כולנו מקבלים החלטות. כל יום; כל שעה. יתכן שאפילו בקצב גבוה יותר. אנו מקבלים החלטות הקשורות בנו עצמנו, במשפחתנו, ובאופן טבעי,גם לא מעט החלטות הקשורות בעבודה.
לא תמיד היה הדבר כך. לפני 50 שנה ויותר, עיקר ההחלטות, ובוודאי עיקר ההחלטות בעלות משמעות עסקית או מקצועית, התקבלו בידי קבוצה קטנה של מנהלים בכל עסק.רוב העובדים נדרשו מידי יום, שעה אחרי שעה- ליישם.
אך היום אנחנו בעידן של ידע. העובדים שלנו הם עובדי ידע. הם מקבלים החלטות כל הזמן, והם מסתמכים על הידע שלהם בעת קבלת החלטות אלו. אם פעם, הם בקושי קיבלו החלטות, וההחלטות היו פחות משמעותיות, הרי שכיום, הם מקבלים הרבה החלטות, והשלכות החלטות אלו, פעמים רבות, לא קטנה, מההשלכות של ההחלטות שלנו אנו, המנהלים אותם.
אותנו כמנהלים צריכה להטריד השאלה: איך אנחנו המנהלים, מבטיחים שההחלטות שתתקבלנה, תהיינה הנכונות ביותר. חשוב לנו שתהליך קבלת ההחלטות יהיה טוב יותר; חשוב לנו שההחלטות שתתקבלנה, תהיינה טובות יותר.
אני מבקשת להפריד בדבריי לשני אבי טיפוס של החלטות: החלטות חד פעמיות- עיסוק בסוגיות שהארגון אינו נתקל בהם לפרקים, וכל התמודדות היא התמודדות שונה וחדשה. למשל- ארגון החווה קשיים כלכליים רבים, ומקבל הצעת רכישה. האם להיעתר לה? באילו תנאים?
ולעומת אלו, ישנן החלטות, הקשורות בליבת העבודה בארגון, וחוזרות על עצמן באופן תדיר, כאשר כל פעם הפרטים משתנים. לדוגמא, חברה שמנוע הצמיחה העיקרי שלה נובע ממיזוגים ורכישות, וכל פעם היא ניצבת מחדש בפני השאלה הבסיסית, האם כדאי לרכוש את החברה הניצבת בפניה (ולא- זה לא רק עניין של מחיר).
את הסוג הראשון של הסוגיות אעזוב לעת עתה. לא כי הן לא חשובות- אדון בהם בפוסט נפרד.
כאן אני מבקשת לפתוח צוהר למתודולוגיה המסייעת למנהל להנחיל לעובדיו קבלת החלטות טובה יותר, כאשר בפניו סוגיות חוזרות.
פעם, יכולנו להכין לעובד שכזה תהליך עבודה. מעין תרשים זרימה הכולל שאלות, שבהתאם למענה על השאלות, יוכל לקבל החלטה. אלא, שהחיים נהיו מורכבים יותר. כאשר במרכז גמילה ניצבת בפני העובדת הסוציאלית האחראית דגימה של מטופל המלמדת שצרך סמים, למרות המדיניות הנוקשה נגד, היא תשאל את עצמה: האם נכון להעזיבו מהתוכנית? האם להשאירו? באילו תנאים?
התייחסות בנוהל אחיד לכולם אולי אפשרית לפעמים, אך בוודאי אינה בהכרח מיטיבה עם ההחלטה.
עלינו לסמוך על העו"סית, שתפעיל את שיקול דעתה ותקבל את ההחלטה המתאימה כאן. אך היינו רוצים לתחם את מרחב הגמישות, תוך עשיית שימוש בידע הארגוני הקיים.
היינו רוצים להבנות את שיקול הדעת.
השלב הראשון בפעילות שכזו הוא להבנות את סוג המידע הנדרש להחלטה.
נייצר תבנית- מעין שלד של מסמך הכולל המלצה לדרך קבלת החלטה. המסמך יכלול ראשי פרקים ופרטים שיכולים לסייע להוביל להחלטה.
תבנית שכזו, לדוגמא, עבור התלבטות בין מספר חלופות קבועות, תכלול:
- מהות ההחלטה
- 2-4 חלופות הפעולה העיקריות
- אופי המחיר שישולם אם תתקבל החלטה לא מיטבית (עד כמה משמעי לשגות)
- נתונים עיקריים שיש לאסוף
- קריטריונים מרכזיים שישמשו לסוג כזה של החלטה.
מדובר בתבנית עקרונית, שכבר בעלת ערך בפני עצמה, אך כדי לשפר עוד יותר את תהליך קבלת ההחלטה ותוצאותיה, לא נסתפק בתבנית בלבד.
השלב השני יהיה להכין רשימת סוגיות הקשורות לתפקיד הנדון בהן יש החלטות בעלות אופי חוזר, המשתנות בהתאם למקרה.
לכל סוגיה שכזו נמלא את התבנית: נסביר את ההחלטה (למשל- למה לאחר רכישת חברה כושלת יש לתת את הדעת לכמה סוגי פעולה שונים); נציין את החלופות (במקרה לעיל יתכן והחלופות תהיינה הבראת החברה, מכירת הנכסים בנפרד, או נטילת הנכסים וצמצום יתר המרכיבים); נסביר את מחיר הטעות (במקרה זה מחיר פשוט- אי הצדקת המהלך הכספי של הרכישה, ואפילו סיכון בהפסד כספי ליתר החברה); נפרט נתונים עיקריים שיש לאסוף (מרכיבים בסינרגיה, מחיר שוק, ניתוח פיננסי של החברה וסיכויי הבראה); ונציין את הקריטריונים המרכזיים שיש לקחת בחשבון כאשר שוקלים את ההחלטה (רמת סיכון לחברה כולה; רווח כספי אפשרי; תדמית ציבורית; תחושות העובדים וכו').
תהליך כזה של בניית תבניות ומילוין נעשה בשיתוף כתהליך שיתוף ידע (חלקו ידע גלוי בארגון, וחלקו ידע סמוי).
העמדת תבניות שכאלו לרשות העובדים בפירוש אינה מחליפה את שיקול דעתם. היא מסייעת להם לממשה. היא מסייעת לארגון למצות את הידע שכבר קיים בקרב העובדים הוותיקים ו/או המומחים ולהעמידו לרשות הכלל, והיא מאפשרת לעובדים לא רק להיטיב את ההחלטה, אם כי גם לייעל את תהליך קבלתה.
היא מסייעת לארגון לקבל החלטות טוב(ות) יותר.