המודל הטבעי ביותר שאנו מכירים ולתוכו אנו נולדים, הינו מודל המשפחה.
במודל זה אין חוק שימור אנרגיה (או חוק שימור האהבה). אם אחת, או אב אחד, יכולים לאהוב ילד יחיד, ובה במידה, עשרה ילדים אשר נולדו להם.
לעולם לא תפחת אהבתם של הורים בגלל לידתם של ילדים אחרים, שצריך לחלוק עימם את האהבה.
מודל זה רלוונטי גם לימים אלו, ימי החנוכה. ואמרו רבותינו ""וצריכא דאי אשמעינן נר משום דנר לאחד נר למאה"" (מסכת שבת, דף קכ"ב, עמוד א), ובתרגום מקוצר לעברית מדוברת- נא לאחד, נר למאה.
משמעות ביטוי זה, כי דבר העוזר לאדם מסויים, יכול לעזור ולהועיל גם לאנשים אחרים, בלא שייגרע ממנו דבר. כך הנר; הוא יכול לשתף מאורו בנר נוסף שיפיץ אור אף הוא, וכך לנר נוסף, ועוד ועוד.
לצערנו, מודל זה פחות רלוונטי למי שמבקש להפנות משאבים ולקדם ניהול נושא ניהול ידע בארגונו, כמו גם לקדם כל נושא ארגוני אחר.
משאבי הארגון תמיד מוגבלים: הכסף שניתן להשקיע- לא יכול להיות אינסופי. אם נשקיע בנושא כספים זה, נוכל להשקיע פחות בנושא אחר.
ואפילו אם יש לנו תקציב אינסופי, לעולם משאבי הזמן ועוד יותר, משאבי הניהול שלנו מוגבלים. לעולם הם בחסר אל מול מה שנדרש וכדאי וראוי.
ולכן, בעולם ניהול הידע, אחת החוכמות הגדולות היא לדעת לתעדף. לא להחליט רק איפה כדאי להשקיע משאבים, אלא להחליט איפה כדאי להשקיע משאבים, מתוך הנחה שיש יותר דברים שבהם נדרשת השקעה זו, אל מול האפשרי.
נקדים ונאמר, כי אנו נוהגים לקבל החלטות כאלו באופן יחסי. בוחנים חמישה-שישה נושאים, ובוחרים מתוכם איפה הכי כדאי, נכון להסתכלות נוכחית ועתידית צפויה, להשקיע את משאבי הארגון.
כבכל תחום אחר, אנו פותחים בשלוש שאלות:
האם הנושא עתיר ידע? .. אם לא, גם אם הוא צורך ארגוני- ניהול הידע לא יועיל לא. זהו תנאי סף, שאינו נכנס למשוואת התעדוף.
שתי השאלות הנוספות קשורות לעלות ותועלת. כדי לא לשקוע במחקר מעמיק לגבי עלויות ותועלות, אנו מסתכלים על שני פרמטרים אלו באופן יחסי: באופן יחסי למצב היום (האם התועלת שתצמח לעומת הקיים הינה משמעותית מאד או מדובר בשינוי קטן); ובאופן יחסי אל מול החלופות הנבחנות האחרות: האם העלות והתועלת של חלופה מסוימת הינן גבוהות או נמוכות ביחס לאלו של החלופות האחרות. יחסיות זו מונעת מאיתנו את הצורך בחישוב מדויק, חישוב שיכול היה להיות עתיר משאבים.
אולם , בחינת שלוש שאלות אלו אינה מספקת בתחום, שדורש עדיין הכרה ארגונית, כתחום ניהול הידע, שהינו חדש בהרבה מהארגונים.
מומלץ בתהליך התעדוף לכלול עוד שלוש שאלות, המתאימות לניהול ידע, כמו גם לתחומים "רכים" אחרים, שארגונים מתחילים ליישם, אך עוד לא הוכרו כ"מוכחים" ברמת ההשקעה:
שאלה אחת- קשורה בהיקף הפעילות: בנושאים שטרם הוכחו, מומלץ לכלול כאלו שהיקף ההשקעה נמוך באופן יחסי, וזמן הפרויקט לא עולה על שנה. גם אם נאמר לארגון שהרווחיות הפוטנציאלית גבוהה, יקשה עליו להשקיע, ובצדק, סכום גדול, לנושא שאינו מוכר דיו, ולכן יש לשאוף לנושאים ראשונים, שאינם יקרים מידי או כדולים מידי.
ויש שתי שאלות נוספות אותם אנו שואלים בנושאים שכאלו:
שאלה הקשורה בסיכויי ההצלחה- האם יש לנו מישהו שיוביל את הפעילות, והאם אכן הוא יכול להוביל אותה לחוף מבטחים, לגזירת הסרט?
ושאלה הקשורה בהשפעה של הצלחה, אם תהיה, על המשך פעילויות נוספות בתחום בארגון 0שיווקיות הנושא): האם, במידה ונצליח, ישתכנע הארגון, בזכות פעילות זו, ברצונו להשקיע עוד משאבים בפעילויות נוספות?
סך הכל, תהליך תעדוף שכזה בוחן שישה פרמטרים.
נשמע מסובך, אך מדובר בתהליך פשוט, שאינו עתיר משאבים, המצליח למקד את המאמצים הארגוניים, לאו דווקא במי שדורש, לאו דווקא במי שקולו נשמע ברמה, אלא במה ומי שאנו, כמנהלים מקצועיים, חושבים שנכון.
אבל, בסוף היום, אחרי שמתעדפים, ואחרי שמנהלים את הידע, הידע המשותף עצמו מתנהג כמו הנר. ניתן להפיץ ולשתף אותו ברבים, ונר לאחד (או ידע של אחד), הופך לנר למאה. חג שמח!