מחזור 14 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 29/10/2008

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

תחרות מצטייני המחשוב IT AWARDS יוצאת לדרך זו השנה השישית ברציפות.

לפרטים על הגשת מועמדות לקטגוריית פורטלים/ניהול ידע או לכל קטגוריה אחרת לחצו כאן. 

טקס ההכתרה יהיה במוצ"ש, 13/12/2008, במרכז הכנסים אווניו בקריית שדה התעופה.

כבכל שנה, מגזין KMWORLD פירסם את רשימת 100 החברות המשפיעות בתחום ניהול הידע.

לרשימת החברות לחצו כאן.

הספר Collaboration2.0 הנו ספר חדש, שיצא בשנת 2008 ונכתב ע"י שני אנשים שונים מאד, העוסקים שניהם בתחום ה- Collaboration: David Coleman, איש טכנולוגיה הבקי בכל מוצרי ה- Collaboration, יכולותיהם ומגמותיהם, ספק אם יש מומחים גדולים ממנו בעולם; ו- Stewart Levine, איש ייעוץ ארגוני שהתמחה בקידום הגעה להחלטות דרך הסכמים מוכווני תוצאות. השורה התחתונה לא מוצלחת דיה לטעמי. אמנם, כל מי שרוצה להבין את העולם הטכנולוגי של ה- Collaboration, אין כנראה מקור טוב כספר זה ללמוד ממנו. למדתי רבות גם בתחום ה"רך" של הגעה להסכמה ולשיתוף פעולה בארגונים. ועם זאת, שלושה דברים הפריעו לי בספר:
הראשון, הדבק בין הפרקים הכתובים בידי Coleman לבין אלו הכתובים ע"י Stewart רופף לטעמי. השינוי חד;
השני, כאיש ניהול ידע, הפרקים של Coleman טכניים למדי. כדי להוכיח את טענותיו, מביא Coleman  אוסף, שנראה לעיתים אינסופי, של מוצרים וחברות, עם פרטים טכניים של רכישות בין החברות, ויכולות ספציפיות בתת תחומים שונים. הכוונה טובה, אך התוצר, לעיתים מלאה;
ושלישית, הפרקים של Stewart היו מחכימים ביותר, אך לא ברור לי, למרות טענת המחבר, כיצד ניתן ונכון ליישמם דווקא בסביבת ה- 2.0 אני יודעת שאשקול שימוש ברעיונות המוצעים, אך בעיקר בסביבת ה- 1.0 ולא ב- 2.0
ובכל זאת, מדובר בדעה אישית. יתכן ולא התחברתי, ואשמתי היא שכך. בכל מקרה, בסיכום זה לוקטו הדברים העיקריים, שאותם כדאי וראוי להכיר וחלקם אף ליישם.
מבנה הספר- על פי מודל ניהול הידע הקלאסי טכנולוגיה-תרבות-תהליך, כדלהלן:

מסקנה שלי: שיתופיות דור 2.0 לא תחליף את השיתופיות הקיימת. לפחות לא בקרוב. היא תתווסף אליה.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

שיתופיות דור 1, החלה בסוף המאה העשרים והיא עדיין השלטת ברוב הארגונים. לפניה דיברו רק על תוכן (Content is the King). שיתופיות דור 1 מתרכזת בשיתופיות חזקה, תוך צוותים וקבוצות מוגדרות. עדיין, מרכז השיתוף הנו התוכן עצמו, סביבו נעשה השיתוף. שיתופיות דור ראשון מתאפיינת ב:

 o מידע סטטי; תכנים במרכז.
 o הודעות מועברות בעיקר דרך MAIL.
 o תכנים מיוצרים וערוכים בהתאם למדיניות ארגונית.
 o קשר א-סינכרוני (מיילים).
 o גוף מערכות המידע (IT) מכתיב את הטכנולוגיה.
 o אנשים מגיעים למידע דרך חיפוש (Search).
 o ממשקים תלויי טרנזקציות מוגדרות.
 o טקסונומיה ארגונית.
 o יישום שיתופיות אחיד ומשותף לכולם.

שיתופיות דור 1 הנה הבסיס המרכזי לניהול ידע סטנדרטי (מ.ל.).

שיתופיות דור 2 נעה סביב האנשים. במקום לדבר על קבוצות סגורות, אנו מדברים על רשתות (בעלות קשרים חלשים). השיתופיות הזו נבנית מקלות השימוש, אך עם זאת, מצורך חזק מאד של האנשים, היות והכלכלה והארגונים הופכים להיות מבוססי ידע. בניגוד לשיתופיות דור 1, שיתופיות דור 2 מתאפיינת ב:

 o מידע דינאמי; האינטראקציה במרכז.
 o הודעות נמשכות בעיקר דרך RSS.
 o תכנים מיוצרים וערוכים באופן חופשי ביותר (WIKI's, בלוגים וכו').
 o קשר סינכרוני (Instant Messaging, SMS).
 o אנשים בוחרים טכנולוגיות באופן עצמאי או מחלקתי, לעיתים רבות כלל ללא מעורבות גוף מערכות המידע (IT).
 o אנשים מגיעים למידע דרך מנויים (Subscription).
 o ממשקים תלויי קשרים.
 o פולקסונומיה- תגיות אישיות.
 o פתרונות שיתופיות מותאמים, אישית או נישתית.

 ישנן מספר טכנולוגיות שיתופיות חדשות המהוות קפיצת מדרגה ל- WEB2.0 ובכל זאת אינם שייכות לתחום הסמנטי (עיקרו של ה- WEB3.0 שהוא השלב הבא).
עם אלו ניתן למנות:

 א. עולמות וירטואליים.
 ב. טכנולוגיות תלת מימד.

כל אלו מחזקות את יכולת השיתופיות מאד, ורלוונטיות לא רק למשחקים וסימולציות אלא גם ליישומים עסקיים ויומיומיים. חשיבותם לשיתוף גדולה שכן הם מאפשרים להגביר את חוויית הקשר בין האנשים הלוקחים בה חלק, ומאפשרים תקשורת שאינה רק טקסטואלית. בדרך זו, הם נותנים מענה לפן חשוב הבונה את האמון, שנסדק בקהילות וירטואליות בסיסיות, שלא התכנסו גם במפגשי פנים אל פנים.

מגמות חדשות, שאנו מתחילים לראות ונמשיך לראות בשנים הקרובות, כוללות:

 1. מיזוג של מוצרי שיתופיות בתחום ה- Audio, Video, Data, Conferencing.
 2. יישומי נוכחות- בכל מקום.
 3. מיזוג של כלים סינכרוניים וא-סינכרוניים (כולל WIKI-ים ובלוגים ככלי א-סינכרוני מתפתח)
 4. סטנדרטיזציה של מוצרים בתחום השיתופיות בתוך הארגון (במקום איים של הרבה מוצרים).
 5. שילוב תוכנות שיתופיות כרכיב תשתיתי בכל תוכנה. דוגמא שכבר ניתן לראות היום- תוכנת נוכחות.
 6. ייצוב וליכוד של שוק הספקים בתחום (Consolidation). כיום בצד הגדולים יש עדיין מאות שחקני נישה, אך אלו ילכו ויתמעטו לכדי 6-8 ספקים מרכזיים.
 7. התפתחות לכיוונים נישתיים ורטיקאליים (למשל פתרונות ייעודיים לשוק הביטוח והפיננסים, לממשלה וכו'), או תהליכים ארגוניים מרכזיים. התהליכים העיקריים בהם מדובר: שיווק ומכירות, שירות לקוחות, מו"פ, ניהול קשרים ורשתות עם מקבילים, הדרכה ותהליכי קבלת החלטות.
 8. שינוי ערוצי המכירה. מכירה כשירות (SaaS), קד פתוח ועוד.
 9. שינוי בקהל הרוכשים. מעבר ממכירה ללקוחות מקדימים וחדשנים, למכירה ל"התחלתו של הרוב". לקוחות לאו פחות לוקחים סיכונים, פחות טכנולוגים ויותר מחפשים פתרונות עסקיים לבעיות מוגדרות (למשל- לטובת Self Service).
 10. שיתופיות על מכשירים ניידים: בעיקר על מחשבי כף היד והסלולאריים.
 
מעבר לכך, ראוי כמובן להתייחס ל- WEB3.0 ול- WEB2.0. אם נסתכל על שני הצירים של הידע והרשתות החברתיות, הרי ש:
WEB1.0 מתמקד בתכנים ובידע הסטטי;
WEB2.0 פיתח את הרשתות החברתיות והקשרים האנושיים;
WEB3.0 יפתח, על בסיס אלו, שוב את ציר הידע, על בסיס הוספת ההקשרים של התכנים והקשרים ביניהם;
WEB4.0 יפתח את האינטליגנציה המתקבלת מהשילוב האנושי, התוכני וההקשרי. נקרא: ubiquitous- בעל היכולת להימצא בכל זמן ובכל מקום.
נחכה ונראה.

תקשורת עוסקת בהעברת מסרים. אך לכל מסר ישנם גם מוסר ומקבל ואלו מושפעים כל אחד בכתיבת המסר או קריאתו ממספר פרמטרים (אלו הפעלים הלרוונטיים בעידן ה- 2.0):
הכותב מושפע מ- תחושות, תצפיות, אופי, תפוקה רצויה, רעשים ומצב רוח.
הקורא משופע מ- אינטרפטציות, סגנון תקשורת, רעשים, סגנון השפעה, מתח ואופי טיפול בקונפליקטים.

חשיבות התקשורת הנכונה בעידן ה- WEB2.0 נובעת מהיות המסר מועבר דרך ערוץ שטוח יחסית (ללא מפגש אנושי, ללא קול). חשיבות התקשורת כה גדולה, כי ללא אמון, אין שיתופיות.

כדי לייצר את האמון הנדרש לשיתופיות, יש להקפיד בתקשורת על התגברות על מספר מכשולים:

 1. היעדר הסכמות על שיטת עבודה ונורמות עבודה משותפות.
 2. סגנונות אישיותיים נפרדים.
 3. תפיסות עמדות שונות.
 4. אינטרפטציות שונות; שפה שונה.
 5. תחושות שונות.
 6. צרכים שונים; פוקות רצויות שונות.
 7. תרבויות שונות.
 8. מינים שונים.
 9. דחיפות.
 10. סיכונים.

כדי לטפל בקונפליקט שכבר נוצר על רקע תקשרת לקויה יש לפעול בשלושה שלבים:
 א. לפרוק את המתח.
 ב. לנהל את התחושות.
 ג. לנהל משא ומתן המייצר מחדש את השיתופיות.

ישנן חמש רמות על פיהן בוחנים הטמעת תפיסות וטכנולוגיות בכלל, והטמעת שיתופיות בפרט:
 1. שיתופיות מסורתית: טלפונים, מיילים, פקסים, מפגשי פנים אל פנים.
 2. איי שיתופיות- פתרון לבעיות ממוקדות: Audio/Video Conferencing, אתרי צוות, Instant Messaging.
 3. שיתופיות משגשגת: מספר כלי שיתופיות בשימוש; שמוש בכלים מתקדמים יותר.
 4. סטמדרטיזציה והאחדה: מעבר לשימוש בכלים (יותר מאחד) משופים ובמדיניות מוכוונת.
 5. סביבה כוללת שיתופית: כל הכלים עובדים לפי המדיניות; ישנה אינטגרציה גם עם הסלולאר; שולחן עבודה מקצועי טממשק WEB-י לכלל העובדים.

רוב הארגונים נמצאים ברמה 2, לכל היותר 3.
כדי להעלות ארגון ברמות השיתופיות לכיוון ה- 200 המלא, ממליצים כותבי הספר להשתמש במתודולוגיה בת 10 הצעדים להלן:

 1. הערכת מצב קיים, וכנולוגית, תפיסתית ותרבותית.
 2. זיהוי מקומות (תהליכים) בארגון בהם השיתופיות חשובה ויכולה לייצר מינוף משמעותי. בדרך כלל מדובר בקבוצות דוגמת שיווק ומכירות, שירות לקוחות, מו"פ (פיתוח מוצרים חדשים), רשתות וקשרים חיצוניים, הדרכה, קבלת החלטות וניהול סיכונים.
 3. בניית חזון שיתופיות.
 4. בניית Business Case לשיתופיות בארגון (או לפחות בתהליכים ממוקדים- סעיף ב לעיל).
 5. זיהוי בעל חסות מחברי ההנהלה שיוכל לקדם את הנושא ולהבטיח מימושו הלכה למעשה.
 6. פיתוח אסטרטגיה לשיתופיות (כולל גם תהליכי עבודה, מדיניות הרשאות ותשתית טכנולוגית).
 7. בחירת טכנולוגיה מממשת.
 8. ביצוע פיילוט.
 9. השקה ארגונית, לרבות הדרכה ותהליכי הטמעה.
 10. מדידה ודיווח.

 מספר טיפים להצלחה:
 • להתחיל ביישום הכלי היכן שקיימת הזדמנות ברורה להשגת  ROI (החזר השקעה).
 • שילוב בתהליכי עבודה קריטיים.
 • אינטגרציה חלקה עם הכלים ותהלהיכים הקיימים במקומות בהם מיושם.
 • לאסוף Best Practices בתהליך.
 • למצוא מנהל שיקדם את השימוש (בעל יכולת להכיר ולתגמל אחרים).
 • לנהל את השינוי.
 • להבטיח מודל הרשאות הולם לארגון.

כדי להבין איך לפתח תרבות המעודדת שיתפיות יש להקדים ולהבין מהי תרבות ארגונית. זו כוללת:

 • הדרך בה העבודה מאורגנת ומופעלת.
 • כיצד סמכות מופעלת ומבוזרת.
 • כיצד אנשים בפועל ובתפיסתם מתוגמלים, מאורגנים ומנוהלים.
 • ערכים ותפיסות עבודה של הצוותים.
 • רמת הפורמליות, הסטנדרטיות והשליטה דרך המערכות.
 • החשיבות המוקנית לתכנון, ניתוח, לוגיקה; החשיבות המוקנית להוגנות.
 • רמת חדשנות; רמת סיכונים; מקומו של הפרט וגבולותיו.
 • חוקים וציפיות מהעובדים (ביחסי עבודה, קוד לבוש וכל נושא אחר).
 • חשיבות הנהלים, התקנים ועבודה לפי ביצועים ותוצאות, לצוות או לפרט.
 סיכומו של דבר- התרבות הנה אוסף הקשרים, בנושאים שהוזכרו לעיל.

יצירת התרבות וטיפוחה , מבוצעים על פי Levine (אחד משני כותבי הספר, המתמחה בתפיסה המוצעת להלן) בסיסה ביצירת הסכם מקדים של השותפים. השיתופיות מושגת דרך הסכמים מוכווני תוצאות (Agreement for Results).
תפיסת ההסכמים מוכווני תוצאות מתוארת בהמשך, וכדי לקיימה חשוב להבין את עקרונות החשיבה לפתרונות (Resolutionary Thinking). להלן העקרונות תחת ראיית השיתופיות:

 1. שפע- אמונה שיש סיבה וכדאיות לשיתופיות.
 2. חשיבות ליצירת וטיפוח שיתופיות יעילה.
 3. יצירתיות. התייחסות לכל קונפליקט כהזדמנות ועידוד היצירתיות כאמצעי לפתרון.
 4. עידוד ההגעה להסכמים ופתרונות.
 5. פתיחות. התייחסות לפתיחות כדבר חיובי.
 6. עידוד שיתופיות ארוכת טווח. עידוד שיופיו על תחרות (WIN-WIN).
 7. שילוב של רציונאל (לוגיקה), תחושות ואינטואיציה יחדיו לפתרון בעיות.
 8. עידוד חשיפת וגילוי מידע; עידוד חשיפת וגילוי תחושות.
 9. למידה. הבנה שגם לאחרים יש מה לתרום ושהשילוב ילמד אותנו לפעול טוב יותר.
 10. קבלת אחריות.

חשיבותה של עבודת הצוות גבוהה. יתרונותיה כוללים:

 • הגברת מחוייבות הפרט (ולא להיפך כפי שהיה ניתן לצפות!).
 • שיפור האיכות, היעילות, היצירתיות והחדשנות של התוצרים.
 • הגברת רמת השביעות מהעבודה.
 • אמון ותקשורת מתקדמים.

צוותים אופטימליים הנם בין 4-12 איש. בקבוצה גדולה יותר קשה לתפקד כצוות באופן אמיתי.
מאפייני צוות:

 • מטרות ותגמול משותפים.
 • יכולת קבלת החלטות.

יצירת צוות אפקטיבי מתאפשרת כאשר יש:
הגדרת-
 1. כוונות וחזון.
 2. תפקידים.
 3. הבטחות- מה יעשו חברי הצוות.
 4. זמן בו צופים התקדמות; מהו הערך שעבורו כדאית השקעת זמן זו.
 5. מדדים לשביעות רצון.
 6. חששות; דברים שיש לקחת בחשבון; פחדים.
 7. הסכמה להתאמה מחודשת של המטרות ושיטות העבודה במידה ויש צורך.
 8. משמעויות של אי עבודה (כדי להבין עד כמה חשובה העבודה בצוות).
 9. דרך לפתרון קונפליקטים.
 10. הסכמה לפעילות משותפת.

כל פעילות של שיתופיות מבוססת בחלקה על הסכם בשפה גלויה
וברורה (explicit) וחלקה האחר, הסכם של הסמוי- המשתמע (implicit) מן ההסכם, לפי הבנת השותפים.
כדי לקיים הסכמים שמוכווני תוצאות ממליץ Levine להבין את העקרונות הבאים:

 1. יסודה של כל עבודה איכותית ומספקת אישית ומקצועית, מקורה בשיתופיות יעילה. ככל שהשיתופיות מבוטאת באופן יותר אלגנטי, כך ייטבו התוצאות.
 2. החברה עובדת ושוכנת בתוך ים של הסכמים.
 3. רוב האנשים מעולם לא למדו מהם מרכיביו של הסכם יעיל.
 4. הסכמים ברורים מעצימים. הם מביעים חזון משותף ודרך המאפשרת להגיע לתוצאות.
 5. הסכמים ברורים משפרים את הסיכוי לשביעות רצון. הם מעמידים את התנאים ליצירת לקוחות מרוצים, עמיתים, ספקים וחברים הנוהגים כמשפחה.
 6. התנסות מאפשרת ליצור בסיס להסכמים טובים יותר.
 7. שיתופיות והסכמים מוכווני תוצאות הנם פשוטים, למרות שאינם תמיד קלים למימוש. הם מחייבים חשיבה בהירה לפני שעוברים לפעולה (עבודת הצוות עצמה) ומחוייבות לעבור דרך נקודות קשות, גם לאחר שמתחילים.
 8. לא משנה עד כמה נתכנן וננסח הסכם טוב- תמיד יהיו נושאים לא מכוסים ותמיד יצופו קונפליקטים ופערים שיש להיערך לפתרונם בזמן אמת.
 9. התמוטטויות אינן סיבה לאזעקה. יש להתייחס אליהן כאל הזדמנות ליצירתיות.
 10. פתרון בעיות מוביל להסכמים חדשים.

מרכיבי הסכם מוכוון תוצאות הנם אותם המרכיבים המתוארים לעיל בעבודת צוות אפקטיבית. להלן דגשים לכל סעיף (בניגוד לחוזים שמטרתם להגן על הלקוח):

 1. כוונות וחזון: תפוקה רצויה.
 2. תפקידים: לקיחת אחריות.
 3. הבטחות: קבלת מחוייבות.
 4. זמן וערך: החזר הגון ובזמן ראוי.
 5. מדדים לשביעות רצון: אל מול היעדים.
 6. התייחסות לחששות: אמפתיה והבנה.
 7. התאמה מחודשת: התמודדות עם שינויים ועם הלא ידוע.
 8. משמעויות: תזכורת להבטחות.
 9. פתרון קונפליקטים: חסרה למסלול.
 10. ההסכמה: אמון, אמון, אמון.

יש להכיר בכך, שלא משנה עד כמה נתכנן את ההסכם, תמיד ייתכנו קונפליקטים. פתרון קונפליקטים הנו חלק מניהול פרוייקט, חלק מניהול צוות וחלק מניהול שיתופיות.
פתרון קונפליקטים כולל מספר שלבים המתייחסים לשלוש רמות על:

         - שיח על העובדות.
         - שיח על התחושות.
         - שיח על העתיד.

תהליך פתרון הקונפליקטים כולל את השלבים הבאים:

   0. התייחסות נכונה לקונפליקט/הסכם כהזדמנות ולא כאל משבר (תנאי מקדים).
   1. סיפור הסיפור- כל אחד בתורו מספר את כל הסיפור מנקודת מבטו ללא התערבות האחרים. האחרים, מקשיבים.
   2.  חזון מוקדם של הפתרון. תוך כדי ההקשבה, על השותפים לנסות ולחשוב על פתרון שמכבד את כל הצדדים המעורבים בדרך.
   3. שחרור. כל אחד משלים את הסיפור. עיקרו של השלב הזה הנו עיסוק ברגשות והאפשרות של כל אחד לתאר את כל הרגשות שבליבו. רק לאחר מכן יתאפשר שחרור מהעבר כדי לחשוב על ההמשך- העתיד.
   4. הגדרה חזון מחודשת של ההסכם. הצעה כללית לכיוון פתרון שיגדיר את אופן ההתנהלות העתידי.
   5. ההסכם בפועל- הגדרת פרטי ההסכם הכולל את כל השלבים כפי שתוארו בפרקים הקודמים (חזון, בעלי תפקידי, הבטחות וכו').
   6. פתרון בפועל ועבודת צוות מחודשת.

בחלק זה של המודל נדון בהרחבה בטיפ בנושא "שימוש בלקחים ותובנות".
ואולם, המודל שאנו מציעים מתייחס לשתי רמות שונות של שימוש בלקחים משני היבטים: דחיפה ומשיכה.
בכל הנוגע למשיכה, הרי שציינו כי בשלב ניהול הלקחים עלינו להניח תשתית שתאפשר ביתר קלות את השימוש במאגר, ובמיוחד הדגשנו את השימוש במילות מפתח וקביעת המאפיינים.
באשר למשיכה, הרי שהדגש המרכזי הוא על שילוב השימוש במאגר בתוך תהליכי העבודה.
הכוונה הנה לאיתור תהליך עבודה ליבתי המחייב מעורבות ניהולית (למשל: תכנון פרויקט על ידי מנהל פרויקט ואישורו על ידי מנהל ממונה, תכנון אשראי ללקוח ואישורו על ידי הגורם העסקי הממונה, תכנון ניסוי מעבדה ואישורו על ידי מנהל ממונה וכו'), ולשלב את המאגר בתוך תהליך העבודה עצמו.
דרך טובה לעשות זאת הנה לייצר התאמה בין המאגר עצמו, הווה אומר, הקטגוריות ותתי הקטגוריות בו לבין תהליך העבודה.
כך למשל, בהנחה שניהול פרויקטים כולל את השלבים הבאים: ייזום, תכנון, אפיון, הקמה והטמעה, הרי שנדאג כי נושאים אלו יהיו הקטגוריות הראשיות במאגר המיועד למנהלי פרויקטים, ונתאים להם תתי קטגוריות.
השלב הבא הנו לשלב כל אחת מהקטגוריות בשלבי ניהול הפרויקט, כך שעל מנהל הפרויקט לכלול התייחסות למספר לקחים מהמאגר בכל נושא. ההתייחסות תכלול אזכור של הלקח מהמאגר וכיצד הוא משפיע על תכנון הפרויקט. למשל: בהנחה כי במאגר קיים לקח לפיו "בפרויקטים המבוצעים במהלך חודשי הקיץ יש לקחת בחשבון תוספת של שבועיים ללו"ז", על מנהל הפרויקט לציין, תחת ההנחה כי קרא לקח זה, כי "התווספו שבועיים ללו"ז מאחר והפרויקט יתבצע בחודשי הקיץ".
ללא התייחסות ללקחים עצמם לא יתקבל אישור לביצוע הפרויקט, ממש כאילו תוכנן בלו"ז או תקציב שאינם סבירים.
סביר להניח כי השורה האחרונה מייצרת אצל חלקנו תחושת חוסר נוחות עם קריאתה, שכן במבט ראשון דומה כי היא מסרבלת ומעכבת את הפעילות השוטפת, שגם כך לעולם אין די זמן לבצעה.
ואולם, אנו סבורים כי מה שנדמה במבט ראשון כסרבול הוא שיאפשר את שיפור הביצועים: ראשית, הוא מבטיח תכנון נכון על סמך ניסיון העבר, עם התייחסות נקודתית למאפיינים של הפרויקט. שנית, הוא מאפשר לקצר את תהליכי האישור, שכן הגורם הניהולי שאמור לאשר את הפרויקט גם כך אפשר כי ידרוש להכניס בו תיקונים, על סמך ניסיונו. במצב המוצע, התיקונים הללו ייכללו מראש בהצעה, ולא רק על סמך ניסיונו של המנהל המאשר (שגם הוא, לא תמיד זוכר את כל מה שצריך להתייחס אליו, בהיותו קצר בזמן), אלא גם על סמך ניסיונם של מנהלים ועובדים מנוסים אחרים.

לסיכום הדיון במודל המוצע, הרי שהצגנו לעיל מודל המתייחס למחזור החיים של הלקח: יצירתו, ניהולו והשימוש בו.
הדגשים המיוחדים שהובאו לעיל נועדו לייצר תהליך שהוא פרואקטיבי ומאפשר מצד אחד לארגון לייצר למידה ומצד שני למשתמשים לצרוך אותה ולהשתמש בה ברגעי האמת.
יתרון משמעותי ביישום תהליך מסוג זה הוא הנראות. כפי שציינו בטיפ בנושא "הפקת לקחים – מאיפה מתחילים", המודל מאפשר בסופו מוצר פיזי בדמות מאגר לקחים ותובנות, שהשימוש בו הופך לשגרתי ומאפשר ליישם את עקרונות הארגון הלומד והופך לנכס ארגוני ובפועל, למאגר הידע החשוב ביותר בארגון.

החידוש פה הוא בכך שצבא ארה"ב יצא במהלך שכזה: ריכז את אותם העקרונות, שם אותם "על הנייר",  סיפק רציונל לכל עקרון והמליץ על דרכים ליישום.

נחזור לצבא ארה"ב, למאמר ולעקרונות האמורים בו.
אסטרטגיה צבאית ומבצעית תלויה בקבלת החלטות עקבית ומהירה בכל היחידות בארגון. חוסר וודאות ושינויים תכופים בסביבה הפוליטית והצבאית, מהווים אתגרים משמעתיים לצבא ארה"ב. בסביבה מורכבת כזו, אלה המחדשים, לומדים, מאמצים שינויים במהירות ונוהגים בהחלטיות, ישרדו בתחרות.
צבא ארה"ב הינו ארגון מבוזר, ובעיניו אתגר ניהול הידע הוא ליצור את הקשר, החיבור בין אלה שיודעים לבין אלה שצריכים לדעת (know-why, know-what, know-how, and know-who) באמצעות יצירת סביבה משתפת בידע, אשר תביא להשגת מטרות ויעדי הארגון.
יישום העקרונות תאפשר יצירת תרבות משתפת-ידע בצבא, בה ידע מועבר לרוחבו ולאורכו של הארגון לצורך השגת יעדיו. בצבא שבו רעיונות טובים מוערכים ללא התחשבות במקורותיהם, שיתוף ידע הופך למוכר, ידוע ומוערך, ובסיס הידע נגיש לכל מי שרלוונטי.
להלן עקרונות ניהול הידע כפי שגובשו ע"י צבא ארה"ב:

לסיכום, אנו ממליצים לראות במהלך זה של צבא ארה"ב, מהלך שניתן לשאול אותו לארגונים שלנו: בימים אלה ‏של תחילת שנה חדשה מחד ושל בניית תוכניות עבודה לשנת התקציב הבאה מאידך, כדאי לעשות בדק-בית ‏ולראות האם יש לנו בארגון עקרונות מוצהרים לניהול ידע? עד כמה פעילות ניהול הידע מוכרת ומוטמעת ‏בארגון? כמו-כן, רבים הם המקרים בהם אנו מגדירים עקרונות אך למעשה, לא פועלים על-פיהם, או פועלים רק ‏על-פי חלקם. הגדרת דרכים אופרטיביות ליישום כל עקרון, כפי שעשה צבא ארה"ב,  הופכות אותו לבר-פעולה.‏
שתהיה שנה טובה, שנת ניהול ידע !‏

-----------------------------------------------------------------------------------

סקירה זו מבוססת על מאמר מקיף שפורסם בנושא. להורדה לחצו כאן

מחשוב חברתי (social computing) הנו שם כולל לענף במדעי המחשב הממוקם בצומת של התנהגות חברתית ומערכות חישוביות. משתמשים בו בשתי דרכים.

במובן הפשטני יותר של המונח, מחשוב חברתי משמעו תמיכה בכל סוג של התנהגות חברתית באמצעות מערכות חישוביות. הוא מבוסס על יצירת מוסכמות חברתיות והקשרים חברתיים באמצעות השימוש בתוכנה ובטכנולוגיה. על כן בלוגים, דואר אלקטרוני, מסרים מיידיים, שירותי רשתות חברתיות, וויקי, סימניות חברתיות ודוגמאות נוספות של תוכנה חברתית מדגימים רעיונות מעולם המחשוב החברתי, כמו גם אפליקציות תוכנה נוספות באמצעותן אנשים מנהלים אינטראקציות חברתיות.

במובן העמוק יותר של המונח, מחשוב חברתי תומך ב"חישובים" המבוצעים על ידי קבוצות אנשים, רעיון שהופץ באמצעות ספרו של ג'יימס סורווויאקי, "חוכמת ההמונים" ("The Wisdom of Crowds"). דוגמאות של מחשוב חברתי במובן זה כוללות סינון המבוסס על שיתוף פעולה, מכירות פומביות מקוונות, שווקי חיזוי, מערכות מוניטין, בחירה חברתית המבוססת על חישוב, תיוג ומשחקי אימות.
העמוד המבוסס על עיבוד מידע חברתי מתמקד במובן זה של מחשוב חברתי.

מחשוב חברתי הפך להיות מוכר יותר בזכות יחסיו עם מספר מגמות עכשוויות. המגמות הללו כוללות את הפופולאריות ההולכת ומתעצמת של תוכנות חברתיות וweb 2.0, עניין אקדמי שהולך וגובר בניתוח רשתות חברתיות, עלייתו של הקוד הפתוח (open source) כשיטה מעשית לייצור, ושכנוע הולך וגובר כי לכל אלו עשויה להיות השפעה עמוקה על חיי היום יום.

במסמך שפורסם ב13/02/06 על ידי חברה למחקר שיווקי בשם "פורסטר מחקרים" כתוב כי "לקשרים קלים המתאפשרים בזכות מכשירים זולים, תוכן מודולארי ומשאבי מחשוב משותפים ישנה השפעה עמוקה על הכלכלה העולמית ועל המבנה החברתי. אנשים נוטים יותר לקבל רמזים זה מזה ופחות מסתמכים בעניין זה על מקורות מוסדיים כמו תאגידים, פרסומים במדיה, דתות וגופים פוליטיים. בכדי לשגשג בעידן המחשוב החברתי, על החברות לנטוש שיטות ניהול היררכיוני וטקטיקות תקשורת לטובת שזירת הקהילות במוצריהן ושירותיהן, שימוש בעובדים ובשותפים כבמשווקים, ולהפוך לחלק ממארג חי של נאמנים למותג".

אבי קדם

כאשר עובד ותיק בארגון עוזב, הוא לוקח עימו גם את הידע הגלוי (איך לייצר, איך תהליך מתבצע) וגם את הידע הסמוי (קשרי לקוחות, ערכים, תרבות).אובדן זה עלול לפגוע ביכולות הארגון לייצר, להתחדש ולהתחרות.

המאמר סוקר את תרבות שימור ההון האינטלקטואלי בארגונים בבריטניה ע"י תוכניות לניהול ידע.

מומלץ.

הבלוג החודשי שלנו הוא מבית היוצר של ג'ו פיירסטון.

הבלוג עוסק כמובן, בידע, עיבודו וניהולו.

בפוסטים השונים מציג פיירסטון דוגמאות, איך בעזרת עיבוד נכון של ידע קיים ניתן לאתר, לזהות ולפתור בעיות יומיומיות וכמובן ליצר ידע חדש שבעזרתו ניתן יהיה למנוע בעיות נוספות.

  “An ounce of experience is worth a ton of theory”
      

Benjamin Franklin

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

יש לכם מידע על כנס קרוב?

השתתפתם בכנס בנושא ניהול ידע בארץ או בעולם?

שתפו אותנו!
נשמח להוסיף סיכומים ורשמים של הקוראים!

למרות כתיבתו של הספר ע"י חברה מסחרית המוכרת סוויטת מוצרי BI מסויימת, הוא מומלץ לכל צוותי ה- BI בכל הארגונים, ללא קשר לפלטפורמה אותה הם מיישמים. פרקים היכולים להיות סובייקטיבים- מצויינת הערת אזהרה בגוף הכתוב בתמצית.
והערה אחרונה: כאן מוצגת תמצית בלבד. הספר כולל פרטים רבים נוספים. וכפי שכבר אמר מישהו חכם, ההצלחה נמצאת בפרטים. בעקבות התמצית אנו ממליצים על קריאת הספר כולו.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

BICC ובשמו המלא Business Intelligence Competency Center הנו מרכז משולב של אנשים בעלי רקע עסקי ורקע מחשובי לקידום ה- BI בארגון. גרטנר מגדירים את ה BICC כצוות חוצה פונקציות בעל הגדה ברורה של משימות, בעלי תפקידים, תחומי אחריות ותהליכים לתמיכה וקידום השימוש היעיל בבינה עסקית בכלל הארגון. התקווה בהקמת BI הנה שהוא יתפקד כמרכז מצויינות בתחום.
ה BICC מציע מענה אסטרטגי ומקיף לפתרון BI ארגוני המתמודד לא רק עם ההיבט הטכנולוגי, כי אם גם עם האנושי, התהליכי והתרבותי.

BICC מתמודד עם אתגרי BI בשש קטגוריות:

• אתגרי נתונים- הסיבה השכיחה ביותר לכשלונות יישומי BI. נובע בעיקר מבעיות איסוף ובעיות טיוב.
• אתגרים טכנולוגיים- הנובעים בעיקר מאיי BI מחלקתיים (קדם הקמת ה- BICC).
• אתגרים תהליכיים- במרכזם אנשים. טיפול נכון בהם מסייע לטיפול באתגרים אלו ומהווה מפתח להצלחה.
• אתגרים אסטרטגיים- חשיבה אסטרטגית קשה להשגה בגלל צורכי BI שבדרך כלל הראייה בהם מקומית ומחלקתית.
• אתגרי משתמשים- נובע מהיות המשתמשים קבוצה לא הומוגנית בעלת צרכים אך גם מיומנויות שונות.
• אתגרים תרבותיים- הגורם המרכזי להצלחה. הליבה- תרבות המעודדת קבלת החלטות מבוססות נתונים.

מדוע להקים BICC?

• לשימור ומיצוי ההשקעות הטכנולוגיות הקיימות.
• לאינטגרציה ואיחוד תהליכים אנליטיים ועסקיים.
• להקטנת הסיכון הכולל בפרוייקטים העוסקים במימוש ה- BI בארגון.
• לתמוך במשתמשים עסקיים תוך הבנה מלאה של עולם הנתונים.
• להבטיח שהידע הקשור ב- BI (תועלות וערכים, תפיסות, טכנולוגיות) משותף בכלל הארגון.

הקמת BICC משמעותיים להתנעת BICC:

• מנדט ואסטרטגיה ברורים.
• תמיכת הנהלה בכירה.
• צוות הכולל גם נציגי IT (מערכות מידע) וגם נציגים עסקיים.
  

הספר, שנכתב ב- 2006, מתבסס, בין היתר, על סקר מקיף שנערך ב- 2005 והשתתפו בו 220 חברות., כולן פעילות בתחום ה- BI.
בין הממצאים המעניינים עלBI  בכלל ועל BICC's בארגונים, ניתן למנות:

• בארגונים גדולים יותר יש פחות BI ארגוני, ויותר BI מחלקתי.
• המשתמשים העיקריים ב BI הנם עדיין ההנהלה ומנהלים בכירים. ישנם רק 28% המעידים על שימוש כלל ארגוני. בקרב ארגונים גדולים ישנו שימוש משמעותי יותר גבוה ע"י לקוחות וספקים.
• קיים BICC ב- 23% מהארגונים וב- 9% נוספים מתוכננת הקמת BICC בשנה הקרובה (מהסקר); כמחצית מה- BICC's  הקיימים, קיימים יותר משנתיים.
• גודל צוות ה- BICC: ב- 55% מהארגונים קטן מ-5 איש וב-24% נוספים עד 10 איש.
• ברוב הארגונים (60%) משרת ה- BICC פחות מ-500 משתמשים.
• ברוב הארגונים (64%) ה- BICC הנו מרכז עלות מתוקצב (Cost center) והיחידות לא משלמות עבור השירות.
• 36% מה- BICC's מנוהלים על ידי ההנהלה העסקית של הארגון (לא חטיבת כספים); 38% מנוהלים ע"י גוף מערכות המידע.
• היתרון המשמעותי ביותר, עפ"י הנשאלים, מהקמת ה- BICC (74%) הנו שימוש מוגבר ב- BI. יתרונות נוספים (שדיווחו 40-50% מהנשאלים): שביעות רצון מוגברת של המשתמשים העסקיים; קבלת החלטות מהירה יותר; הבנה טובה יותר של ערכו של ה-BI.
• שאלה מאד מעניינת נגעה לפונקציות ארגוניות נוספות אותן ראוי לספח ל- BICC. מהגבוה לנמוך:
  1. ניהול ידע.
  2. ייעוץ עסקי.
  3. ניתוח אנליטי.
  4. מחסן הנתונים.
  5. ניהול הנתונים הכולל (EDM).
  6. הדרכה.
  7. מרכז תמיכה Help Desk.
  8. ניהול תהליכים משולבים.
  9. ייעוץ טכני.
  10. ניהול חוזים.
  11. ניהול מערכות.
• ההצלחה של BICC's שהוקמו, נבחנת ברוב המקרים (67%) ע"י בחינת שביעות רצון המשתמשים.

מסקנות: יש מקום למיצוי של הבינה העסקית בארגונים, הן כמותית (יותר משתמשים) והן איכותית (יותר שימוש). זו מטרתו העיקרית של ה- BICC: מיצוי השימוש.

הפונקציות המומלצות לכיסוי ע"י ה- BICC כוללות:

1. ניהול תוכנית ה- BI Business Intelligence Program
   פונקציות עיקריות: הגדרת אסטרטגיית BI ו- AI  (ניתוח אנליטי); ניהול סטנדרטים ותבניות; בניית ובקרת מדדים (KPI's); ייעוץ עסקי; ניהול פרויקטי ה- BI; התמחויות ורטיקליות ייעודיות; ניהול השירות; שיווק ה- BICC בארגון; ניהול ידע הקשור ל-BI; ניהול ה- Metadata; ניהול הרשאות BI; איכות המידע; הסכמי שירות אל מול היחידות; שיתוף פעולה עם מערכות מידע (IT) ברמת על.
2. כלכלת הנתונים  Data Stewardship
   פונקציות עיקריות: אחריות ל- Metadata הטכני; תקני נתונים; הגדרות; Governance לנתונים; איכות נתונים.
3. תמיכה   Support
   פונקציות עיקריות: תמיכה רמה שניה (רמה ראשוה ב- helpdesk); ניהול משתמשים.
4. פרויקטי BI  BI Delivery
   פונקציות עיקריות: כלי BI קדמיים- פורטל; פיתוח פתרונות מבוססי BI; בדיקות; תחזוקה; ייעוץ טכני.
5. הרכשת נתונים  Data Acquisition
   פונקציות עיקריות: אינטגרציית נתונים; פיתוח מקום אחסנה לנתונים ושיפורו; תזמון העברת נתונים; בדיקות; ייעוץ טכני; תהליכים משולבים.
6. ניתוח אנליטי מתקדם Advanced Analytics
   פונקציות עיקריות: ניתוח אנליטי סטטיסטי, מידול, חיזוי, אופטמיזציה; כריית נתונים; מחקר וניסויים; הכנת נתונים למטרות ניתוח אנליטי.
7. הדרכה   Training
   פונקציות עיקריות: פיתוח והרצת הדרכות עסקיות וטכניות; ניהול חוזים מול ספקים; רשיונות.
8. ניהול ספקים  Vendor Management
   פונקציות עיקריות: בחינת מוצרים; ממשק למחלקת רכש ומחלקה משפטית.

ישנה הלבטות אלו מהפונקציות ניתן להוציא אל מחוץ לארגון (Outsourcing). כותבי הספר גורסים שפעיליות עסקיות או כאלו הקשורות בפן העסקי, ראיויות שתנוהלנה בארגון עצמו.

פונקציות נוספות שתנוהלנה כפי הנראה מחוץ ל- BICC, אך בממשק צמוד:

• תמיכה רמה ראשונה.
• מערכות מידע- תשתיות.
• ניהול שינויים טכני (מעבר מבדיקות לייצור).
• DBA – מנהל נתונים.
  

השלב הראשון בתכנון BICC הנו ניתוח המצב הקיים והצרכים העתידיים של ה BI בארגון. מומלץ לבצע ניתוח שכזה ברמות שונות של הארגון ולזכור שהיות שצרכים הנם דבר משתנה התלוי בהתפתחות העסקית, הרי שסוג כזה של ניתוח, מומלץ לחזור עליו באופן עיתי.
הערכת המידע הארגונית כוללת התייחסות לארבעה ממדים:

1. הנכס האנושי- מיומנויות וידע הקשורות במידע, בהדרכה, בקבלת החלטות מבוססות נתונים וברצון להשיג את יעדי הארגון.

2. תהליכי ידע- השימוש הקיים במידע לקבלת החלטות, ועד כמה הוא סדור בתהליכים אחידים;  Governance ארגוני; מקומו של המידע בשיתוף הידע הארגוני; תהליכי שיפור איכות ודיוק מידע.

3. תרבות- עד כמה הארגון מוכוון תוצאות; עד כמה יש פעילות ניטור ובקרה; רמת לקיחת סיכונית; תגמול והכוקה של קבלת החלטות מבוססת נתונים; סביבת עבודה מתקדמת, שיתופית; סגנון ניהולי; העצמת הפרט; תגובות לשינויים; שיפור עסקי מתמיד ועוד.

4. תשתית- חומרה, תוכנה כלי רשת וטכנולוגיות ליצירת, ניהול, ויישום מערכות מידע; איסוף נתונים עסקיים וטכניים; אינטגרציה של נתונים ממקורות שונים; בשלות של ארכיטקטורה ל BI.

בבחינת בשלות ארגונית לפעילות BI בכלל ו BICC בפרט, ניתן להגדיר 5 רמות בשלות:
רמה 1: תפעולי- Operate

• אנשים- פרט                                             
• תהליכי ידע- אישיים 
• תרבות- אני                                               
• תשתית- מערכות לא מקושרות

רמה 2: איחוד- Consolidate

• אנשים- קבוצות פונקציונליות                       
• תהליכי ידע- מחלקתיים
• תרבות-  הקבוצה שלנו אל מול הארגון        
•  תשתית- מערכות לא מקושרות

רמה 3: אינטגרציה- Integration

• אנשים- הארגון
• תהליכי ידע- ארגוניים
• תרבות- הכלל
• תשתית- מערכות ארגוניות

רמה 4: ייעול ושיפור- Optimize

• אנשים- הארגון
• תהליכי ידע- הארגון המורחב 
• תרבות- השותפים שלנו ואנחנו
• תשתית- מערכות ארגוניות מורחבות

רמה 5: חדשני- Innovative

• אנשים- רשתות דינמיות
• תהליכי ידע- מטריצת תרחישים 
• תרבות- קבוצות מסתגלות
• תשתית- מערכות המתאימות את עצמן

מומלץ מאד להתחיל בהערכת מקום הארגון כעת, ותכנון כיצד נכון וישים להתקדם בהתאם לחזון העסקי, המטרות, התעדוף והתרבות התומכת.

הנכס האנושי משמעותי להצלחת ה- BI וה- BICC. ניתן להתייחס לצוות ה- BICC כאל פרשנים: מתרגמים סוגיות עסקיות לצורכי מערכות מידע (IT) ותרגום התוצאות חזרה למשתמשים העסקיים שצריכים את המידע.
להלן בעלי התפקידים בצוות ה- BICC, (מהחשוב לפחות חשוב), לפי תת הצוותים אליהם משויכים:
1. מנהל BICC:  תוכנית ה- BI
2. מנתח עסקי:  תוכנית ה-BI
3. אחראי נתונים ראשי:  כלכלת הנתונים
4. יועץ טכני:   תמיכה טכנית
5.  מנהל פרויקט:  תוכנית ה- BI
6. מומחה BI:  תוכנית ה- BI
7. ארכיטקט מחסן נתונים:  כלכלת הנתונים
8. עוזר מנהלן:  תוכנית ה- BI
9. קצין ידע BICC:  תוכנית ה- BI
10. תקשורת פנים ארגונית:  תוכנית ה-BI
11. מתכנן/מפתח יישומים:  פרויקטי BI
12. יועץ מחסן נתונים:  הרכשת נתונים
13. מנהלן רישיונות:  ניהול חוזים
14. סטטיסטיקן/כורה נתונים: ניתוח אנליטי מתקדם
15. יועץ הדרכה:  הדרכה
הספר מפרט כמובן תפקידים עיקריים של כל אחד מהנ"ל.

כאשר הארגון מבקש להקים BICC  עליו לבחון צוות פוטנציאלי תוך הסתכלות על ההיבטים הבאים:
- אישי ובין אישי   - ניהול פרויקטים   - מנהיגות וניהול
- עסקי ותעשייתי   - הבנת BI   - תכנון וביצוע הדרכות

בנוסף, מתאר הספר בעלי תפקידים חיצוניים עיקריים, בהם נעזרים, בעיקר בשלב ההקמה. להלן הרשימה, בצד המקור, היכול לספק את בעל התפקיד:
1. יועץ BICC:  ספק תוכנה, חברת ייעוץ לניהול
2. איש קשר: לתוכנה  ספק תוכנה
3. יועץ עסקי:  ספק תוכנה, חברת ייעוץ לניהול
4. יועץ לניהול השינוי:  חברת ייעוץ לניהול

כל BICC חדש המוקם, עליו לשקול את הפונקציות שייכללו בו, בהתאם לכך את בעלי התפקידים, את מיומנויות הצוות הפוטנציאלי והאנשים היכולים להתאים לצוות, ולפי אלו לרכוש משאבים, לנתח צורכי הכשרה ולהדריך את הנדרש.

כל BICC צריך להגדיר תהליכי ידע, כדי לאפשר הסתכלות משותפת לרוחבו של ואורכו של הארגון, תוך הפעלת חוקים ותקנים אחידים. אלו ייבנו על סמך Governance, סטנדרטים חיצוניים ו- Best Practices ארגוניים. התהליכים ישתנו מארגון לארגון, ולכן פה לא יוצעו תהליכים לדוגמא, אלא סוגים של תהליכים נדרשים, והסוגיות העיקריות שכל אחד מאלו יידרש לתת להם מענה. בדרך כלל, בניית התהליכים הארגוניים אינה פשוטה כלל ועיקר, שכן לפני הקמת BICC קיימים תהליכי ידע בארגון, אולם אלו מחלקתיים ומשתנים ממחלקה למחלקה.
להלן התהליכים העיקריים לכל אחד מתת הצוותים. פירוט נוסף- בספר:
1. תוכנית ה- BI:

• הגדרת תקנים גלובליים בראיה עסקית.
• תהליכי שיתוף והפצת ידע.
• איסוף משובים ותגובה להם.
• תהליכי BICC פנימיים (אסטרטגיה, KPI's, ניהול שינוי ועוד).

2. כלכלת הנתונים:

• החלטות על תיעוד אחיד וסדור של ההגדרות והתקנים.
• תהליכים להבטחת דיוק הנתונים.

3. תמיכה

• הקמת מערכת תמיכה ותהליכי פעילות עבורו.
• הגדרת ממשקים למערכות מידע (IT) ולספקים.
• הגדרת ממשקים ליחידות העסקיות.

4. פרויקטי BI

• תהליכי תפעול (תחזוקה, בקשות לשינויים, ניהול פרויקטים).
• תהליכי הקמת פתרונות BI ליחידות העסקיות.

5. הרכשת נתונים

• חליצת נתונים.
• העברת נתונים.

6. ניתוח אנליטי מתקדם

• הגדרת דרישות.
• הכנת נתונים ותיקופם.
• מחקר ושיתוף ידע.

7. הדרכה

• הערכה וניתוח מצב.
• תכנון הדרכות.
• הדרכות והעברת ידע.

8. ניהול ספקים

• ניהול הקשר עם הספקים.
• ניהול הרישיונות.
• בקשות למידע חדש וניהול הצעות ומכרזים.
  

BICC צריך לשרת קהלי יעד מגוונים בצורכיהם, במיומנויותיהם ובערוצי המידע המועדפים עליהם. בסביבה זו עליהם לאפשר קבלת מידע מהפשוט למורכב, בזמן קצר ביותר ותוך אפשרות שדרוג של הצרכים.
יש לסייג את המלצות הספר בפרק זה שהנו באופיו טכנולוגי, היות ונכתב ע"י ספק תוכנה טכנולוגי (SAS) ועל כן יתכן וכותבי הספר נוטים להעדיף ולהמליץ על אסטרטגיות המוטמעות במוצרי החברה.
להלן דגשים בהיבטים של כל אחד מתת הצוותים שב- BICC:

• תוכנית ה- BI: יש לבחור תשתית שלא תגביל את האסטרטגיה, ולהיפך- תאפשר את התפתחותה ההדרגתית. לכן על התשתית להיות פתוחה ובעלת יכולת שדרוג.
• כלכלת נתונים: הצלחתם העיקרית בתחום הדיוק ואיכות הנתונים. טכנולוגיה טובה ומקיפת מקורות מקלה על פעילות טובה של אלו.
• תמיכה: מתעניינים בעיקר בקלו שימוש של התוכנות למשתמש הקצה, המפיעה על רמת הצורך בעזרה.
• פרויקטי BI: היות והצרכים מגוונים אנשי הפרויקטים שואפים למגוון כלים היכולים לתת מענה לצרכים השונים.
• הרכשת נתונים: חשוב שתשתית תומכת תאפשר שליפת והעברת נתונים עיתית ללא מאמץ מיוחד בהקמה או בשינוי.
• ניתוח אנליטי מתקדם: מומלצים מודולים המשתלבים בסביבת ה- BI הכוללת של הארגון, ולאו דווקא כלים נפרדים.
• הדרכה: מומלץ לבנות הדרכות מודולריות ולא הדרכות מקיפות לכלל היכולות. יש לזכור שכל משתמש צריך הדרכה ייעודי ורובם לא מתעניינים בכלל היכולות.
• ניהול ספקים: עדיף ספק היכול לתת פתרון מלא (סוויטה) לכל רכיבי ה- BI הנדרשים. לא רלוונטי כמובן, אם, בעת הקמת ה- BICC ישנם כבר מספר כלים מספקים שונים.

קריטריונים לכלים (מפורטים ביתר הרחבה בספר):

1. ממשק לסביבות מערכות המידע התפעולית.
2. יכולת ניהול metadata המשתלב בפעילות, בשקיפות ותוך יוכלת מעקב מרבית.
3. קיומן של תבניות / מסגרות מוכנות לתעשיה או מחלקה הרלוונטית לפעילות הארגון.
4. פתיחות ועבודה לפי תקנים מוכרים.
5. יכולת  שדרוג לצרכים עתידיים; יכולת הרחבה ליישום שהנו הדרגתי מכוון.
6. יכולת שילוב מקורות מידע רבים ומגוונים.
7.  יכולת ניהול איכות הנתונים.
8. כלים מגוונים, לרבות כלי ניתוח אנליטי מתקדם.

והמלצה נוספת: חשיבה בגדול, אך התחלה בקטן.

כל הספר דן בהיבטי הקמת BICC. עם זאת, להלן רשימת השלבים בעת הקמת ה- BICC הלכה למעשה:
1. אתחול
בחינת אוריינטציה ארגונית והאם BICC אכן יוכל לקדם את מטרותיה. במידה ולא, דחיית הנושא.
הערכת פערים בין אסטרטגיית BI קיימת לבין זו הרצויה.
2. תכנון
בחינה מקפת של כל הסוגיות שיש להבהיר לפני תחילת פעילות (באמצעות סדנאות)
הכנת תוכנית עסקית ל- BICC
מינוי בעלי תפקידים ראשונים ל- BICC
הכנת תוכנית ניהול שינוי
3. יישום
מינוי בעלי תפקידים
הרצת תוכנית ניהול השינוי
הכנת מערך תיעוד לתהליכי ידע ולמיכה
הגדרת תהליכי מדידה
הכנת סביבת עבודה
איתור פיילוט BI
השקה
4. תפעול- באופן שוטף
מדידת KPI's ודיווח להנהלה
עבודה עם ספקים
פרויקטי BI
תמיכה
הספר כולל פרטים מורחבים, כמו גם  המלצות על בחירת ספקי תוכנה ותכונותיהם.

והמלצות סופיות: בהירות לגבי המטרה, מחויבות הנהלה, איתור צוות ותקשור לכל בעלי החסות הקשורים.

הכל כבר נכתב, הכל כבר נאמר.
ובכל זאת, חזרה ודגשים לדברים החשובים ביותר שיש להבטיח בעת הקמת BICC ותפעולו:
1. חזון BI; אמונה של ההנהלה ורצונה להיות שותפה בקבלת החלטות מבוססות מידע.
2. קשר בין הפן העסקי הארגוני לבין מערכות מידע (IT).
3. BICC אינו פרויקט; הוא תהליך.
4. לאורך כל הדרך חזון בהיר ויעדים קונקרטיים.
5. אינטגרציה של כל פעילויות BI בארגון, והשלכה משלבת ומאחדת, היכן שניתן.
6. תוכנית ניהול שינוי יעילה. לערב כמה שניתן יותר אנשים בתכנית, וכמה שיותר מוקדם.
7. לאורך כל הדרך, המחשת הערך המתקבל מה- BICC.
8. העמדת תשתית רחבה (מגוון פתרונות) ומעמיקה (מאפשרת פתרונות ברמות עומק שונות).
9. גישה רב ממדית: אנשים, תהליכים ותרבות תומכת קבלת החלטות מבוססות נתונים.

מידע הנו אחד הנכסים החשובים ביותר ברוב הארגונים. הפיקו תועלת מהמידע על ידי השקעה בתשתית, אנשים ותהליכים. בנו מערך BI תומך ויעיל ברמה ארגונית.

• סוכנות נסיעות נעזרת ב- AEI על מנת לניהול הצעות ללקוחות והתכתבויות ביניהם באתר האינטרנט. מערכת AEI בסוכנות מנהלת יותר מ- 1.5 מיליון בקשות ביום, הנשלחות דרך אתר האינטרנט.
• בנק אירופאי גדול, העוסק גם בתחום הביטוח נעזר במערכת ה- AEI לניהול לקוחותיו ובכך הופך למעצמה גלובלית בתחום השירות הפיננסי.
• חברה העוסקת בתחום השילוח מתירה ללקוחותיה לבצע בקשות ושאילתות בנוגע למצב המשלוח והמטען. מערכת ה-AEI מבטיחה תוצאות בזמן אמת.
• רשת סופרמרקטים מנטרת אחר פעילות נקודות המכירה והקופות על מנת לנהל בזמן אמת את המחירים, מלאי המדפים ושירות הלקוחות.
• משרד מוניציפאלי ,האחראי על גביית המיסים מהתושבים, בונה מערכת AEI המבוססת web ליצור, לעבד ולנהל חשבונות מס ולנטר אחר ביקורות בספרי החשבונות.
• חברה העוסקת במכירות פומביות באינטרנט הטמיע את פלטפורמת ה AEI על מנת לעבד ולנתח ביליוני רשומות וצפייה בדפי אתר האינטרנט של החברה. התשתית הינה תשתית גלובלית, אשר משרתת אלפי משתמשים כל יום.
  

לא נחליף כאן את הסקירה עצמה, אך נשמח לשתף במספר תובנות עיקריות מקריאת הסקירה:
o למרות השנים הרבות של קיום שוק ה BI לא מדובר בשוק בשל. הסיבה: השתנות אופי המוצרים (ממשקים, יכולות ועוד). יש לעבור עוד כברת דרך עד שהמוצרים יהיו בשלים.

• פונקציות BI ניתן להגדיר באמצעות שמונה משפחות עיקריות של יכולות:
  1. דוחות ייצור ודוחות תפעוליים מוכנים, לשימוש רחב. [פשוט- אך מהווה עדיין את ליבת ה- BI ! ].
  2. כלים לתשאול אד-הוק.
  3. כלי OLAP למענה על שאלות ה-למה.
  4. Dashboards וממשקים ויזואליים ואינטראקטיביים נוספים.
  5. כלי ניטור זמן אמת לנתונים ותהליכים.
  6. מודלים לחיזוי.
  7. סביבות Self Service BI.
  8. כלי חיפוש (מובנים ו/או חיפוש חופשי).
• o FORESTER מבנים את ארכיטקטורת ה- BI כמודל רב שכבתי. עיקריו:
  

                        הטבלה המלאה על כל חלקיה מצויה בסקירה המלאה.

• כדי לתת פתרון BI משמעותי, על הספק והפתרון לכלול:
  1. מענה ל-לפחות 3 מתוך 4 היכולות המרכזיות ממשפחות היכולות של BI. ארבע היכולות המרכזיות (מתוך רשימת ה- 8) הנן:
• דוחות ייצור ודוחות תפעוליים מוכנים, לשימוש רחב.
• כלים לתשאול אד-הוק.
• כלי OLAP למענה על שאלות ה-למה.
• Dashboards

                  נימוק: אלו יכולות הבסיס.

            2. היכולת לתשאל מעל מסדי הנתונים SQL ו- MDX. 
                נימוק: מסדים אלו נמצאים בשימושו של כמעט כל ארגון גדול.
            3. סביבת BI שלמה, עצמאית, שאינה מוגבלת למוצר אחד, או משולבת ביישום ממוקד.
            4. נוכחות שוק.

הבלוג החודשי מתאר את תיסכוליה של מטמיעת פתרונות BI בארגונים, אשר נתקלת פעם אחר פעם באי שימוש חוזר בפלטפורמות, דוחות ובדיקות מעקב שנבנו במסגרת פרויקט בינה עסקית. אנליסטים ומנהלים ממציאים את הגלגל מחדש ויוצרים גרסאות משלהם לדוחות, אשר מכילים שינויים קטנים בלבד לעומת הדוחות המקוריים שהוגדרו במערכת. הבלוגרית מציעה פתרונות ליישום נכון של מערכת BI, אשר נותנת מענה טוב יותר  של "שימוש חוזר" בתוצריה.

הבלוג כבר לא קיים ברשת