מחזור 17 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 24.2.10

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

מוריה לוי , מנכ"ל ROM וענת קוסיאק, מנהלת הפיתוח הארגוני הרצו ב- 24/11/09 בכנס האיכות. ענת קיימה סדנא לניהול ידע חוויתי. מוריה הרצתה על חדשנות במאה ה- 21 ונתנה הרצאה נוספת על פיתוח התורה המקצועית ככלי למצוינות ארגונית.

אל-כנס לניהול ידע: הכנס הראשון של הפרום הישראלי לניהול ידע יתקיים ב- 22/02/10.

  לפרטים ולהרשמה

KCS-Knowledge Centered Support‏, - תמיכה מבוססת ידע היא מתודולוגיה, מערך של פרקטיקות ‏ותהליכים, הרואה בידע את הנכס המרכזי בכל הנוגע לתמיכה טכנית בלקוחות הארגון. מתודולוגיה זו פותחה ‏בראשית שנות ה- 90 על-ידי ה- ‏Consortium for Service Innovation‏, ברית החברות העוסקות במתן ‏תמיכה טכנית, הפועלת למצוא פתרונות חדשניים לסוגיות המעסיקות ארגונים אלה. הנחת היסוד של ‏מתודולוגיה זו היא ללכוד, להבנות ולעשות שימוש חוזר מושכל בידע טכני תומך, לשימוש נציגי השירות במוקדי ‏התמיכה.‏

לתמיכה מבוססת ידע 4 מאפיינים עיקריים:‏
   ‏1.‏ היא מייצרת ידע כתוצר משנה של פתרון בעיות‏
   ‏2.‏ התוכן מתפתח כמענה לדרישה ושימוש
   ‏3.‏ היא מפתחת מאגר ידע עדכני של ההתנסויות המשותפות שלנו
   ‏4.‏ מוקירה למידה, שיתוף פעולה, שיתוף ושיפור.‏
‏
מתודולוגיה עשירה
המתודולוגיה של תמיכה מבוססת ידע ידעה מספר גלגולים, שמהם התפתחה מתודולוגיה עשירה: סט של ‏תובנות ליצירת ולשימור ידע בסביבה תומכת. בשונה מניהול הידע המסורתי הנלווה לתהליך, תמיכה מבוססת ‏ידע היא חלק בלתי נפרד מהיום יום במרכז תמיכה –  זו הפכה להיות הדרך בה אנשים פותרים בעיות וכתוצאה ‏מכך מייצרים ידע חדש.‏
אף על פי שתמיכה מבוססת ידע מתאפשרת באמצעות טכנולוגיה, מהותה היא דווקא באנשים. אנשי התמיכה ‏הם מקור הידע, הם אלה היוצרים ומשתמשים בו כל יום והם הטובים ביותר ללכוד ולשמר אותו. להלן מספר ‏דוגמאות לכך: "מנהלת ידע", אתר פנים-ארגוני המרכז את מכלול התהליכים והפתרונות המוצעים ללקוחות, ‏המועשר באופן יום-יומי באמצעות משובים המתקבלים מנציגי השירות ומעודכנים באתר על-ידי מנהליו; ‏ויקיפדיה ארגונית, בה כל עובד יכול לתרום פתרונות און-ליין, מניסיונו בשטח; קהילות ידע המפעילות פורום ‏להתייעצות עם מומחים ועמיתים ועוד.‏
‏
לשם קבלת ביצועים אופטימאליים, תהליכי העבודה והכלים שתומכים בתמיכה מבוססת ידע חייבים להיות ‏משולבים במערכות תפעוליות ועסקיות ובתהליכים עסקיים של ניהול סיכונים, ניהול שינוי וניהול שירות.‏
למה כדאי ליישם תמיכה מבוססת ידע?‏
ארגונים שכבר אימצו תפיסה זו במרכזי התמיכה החיצוניים והפנימיים שלהם מדווחים על שיפור דרמטי בפתרון ‏תקלות / אירועים, בקיצור זמני ההכשרה, בשביעות רצון לקוחות ובשביעות רצון העובדים במרכז. כתוצאה ‏מכך, הם חווים חסכון משמעותי בהוצאות תפעוליות, ובו בזמן הם רואים שיפור ברמת השירות. הם גילו ‏שביכולתם:‏

לטפל באירועים ובעיות מהר יותר:‏
    ‏50-60% שיפור בזמן הטיפול.‏
    ‏30-50% עלייה במתן פתרון בפעם אחת.‏

לנצל את משאבי הארגון באופן מיטבי:‏
    ‏70% שיפור בזמן הכשרה.‏
    ‏20-35% עליה בשימור עובדים.‏
    ‏20-40% עליה בשביעות רצון עובדים.‏

לאפשר אימוץ אסטרטגיית שירות אינטרנטית:‏
    עליה בהצלחת אתרי התמיכה באינטרנט, וברמת השימוש בהם.‏
    עד 50% הסטה של הלקוחות לאתרים אלה.‏

לייצר למידה ארגונית:‏
    ידע שניתן להתבסס עליו לצורך פיתוח פתרונות לפניות של לקוחות
    ‏10% הפחתת פניות בזכות עקירת הבעיה מהשורש‏

חשוב להבין כי ארגונים בוחרים לאמץ תמיכה מבוססת ידע בגלל שהם רוצים להרחיב את יכולות התמיכה ‏שלהם ולמקצע אותם, אך אין להם תקציב או צוות אינסופי:‏

תפיסה זו פורצת את הגבולות של תפיסות קיימות לניהול תמיכה, ומאפשרת לארגונים העוסקים בכך להשיג ‏תמורה גדולה יותר ויעילות רבה יותר. הסוד הוא לנצל משאב שקיים בארגון – הידע. ללמוד כיצד ללכוד ולנהל ‏את התנסויות העובדים בפתרון תקלות ובמענה לשאלות משתמשים, לאפשר שימוש חוזר בידע זה ולהפוך אותו ‏לידע ארגוני.‏

תמיכה מבוססת ידע מובילה את עבודת הצוות לרמה גבוהה יותר. על הארגון לאמץ השקפה הרואה בידע נכס ‏השייך לכל העובדים, ולא ליחידים או לקבוצות קטנות המחזיקות בו. מיקוד זה מרכזי להבנת התפיסה, שכן ‏מטרתה אינה לפתור בעיה פרטית של לקוח, אלא לתת מענה לצורכי כלל המשתמשים, ולאפשר למידה ארגונית ‏בתוצאה מכך.‏

מאמר זה מבוסס על מתודולוגיית ‏KCS‏ באתר ‏http://www.serviceinnovation.org

פתרון שימור הידע הינו אחד ממכלול פתרונות שיש ב"סל" ניהול הידע. הוא, לטעמי, אחד ה"רכים" שביניהם. הכוונה ב"רכים" היא שלשם מימושו באופן אופטימאלי, טרם יישום המתודולוגיה, יש להבין כי הגורם האנושי, על כל רבדיו המורכבים והמרתקים, הינו אחד מהמשמעותיים ביותר להצלחת הפרויקט. המשפט האחרון נכון לגבי מימוש כל פתרון ניהול ידע, אבל מקבל משנה חשיבות בעבודה מול עובד ערב פרישתו: מדובר בסיטואציה טעונה ורגישה, של עובד העומד פתח שינוי משמעותי בחייו, שלעיתים עוסק בחשבון נפש, ופרויקט שימור הידע מחדד עבורו מציאות זו: המידע והידע הרבים, אותם צבר במהלך שנותיו הרבות בארגון, עומדים להיסקר לטובת תיעוד מתודולוגי של חלק הארי שבהם. הוא עומד לחוות מחדש בעקיפין, דרך שחזור המידע והידע אותם צבר במהלך שנותיו בארגון, שנים טובות וטובות פחות במהלך הקריירה שלו.
מדובר, אם כן, במרקם אנושי עדין ביותר הטמון ברקע למימוש הפרויקט.
להלן מספר טיפים כיצד לגשת לאדם העומד מאחורי מושא הפרויקט שלנו:

      • את פגישת ההתנעה רצוי לקיים במוכוונות אישית: לפגישה יהיה, כמובן, נופך מקצועי. היא תכלול רכיב מובנה או חצי מובנה במהלכו יוצג קונספט פתרון שימור ידע, אבל כדאי לנהלה בעיקר באופן בלתי מובנה, באמצעות דיאלוג היכרות פתוח, תוך ניסיון להכיר את הפורש באופן בסיסי, להבין מה הוא חש ערב פרישתו, ובעיקר לנסות ליצור תשתית איכותית לסדרת פגישות במהלכן הפורש יוכל לחשוף את אשר בקלסריו, בכונן מחשבו, ובעיקר בראשו.
      • ניתן להגביר את המוטיבציה של הפורש לשתף עמנו פעולה. אם נזכור כי מדובר בעובד ערב פרישתו, עתיר שנות ניסיון מקצועי יקרות מפז, וננסה להבהיר לו את אפקט הטבעת החותם של הפרויקט על הארגון בכלל ועל היחידה העסקית בה הוא עובד בפרט, רוב הסיכויים שהוא ייטיב לשתף פעולה. עם זאת, לשמחתי, רוב הפורשים מבינים בעצמם את הערך העצום של הפרויקט הן לעצמם והן לארגון, כך שהם נכונים באופן טבעי לשתף פעולה.
      • ומה לגבי העבודה שוטפת? תיעוד המידע והידע אותם צבר הפורש במהלך שנותיו בארגון הוא אחד השלבים המרכזיים בתהליך. את התיעוד ניתן לבצע במספר אופנים, וכדאי, כבר בפגישת ההתנעה, לנסות ולהבין מהו אופי המימוש המתאים יותר לאופיו של הפורש: האם הפורש הינו אדם שרגיל לעבודה עצמית ומעדיף אופי עבודה שכזה? האם הוא "שחקן צוות"? האם הוא צריך סיוע ב"שחרור" המידע והידע שברשותו על ידי סדרת שאלות? בהתאם לאופיו ניתן לתכנן את פגישות התיעוד: אם באמצעות מתן עבודה עצמית (תוך וידוא כי הוא אחראי למלא את משימותיו), אם באמצעות עידודו והכוונתו לעבודת צוות עם עמיתיו לטובת שיתוף וסינרגיה בתיעוד המידע והידע, או אולי כדאי להמשיך בסדרת ראיונות אינטנסיביים לטובת התיעוד?

לסיכום, מובן שנדרש לגלות מקצועיות, במיוחד בפתרון שימור ידע, שהוא אחד מהפתרונות האמורפיים לכאורה. שילוב מתודולוגיה סדורה קריטי ביותר בפתרון זה. עם זאת, במיוחד במהלך עבודה שוטפת עם עובד ערב פרישתו, יש משנה חשיבות ליחס המיוחד לאדם עמו עובדים בפרויקט ברגישות, בכבוד ובהבנה. בשימור הידע, באופן מודגש, הגורם האנושי קריטי להצלחת הפרויקט, וזהו חלק מקסמו.

השם John Kotter וודאי מוכר לרבים. מדובר בגורו של ניהול השינוי בעולם בעשרות השנים האחרונות. שיטתו הידועה של קוטר לניהול השינוי נלמדת באוניברסיטאות ובבתי הספר לניהול, ועל שיטה זו מבוסס ספר זה שכתב יחד עם Holger Rathgeber. מדובר בסיפור דמיוני, על עולם של הפינגווינים ועל שינוי קריטי הנדרש בעולמם לאחר שאחד הפינגווינים מגיע למסקנה שהקרחון עליו הם חיים הולך להינמס.
הסיפור הנו יפה ותמים, ודרכו מצליחים קוטר ורתברגר להבהיר את השיטה בדרך יפה ונעימה. הודות לבהירות, לקלילות ויחד עם זאת לחשיבות הנושא, זכה הספר להפוך לרב מכר ברשימות מכובדות רבות דוגמת New York Times, News Street Journal, USA Today ו- Businessweek.
הספר מזכיר את הרעיון של "מי הזיז את הגבינה שלי", אך כתוב לטעמי בדרך נעימה וברורה יותר ומעט פחות פופוליסטית.
לא אחשוף בפניכם את האגדה היפה של הפינגווינים. את זה תצטרכו לקרוא בספר עצמו.
תחת זאת אני מצרפת כאן את שמונת השלבים להובלת השינוי לפי קוטר, וממליצה על קריאת הספר. הוא שוזר בסיפור הדמיוני גם אמירות על החיים כמו סיפורו של הפינגווין שהגיע לדבר עם מצגת PowerPoint עמוסה לעייפה, סיפורם של המתנגדים התמידיים (כמו מר NoNo), וכמובן, הפינגווינים המשמינים שאוכלים ולא מתעמלים מספיק.

ועוד נקודה קטנה: ההשראה לספר ולסיפור הינו של הולגר רתברגר שחיפש דרך מעניינת ללימוד השיטה וזכר כי היו פינגווינים על עטיפת הספר המקורי של קוטר מ- 1996 שדיבר על ניהול השינוי (Leading Change).

שמונת שלבי ניהול השינוי על פי קוטר:
   1. צרו הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא. 
   2. בנו צוות פעולה.
   3. גבשו חזון ואסטרטגיה לשינוי.
   4. תקשרו את השינוי והצורך בו; קנו את הסכמת האנשים.
   5. העצימו אחרים לפעול.
   6. יצרו הצלחות ראשוניים.
   7. אל תוותרו- נהלו את ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).
   8. יצרו תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.

קריאה מהנה (ושינוי מוצלח)!

במהלך השנה האחרונה סקרנו בפניכם פנים שונים של פרויקט שימור ידע עובדים (שימור ידע באמצעות מפגשי למידה, שימור ידע באמצעות תיק כניסה לתפקיד, העברת ידע באמצעות ראיון חצי מובנה ועוד). אחת הבקשות בהן אנו נתקלים חדשות לבקרים היא הבקשה לתיאור מקרה של תהליך שימור ידע של עובד פורש מתחילתו ועד סופו. המקרה שיתואר בפניכם לקוח מתוך פרויקט שימור ידע פורשים המתרחש בתעשייה האווירית זו שנתו השנייה. למען שמירה על צנעת הפרט ועל חיסיון מסחרי, יוצגו בתיאור מקרה זה רק פרטים הנדרשים לטובת הבנת הסיטואציה והנפשות הפועלות. 
רקע
פרויקט שימור הידע נעשה באחת החטיבות של התעשייה האווירית ונסב סביב עובד ותיק ומקצועי, שהיווה עבור שאר העובדים ביחידה (כ 15 איש) מקור מידע מרכזי לגבי טיפול בתקלות בתחום בו עסקה היחידה. העובד היה עתיד לפרוש תוך פרק זמן של 3-4 חודשים ובעת שהתחיל הפרויקט כבר לא שימש בתפקיד רשמי אלא כגורם מייעץ בו נעזרו חברי היחידה במקרים מורכבים במיוחד.
גורמים משתתפים: 
   • העובד הפורש 
   • מחליפו של הפורש 
   • מנהל ישיר 
   • ראש היחידה 
   • גורם אדמינ' מטעם היחידה 
   • מנהל הידע של התעשייה האווירית 
   • מלווה התהליך מטעם חברת הייעוץ

תיאור התהליך:

בחירת הפורש
לאור המספר הגבוה של העובדים המתוכננים לפרוש מהחברה בשנים הקרובות מחמת גילם, חלקם מומחים בעלי ידע קריטי, התקבלה בתעשייה האווירית החלטה אסטרטגית לזהות עובדים אלה ולבצע איתם פעילות של שימור ידע. גורמי משאבי אנוש במפעלי החברה, בתיאום עם אנשי הסמנכ"ל למשאבי אנוש, זיהו מומחים פורשים אלה, תוך התייעצות עם מנהלי ההנדסה והגופים העסקיים בכל אחד ממפעלי החברה/חטיבותיה. במרבית המקרים נקבע איש מקצוע מתאים ("ממשיך הדרך") אשר מבצע חפיפה עם המומחה בעל הידע הקריטי, לפעמים במשך מספר שנים.

פגישת התנעה ותיאום ציפיות
פגישה זו היוותה את "יריית הפתיחה" של הפרויקט והיא כללה בתוכה מספר אלמנטים משמעותיים. ראשית הצגה של המודל התיאורטי על פיו נעבוד על שלביו השונים. הצגה זו כוללה בתוכה הסבר כללי על התהליך, תיאור המשימות של כל אחד מתתי השלבים ותיאור התוצרים הצפויים. היות ולמשתתפים לא היה קל להתחבר למודל תיאורטי, ניסינו לתת דגש משמעותי על סיפורי מקרה אחרים ועל דוגמאות של פרויקטים דומים שנעשו הן בתוך הארגון עצמו והן בארגונים אחרים. אלמנט נוסף היה התמקדות במערך הציפיות של כל אחד מהגורמים בתהליך. שאלנו את המשתתפים, למה הם מצפים מהתהליך ומה ייחשב בעיניהם תוצאה רצויה. התשובות שקיבלנו היו מגוונות שכן המנהל הישיר היה מעט מוטרד ולא הרגיש שהבין עד תום את האופן בו "תשאבו את הידע מראשו של העובד" ולמרות זאת ציין ש"מעניין אותי לראות מה תעשו", מנהל היחידה רצה לדעת שהתהליך יהיה פונקציונאלי, מהיר ובעל ערך מוסף, ואילו הפורש עצמו תהה בהצטנעות מה בעצם יש לו לתת. לאחר הבנת ציפיות כלל המשתתפים, בצענו הבהרות נוספות שבעיקר נגעו להרחבה לגבי הטכניקה המבוצעת ודיון על יכולת הפרויקט לתת לציפיות שלהם מענה הולם. בשלב זה, לאחר שסוכמו עיקרי הדברים, צמצמנו את הישיבה לנוכחות של הפורש, מחליפו, מנהל הידע הארגוני והגורם המבצע את התהליך מטעם חברת הייעוץ. בפורום מצומצם זה שנועד לספק תחושה יותר אינטימית, בדקנו האם ישנם דברים נוספים שאולי לא נאמרו ברמת ההנהלה אבל כן יכולים להשפיע על הפרויקט, לשמחתנו לא עלו נושאים נוספים רלוונטיים ולכן התחלנו את הפעילות של מיפוי הידע הנדרש.  כבר בשלב זה ידעו הפורש ומחליפו להגדיר כי היו מעוניינים להתמקד בתחום הגדרת בעיות "אקזוטיות" לא שגרתיות והצגת גורמים אפשריים לבעיות אלו (כל בעיה יכלה לנבוע ממספר גורמים). בסיום הפגישה נשארו הפורש ומחליפו עם "שיעורי בית" במסגרתם נדרשו לתעד את תחומי הידע שלהם ולתעדף איזה ידע היו ממליצים לשמר על סמך קריטריונים שהוגדרו להם מראש (חשיבות הידע, מידת הימצאותו של הידע אצל גורמים נוספים ביחידה וכו').

מפגשי מיפוי
בשלב זה נקבעו מספר פגישות רצופות עם הפורש ומחליפו, עם מנהלו הישיר של הפורש ועם מנהל היחידה. במסגרת סט קצר של פגישות ממוקדות אלו, אושש הכיוון הראשוני אליו ביקש הפורש ללכת והוחלט כי הפרויקט יתמקד בהקמה של מאגר בעיות אפשריות במספר עולמות תוכן שהוגדרו כקריטיים יותר מהאחרים לביצוע התהליך. מעניין לציין כי כבר בשלב זה הייתה תמימות דעים בין כלל המשתתפים שזהו הכיוון שייתן להם את הערך המוסף המשמעותי ביותר. במסגרת פגישות המיפוי נשאלו המשתתפים מספר שאלות מרכזיות. מה? מה הידע שיש לשמר,  מי? מי העובדים שיצאו נשכרים וצפויים לעשות בו שימוש, למה? מדוע כה חשוב לשמר דווקא את הידע הזה ולא ידע אחר וכן איך? איך היינו מעוניינים לראות את הידע מוצג (שאלות ותשובות, תיאור תהליך וכו').

פגישת סיכום מיפוי
בפגישה זו סיכמנו למעשה את כיווני הפעולה שלנו. מצגת הסיכום כללה התייחסות לסוג הידע, אופן התיעוד שלו , התחייבות לגבי היקף הפעילות, הבנייה של עולמות התוכן המרכזיים, קהל היעד וכן הנחות ראשוניות לגבי טכניקות ההטמעה בהן ננקוט בעתיד.

מפגשי תיעוד
כדי לוודא שאנו ממקסמים את הפוטנציאל של הפרויקט הוחלט כי בכל אחת מפגישות התיעוד יהיו נוכחים הפורש (כדי להעביר את הידע) מחליפו (כדי לספוג את הידע המועבר ולשאול בהתייחס אליו ובכך לגרות את הפורש להרחבה על הנושא) וכן המבצע את התהליך (כדי לתעד את הידע שמועבר). הפורש התכונן מראש לפגישות ובכל אחת מהן תיעדנו בין בעיה אחת למספר בעיות (הנושא בו בחרנו להתמקד), עליהן חשב הפורש מראש. לאחר הפגישה הראשונה בה תעדנו את כל המלל כפי שנאמר כולל שאלותיו של המחליף, הכנו תבנית לתוכה יצקנו את המידע, תבנית שתוקפה במפגשי ההמשך מול הפורש ושונתה בהתאם לצורך. תבנית זו כללה התייחסות הן לנתוני הבעיה והגורמים האפשריים לה והן לרציונאל שעמד מאחורי ההחלטות עליהן יצטרך להחליט העובד בעקבות זיהוי הבעיה. בשלב מאוחר יותר ותוך כדי המפגשים, עלה צורך במספר סוגי ידע נוספים אותם החלטנו לתעד, ידע זה כלל מספר טבלאות עזר וכן מאגר דגשים ייחודיים לאחד מעולמות התוכן שלנו.
אחת הדוגמאות היפות ביותר הייתה דווקא במפגש השני בו הציג הפורש בשמחה מסמך בכתב יד משנת 83 ובו תיאור טכניקה ייחודית שבוצעה שאותו צרפנו לאחת מהבעיות שתוארו.   תוך כדי התהליך שנמשך כ 15 פגישות שארכו כשעתיים-שלוש כל אחת, ערכנו ישיבת אמצע עם כל הנוגעים בדבר להם הצגנו את התוצרים שנבנו עד כה ווידאנו שאנחנו "בכיוון הנכון".

"המשבר הגדול"
קצת אחרי שהגענו לנקודת אמצע הדרך התחיל הפורש לסמן בדרכו העדינה, שהפרויקט לא נמצא בראש מעייניו. סממנים לכך היו לדוגמא הפגנת קוצר רוח כאשר נדרש להסביר בצורה מעמיקה על תהליכים, אמירה ש"די עשינו מספיק להיום" למרות שהפגישות נקבעו למשך זמן ארוך יותר משבוצע בפועל וכו'. למרות שלא נאמר דבר בצורה פורמאלית, הרגשנו שאנו מקבלים "איתותי מצוקה" וניסינו לשקף מול הפורש בעדינות את התחושות שהעביר לנו ולנסות לתהות על קנקנן, במקביל התייעצנו עם ראש היחידה שהיה בממשק קרוב מאוד לפורש. בסופו של דבר גילינו שההתנהגות נבעה מתחושה שהדברים המשמעותיים כבר הועברו ו"חבל לבזבז עוד זמן על דברים פחות חשובים". החלטנו "לזרום" עם הפורש , ולכן הגדרנו Dead-Line קצר יותר לסיום הפרויקט כאשר בישיבות ההמשך הצטרף אלינו מנהלו הישיר. דווקא השיח מול המנהל שנועד בעיקרו לתיקוף התוצרים הניב עבודה פורייה והצעות לידע ומידע נוספים אותם יש לתעד אשר עלו תוך כדי התהליך.

בניית אתר / "מאגר ידע תומך פעילות" ותוכנית הטמעה ותחזוקה
לקראת סיומו של הפרויקט עבדנו מול אנשי ה IT של היחידה על מנת לבנות אתר, לו אנו קוראים "מאגר ידע תומך פעילות" (Performance Support Knowledge-base) שיאפשר לנו להכניס לתוכו את הידע שנצבר וכן הגדרנו מול היחידה תוכנית להטמעה ותחזוקה של הידע. הנחת המוצא שלנו הייתה שאף על פי שהפורש עוזב את היחידה, מאגר הבעיות האפשריות הוא עוד רב ולכן יש להמשיך ולתעד בעיות ייחודיות בהן נתקלים עובדי היחידה בתבנית שאותה יצרנו עבורם. כדי לעשות זאת כתבנו את תוכנית ההטמעה ובה המלצנו על עיגון הנושא בנוהל, על הצפת "בעיית החודש" במסגרת מפגשים פנימיים ועוד.

והיום  ?
בנושא מרכזי של היחידה יבוצע בקרוב איסוף ותיעוד החומרים שכיום מפוזרים וחלקם אף לא מתועדים.
בנושא טכנולוגי נוסף יכתבו תקן יחד עם ארגון ההנדסה המרכזי, אשר יכלול את הניסיון והידע הרב של היחידה.
מאגר הידע מהווה כיום מקור המידע השוטף לרשימת החומרים שבשימוש היחידה.
בכדי להבטיח שמאגר הידע נמצא בשימוש ומתוחזק, מתבצע מיפגש רבעוני של אנשי היחידה הרלוונטיים, עם  מנהל הידע של החברה.

אתר שמאורגן כבלוג ונושאו: "מאמרי ניהול ידע".

מכיל מאמרים רבים בנושאים שונים בתחום ניהול הידע

סקירה מעניינת על מודל חדש לפיתוח חדשנות knowledge funnel המבוססת על שלושה שלבים:

1) שאלות ותשובות

2) כללי אצבע

3) תוכנית סדורה לשדרוג מהרעיון החדשני לפעילות שוק

מומלץ!!

בלוג העוסק ב SharePoint, .Net, וניהול ידע.

הפוסט הנוכחי עוסק בניתוחים אנליטיים וקבלת החלטות.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

ספר זה, Becoming Knowledge Focused, שפורסם ב- 2008, עוסק בניהול ידע בארגונים בינלאומיים, שלא למטרות רווח. הכוונה הן לארגונים אופרטיביים דוגמת OSCE ארגון משנה של האו"ם לבטחון ושיתוף פעולה באירופה והן לארגונים נורמטיביים דוגמת ה- IAEA (רשת האנרגיה הגרעינית הבינלאומית). כותב הספר, ד"ר Ugochukwu Ugbor הנו מומחה ניהול ידע באוסטריה העובד ב- OPEC, והדוגמאות עליהן מבוסס המחקר, רובן אירפאיות, ורובן קשורות לארגונים בחסות האו"ם. הספר מציג מסגרת אינטגרטיבית המתכללת את תפיסת ניהול הידע בארגונים השונים. למרות שמדובר בסביבה ממוקדת, יש בספר תרומה, גם לארגונים השונים ממנו מאד, ובוודאי יש בו עניין גם במקומות בהם לא ניכרת התרומה הישירה.

מומלץ לשים לב לשמו של הספר: להפוך לממוקד ידע. בבסיסו של שם זה עומדת תפיסה, שידע לא ניתן לנהל, אולם מיקוד בנושא, בהחלט משפר את שימורו, שיתופו והנגשתו של הידע.

הספר, הכולל בין היתר תיאור מפורט של Case Studies בשמונה ארגונים בינלאומיים, מומלץ לקריאה במלואו. לכל אוהבי המחקר, הוא כולל מובאות רבות המצביעות על עוד 169 מחקרים וספרים.  

קריאה מהנה.

המושג ניהול ביצועים מאוחד נולד מתוך הצורך לפעול באופן אקטיבי לשיפור ביצועי הארגון.

לתחום הבינה העסקית חלק קריטי בתחום ניהול הביצועים, זאת ע"י:

-          הצגת נתונים בזמן המתאים ובהצגה פשוטה.

-          יכולת קריאה והבנת הכוונה מאחורי נתוני ביצועי הארגון דרך גילויי שונים הנובעים מתוך הניתוחים ושאילות בזמן אמת.

במקום רק לדבר על יצירת דוחות, טיפול בשאילתות ויישם ניתוחים אנליסטים, אנו רוצים לאפשר לארגונים למדוד ולעקוב אחר הביצועיים הרוחביים של העסק. אנו רוצים לראות כי מוצרים והפיתרונות של תחום הבינה העסקית יורחבו ויאוחדו בתחומי התקציב, התכנון ובקרה. זאת במטרה, לספק ראיה הוליסטית על ביצועי החברה לאורך פעילות תפעולית באגפים השונים וליצור לינק בין תכנון אסטרטגי וביצועי תורת המדידה הקשורים.

ניהול הביצועים משתלב בתוך המחזור העסקי ובכך שהוא משפיע באופן מקיף על הכיוון אליו העסק הולך.

המושג ניהול ביצועים מאוחד יכול להופיע בצורות הבאות:

• Enterprise Performance Management
• Business Performance Management
• Business Performance Software

פתרונות ניהול ביצועים מאוחד, שונים באופן מהותי בצורתם, גודלם ובאופן השימוש בהם.

המבנה של הפתרון תלוי במספר פקטורים כגון: קנה המידה של העסק, נפח המידע, מידת התחכום של תשתית ה-IT, מידת המחייבות לניהול הביצועים וכו'. אחת מנקודות המפתח להצלחה, הינה היכולת של פתרונות ניהול הביצועים להתגבר על האתגרים הטכניים בביצוע אינטגרציה וניצול נכסי ה-IT הארגוניים.

ישנם מספר רמות שבה האינטגרציה הזו דרושה:

השימוש החוזר בנכסי התוכנה הארגוניים (בינה עסקית, ניהול תקציב, אמצעי תכנון ובקרה וכו').

תחום ניהול הביצועים משתלב עם תוכנות נוספות מספקי תוכנה שונים בארגון. האינטגרציה בין התוכנות דורשת יותר מתמיכה בסטנדרטים זהים. הפתרונות נדרשים לעבוד גם אחד לצד השני .

המטרה היא ליצור ארכיטקטורת ניהול ביצועים גמישה המאפשרת לארגון להסתגל לדרישות צרכים ותוכנות בצורה פשוטה.

רענון נתוני הארגון. לארגונים קיים הצורך לרענן את הנתונים שלהם. פתרונות ניהול ביצועים המסתמכים על מידע לא איכותי טובים פחות מאשר לא לבצע ניהול ביצועים בכלל.

למעשה דיוק וחוסר פשרות באיכות הנתונים הם בלב תחום ניהול הביצועים. הוכח כי תחום זה הינו המורכב והמסובך בביצוע משימה קריטית של ניהול ביצועים. בעוד שאספקטים אחרים נראים שאינם מחייבים, אספקט זה כמעט בלתי אפשרי לביצוע ללא אנשי בינה עסקית.

ניבוי תחזיות זה תחום נוסף של ניהול הביצועים.

אספקט זה בצורתו האופיינית אינו מהווה פתרון אחיד, והוא מתאים לדרכים השונות המתייחסות לגישת הארגונים.

מבוסס על מאמר:

Corporate Performance Management

Butler Group, April 2009

http://www.businesswire.com/portal/site/google/?ndmViewId=news_view&newsId=20090716005557&newsLang=en

מבוסס על מאמר בשם: "The case for business intelligence" מאת James A. Cooke

מחפשים דרך אחרת לשלוט בעלויות שרשרת האספקה של הארגון בתקופה כזו של כלכלה מאתגרת? הפתרון עשוי להיות תוכנות לבינה עסקית.

כלי בינה עסקית המשקפים תמצית של נתונים ממאגרי נתונים שונים ולאחר מכן מבצעים ניתוח של הנתונים, עשויים לעזור לארגונים לנהל את שרשרת האספקה, בכך שמציגים לארגון את המקומות בהם יש לבצע פעילות אשר תהווה את ההזדמנות הטובה ביותר לשיפור.

פתרונות לבינה עסקית אינם חדשים. למעשה הם נמצאים בסביבה כבר כשני עשורים. עם זאת, בעבר הם התמקדו קודם כל בתחומי השיווק, המכירות והכספים  ורק בשנתיים האחרונות יש נטייה לתת מענה גם לעולמות שרשרת האספקה והלוגיסטיקה.

בינה עסקית יכולה לספק כלים לניטור ביצועים, להצביע על הוצאות בעבור מוצרים ועל הכנסות ממוצרים ומלקוחות. ניתוח ביצועים כזה, יכול לאפשר ניהול תרחישים שונים בשרשרת אספקה.

בתחום ההפצה לדוגמה, תוכנות לבינה עסקית יכולות לאפשר ניהול של השליחים וספקי-המשנה, ניתן לראות בקלות איזה שליח עומד ביעדים שלו ומספק שירות טוב. מעבר לכך, ניתן גם באמצעות תוכנות כאלה לזהות הזדמנויות לצמצום עלויות ולעידוד שיפור השירות, באמצעות הפניית המשלוחים של החברה, לאותם ספקי הובלה שקיבלו את הציון הטוב ביותר בשירות מחד, עם העלויות הנמוכות ביותר מאידך.

כך, חברות יכולות לעשות שימוש בתוכנות לבינה עסקית על-מנת לנתח את הגורמים לביצועים של ספק משנה בהיבטים שונים. לדוגמה, אחוז ההזמנות המגיעות בזמן, אחוז הפריטים שניזוקו, דיוק בפרטי חשבוניות, ועמידה בלוחות זמנים של האספקה.

עבור חברות המשתמשות ביותר מספק לוגיסטי אחד, תוכנות הבינה העסקית יכולות לעשות "רייטינג" ולתעדף את הספקים אל-מול מספר מדדים קבועים המאפשרים איתור ביצועים טובים כמו גם ביצועים פחות טובים.

היסטורית, חברות היו צריכות לרכוש רישיונות עבור פתרונות BI ולהתקינם בשרתי החברה. כיום, יותר ויותר ספקי תוכנה מציעים שירותי SaaS (software as a service), כך שהתוכנה "יושבת" על שרתי הספק הטכנולוגי ולא על שרתי החברה.

מאחר ותוכנות BI מתבססות על מידע המופק במערכות אחרות, נדרשת אינטגרציה שזהו אתגר לא קטן. עם זאת, טכניקות חדשות מבטיחות לתת מענה לאתגר זה ולטפל בגורמים שונים המפריעים לביצוע האינטגרציה. בעבר, נדרש צעד מקדים של אחסנת הנתונים במחסנים (data warehousing). כיום ניתן לענות על האינטגרציה באמצעות תהליך הקרוי "data federation", כלומר, אינטגרציה באמצעות שאיבת נתונים ממערכות אחרות רק כאשר יש בכך צורך, ללא צורך בתיווך של מחסנים.

לסיכום, למרות שארגונים נדרשים לחסוך בהוצאות, דחיית השקעה בתחום ה-BI עלולה להיות שגויה לטווח הרחוק. כל עוד תתבצע מדידה נכונה וניתן יהיה לראות את העלויות  - הרבה הוצאות תוכלנה להיחסך בטווח הרחוק באמצעות שימוש בכלי BI.

תכנון (planning) הינו השלב השלישי בניהול ביצועים.

ניהול ביצועים עוסק במתודולוגיה התומכת בשיפור תוצאות הארגון לשם מימוש האסטרטגיה הארגונית. תוצאות, כידוע, מושגות על ידי הביצועים הארגוניים, ובכדי לשפרן יש לשפר, בהתאמה, את הביצועים הארגוניים.

כיצד נשפר את הביצועים הארגוניים?

בכדי לספק מענה לשאלה מורכבת זו, יש להתייחס לשלוש שכבות פעולה:

1.       ניטור: היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, לדוגמה, מה היה מחזור המכירות של כל מוצר.

2.       ניתוח: היכולת להבין מדוע מתרחשים או התרחשו מגמות מסוימות ו/או תוצאות מסוימות בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות של מוצר X קטן ולא של מוצר Y?

3.       תכנון: יכולת הארגון לחזות מה יקרה ולהתוות דרכי פעולה למימוש התחזית האופטימאלית, לדוגמה, שיפור היקף המכירות הכולל ב20% באמצעות החדרת מוצר נוסף לשוק.

ובכן, מהו אותו שלב אחרון בניהול הביצועים – שלב התכנון?

במסגרת הניטור עוסקים בהבנת המתרחש בארגון, כאשר המטרה היא לתמוך בהחלטות הטקטיות ובהחלטות התפעוליות המתקבלות בארגון על בסיס נתונים ומידע מן "השטח". לדוגמה, התגלו נתונים בולטים של עליה במכירות מוצר מסוים.

בשלב הניתוח נבין את משמעות הנתון – מדוע חלה עליה חדה במכירות דווקא של מוצר זה?

בשלב התכנון ננסה לכלכל צעדינו בכדי שהמגמה הרצויה לנו תתגשם. באשר לדוגמה הנ"ל, אם רצוי לנו כי הגידול במכירות מוצר ספציפי זה יימשך, ואף נרצה להרחיב את מגמת הגידול במכירות למוצרים דומים, נתכנן כיצד לממש מטרות אלו הלכה למעשה. במקביל, לא נשכח את ניהול הסיכון לעתיד: מהו הסיכון הפוטנציאלי הטמון בהשקעה דווקא במוצר זה? האם יש לה השלכות על תעדוף ההשקעה במוצרים אחרים, שעלול לפגוע במכירתם?

בספר Drive Business Performance, אשר נכתב בחסות Microsoft, מצוין כי ארגונים שמתכננים את ביצועיהם יכולים להשיג מספר תועלות:
   1. יישור קו
   2. זריזות
   3. נטילת אחריות והעצמה
 

יישור קו
כדי לאפשר יישור קו נדרש לבצע פעילות תכנון הכוללת:
   • ידיעה מה בדיוק רוצים להשיג
   • הגדרה מדויקת וממוקדת של מה בדיוק רוצים להשיג
   • הבנה מהם הפרמטרים המשפיעים על ביצועי הארגון ותכנון מודל מדויק, פשוט ומתוחכם כאחד, על בסיס פרמטרים אלו
   • חשיבה מערכתית, אך חיזוי מקומי נפרד בכל תחום, מוצר או אזור גיאוגרפי
   • תהליך תכנון שניתן לניהול ולבקרה, שניתן להרצה מספר פעמים, באופן מהיר (ללא השקעה גדולה ומחודשת כל פעם מחדש), באופן איטרטיבי, תוך עידון ושיפור, ותוך שותפות של יחידות עסקיות שונות ואינטגרציה כוללת של התכנונים היחידתיים לכדי תכנון משותף.

זריזות
כדי להבטיח זריזות על תוכנות התכנון לאפשר תהליך תכנון מהיר, משתנה וגמיש:
   • תהליך מהיר -  ללא השקעת משאבים מרובה לכל הקמה ולכל שינוי
   • משתנה -  מותאם לצרכים של היחידות השונות, תוך שמירת הקשר שביניהן
   • גמיש -  מאפשר תרחישים ושינויים שלא ידועים מראש (לא בתוכנם ולא בזמנם)

נטילת אחריות והעצמה
בנטילת אחריות בתכנון מדברים על הרמה הגבוהה ביותר של ניהול ביצועים: הבנה, כחלק מהתרבות הארגונית, כי יש לתכנן את הפעילות ואת הכיוונים על פי מידע ונתונים, וכי האחריות לביצועים מתחלקת ומתקבלת באהדה על ידי העובדים.

והארה אחרונה לסיכום:

תהליך התכנון עוסק באנשים. הוא משותף לכמה בעלי אחריות: מנהלי התהליכים (אשר את ביצועיהם מתכננים), מנהלי תוכניות העבודה וההנהלה הבכירה, הקובעת את הכיוונים.
כדי שהתכנון יצליח, יש להבין את הקשרים בין השותפים, ושכל אחד יבצעו כאילו הארגון שייך לו (ולכן הוא רוצה בטובת הארגון כולו).

השם John Kotter וודאי מוכר לרבים. מדובר בגורו של ניהול השינוי בעולם בעשרות השנים האחרונות. שיטתו הידועה של קוטר לניהול השינוי נלמדת באוניברסיטאות ובבתי הספר לניהול, ועל שיטה זו מבוסס ספר זה שכתב יחד עם Holger Rathgeber. מדובר בסיפור דמיוני, על עולם של הפינגווינים ועל שינוי קריטי הנדרש בעולמם לאחר שאחד הפינגווינים מגיע למסקנה שהקרחון עליו הם חיים הולך להינמס.
הסיפור הנו יפה ותמים, ודרכו מצליחים קוטר ורתברגר להבהיר את השיטה בדרך יפה ונעימה. הודות לבהירות, לקלילות ויחד עם זאת לחשיבות הנושא, זכה הספר להפוך לרב מכר ברשימות מכובדות רבות דוגמת New York Times, News Street Journal, USA Today ו- Businessweek.
הספר מזכיר את הרעיון של "מי הזיז את הגבינה שלי", אך כתוב לטעמי בדרך נעימה וברורה יותר ומעט פחות פופוליסטית.
לא אחשוף בפניכם את האגדה היפה של הפינגווינים. את זה תצטרכו לקרוא בספר עצמו.
תחת זאת אני מצרפת כאן את שמונת השלבים להובלת השינוי לפי קוטר, וממליצה על קריאת הספר. הוא שוזר בסיפור הדמיוני גם אמירות על החיים כמו סיפורו של הפינגווין שהגיע לדבר עם מצגת PowerPoint עמוסה לעייפה, סיפורם של המתנגדים התמידיים (כמו מר NoNo), וכמובן, הפינגווינים המשמינים שאוכלים ולא מתעמלים מספיק.

ועוד נקודה קטנה: ההשראה לספר ולסיפור הינו של הולגר רתברגר שחיפש דרך מעניינת ללימוד השיטה וזכר כי היו פינגווינים על עטיפת הספר המקורי של קוטר מ- 1996 שדיבר על ניהול השינוי (Leading Change).

שמונת שלבי ניהול השינוי על פי קוטר:
   1. צרו הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא. 
   2. בנו צוות פעולה.
   3. גבשו חזון ואסטרטגיה לשינוי.
   4. תקשרו את השינוי והצורך בו; קנו את הסכמת האנשים.
   5. העצימו אחרים לפעול.
   6. יצרו הצלחות ראשוניים.
   7. אל תוותרו- נהלו את ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).
   8. יצרו תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.

קריאה מהנה (ושינוי מוצלח)!