ארגונים רבים מיישמים תהליכים של הפקת לקחים.
בסקירות קודמות דנו בשיטות שונות להפקת לקחים, המרכזיות שבהם הנם
התחקיר הקלאסי וההערכה שלאחר הפעולה (AAR).
ואולם, כפי שטענו לא אחת, הפקת הלקחים, כלומר, יצירתם, הנה שלב אחד ויחיד בתהליך הפקת הלקחים.
האתגר המרכזי בכל הנוגע להפקות לקחים באשר הן הוא השימוש בלקחים שכבר נלמדו.
בנושא דנו בעבר בסקירות קודמות (ראה סקירה:
שימוש בלקחים ובתובנות, 2Know, יולי 07).
מטרת סקירה זו הנה להציג תפיסה אינטגרטיבית לניהול הלקחים והתובנות הארגוניות כמהלך שלם וכולל.
גישה זו כוללת יישום ראייה ארגונית כוללת ביחס ליצירת הלקחים בארגון, ניהולם והשימוש בהם. לפי גישה זו, קיימים 3 שלבים מרכזיים בחיי הלקח: יצירת הלקח, ניהול הלקח והשימוש בו.
נושא זה הנו רחב וניתן להעמיק בו רבות, אך בקוצר היריעה, נציג את הדגשים המרכזיים ביישומו ובניהולו.
חלק מן הנושאים הוצגו בעבר בירחון זה, ועל מנת שלא להלאות נזכיר אותם במידת הרלוונטיות ונפנה קישורים רלוונטיים לשימושכם.
את המודל שנציג כאן ניתן לסכם בעזרת התרשים הבא:
שלב א' – יצירת הלקח:
רובינו תופסים את שלב א' במודל המוצע לעיל כקיום תחקיר ובעקבותיו ניסוח לקחים.
ואולם, הניסיון מלמד, כי התחקיר אינו הדרך היחידה לאיתור לקחים וניסוחם.
יצירת הלקחים מתבססת על תהליכים רבים המתקיימים בארגון, כאשר בחלקם נוצרים לקחים בצורה מפורשת ומודעת ובתהליכים אחרים הלקחים הנם סמויים ויש לבצע פעילות יזומה לאספם.
מבחינה מתודולוגית, אנו מחלקים את יצירת הלקחים לשני חלקים עיקריים: החלק הראשון הנו הפקת לקחים יזומה, על פי רוב בעזרת תחקירים ומחוללי למידה אחרים והחלק השני מדגיש תהליכי יצירת ידע פאסיביים.
הפקת הלקחים כוללת את התחקירים המבוצעים בארגון - כל אחד לפי השיטה והמודל שבחר וזה המתאים לו ביותר.
העיקרון המייחד את התחקיר הנו היותו תהליך שיטתי לבירור הגורמים לתוצאה רצויה או בלתי רצויה. ככזה, הרי שהוא כולל פעילות למידה מכוונת.
כאמור, קיימות שיטות רבות לביצוע הפקת לקחים, כאשר לשיטתנו, מותר וראוי לאמץ יותר משיטה אחת להפקת לקחים, וכל שיטה שיבחר הארגון הנה ראויה כל עוד היא כוללת תיחום לאחריותנו (לא עצות לאחרים), מהויות (לא שטחי) ולקחים שהנם גם המלצות ודגשים ולא רק כן/לא. בנוסף, להקפיד ולאסוף גם את המידע שלא מגיע לשורה התחתונה של הלקחים, אך עדיין יכול להוות חומר גלם לימודי ראוי וטוב.
ואולם, התחקיר הנו רק אחד מתהליכי הלמידה הקיימים בארגון, שכן קיימים גם תהליכי יצירת ידע פאסיביים, שאינם בהכרח מכוונים. במציאות הארגונית קיימים "מחוללי למידה" רבים וטובים. מחוללי למידה הם כל אותם התהליכים הקיימים בארגון המהווים טריגר ללמידה ארגונית. דוגמאות לא חסרות: צוותי שיפור איכות, צוותי סיעור מוחות, מבדקי איכות פנימיים/חיצוניים, סקרי שירות ושביעות רצון, דוחות תקלות, סיכומי ישיבות הנהלה, סיכומי פרויקטים, ניתוח פעילות ועוד רבים ואחרים.
כל אחד ממחוללי הלמידה הללו כוללים לקחים רבים והמלצות רבות, גם אם במבט ראשון אינם נראים כאלה.
צוות חשיבה הבוחן ומנתח תהליך עבודה מסוים עשוי להציע המלצות ודגשים רבים, שגם אם לא ימצאו את דרכם לשורה התחתונה של מסמך ההמלצות, הרי שיש להם ערך לימודי חשוב וניתן אולי ליישמם בתהליכים דומים/מקבילים.
הניסיון מלמד, כי קיים מתאם גבוה יחסית בין הלקחים הקיימים (גם אם לא במפורש) באותם מחוללי למידה לבין הלקחים המתקבלים בסופו של תחקיר ייעודי בנושא/אירוע זה או אחר.
חלק אינטגראלי מניהול הלקחים הוא לאסוף גם את הידע שנוצר במסגרת מחוללי הלמידה הארגוניים.
לסיכום, הרי שחלק זה של שלב א' כולל התייחסות לאיסוף מפורש ויזום של לקחים המתבססים על תהליכי למידה מתוכננים כדוגמת תחקירים ומחוללי למידה קיימים.
חלקו השני של שלב זה מתייחס לאיסוף לקחים המתבססים על ניסיון.
הניסיון הוא ערך משמעותי במיוחד, ידע הקיים בראשם של האנשים והוא נכון באשר הוא, ללא קשר לאירוע ספציפי. איסוף הלקחים הנובעים מניסיון מתאים במיוחד לארגונים בהם הניסיון הוא הגורם לפערים בין ביצועי העובדים: כך למשל, עובד אשראי בארגון פיננסי או חוקר במחלקת מו"פ – על פי רוב, ככל שהם מנוסים יותר, כך הם יודעים יותר ומבצעים טוב יותר את תפקידם. בארגונים כאלו הערך המוסף המשמעותי יתקבל דווקא מתיעוד ידע זה.
כחלק משלבי יצירת הלקח חשוב להקפיד ולתעד את הידע הזה, הכולל בעיקר המלצות ודגשים לשיקול דעת.
החשיבות הרבה לידע זה מגיע ממספר מקומות: ראשית הוא כולל ידע על אירועים שטרם קרו, ואפשר ונוכל למנוע אותם בעזרת שימוש בידע זה. בנוסף, שימוש בידע זה עשוי לחסוך זמן רב בחיפוש אחר ידע חשוב וקריטי לביצוע העבודה.
חשוב לזכור, כי גם בביצוע תהליכי הפקת לקחים ושימוש במחוללי הלמידה אנו מוגבלים לעולמות התוכן שעולים במסגרת הפעלתם (כך למשל, אם תהליך הייצור לא נבחן במסגרת תחקיר או ביקורת אז אין לקחים הקשורים אליו). הרחבת היריעה לעולם הניסיון מאפשרת לנו להרחיב את מאגר הלקחים גם לעולמות תוכן שאינם זוכים לטיפול במסגרת תהליכי העבודה השוטפים והתחקירים השוטפים.
שלב ב' – ניהול הלקחים:
ניהול הלקחים הנו שלב חשוב וקריטי, שכן הוא זה המאפשר לנו לבצע את המעבר מתהליך אקראי של יצירת לקחים לתהליך מנוהל ומתוכנן של שימוש מושכל בהם, כאשר ההמלצה היא לנהל את הלקחים באמצעות מאגר לקחים.
ניהול המאגר מתבטא במספר היבטים מרכזיים (כפי שהצגנו בהצגת
פרופיל מנהל מאגר לקחים ותובנות):
ראשית, חשוב להקפיד ולנהל כל לקח כפריט ידע עצמאי. ברוב המקרים מתועדים הלקחים במסגרת תחקירים, ועל מנת לאתר את לקח רלוונטי נדרשים המשתמשים לעיין במסמך תחקיר ארוך, שאפשר שרובו אינו רלוונטי עבורם. בצורה כזאת אנו חוסכים זמן יקר ומאפשרים הצגה של ידע ממוקד.
שנית, חשוב במיוחד להקפיד על תוכן הלקח או התובנה, כאשר נושא התוכן זוכה להתייחסות דו צדדית:
מצד אחד, ניהול תוכני של הלקחים משמעותו עיבוד שלהם, על מנת לברור ולזקק את הידע הרלוונטי, כך שלא יכלול תוכן טריוויאלי, לא שימושי או כזה הסותר את נהלי והנחיות העבודה.
מצד שני, מומלץ ליצור ניסוח אחיד וסטנדרטי של הלקחים, כלומר, כל לקח המועבר למאגר עובר תהליך של ניסוח והתאמה לתבנית לניסוח הלקחים. השימוש בתבנית מאפשר למשתמשים להתמצא גם בתוך הלקח עצמו, לסרוק אותו ולקצר את הזמן לידע.
למותר לציין, כי היבט מהותי של ניהול התוכן הוא תיקופו מול מומחה התוכן הרלוונטי בעולם התוכן הרלוונטי.
שלישית, חשוב להצמיד לכל לקח מטה-דאטה, שיאפשר הצפה של הלקחים לפי מילות המפתח. הנ"ל חשוב במיוחד במקרים בהם ייתכן כי הלקחים יהיו רלוונטיים גם למקרים שאינם מוזכרים ישירות בלקח עצמו.
אחרון בהקשר זה, הוא השימוש במאפיינים – הכוונה היא לחלוקה של הלקחים והתובנות לקטגוריות ותתי קטגוריות, שיאפשרו חיפוש נושאי ממוקד. כמובן, חשוב להקפיד שהללו יותאמו למאפייני השימוש והחיפוש של המשתמשים ותהליכי העבודה. נוסף על האחזור, הרי שהמאפיינים מסייעים גם בהכללת הלקחים והתובנות מעבר להקשר שבהם נוצרו להקשרים נוספים עתידיים.
שלב ג' – שימוש בלקחים:
בחלק זה של המודל נדון בהרחבה בטיפ בנושא "שימוש בלקחים ותובנות".
ואולם, המודל שאנו מציעים מתייחס לשתי רמות שונות של שימוש בלקחים משני היבטים: דחיפה ומשיכה.
בכל הנוגע למשיכה, הרי שציינו כי בשלב ניהול הלקחים עלינו להניח תשתית שתאפשר ביתר קלות את השימוש במאגר, ובמיוחד הדגשנו את השימוש במילות מפתח וקביעת המאפיינים.
באשר למשיכה, הרי שהדגש המרכזי הוא על שילוב השימוש במאגר בתוך תהליכי העבודה.
הכוונה הנה לאיתור תהליך עבודה ליבתי המחייב מעורבות ניהולית (למשל: תכנון פרויקט על ידי מנהל פרויקט ואישורו על ידי מנהל ממונה, תכנון אשראי ללקוח ואישורו על ידי הגורם העסקי הממונה, תכנון ניסוי מעבדה ואישורו על ידי מנהל ממונה וכו'), ולשלב את המאגר בתוך תהליך העבודה עצמו.
דרך טובה לעשות זאת הנה לייצר התאמה בין המאגר עצמו, הווה אומר, הקטגוריות ותתי הקטגוריות בו לבין תהליך העבודה.
כך למשל, בהנחה שניהול פרויקטים כולל את השלבים הבאים: ייזום, תכנון, אפיון, הקמה והטמעה, הרי שנדאג כי נושאים אלו יהיו הקטגוריות הראשיות במאגר המיועד למנהלי פרויקטים, ונתאים להם תתי קטגוריות.
השלב הבא הנו לשלב כל אחת מהקטגוריות בשלבי ניהול הפרויקט, כך שעל מנהל הפרויקט לכלול התייחסות למספר לקחים מהמאגר בכל נושא. ההתייחסות תכלול אזכור של הלקח מהמאגר וכיצד הוא משפיע על תכנון הפרויקט. למשל: בהנחה כי במאגר קיים לקח לפיו "בפרויקטים המבוצעים במהלך חודשי הקיץ יש לקחת בחשבון תוספת של שבועיים ללו"ז", על מנהל הפרויקט לציין, תחת ההנחה כי קרא לקח זה, כי "התווספו שבועיים ללו"ז מאחר והפרויקט יתבצע בחודשי הקיץ".
ללא התייחסות ללקחים עצמם לא יתקבל אישור לביצוע הפרויקט, ממש כאילו תוכנן בלו"ז או תקציב שאינם סבירים.
סביר להניח כי השורה האחרונה מייצרת אצל חלקנו תחושת חוסר נוחות עם קריאתה, שכן במבט ראשון דומה כי היא מסרבלת ומעכבת את הפעילות השוטפת, שגם כך לעולם אין די זמן לבצעה.
ואולם, אנו סבורים כי מה שנדמה במבט ראשון כסרבול הוא שיאפשר את שיפור הביצועים: ראשית, הוא מבטיח תכנון נכון על סמך ניסיון העבר, עם התייחסות נקודתית למאפיינים של הפרויקט. שנית, הוא מאפשר לקצר את תהליכי האישור, שכן הגורם הניהולי שאמור לאשר את הפרויקט גם כך אפשר כי ידרוש להכניס בו תיקונים, על סמך ניסיונו. במצב המוצע, התיקונים הללו ייכללו מראש בהצעה, ולא רק על סמך ניסיונו של המנהל המאשר (שגם הוא, לא תמיד זוכר את כל מה שצריך להתייחס אליו, בהיותו קצר בזמן), אלא גם על סמך ניסיונם של מנהלים ועובדים מנוסים אחרים.
לסיכום הדיון במודל המוצע, הרי שהצגנו לעיל מודל המתייחס למחזור החיים של הלקח: יצירתו, ניהולו והשימוש בו.
הדגשים המיוחדים שהובאו לעיל נועדו לייצר תהליך שהוא פרואקטיבי ומאפשר מצד אחד לארגון לייצר למידה ומצד שני למשתמשים לצרוך אותה ולהשתמש בה ברגעי האמת.
יתרון משמעותי ביישום תהליך מסוג זה הוא הנראות. כפי שציינו בטיפ בנושא "הפקת לקחים – מאיפה מתחילים", המודל מאפשר בסופו מוצר פיזי בדמות מאגר לקחים ותובנות, שהשימוש בו הופך לשגרתי ומאפשר ליישם את עקרונות הארגון הלומד והופך לנכס ארגוני ובפועל, למאגר הידע החשוב ביותר בארגון.