הפקת לקחים היא פעולה שיטתית ליצירת לקחים וידע, מתוך פעילות עבר, על מנת לאפשר למידה ויישומה בפעילויות עתידיות.
קיימות שיטות רבות להפקת לקחים, כאשר בסקירות קודמות שלנו הזכרנו 3 שיטות מרכזיות:
- תחקיר קלאסי
- הפקת לקחים משולבת בתהליכי למידה
- למידת עמיתים.
ואולם, לא מדובר ברשימה סגורה של השיטות הקיימות.
לתפיסתו, יצירת הלקח היא השלב הראשון בלבד במחזור חיי הלקח, ולכן כל הדרכים שמובילות לרומא טובות הן.
בסקירה זו נציג את שיטת ההערכה שלאחר הפעולה-After Action Review, או בקיצור: AAR שיטה המיושמת על ידי ארגונים רבים, בראשם הצבא האמריקאי.
שיטת ההערכה שלאחר הפעולה, כשמה כן היא, מתאימה בעיקר לתחקור אירועים קטנים-בינוניים, אירועים שבוצעו לפי תכנון מראש, כאשר אנו מעוניינים להעריך את טיב הביצוע ומכאן לגזור לקחים לשיפור. למשל: תחקור טיסת אימון או מבצעית, תחקור תרגיל יחידתי או פעולה מבצעית. אגב, השיטה מקורה בגופי ההדרכה בצבא ה- NAVY שתחקרו תרגילים.
במציאות הארגונית מתאימה שיטה זו במיוחד לתחקור פרויקטים, מבצעים, מכרזים וכו', כאשר הדגש הוא על תחקור אירועים בסדר גודל קטן-בינוני, שהם בדרך כלל אירועים רוטיניים.
היה וכך, הרי שהשיטה הנ"ל מאפשרת לנו לכסות את מרבית האירועים המתרחשים בארגון.
השיטה מבוססת על שאילת מספר שאלות, כאשר התשובות המנותחות יכוונו אותנו אל המטרה:
- מה ציפינו/תכננו שיקרה?
- מה קרה?
- למה זה קרה?
- מה מומלץ לשנות?
את שיטת ההערכה שלאחר הפעולה מומלץ ליישם סמוך ככל הניתן לסיום הפעולה המוערכת. במידה וידוע מראש מועד סיום הפעולה, מומלץ אף לקבוע מראש את מועד התחקיר, סמוך ככל האפשר. בארגונים מסוימים, מקפידים לבצע את התחקור עוד ביום הפעילות, כחלק מסגירתה בפועל.
כעת נסקור מה כוללת כל אחת מן השאלות, וכיצד מומלץ לגשת אליה:
מה ציפינו/תכננו שיקרה ?
הכוונה בשלב זה היא לתכנון המקורי עליו התבססה הפעילות.
הנחת היסוד כי לפעילות הוגדרו מראש מטרות ויעדים, למשל: כמות מכירות, זכייה במכרז בעלות של עד X שקלים/דולרים, הגדלת נפח המכירות ב-X% ועוד.
בחלק זה מומלץ גם לכלול את הנחות היסוד שליוו אותנו בתכנון הפעולה, למשל: תגובה של מגזר זה או אחר למבצע, תגובה של המתחרים, דרישות של הלקוח/ספק במכרז, תנודות בשוק ועוד.
בנוסף, במידה וכחלק מהכנת הפעילות בוצע ניהול סיכונים, מומלץ לכלול גם אותו כאן.
המטרה היא לאפשר מיפוי איכותי של כל המידע שהיה בידנו מראש, זאת על מנת שנוכל להעריך בדיעבד את איכות קבלת ההחלטות על סמך מידע מוקדם שהיה בידנו.
בחינת הנחות אלו תשמש אותנו בהיזון חוזר להנחות עתידיות.
מה קרה?
הכוונה בשלב זה היא לאסוף את נתוני התוצאות שלאחר הפעילות.
למשל: כמות המכירות, גידול או קיטון בנפח המכירות וכו', כאשר הדגש הוא על איסוף נתונים הרלוונטיים לפעילות שתוכננה.
מומלץ להציב את "נתוני האמת" בטבלה אל מול ההערכות המקוריות. כמו כן, מומלץ לבחון את ההשערות וההנחות המקוריות, ולציין מי מהן התקיימו ומי לא.
למה זה קרה?
בשלב זה, ננסה להציע הסברים לתוצאות הפעילות, כאשר ישנן שתי תוצאות אפשריות: הצלחה או כישלון. את ההסברים נחפש על ידי מענה לשאלות שעולות מממצאי תוצאות הפעולה.
שאילת השאלות נעשית במטרה לאתגר את ההנחות המוקדמות שלנו, לבחון האם תפיסת המציאות שלנו את מה שקורה הייתה נכונה, האם ניתן היה להציע פרשנות שונה למציאות, כאשר המטרה היא לנסות לאתר כיצד עלינו להתנהג בעתיד.
ניתן לשאול שאלות כמו:
- האם שכחנו משהו?
- האם היה משהו שהיה ראוי לבצעו ולא בוצע?
- האם ביצענו באופן חלקי ? ועוד.
החלק הקריטי הוא לנסות לאתר משתנים מתערבים, לבודד אותם ולבחון כיצד בפעם הבאה ניתן יהיה להימנע מהטעיה הכרוכה בהם.
הצלחה
בנושא תחקור הצלחות דנו כבר בעבר, ובכל זאת, נגדיש את החשיבות הרבה בתחקור הצלחה.
בסופו של דבר, רוב הארגונים מייצרים יותר הצלחות מכישלונות ולכן פוטנציאל הלמידה הגלום בהן הוא עצום.
במהלך התחקיר חשוב לציין גם פרטים שהם לכאורה טריוויאליים, ולנסות להסבירן. למשל, במידה ומתברר כי התכנון היה מוצלח, חשוב לנסות ולהבין באיזה מודל תכנון השתמשנו וכיצד יישמנו אותו. חשוב במיוחד לתחקר מקרים בהם ההצלחה הייתה גדולה מהמשוער משמעותית, מאחר והם עשויים להעיד על כך שהתכנון לא היה מדויק, עובדה שבמקרים רבים יכולה לעמוד לרעת הארגון.
כישלון
בתחקור הכישלון, חשוב ראשית, למקד את התוצאות בפעילות ולא באנשים.
חשוב במיוחד להבין איזה חלק של התכנון היה לקוי, אילו הנחות לא עמדו במבחן המציאות וכו'.
בנוסף, חשוב במיוחד להבין את הפערים שהתגלו ביישום, כולל כל הגורמים המעורבים בתהליך היישום. הנטייה בשלב זה היא להסתפק בהסברים שנראים סבירים, שאת רובם ניתן לנחש מראש. מצב שכזה ימנע להגיע לעומק הגורמים שהובילו לכישלון ובכך נפסיד את הלקח המקווה.
חשוב לזכור, כי ההסברים המוצעים מוצעים בדיעבד, ולכן יש להימנע ממצב של חכמה שלאחר מעשה, במיוחד כאשר מדובר בהתלבטויות שהיו לגבי יישום הפעילות. ברמה הפרקטית, הימנעו ככל האפשר משימוש בביטויים מתריסים כגון: "ידעתי מראש", או "אמרתי לך".
מה ניתן לעשות?
לאחר שהבנו את הפערים ואת הגורמים לפערים, חשוב במיוחד להציע דרכי פעולה אפשריות על מנת למנוע הישנות של מקרים אלו בעתיד.
שלב זה, להבדיל משלבי ההערכה הקודמים המתמקדים בעבר, מתמקד בעתיד ובפעילויות עתידיות.
בעת ניסוח הכללים והעקרונות לפיהם נמליץ לפעול בעתיד, חשוב להימנע מלנסח לקחים שיישומם אפשרי רק בדיעבד.
שאלו את עצמכם: האם יכולנו לדעת זאת מראש או מה הסבירות שאכן תוצאה כזו תחזור שוב תחת אותן הנחות תכנון ויישום.
הימנעו ככל האפשר מניסוח נהלים, חוקים או תהליכים חדשים, אלא אם אתם משוכנעים כי בכוחם לייצר ביצוע טוב יותר בפעם הבאה.
לסיכום,
הרי שהצגנו את שיטת ההערכה שלאחר הפעולה, שיטה שמתמקדת בהערכת התוצאה של אירוע שתוכנן מראש.
לשימוש בשיטה זו יתרון משמעותי מרכזי והוא הפשטות המתודית שלה – בניגוד לשיטות אחרות, לא נדרשת מיומנות גבוהה בתפעול התחקיר לפי המתודולוגיה, מאחר והיא כמעט אינטואיטיבית. עם זאת, מומלץ להיזהר שלא ליישם אותה ככזו ולהקפיד להעמיק בשאלות כל זמן שנדרש.
החיסרון הבולט בשימוש בשיטה זו הוא רמת העומק: על פניו, מדובר בשיטה שיש בה סיכוי רב "לפספס" לקחים, בשל אי ירידה לרמת עומק מספקת. טענה מרחיקת לכת יותר בהקשר זה, היא כי שיטה זו מאפשרת לבצע תחקיר כדי לצאת ידי חובה.
לתחושתנו, כמו כל דבר בחיים, השימוש תלוי במשתמש.
מי שאכן ירצה לרדת לעומקם של הדברים, יוכל לעשות זאת בכל שיטה שיבחר, ממש כשם שמי שיבקש לצאת ידי חובתו יוכל לעשות זאת בכל שיטה.
בסיכומו של עניין, יישום נכון של שיטת ההערכה שלאחר הפעולה יכול לסייע לנו להעשיר את רפרטואר התחקור שלנו ולאפשר גמישות הפעלה רבה יותר של השימוש בתחקיר, עקב הגדלת הטמעתה בקרב אוכלוסיות העובדים.