אנו חיים בימים אלו בשני מישורים
מקבילים. מחד, לבנו עם החיילים, עם משפחותיהם ועם אזרחים שנראה שהם בקו עימות יותר
משמעותי משלנו (הכל כנקרה נמדד לפי כמה שניות יש מרגע האזעקה). מעבר לכך, אנו
דואגים לילדים, להורים, וכן- גם לעצמנו.
ומאידך, ראשנו אומר אחרת. אנו רוצים
להראות לאלו שאינם חפצים ביקרנו כי יש לנו חוסן. אותנו לא ישברו, ואנו נמשיך לעבוד
וליצור, בין האזעקות ובין מבזקי החדשות (שכבר הפכו לרצף אחד ארוך) וסתם כך- בין
הדאגות שמציפות אותנו.
ובימים אלו, חשוב עוד יותר שיהיה לנו
ארגון המאפשר עבודה גמישה. שנוכל לפצל את העבודה, בין אם על ידי עבודה בזמן אחר,
ובין אם עבודה במקום אחר, ובכל זאת נוכל להתקדם ולקדם, ללא הפסד לארגון. ופיצול
היא לא הדרך היחידה לגמישות.
נכון, שיש מקרים בהם ארגון גמיש הוא לא
חלופה. במפעל ייצור לא ניתן לייצר מהבית; בארגון בטחוני בו מטבע הדברים המידע
מסווג, גם לא ניתן לפעול מחוץ לגבולות הפיזיים של הארגון.
אך רובנו חיים בארגונים אחרים. בארגונים
בהם הטכנולוגיה בהחלט מאפשרת.
השלב הראשון במעבר לניהול ארגון גמיש
הינו גמישות מחשבתית. על ההנהלה להיות פתוחה לרעיון; על ההנהלה לא לחשוש מהשינוי;
על ההנהלה לתת אמון בעובדים ולקוות לזכות באמון העובדים חזרה, בלקיחת זכות זו
ומימושה באופן אמין וראוי.
אולי יקל הדבר אם המנהלים אכן יבינו
היתרונות הכרוכים בדבר, ולא רק בשעה בה רועמים הטנקים. ארגון גמיש הוא ארגון בהן
אמהות יכולות להשקיע יותר בעבודתן, ופחות על חשבון ילדיהן. ארגון גמיש הוא ארגון
שמאפשר ליותר אבות להכיר את ילדיהם גם בשעות שהשמש טרם שקעה, ולא להרגיש חוסר
נוחות בצאתם מהעבודה. ארגון גמיש הוא ארגון שלא רק מאפשר לעובדים, אם כי גם מאפשר
לעצמו. יותר קל בארגון שכזה לדרוש יותר מהעובדים כאשר יש לחץ בפעילות, כי המחיר
שהם משלמים הינו פחות גבוה.
עבדתי פעם בארגון שבו המנהלת עמדה
במסדרון כל יום לאחר השעה חמש, ולאנשים לא היה נעים לעזוב; עבדתי פעם בחברת היי-טק
בו מי שעזב לפני שבע בערב נחשב כ"לא משקיען". אי בגמישות בחברה זו עבדה
רק בכיוון אחד, כי להגיע באחת עשרה בבוקר, או לצאת להפסקות צהרים ארוכות נחשב כדבר
סביר והגיוני.
מעבר לגמישות המחשבתית, נדרשת גמישות
תשתיתית. גמישות שתאפשר לאנשים להגיע למסמכים, לנתונים ולאנשים אחרים בכל שעה ומכל
מקום.
לכאורה, בעידן המחשבים הניידים, ועם
התפתחות הטלפונים הסלולאריים, אין כאן כלל בעיה.
אלא, שלא מספיק שתהיה טכנולוגיה תומכת.
כולם יכולים לעבוד על מחשבים, ואפילו נייחים המחוברים לאותה רשת מחשובית, ועדיין
שכל אחד יהיה לבד.
כאן כמובן נכנסים לתמונה כלי ושיטות
שיתוף המסמכים, בין אם בתכנון נבון של ספריות רשתיות משותפות, שהמידע מסונכרן מולם
בהתחברות לרשת, בין אם בהחלטה על מדיניות שיתוף דרך פורטלים ואתרים מקצועיים ובין
אם בשיתוף מסמכים או אפילו עבודה משותפת עליהם בכלי מדיה חברתית דוגמת Jive ו- Yammer.
יש צורך בתכנון שקובע לא רק שיש לשתף,
אלא איך לשתף, בכדי להבטיח שהמידע המשותף לא יטבע באוקיינוס של מסמכים. כיום, כלי
החיפוש בארגונים אינם חזקים דיים כדי לאפשר לנו להיות מפונקים, לזרוק הכל למאגר
משותף, ולקוות, שאכן יהיה שיתוף אפקטיבי ונגיע לכל מה שראוי וכדאי.
ארגונים רבים דילגו על שלב הגמישות
המחשבתית, ואפשרו רק גמישות תשתיתית;
ארגונים רבים לא משכילים להבין עד כמה חשוב
להסדיר את ארגון המסמכים והשיתוף כדי שאכן ירוויחו מהשיתוף.
בשם השיתוף הכריזה מנכ"לית Yahoo, Marissa Mayer בשנת 2013 על ביטול
אפשרות העבודה מהבית (להלן- http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-yahoo-no-work-from-home-memo-which-extends-beyond-remote-workers/ ).
"אנחנו צריכים להיות חברה אחת",
כך אמרה, וחברה אחת מתחילה מעבודה במקום משותף.
אז נכון שצריך לאזן. לא להיות גמיש עד
בלי די, אך מאידך, אולי כן לאפשר, כי גמישות אינה שם נרדף לכאוס; ותוך כדי הגמישות,
להבטיח את המשך השיתוף, כפי שהסברנו לעיל.
אחרת, כפי הנראה, ייצא שכרנו בהפסדנו.
הלוואי והיה קל כל כך גם בענייני מלחמה.