אתחיל מהסוף. לא תמיד צריך יועצים. אני כדוגמא, עוסקת בייעוץ בניהול ידע, תחום שבו עוזרים לארגונים לשתף ידע בין עמיתי, להפיץ ידע בתוך הארגון או מחוצה לו, לשמר ידע של מומחים ותיקים ואפילו לפתח ידע חדש.
אף אחד מאלו אינו מדע גרעיני. כל ארגון וארגון עוסק בהם, גם אם לא למד את המקצוע באופן מוסדר.
ניתן להניח כי כל מנהל, וגם הזוטר ביותר, עסק בשיתוף ידע או פיתוח ידע, לפחות פעם אחת בחייו, וסביר להניח שהרבה יותר מכך.
ישבתי אתמול בפגישה במפעל תעשייתי גדול (Low tech במובן החיובי של המילה). ארגון מוביל בתעשיית הבניה, שרק בשנה האחרונה השקיע מעל 500 מליון דולר בשיפור התשתיות והגדלת יכולת הייצור.
הפגישה נסבה סביב ניהול ידע. הוצגו תוצאות של פיילוט, שבו אופיינו ונבנו פתרונות לשיתוף ידע שמטרתם לשפר את השמירה על איכות הסביבה, מתוך שיתוף ידע שכבר קיים אצל מספר עובדים, בקרב כלל העוסקים בתחום, עובדים כספקים, ויתר על כן, הסדרתו כחלק מתהליכי העבודה השוטפים. בין היתר, נבנו Checklists שייצגו ידע זה, שמטרתם להבטיח שכל פעם שמישהו בודק מסנן, הוא יעשה זאת במקצועיות, תוך ניצול עיקרי הידע שנצברו בארגון בהקשר זה.
אחרי שעה של הצגה- מנהל המפעל נע באי נחת על כיסאו. אני מבין, כך אמר, מדוע הכי חשוב בעולם, לעשות את מה שעשיתם. הוא גם הבין למה זה תורם לאיכות הסביבה, באופן ישיר. מה שלא היה ברור- היה למה נדרש להביא יועץ לצורך כך.
והוא צודק. לא כל צורך מצדיק יועץ. לא בניהול ידע ולא בכלל.
מתי כן כדאי להיעזר בכוח אדם חיצוני ולמה?
ראשית, כאשר בעיה מתמשכת לאורך זמן רב, ולמרות שהנושא חשוב, הארגון לא מצליח להביא את עצמו לידי פתרון ושיפור מבפנים. יתכן וחסרים לו הכוחות, יתכן וחסרים לו הכלים- בדרך כלל מדובר בשילוב של שניהם.
יועצים, מטבע היותם חיצוניים, מיטיבים לראות, פעמים רבות, את מה שהארגון לא ראה מבית. אם מהיותם חיצוניים ("אורח לרגע רואה כל פגע"), אם מהפרספקטיבה שהם מביאים עימם (ראו הרבה ארגונים), אם כנובע מהתמחותם הייחודית, ואם- כי אותם דברים, הנאמרים על ידם, נשמעים אחרת, מאשר אם נאמרו בפנים.
הסימן המצביע על כדאיות ההיוועצות ביועץ פשוטה- אם יש לך בעיה, אתה מודע לה, אתה רוצה לשנות (ובאמת רוצה בכך- ולא רק אומר זאת), ואתה לא מצליח לבדך- כדאי להסתייע באחרים.
יש שני הקשרים נוספים בגינן כדאי להיעזר ביועץ חיצוני:
כאשר כל כוח האדם הפנימי עסוק- וראוי שיהיה עסוק, בקידום תחומי הליבה. כולנו, כמה שאנו מוכשרים, זמננו מוגבל, ועוד יותר מוגבל הקשב שאנו יכולים להעניק לקידום נושאים שונים. אז כאשר יש עומס, עדיף שהעובדים הפנימיים ישקיעו את ליבם ומרצם בנושאי הליבה, שם פחות ניתן להיעזר באחרים, ודווקא בנושאים התומכים, כמו ניהול ידע- שם ניתן להעדיף את האדם החיצוני.
אך יש סיבה נוספת, שלא תמיד מכירים. גם אם ניהול, הדרכה, ניהול ידע, אסטרטגיה וטיפול במשאב האנושי אינן מדע גרעיני, בכל זאת עומדות מאחוריהן תפיסות סדורות, ומימושן דורש מיומנויות מוגדרות.
קחו למשל אדם שנדרש לתאר תהליך עבודה קיים, על מנת שכולם ינהגו, החל ממחר בבוקר, באותה הדרך. גם אם הידע שבראשו קיים, רוב האנשים ימצאו את מלאכת ההמשגה, ההסדרה והכתיבה קשות לביצוע.
הרבה מהאנשים, ישקיעו בכך יותר זמן משהתכוונו, והתוצאות תהיינה פחות טובות משציפו. הניסוח לאו דווקא יזרום, ואחרים, לא בטוח יבינו את שהתכוונו להביע.
אפילו כתיבה, שכולנו עוסקים בה, עוד מהיותנו בני שש- היא מקצוע.
מנהל המפעל, כדי להסיר דאגה מליבכם- השתכנע שלולא היה נעזר בגוף חיצוני, לא היה יודע להצביע על הבעיה הממוקדת בעצמו, ובוודאי לא היה יודע לפתור אותה ולהנגיש את הידע באותה רמת בהירות ואותם משאבים.
אותו מנהל מפעל כבר החליט, שנראה שהוא מעוניין להרחיב את הפעילות גם לתחומי אחזקה.
האם ומתי אתם צריכים מחר יועצים? שאלו את עצמכם- האם תפתרו את הבעיה לבד ללא יועץ. שאלו את עצמכם האם תגיעו לאותה רמת פתרון. ושאלו את עצמכם, כמה תצטרכו להשקיע אם תבצעו זאת לבד, וכמה בסיוע יועץ.
לא תמיד כדאי יועץ- אבל אם כן, הסתייעו בהם דווקא במקומות שיותר כדאי.