מחזור 16 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 25/6/09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

ב- 05/05/09 הנחתה מוריה לוי, מנכ"ל ROM, את מסלול ניהול הידע בכנס שעסק בסוגיה: WEB2.0 בעולם ניהול הידע הארגוני- מציאות או אגדה. עוד הרצו אורית הרשקוביץ סמנכ"ל משאבי אנוש ב- IBM, יגאל חמיש, רבקה יעקבי מ- NUMONYX, מירון פרידמן מבינת. נעמה ברקוביץ' מ- ROM הנחתה את הפאנל המקצועי. למצגות הכנס

גופי מחקר ויועצים מדיניים החליטו על הקמת קרן שתמומן ממספר בנקים אפריקאים, שתפקידה יהיה לקדם את השימוש במחקרים ובסוגי ידע נוספים לטובת הציבור ולטובת גופים מקבלי החלטות.

הקרן תקרא KMA - Knowledge Management Africa ותנוהל ע"י אחד מהבנקים הגדולים באפריקה.

קישור לדף לא תקין

 WolframAlpha, מנוע החיפוש החדש של סטיבן וולפראם עלה לאוויר. WolframAlpha הינה מערכת שמקבלת שאילתות בשפה טבעית, מנתחת אותן ומייצרת תשובות בהסתמך על מערך מתוחכם של אלגוריתמים ומסדי מידע שמתעדכנים באופן שוטף.

נסו בעצמכם

ספר זה, What They Didn't Tell You about Knowledge Management, שנכתב ב- 2006, הנו ספר שקל לקראו.  Jay Liebowitz, פרופסור במדעי המידע בעל רקע של ספרנות ומידענות ובעל ניסיון כמנהל ידע של נאסא, פורס את משנתו המשלבת ראייה מתודולוגית על בסיס ניסיונו האקדמי וראייה מעשית על סמך תפקידו בפועל ב- NASA. הספר, אחד מ- 46 ספרים שכתב והוציא, רבים מהם קשורים לניהול ידע, נותן בידי אדם המבקש להכיר את תחום ניהול הידע, סקירה רחבה אך פשוטה ולא מורכבת מידי, תוך מתן עצות איך להתחיל ומתי. לא נעלם מקוראי הספר הרקע של Liebowitz כספרן לשעבר. הקשר בין ספרנות לניהול ידע חוזר וצף פעמים רבות, תוך למידה מכל תחום על משנהו.
הפעם אין מדובר בסיכום רגיל של כלל הדברים, אלא איסוף נקודות מרכזיות עיקריות.

הספר כולל התייחסות להיבטי ניהול הידע השונים בארגון:

פתרונות ניהול ידע יש מסוגים רבים ושונים, אך כיום ניתן להצביע על מספר פתרונות שהנם יותר פופולאריים למימוש. אלו כוללים:

    ניהול מסמכים- כולל בחירת תשתית טכנולוגית, בניית עצי תכנים וטקסונומיה (בשיתוף ותוך הסתמכות על הידע של הספרנים הארגוניים) והתארגנות לקראת הסבות, הדרכות, ומשובים.
    ניהול תוכן מובנה- מערכות בעיקרן WEB-יות, לניהול תכנים מובנים. בשנים האחרונות משתלב עם מערכות ניהול מסמכים קלאסיות לכדי פתרון משולב אחד.
    מנועי חיפוש- כלים המאפשרים חיפוש ברמות שונות (על פי מאפיינים, על פי טקסט ועוד) וממקורות שונים ולהקל על הנגשת המידע והידע לעובד.
    ניהול מומחים- כלים לניהול רשימות בעלי תפקידים ומומחים ולאפשר לשאול אותם שאלות, בחלק מהמוצרים, גם אם לא הוגדרו מראש כמומחים אך נצפו ככאלו בפועל.
    קהילות ידע- מקומות מפגש וירטואליים בהם אנשים נפגשים ומחליפים מידע וידע במגוון שיטות (מסמכים, פורומים ועוד).
    ניהול לקחים- מערכות לניהול לקחים שהופקו. מחבר הספר טוען שרבות ממערכות אלו נכשלו היות ולא הכילו כלי Push לשילוב הידע בסביבת העבודה של המשתמש.
    מפגשי שיתוף ידע- מפגשי פנים אל פנים דוגמת ירידי ידע, מפגשי POSTER, מפגשי storytelling, מפגשי שיתוף על לקחים שנלמדו ועוד.

פורטלים, כמובן יודעים להכיל את כלל הפתרונות ובשקפם למשתמש ממקום משותף אחד.

ישנם מספר בעלי תפקידים השותפים בהנעת פעילות ניהול הידע בארגון.
ברמה העוטפת יש ועדת היגוי מצד אחד, ומשתמשים מהצד השני.
בין לבין יש שלושה סוגי בעלי תפקידים עיקריים: המנהל; בעל המקצוע; והמנהלן.
הספרן הנו בעל יתרון בהרבה מפעילויות ניהול הידע, ואם לא מוגדר כחלק מצוות ניהול הידע, מומלץ לשתף אותו כתהליכים.
התפקידים מתוארים בהתאם למחזור חיי הטיפול בידע:

נכון שניהול ידע נשמע כדבר חיוני היכול לסייע לכל ארגון.
אולם, לא כל צריך ניהול ידע באותה מידה.
שאלון מהיר היכול לסייע לארגון להחליט עד כמה הוא זקוק לניהול ידע, כולל את  השאלות הבאות:

      1. האם גיל העובדים בארגון מבוגר?
      2. האם רמת התיעוד ולכידת הידע בארגון נמוכה / מועטה?
      3. האם מתחרי הארגון משיגים את הארגון במאמצי ניהול הידע שלהם?
      4. האם לארגון שלך תוכנית מסודרת לשיתוף והעברת ידע בין המומחים והצעירים בארגון?
      5. האם תקציב הדרכת ופיתוח העובדים בארגון נמוך?
      6. האם בדרך כלל יודע ומכיר צד אחד בארגון את המתרחש בצידו האחר, במיוחד כאשר מדובר בתחומים דומים?
      7. האם אתה משקיע זמן רב ביום בחיפוש אחר מידע שאתה יודע שהיה?
      8. האם אתה חש שאין לך מספיק זמן לדבר א-פורמלית עם עמיתיך בארגון?
      9. האם עובדים רבים עוזבים את הארגון בגלל הצעות מתחרות, שכנוע או סיבות אחרות?

אם התשובה ל- 7-9 מהשאלות הנה חיובית, הצורך בניהול ידע בארגון הנו קריטי
אם התשובה ל- 4-6 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול להביא תועלת לארגון;
אם התשובה ל 1-3 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול לסייע, אך כנראה שישפיע פחות מאשר בארגונים אחרים.

לייבוביץ' משתף, על סמך ניסיונו הרב, באוסף טיפים ליישום ניהול הידע, על שלביו השונים:

פיתוח ניהול הידע:
   • התחילו בקטן; קצרו הצלחות מהירות.
   • דאגו לטקסונומיה ארגונית.
   • שלבו את ניהול הידע בתהליכי העבודה השוטפים.
   • התחילו בפיילוטים לפני שאתם מפצים את פתרונות ניהול הידע לאוכלוסיות רחבות.
   • נהלו את השינוי.
   • התאימו את סגנון ניהול הידע לתרבות הארגונית.
מימוש ניהול הידע:
   • הגדירו בעלי תפקידים ואחריות ידועים וברורים בתחום ניהול הידע.
   • למדו מקבוצות אחרות בארגון; למדו מארגונים אחרים.
   • ספקו הדרכה ותיעוד מתאימים לעבודה.
   • בצעו סקרים לאחר מאמצי ניהול ידע כדי למדוד התקדמות.
אסטרטגיית ניהול ידע:
   • התאימו את אסטרטגיית ניהול הידע לייעוד ולמטרות הארגון באסטרטגיים.
   • הכירו, הוקירו ותגמלו.
   • זכרו שרק 20% הם טכנולוגיה; 80% הם אנשים, תהליכים ותרבות.
   • שלבו גישות top-down ו- bottom-up כדי להצליח.
ניהול פעילויות ניהול הידע:
   • נהלו את הפרוייקטים.
   • תקשרו והפיצו את השמועה.
   • צרו צוותים חוצי ארגון.

מה לא לעשות?
לא להכריח תיאום דרישות משתמשים לתוך מערכת התוכנה.
לא לכנות כל טכנולוגיה "טכנולוגיה תומכת ניהול ידע".
אל תשכנעו אנשים שכל צרכיהם ייענו ע"י ניהול ידע.
אל תבטיחו יותר מידי.
אל תבודדו את מאמצי ניהול הידע בארגון.
אל תגידו שאתם מומחי ניהול ידע, ללא הכשרה והדרכה מתאימים.
אל תפתחו שיטות אם אתם לא מצליחים לחשוב על מדדים מתאימים לבחינתם.

ניהול הידע כבר מוכר כבעל ערך אך כפי הנראה לעולם לא תהפוך לדיסציפלינה עצמאית.
בארגונים רבים (בעיקר בממשלת ארה"ב) היא הופכת לחלק אינטגרלי ממשאבי אנוש. בארגונים אחרים היא עדיין משוייכת למערכות מידע (למחשוב) בעיקר בגלל המימוש הפורטלי הנפוץ.

עד היום השקיעו ארגונים רבים במערכות ניהול מסמכים, בניהול מומחים ובקהילות, אך בעתיד אלו יתרחבו.
השינוי אצל צעירים בתפיסת המידע והציוד הנלווה ישפיע מאד על ניהול הידע: ה- PDA's, ה- iPods, המחשוב, הדואר האלקטרוני, המציאות המדומה, הקהילות המקוונות, הלמידה  המתוקשבת, הרשתו האלחוטיות ועוד. כולם משפיעים על קלות שיתוף הידע, בכל זמן ובכל מקום.

מסוגלות טכנולוגית, בצד תפיסת מידע מתקדמת, כאשר ניהול הידע מקבל מקום משמעותי במשאבי האנוש- הוא מפתח לעתיד התפתחות ניהול הידע בארגונים, לדברי לייבוביץ'.
שילוב ניהול הידע, הבינה העסקית והתחרות המודיעינית לכדי מקצוע משולב (בינה אסטרטגית).

גם לספרן יש מקום עתידי בניהול הידע, ובסיס הידע שלהם יגדל כדי למלא את הצורך של שילוב הידע והמידע בתהליכי העבודה היומיומיים. אך כמובן, אסור להשאיר את ניהול הידע רק שם, ויש לפעול בכל הערוצים הארגוניים הרלוונטיים במקביל. על הספרן לגדול ולהתפתח כדי להפוך למומחה ניהול ידע. יש לעזור לעתיד להגיע.

רבות כבר נכתב על תופעת הבלוגים והעמודים האישיים.‏
רבים מאיתנו שייכים לתרבויות ה"הצצה" והשיתוף וחושפים את עצמם באחת או יותר ‏מהרשתות החברתיות באינטרנט, אם שמתם את התמונות מהטיול האחרון שלכם בפייסבוק, ‏פרסמתם פוסט בבלוג האישי שלכם על השבוע החולף, ואת המוזיקה במייספייס – אתם ‏מסודרים, ועכשיו אני יכול להכיר אתכם ואתם אותי. ואת החברים והעמיתים שלי, ואת ‏החברים והעמיתים שלהם.
‏
אבל כנראה שכל זה לא מספיק למכורי הנטוורקינג, והנה תופעה חדשה ואינטנסיבית הרבה ‏יותר, המחלחלת לחיינו האינטרנטיים: המיקרו-בלוגים. אם הבלוג הקלאסי מטשטש את ‏גבולות הפרטי והציבורי, המיקרו-בלוג לוקח אותנו עוד צעד קדימה. זהו יומן כמעט מיידי, ‏דיווח חי ומיידי על כל דבר שרוצים, שעונה על השאלה הפשוטה: "מה אתם עושים ‏עכשיו?". הוא ניתן לעידכון מאתר האינטרנט, מתוכנת המסרים המיידיים או מהסלולרי, והוא ‏מדווח מיד לכל החברים, באינטרנט, בסלולרי ובשלל אמצעים אחרים.
‏
כמו כל מגמה באינטרנט החברתי, גם זו מתבטאת בצורות שונות באתרים שונים. פייסבוק ‏מאפשר לכם לדווח מה אתם עושים כרגע, בחיים או באינטרנט, מיקרוסופט הוסיפו לא מכבר ‏למסנג'ר אפשרות לדיווח חופשי על פעילותכם העכשווית , וקיימת גם אפשרות לעדכון לפי ‏השיר שאתם שומעים . כך משתנה ההקשר של השיחה כשאנחנו לומדים מה עושה כרגע ‏שותפנו לצ'אט. 
‏
אבל ללא ספק, השחקן העיקרי בתחום הוא טוויטר, שמתבסס כולו על מיקרו-בלוגים. הוא ‏מופיע אצל רבים גם בסלולרי, 
טוויטר,שפעל יותר מחצי שנה בשקט כמעט מחתרתי, התגלה לאחרונה על ידי מובילי דעת ‏קהל בארה"ב והפך ללהיט. גורמים מסחריים שונים כמו אתרי אינטרנט, משרדי יחסי ציבור, ‏מוזיקאים וחנויות התחילו להשתמש בו כדי להודיע על אירועים לחברים. קל מאוד לצאת ‏ולהיכנס לרשימות תפוצה חדשות, כך שאמנם מדובר בסוג של דואר זבל, אבל כזה שנמצא ‏בשליטה מלאה.
‏
ברוח הקוד הפתוח, טוויטר מספק גם כלי פיתוח למתכנתים, שבזכותם קיימים היום עשרות ‏תוכנות ואתרים שמדווחים עבורכם באופן אוטומטי לטוויטר ("אני בדיוק קורא דואר" ‏כשמפעילים את האימייל, או "אני בפגישה עד ארבע" אם סימנתם פגישה בלוח השנה ‏הממוחשב). כדי שלא נתאמץ יותר מדי...‏

המיקרו-בלוגים מעניינים הרבה יותר כתופעה מאשר כפעילות. הפלטפורמה החדשה הזאת, ‏שמאפשרת דיווח מיידי וקריאה מיידית של דיווחים, היא עוד רובד בתקשורת החדשה שאסור ‏להתעלם ממנו. שילוב של מיקרו-בלוגים עם טכנולוגיות שונות – תמונות המופיעות מיד עם ‏צילומן, הודעה שיש חניה פנויה ברחוב ועוד – כל אלה עשויים להיות שימושיים בעתיד ‏הקרוב, ולא רק עוד התמכרות להעברת הזמן.‏

דוגמאות לשימוש בחברות גדולות

• כלי לתקשור כנסים, אירועים וחדשות (בדומה ללוח ההודעות המתגלגל בפורטל- אותו רעיון עוד צעד קדימה). דוגמא: Ernst & Young:
• כלי לפרסום פעילות של צוותים מקצועיים (בדומה לקהילה, בלוג שיתופי או WIKI- אך שוב, מתמקד במסרונים קצרים). דוגמאות: IBM  ,  MICROSOFT

פעילות שימור ידע נתפסת על פי רוב כפעילות בה מעורבים שני אנשים בלבד, מוסר הידע ומקבל הידע. יחד עם זאת, המציאות מלמדת אותנו כי בלא מעט מהמקרים התמונה מורכבת יותר וקיימים בנמצא מספר רב של מקבלי ידע. מקרים אלו מאפיינים בעיקר עובדים בדרג ניהולי גבוה בעלי ממשקי עבודה נרחבים כמו גם עובדים שצברו מומחיות במספר רב של תחומים הקשורים אחד בשני ואילו מחליפיהם מתרכזים כל אחד בתחום אחד בלבד. במקרים כגון אלו, היינו ממליצים לקיים תהליך של שימור ידע באמצעות מפגשי למידה. להלן פירוט השלבים כיצד ליישם מפגשי למידה. 

   שלב ראשון: מיפוי צרכי הידע בשלב זה אנו מראיינים הן את מעביר הידע והן את מקבלי הידע. במסגרת ראיונות אלו נשאל את מעביר הידע לא רק איזה ידע משמעותי קיים אצלו, אלא גם איזה פערי ידע בתחום ההתמחות שלו הוא מזהה אצל המקבלים. שאלות דומות נשאלים גם מקבלי הידע (כמובן שבמקרה הזה לא נשאל על "פערי ידע" אלא על "תחומים בהם היו מעוניינים להרחיב את הידע"). מפגשי למידה מתאימים למצב בו מרבית או כלל המשתתפים העלו צרכי ידע דומים או משותפים. במידה ולא כך הדבר, נעדיף לקיים תהליך שימור ידע המתקיים 1:1 כפול מספר המקבלים. קיימת כמובן גם אפשרות של יישום חלקי, כאשר לנושאים המשותפים יתקיימו מפגשי למידה ואילו לנושאים הפרטניים יתקיימו מפגשי 1:1. 

   שלב שני : תכנון המפגשים בשלב זה נתכנן רצף של מפגשי למידה שיוקדשו לנושא העברת הידע.
בעת תכנון המפגשים עלינו לתת את הדעת למספר אלמנטים: 
   1. כמות המפגשים שתוקדש לכל אחד מהנושאים: כמות זו אמורה לעמוד ביחס ישיר לחשיבות הנושא או לגודל הפער הקיים בידע.
   2. תדירות המפגשים: תדירות גבוהה מדי יוצר תחושת "עול" ואילו תדירות נמוכה מדי לא מאפשרת כניסה לסוג של "שגרת למידה"
   3. רצף המפגשים: יש לתת את הדעת לכך שהמפגשים ישלימו אחד את השני. כך למשל, אם ישנם נושאים תשתיתיים נעדיף לקיים אותם בתחילת הרצף. המלצה נוספת היא להתחיל דווקא עם הנושאים בהם קיימים פערים משמעותיים מתוך הנחה שבמידה והזמן העומד לרשותנו קצוב, לפחות נספיק לעבור על החלק המשמעותי של הידע. 
   4. קהל היעד: לכל אחד מהמפגשים יש להגדיר את קהל היעד שיגיע אליהם. יש לזכור שקהל משתתפים שרמת הידע שלו בנושא נמוכה יכולים לצאת נשכרים מאוד ופוטנציאל השיפור אצלם גדול ולעומת זאת קהל משתתפים שרמת הידע שלהם גבוהה יצאו פחות נשכרים אולם השאלות שישאלו והאינטראקציה כתוצאה מכך, תאפשר למעביר לחשוף רבדים נוספים של הידע שלו.

   שלב שלישי : קיום המפגשים מפגשי הלמידה אמורים מטיבם להיות זירה במסגרתה יוזרם הידע מהמעביר למקבלים. ישנן דרכים שונות לקיים העברת ידע שכזו, באמצעות הרצאה אותה יכין המעביר ויקיים דיאלוג עם קהל השומעים שלו, באמצעות ניתוח Case Study שיבחר, באמצעות רצף של שאלות שיוכנו מבעוד מועד על ידי קהל השומעים וייענו במסגרת המפגש ועוד כהנה וכהנה כיד הדמיון הטובה עלינו. יחד עם זאת, אלמנט אחד מרכזי צריך להישמר והוא האקטיביות של המקבלים, אם על ידי שאילת שאלות, אם על ידי השתתפות ערנית בדיונים ואם על ידי בחירת והצגת ה Case Study הרלוונטי לאותו נושא. דאגה לכך תבטיח שהאחריות להעברת הידע תיפול על שני הצדדים ולא רק על הצד המוסר וכן תפחית במידת האפשר מעומס ההכנות המוטל עליו. אקטיביות זו מאפשרת גם לבצע מיקוד מאמצים נכון יותר באלמנטים שמעניינים יותר את הקהל. בכל מקרה יש לבצע לפני כל מפגש כזה הכנה מול קהל המשתתפים ומול מעביר הידע ולוודא שאכן ישלחו שאלות מראש, שקהל היעד יודע מה המיקוד של המפגש הנוכחי וכו'.  

   שלב רביעי: תיעוד המפגשים תיעוד המפגשים צריך להתבצע לדעתנו ע"י המשתתפים ולא ע"י המעביר ומהווה למעשה ייצוג נוסף לאקטיביות לה הם נדרשים בתהליך. שלב זה מהווה פעמים רבות אבן נגף בתהליך, שכן המשתתפים הנוכחים מרגישים שיצאו נשכרים מעצם הנוכחות וההשתתפות ורמת המוטיבציה שלהם לתיעוד עבור אלו שלא נכחו או אפילו לטובת הדורות הבאים אינה גבוהה בהכרח (בלשון המעטה). לפיכך, חשוב שבעתיים לבצע תיאום ציפיות עם המשתתפים  ולהבהיר את חשיבות התיעוד להמשך הדרך. כדי לסייע להם אנו ממליצים  להנחותם מה כדאי ורצוי לתעד ומה פחות רלוונטי. כך למשל לא נרצה לתעד מידע המופיע במצגת אבל כן נרצה לתעד שאלות ותשובות שנידונו בע"פ במסגרת המפגש, תובנות או טיפים שהועברו, תיאור מקרים שהוצגו וכו'. תיעוד זה יכול למצוא את מקומו באתר של היחידה או במערכת המסמכים המשותפת. כאשר הדגש הוא לראות כיצד ניתן לעשות בו שימוש חוזר לאחר מכן.
לשיטת העברת ידע באמצעות מפגשי למידה, ישנם מספר יתרונות ברורים: 
   1. היא מתגמלת מאוד עבור מעביר הידע שכן הוא מקבל "במה" מכובדת להציג בה את ידיעותיו.
   2. היא מאפשרת לזהות לא רק את הידע הקיים אצל המעביר אלא גם את הידע הנדרש למקבל 
   3. היא מאפשרת העברה של ידע לכמות גדולה של מקבלים בפרק זמן מצומצם יחסית
   4. היא נותנת מקום של כבוד לדיאלוג בין מעביר המידע למקבל ושמה דגש על האקטיביות של שני הצדדים בתהליך
וחשוב מכל היא יוצרת בסיס תשתיתי איתן לפעילויות שיתוף ידע נוספות ביחידה

שירות לקוחות. הטלפון מצלצל ללא הרף. עשרות עד מאות נציגים מנסים לתת תשובה ללקוח מצדו השני של הקו, כשהלה לא תמיד יודע להגדיר את צרכיו, אך תמיד יודע שהוא רוצה תשובה מיידית, מקצועית ומדויקת. הדבר אינו שונה, כאשר אנשי השירות נפגשים עם הלקוח במרכז שירות פנים אל פנים או מהנדס השירות נפגש עם הלקוח, בארגונו של האחרון. תמיד מצפים מאיש השירות לתשובה מהירה, מקצועית ועדכנית.

יש שישאלו מה ההבדל בין ניהול ידע בשירות לקוחות לניהול ידע בעולמות תוכן אחרים. מכולם מצפים להיות מקצועיים, מכולם מצפים לדעת את התורה ואת התשובות. אכן כך, אך יש הבדל מהותי: ניהול ידע בשירות לקוחות הנו ניהול ידע בזמן אמת. התשובה חייבת להיות מיידית; להינתן במקום; כאן ועכשיו.

ישנם עוד כמה מאפיינים הקשורים בניהול ידע בשירות לקוחות. שילובם מצביע על אופי פתרון ייחודי, שאינו מתאים בהכרח לעולמות תוכן אחרים.

העבודה בשירות לקוחות נחשבת לעבדה שוחקת, בדרך כלל יותר שוחקת מתפקידים ארגוניים רבים אחרים. הצורך לענות כל דקה (בטלפון) או כל עשר דקות (במענה פנים אל פנים) ללקוח אחר ולהיות מרוכז רק בו ובצורך שהעלה, יוצרים שחיקה לא מבוטלת. התוצאה הנה תחלופת עובדי שירות בקצב גבוה. הכשרת העובדים תהיה בדרך כלל קצרה, למרות שהעובדים החדשים מתמודדים עם מידע וידע בהיקף רחב, ולא תמיד מדובר במידע וידע פשוטים להבנה.

יש מאפיין נוסף, שאינו מייחד את שירות הלקוחות, אך בהחלט משמעותי ומשפיע על אופי הפתרון המוצע. מאפיין זה הנו היקף המשתמשים הגדול העוסקים בפעילות ארגונית זו של מתן שירות.

ישנם עוד מאפיינים, כולם משפיעים על סוג הפתרון וקשורים בידע:

ראשית, נציגי לקוחות הנם מתווכי ידע. הם אינם יוצרים ידע חדש (כמעט) אלא מעבירים ללקוח ידע שנוצר בגוף אחר בארגון;

שנית, הידע בדרך כלל רב. בגלל היותם מתווכים, הם עוסקים בכלל הידע המעניין את הלקוח, הנוצר בכל מחלקות הארגון;

ומאפיין אחרון, הנו קצב השינוי. סוף המאה העשרים ותחילת המאה העשרים ואחת, הכניסו אותנו, בתחומים רבים, לסחרור. אנו מציעים ללקוחות מוצרים חדשים, יכולות חדשות, לעיתים גם מבצעים חדשים על בסיס אותם מוצרים ומאפיינים, אך בתנאים עסקיים שונים. ישנו צורך תמידי ותכוף להתחדש ולהשתנות. מבחינתו של העובד, נציג השירות, אסור לו לסמוך על זכרונו. יתכן ויש הנחיה חדשה, מבצע שיצא מתוקף, או יכולת שכבר אינה עובדת כפי שעבדה רק לפני שבוע.

בחלק מהארגונים ישנה חשיבות לאחידות התשובה. בין אם יגיעו לנציג בדרום או בצפון, הטלפוני או זה עמו נפגשים פנים אל פנים, מאד חשוב שהתשובה הניתנת תהיה אותה תשובה.

נסכם את כלל מאפייני הפעילות בשירות לקוחות:

   1.       ניהול ידע בזמן אמת (מיידי).

   2.       תחלופה גבוהה של עובדים.

   3.       עובדים רבים (יחסית) באותו תפקיד.

   4.       העובדים- מתווכי ידע.

   5.       הידע רב.

   6.       הידע משתנה תכופות.

   7.       נדרשת אחידות במתן המענה המקצועי.

מאפיינים אלו מצביעים על:

      ü       צורך גבוה מאד בפתרון ניהול ידע; ROI פוטנציאלי משמעותי ביותר.

      ü       צורך בעיבוד המידע והידע והנגשתו באופן מתומצת וקל לקריאה והבנה.

פתרון מומלץ לניהול ידע בשירות לקוחות, הנו מנהלת ידע. מנהלת ידע הנה מאגר ידע מרכזי, הכולל:

   א.       מידע וידע מובנים- מסודרים בתבניות מוגדרות ואחידות;

   ב.       אמצעי ניווט- תפריטים + מנוע חיפוש המנגישים את המידע והידע באופן מהיר וממוקד.

הכלי הטכנולוגי התומך בפתרון שכזה הנו מערכת ניהול תוכן מובנה (WCM- Web Content Management), וישנם רבים גנריים כאלו בשוק, אך למעשה, בשנים האחרונות התפתחו בארץ ובעולם כלים ייעודיים למערכת ניהוול המידע והידע בשירות לקוחות. כלים אלו באים בכפיפה עם תהליכי העבודה המקובלים בשירות, ומאפשרים ממשקים למערכות ה- CRM לניהול פניות הלקוחות, ולמערכות התפעוליות למתן מענה הקשור בפרטי הלקוח.

מעבר לרכישת כלי, כל גוף המבקש לנהל ידע בשירות לקוחות, נדרש למאמצים נוספים:

ראשית, הגדרת המנהלת: הגדרת התבניות הנכונות, עץ התכנים המתאים, מסגרת הניווט והכלים המלווים (דוגמת שימושונים וסימולטורים). פעילות זו מצריכה מיומנות גבוהה במתדולוגיות ארגון תכנים בגלל היקף הרב של המידע והידע, כמו גם היכולת להעמיד לנציג תשובה מהירה ומדויקת שיהיה קל לו להבין, כאשר לקוח יושב מולו ומצפה לתשובה מיידית.

שנית, יש להעמיד צוות למנהלת. צוות שיהיה מיומן בכתיבת התכנים באופן תמציתי ומעובד, ויהיה אחראי בשוטף על קבלת תכנים חדשים ועדכון קיימים. יש ארגונים המפזרים אנשי צוות אלו בין הצוותים המקצועיים השונים, אך בדרך כלל מדובר בצוות מרכזי, בעל מיומנויות ארגון תכנים ועריכתם. צוות מרכזי זה יושב בגוף הנכפף ליחידת השירות ונקרא גם הוא בשם "מנהלת".

בנוסף, יש להקים את תשתית התכנים: לאסוף את אותו מידע וידע שהנציג נדרש לספק ללקוחות הפונים, לעורכו, להבנותו ולארגנו באופן נגיש לנציג.

בכדי להבטיח את עדכניותם השוטפת של התכנים, נדרש להגדיר תהליכי עבודה תומכים: תהליכי עבודה שיבטיחו שמידע וידע חדשים יגיעו ליעדם ויתווספו או יעדכנו את המאגר הקיים; תהליכי עבודה שיבטיחו שמידע וידע שכבר אינם בתוקף לא יוצגו חלילה כמענה ללקוח; תהליכי עבודה שיאפשרו לנציג, הבא במגע עם הלקוח, לתת משוב על דרך הצגת התכנים, ועל מידע שראוי לדעת ברמת המטה, שהועבר ע"י הלקוח בעת השיחה עם הנציג.

הקמת מנהלת בשירות לקוחות הנה כלי חשוב למתן מענה איכותי, מקצועי, אמין ומהיר ללקוח.

מאפייני שירות הלקוחות והידע שבו מחייבים פתרון שונה מפתרונות של עולמות תוכן אחרים: פתרון של ניהול ידע בזמן אמת.

לאן פנינו מועדות בהמשך?

ליותר ממשקים אוטומטיים בין מאגר ניהול הידע לנתונים (מערכות המידע התפעוליות);

לכלי Up-sale המציעים לנציג מסרים שיווקיים, ויתכן אף הצעות מכירתיות ללקוח, בהתאם לאופי פנייתו ופרופיל המידע שלו;

לתשתית מידע וידע משותפת, שתשרת אוכלוסיות רבות: את העובדים במחלקות המקצועיות; את עובדי השירות; ואת המשתמש באינטרנט שיוכל לסייע לעצמו במענה על שאלות ובעיות, ללא עזרת הארגון.

הזמן קצר והמלאכה מרובה. יש לאן לשאוף; בהחלט אפשר להגיע.

עובדים ועובדי ידע בפרט, שייכים לחתך רחב של גילאים. עובדי הידע זכו לכינויים רבים בהתאם לגילם: דור ה- X, דור ה-Y   Baby   Boomers ועוד.

המאמר מציג את ההבדלים בין קבוצות הגילאים השונות והשפעתן על תפיסה ויישום של פעילות ניהול ידע.

המאמר לא קיים עוד ברשת

כולם יודעים שהטמעה מוצלחת של פיעלות ניהול ידע דורשת תהליכי שינוי מסויימים.

הפוסט מציג מודל הטמעה ושבעה שלבי שינוי למימוש.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בארץ

כנסים בחול

בינה מיקומית הנה חלק מבינה עסקית.

תחום זה ממוקד בהבאת מידע גיאוגרפי (GIS ועוד) אודות ישות, כדי לסייע בקבלת החלטות מבוססות מידע לגביה. התוכנה מאפשרת שילוב סימונים, Alerts ומדדים על גבי רבדי מידע גיאוגרפי (בעיקר מפות אך לא רק).

דוגמאות לשימוש בבינה מיקומית: קבלת החלטה על מיקום פתיחת חנויות על סמך נתונים דמוגרפיים הקשורים לאותו אזור, תכנון רשתות, וכדומה.

עולמות תוכן בהן ישנם כבר יישומי בינה מיקומית הם מודיעין צבאי, ניהול נכסים, כספים, מלונאות ומסעדות, קמעונאות ועוד.

ישנן מספר תוכנות ייעודיות בשוק המשמשות לבינה מיקומית, דוגמת  SAS (משולב עם ESRI),

Pitney Bowes, Woburn, CMC DMTI Spatial ועוד .

תוכנות אלו כוללות על פי רוב שלושה מרכיבים: התוכנה עצמה, תוכן (גיאוגרפי) ושירותים.

רוב השוק עדיין מסתכל בשמרנות מסוימת על פתרונות בינה מיקומית אחרי שהתרגלנו שנים לראות את ה KPI-י השונים רק על דו"חות סטטיים, אך לא נראה שיקח זמן רב עד שיידעו להבחין בין מקומות בהם הבינה המיקומית הינה Nice to Have למקומות בהם היא מביאה ערך מוסף עסקי/צבאי אמיתי.

מצ"ב טיפים לשימוש מושכל בכלי בינה עסקית קיימים. המסמך מבוסס על מאמר של החברות SAP ו- Intel שסקרו דרכים לשיפור ביצועי הארגון דרך שימוש מושכל בכלי הבינה העסקית (המאמר המקורי נכתב על ידי דון טפסקוט - Business Intelligence: Actionable Insights for Business Decision Makers).

למרות שארגונים רבים השקיעו בצורה משמעותית באיסוף נתונים ובאינטגרציה של נתונים, לא כל ארגון מצליח לנתח ולהשתמש בנתונים לטובת שיפור הביצועים העסקיים.

ליקטנו עבורכם, בהתבסס על הסקירה, מספר טיפים חשובים שעשויים לסייע לכם להשתמש בכלי הבינה העסקית בכדי להמשיך ולהיות תחרותיים בשוק.

הטיפ הראשון – הרחיבו את היריעה:  אל תסתפקו במועט – בפיתוח דו"חות בעבור המשתמשים, אלא הרחיבו את השימוש בנתונים והתבססו עליהם ביצירת תובנות ובהשגת יתרונות תחרותיים.

ניתן להשתמש בפתרונות BI הקיימים כיום בשוק בכדי לסייע לעובדי הידע לקבל החלטות מבוססות יותר שהולמות את היעדים העסקיים.

קבלת החלטות וחתירה למימוש האסטרטגיה העסקית אל להן להתבסס רק על "מה שקרה", אלא גם על הבנה מקיפה ומעמיקה של "מה קורה עכשיו" וכן על מה שסביר שיקרה. ההבנה הזו מקבלת משנה חשיבות בעולם ה"זמן האמיתי" ("real time"), בו האינטרנט והגלובליזציה משנים את כל החוקים, שכן רמת מורכבות המציאות בה פועלים גבוהה יותר.

הטיפ השני – שתפו פעולה: יישומי BI יעילים מתבססים על שיתוף פעולה צמוד בין היחידה העסקית לבין מחלקת הIT. יישומי BI מצליחים יותר כאשר היחידות העסקיות מודעות לקשת הטכנולוגיות העומדות לרשותן וליכולות המשתמעות מכך. או אז אנשיהן מקפידים על תקשור צרכיהם למחלקת IT.

אנשי הIT צריכים לחתור להבנת היעדים האסטרטגיים של מנהלי היחידה העסקית ולהציע דרכים בהן כלי ה BI עשויים יהיו לסייע להם למימוש היעדים.

שימוש מושכל בטכנולוגיות וכינון שיתוף פעולה יעיל בין מנהלי היחידות העסקיות ובין מנהלי ה IT יקדמו את היתרון התחרותי של העסק שלכם.

הטיפ השלישי – האיצו את האינטגרציה: ב- 2010 התשתית הטכנולוגית צפויה להשתפר בצורה משמעותית (שולחן העבודה, שרתים, ביצועי מרכזי הנתונים). מהירות גזירת הנתונים, איסופם וזמן האספקה שלהם תתרום להתייעלות באספקת פתרונות BI בזמן אמת.

המידע יהיה, אם כן, רלוונטי יותר ונגיש מהר יותר. כפועל יוצא מכך, מידת היעילות בשימוש במידע לטובת מימוש האסטרטגיה העסקית עשויה להתעצם. היו מודעים לכך, הקפידו לשמן את גלגלי האינטגרציה שבין פתרונות הBI לבין התהליכים העסקיים היומיומיים, וכך תסייעו לשיפור ביצועי הארגון. הגדירו את הצלחת האינטגרציה על ידי מידת התרומה של כלי הBI לקידום האסטרטגיה העסקית.

הטיפ הרביעי – היופי שבפשטות: בחרו בפתרונות BI פשוטים, רלוונטיים ומהירים, ובכך סביר כי תשמרו על יתרון תחרותי בעולם המשתנה באופן מתמיד.

כוחות הגלובליזציה – תקשורת האינסטנט, סחר חופשי, מיקור חוץ ופעילויות מחוץ לגבולות המדינה מדגישות את חשיבות היכולת לנתח מידע ולקבל החלטות מהירות ומבוססות מידע.

כלי BI צריכים לעזור לכל המשתמשים לאתר דפוסים רלוונטיים ושינויים באותם דפוסים בדרך הקלה והאינטואיטיבית ביותר.

הקפידו על שימוש בכלי BI פשוטים וקלים לתפעול, שניחנו ביכולות המחשה ויזואליות וביכולות אינטראקטיביות גבוהות. אלו יכולים לסייע לעובדים בקבלת החלטות יעילות, ובאופן מהיר יותר.

לסיכום, פתרונות ה- BI ימשיכו להתפתח, ואתם – הקפידו על רתימתם המושכלת לשיפור התהליכים העסקיים, להפקת תובנות ולשיפור קבלת ההחלטות, בעיקר אלו המתבצעות בזמן אמת בארגון. בעשייתכם כן תבטיחו כי אתם שומרים על מקומכם כמתמודדים רציניים עם אתגרי העולם החדשני של המאה ה21.

החודש אנו מפנים אתכם למאמר מבית היוצר של SAP העוסק בסיכוני ניהול שרשרת האספקה, ומקומה של הבינה העסקית בניהול סיכונים אלו. ניהול שרשרשת אספקה הופך להיות אחד הנושאים הסיכוניים ביותר של ארגונים רבים. המפתח לניהול סיכונים אלו הנו באמצעות מדדי BI החל מרמת האסטרטגיה, דרך התקנים, התהליכים, ניהול המימוש והעקרונות.

המאמר לא קיים עוד ברשת

ספר זה, What They Didn't Tell You about Knowledge Management, שנכתב ב- 2006, הנו ספר שקל לקראו.  Jay Liebowitz, פרופסור במדעי המידע בעל רקע של ספרנות ומידענות ובעל ניסיון כמנהל ידע של נאסא, פורס את משנתו המשלבת ראייה מתודולוגית על בסיס ניסיונו האקדמי וראייה מעשית על סמך תפקידו בפועל ב- NASA. הספר, אחד מ- 46 ספרים שכתב והוציא, רבים מהם קשורים לניהול ידע, נותן בידי אדם המבקש להכיר את תחום ניהול הידע, סקירה רחבה אך פשוטה ולא מורכבת מידי, תוך מתן עצות איך להתחיל ומתי. לא נעלם מקוראי הספר הרקע של Liebowitz כספרן לשעבר. הקשר בין ספרנות לניהול ידע חוזר וצף פעמים רבות, תוך למידה מכל תחום על משנהו.
הפעם אין מדובר בסיכום רגיל של כלל הדברים, אלא איסוף נקודות מרכזיות עיקריות.

הספר כולל התייחסות להיבטי ניהול הידע השונים בארגון:

פתרונות ניהול ידע יש מסוגים רבים ושונים, אך כיום ניתן להצביע על מספר פתרונות שהנם יותר פופולאריים למימוש. אלו כוללים:

    ניהול מסמכים- כולל בחירת תשתית טכנולוגית, בניית עצי תכנים וטקסונומיה (בשיתוף ותוך הסתמכות על הידע של הספרנים הארגוניים) והתארגנות לקראת הסבות, הדרכות, ומשובים.
    ניהול תוכן מובנה- מערכות בעיקרן WEB-יות, לניהול תכנים מובנים. בשנים האחרונות משתלב עם מערכות ניהול מסמכים קלאסיות לכדי פתרון משולב אחד.
    מנועי חיפוש- כלים המאפשרים חיפוש ברמות שונות (על פי מאפיינים, על פי טקסט ועוד) וממקורות שונים ולהקל על הנגשת המידע והידע לעובד.
    ניהול מומחים- כלים לניהול רשימות בעלי תפקידים ומומחים ולאפשר לשאול אותם שאלות, בחלק מהמוצרים, גם אם לא הוגדרו מראש כמומחים אך נצפו ככאלו בפועל.
    קהילות ידע- מקומות מפגש וירטואליים בהם אנשים נפגשים ומחליפים מידע וידע במגוון שיטות (מסמכים, פורומים ועוד).
    ניהול לקחים- מערכות לניהול לקחים שהופקו. מחבר הספר טוען שרבות ממערכות אלו נכשלו היות ולא הכילו כלי Push לשילוב הידע בסביבת העבודה של המשתמש.
    מפגשי שיתוף ידע- מפגשי פנים אל פנים דוגמת ירידי ידע, מפגשי POSTER, מפגשי storytelling, מפגשי שיתוף על לקחים שנלמדו ועוד.

פורטלים, כמובן יודעים להכיל את כלל הפתרונות ובשקפם למשתמש ממקום משותף אחד.

ישנם מספר בעלי תפקידים השותפים בהנעת פעילות ניהול הידע בארגון.
ברמה העוטפת יש ועדת היגוי מצד אחד, ומשתמשים מהצד השני.
בין לבין יש שלושה סוגי בעלי תפקידים עיקריים: המנהל; בעל המקצוע; והמנהלן.
הספרן הנו בעל יתרון בהרבה מפעילויות ניהול הידע, ואם לא מוגדר כחלק מצוות ניהול הידע, מומלץ לשתף אותו כתהליכים.
התפקידים מתוארים בהתאם למחזור חיי הטיפול בידע:

נכון שניהול ידע נשמע כדבר חיוני היכול לסייע לכל ארגון.
אולם, לא כל צריך ניהול ידע באותה מידה.
שאלון מהיר היכול לסייע לארגון להחליט עד כמה הוא זקוק לניהול ידע, כולל את  השאלות הבאות:

      1. האם גיל העובדים בארגון מבוגר?
      2. האם רמת התיעוד ולכידת הידע בארגון נמוכה / מועטה?
      3. האם מתחרי הארגון משיגים את הארגון במאמצי ניהול הידע שלהם?
      4. האם לארגון שלך תוכנית מסודרת לשיתוף והעברת ידע בין המומחים והצעירים בארגון?
      5. האם תקציב הדרכת ופיתוח העובדים בארגון נמוך?
      6. האם בדרך כלל יודע ומכיר צד אחד בארגון את המתרחש בצידו האחר, במיוחד כאשר מדובר בתחומים דומים?
      7. האם אתה משקיע זמן רב ביום בחיפוש אחר מידע שאתה יודע שהיה?
      8. האם אתה חש שאין לך מספיק זמן לדבר א-פורמלית עם עמיתיך בארגון?
      9. האם עובדים רבים עוזבים את הארגון בגלל הצעות מתחרות, שכנוע או סיבות אחרות?

אם התשובה ל- 7-9 מהשאלות הנה חיובית, הצורך בניהול ידע בארגון הנו קריטי
אם התשובה ל- 4-6 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול להביא תועלת לארגון;
אם התשובה ל 1-3 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול לסייע, אך כנראה שישפיע פחות מאשר בארגונים אחרים.

לייבוביץ' משתף, על סמך ניסיונו הרב, באוסף טיפים ליישום ניהול הידע, על שלביו השונים:

פיתוח ניהול הידע:
   • התחילו בקטן; קצרו הצלחות מהירות.
   • דאגו לטקסונומיה ארגונית.
   • שלבו את ניהול הידע בתהליכי העבודה השוטפים.
   • התחילו בפיילוטים לפני שאתם מפצים את פתרונות ניהול הידע לאוכלוסיות רחבות.
   • נהלו את השינוי.
   • התאימו את סגנון ניהול הידע לתרבות הארגונית.
מימוש ניהול הידע:
   • הגדירו בעלי תפקידים ואחריות ידועים וברורים בתחום ניהול הידע.
   • למדו מקבוצות אחרות בארגון; למדו מארגונים אחרים.
   • ספקו הדרכה ותיעוד מתאימים לעבודה.
   • בצעו סקרים לאחר מאמצי ניהול ידע כדי למדוד התקדמות.
אסטרטגיית ניהול ידע:
   • התאימו את אסטרטגיית ניהול הידע לייעוד ולמטרות הארגון באסטרטגיים.
   • הכירו, הוקירו ותגמלו.
   • זכרו שרק 20% הם טכנולוגיה; 80% הם אנשים, תהליכים ותרבות.
   • שלבו גישות top-down ו- bottom-up כדי להצליח.
ניהול פעילויות ניהול הידע:
   • נהלו את הפרוייקטים.
   • תקשרו והפיצו את השמועה.
   • צרו צוותים חוצי ארגון.

מה לא לעשות?
לא להכריח תיאום דרישות משתמשים לתוך מערכת התוכנה.
לא לכנות כל טכנולוגיה "טכנולוגיה תומכת ניהול ידע".
אל תשכנעו אנשים שכל צרכיהם ייענו ע"י ניהול ידע.
אל תבטיחו יותר מידי.
אל תבודדו את מאמצי ניהול הידע בארגון.
אל תגידו שאתם מומחי ניהול ידע, ללא הכשרה והדרכה מתאימים.
אל תפתחו שיטות אם אתם לא מצליחים לחשוב על מדדים מתאימים לבחינתם.

ניהול הידע כבר מוכר כבעל ערך אך כפי הנראה לעולם לא תהפוך לדיסציפלינה עצמאית.
בארגונים רבים (בעיקר בממשלת ארה"ב) היא הופכת לחלק אינטגרלי ממשאבי אנוש. בארגונים אחרים היא עדיין משוייכת למערכות מידע (למחשוב) בעיקר בגלל המימוש הפורטלי הנפוץ.

עד היום השקיעו ארגונים רבים במערכות ניהול מסמכים, בניהול מומחים ובקהילות, אך בעתיד אלו יתרחבו.
השינוי אצל צעירים בתפיסת המידע והציוד הנלווה ישפיע מאד על ניהול הידע: ה- PDA's, ה- iPods, המחשוב, הדואר האלקטרוני, המציאות המדומה, הקהילות המקוונות, הלמידה  המתוקשבת, הרשתו האלחוטיות ועוד. כולם משפיעים על קלות שיתוף הידע, בכל זמן ובכל מקום.

מסוגלות טכנולוגית, בצד תפיסת מידע מתקדמת, כאשר ניהול הידע מקבל מקום משמעותי במשאבי האנוש- הוא מפתח לעתיד התפתחות ניהול הידע בארגונים, לדברי לייבוביץ'.
שילוב ניהול הידע, הבינה העסקית והתחרות המודיעינית לכדי מקצוע משולב (בינה אסטרטגית).

גם לספרן יש מקום עתידי בניהול הידע, ובסיס הידע שלהם יגדל כדי למלא את הצורך של שילוב הידע והמידע בתהליכי העבודה היומיומיים. אך כמובן, אסור להשאיר את ניהול הידע רק שם, ויש לפעול בכל הערוצים הארגוניים הרלוונטיים במקביל. על הספרן לגדול ולהתפתח כדי להפוך למומחה ניהול ידע. יש לעזור לעתיד להגיע.

בלוג זה מכיל סדרת סקירות ומאמרים בנושא הזיקה שבין BI למחסני נתונים. לדוגמה, יש בו מאמר מעניין הדן בשילוב מחסני נתונים עם פתרונות נוספים לטובת הנגשת מידע רלוונטי ובזמן אמת למשתמשים בארגון.

בלוג עשיר ומכובד מבחינה מקצועית, מומלץ לקריאה.

http://bidataware.blogspot.com/