אנו שמחים להודיע כי בימים אלו סיום פיתוח הגרסה החדשה של Tip Top Push-It .

הגרסה החדשה מאפשרת הצפה ממוקדת של תובנות ולקחים מקבצי  Excel ו- PPT בנוסף למסמכי Word , עפ"י הקשרם הרחב בהתאם להגדרת המשתמשים.

איך זה עובד? בעת עבודת המשתמש בסביבת Office תיפתח חלונית צידית המציעה לו לצפות בתובנות ובלקחים רלוונטיים. כאשר יפתח העובד את החלונית, הוא יוכל לצפות בכותרות התובנה ולהיכנס לתובנות הרלוונטיות עבורו.

לפרטים: TipTop@kmrom.com

מחזור 14 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 29/10/2008

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

במסגרת ניסיון לקדם רפורמה באו"ם, חולקו פרסים לעובדים וצוותים שהצטיינו בתרומה למורל, יעילות, ניהול ידע, מנהל ומחשוב

בעוד דרך הופך ניהול הידע למרכזי . לפרטים לחצו כאן.

אנו כבר יודעים כולנו שהעידן של המאה העשרים ואחת, הנו עידן של עובדי ידע.

אחד הביטויים לכך הנו שהעובדים מחליטים האם ואפיה לעבוד, ומתי לעזוב. ההחלטה הנה הרבה פחות של הארגונים.

מצ"ב שאלון שנכתב בארה"ב על שאלות שמועמדים שואלים.

אגב, אחת השאלות הנה- "עד כמה הארגון מחוייב לניהול ידע"

ימות המשיח?

השאלון כבר לא קיים ברשת

בעידן בו החברות עומדות בפני סביבה עסקית מתוחכמת ודינאמית, המצריכה יותר מתמיד תהליכי העברת ידע אפקטיביים, הולך וגובר הצורך לשמר את הידע הפנים ארגוני. בהקשר זה נרצה לבצע הבחנה בין הצורך בניהול הידע (Knowledge Management) שמטרתו סיוע לארגון לממש את יעדיו העסקיים במגוון של טכניקות לבין העברת ידע (Knowledge Transfer) שמטרתה חלוקה אקטיבית של רעיונות, ידע או ניסיון בין פרטים בארגון או בין יחידות ארגוניות שונות. העברת ידע
יכולה להיות מוגדרת אפוא כאמצעי המשמש לניהול ידע המתמקד בהעברה של ידע גלוי או סמוי מאדם או ארגון לאדם אחר או לקבוצה אחרת. Dar&Kurtzberg (2000) אף הגדילו לעשות והגדירו את תהליך העברת הידע כתהליך בו היחיד משתמש בידע שקיבל ממקור המידע, קרי העברת הידע כוללת מימד נוסף מעבר למימד השיתוף, הוא מימד השימוש. העברת ידע תורמת לקיומו של הארגון ע"י כך שהיא מאפשרת האצה של תהליך ההיכרות עם משימות או עבודות חדשות הנדרשות מעובד וע"י הפיכתו של הידע  לבר המרה והתאמה עבור אוכלוסיה הזקוקה לו.

אחת הסיטואציות ההופכת לשכיחה יותר ויותר בחיי הארגון היא זו בה עובד עוזב את תפקידו אם לטובת ניוד פנימי ואם לטובת עבודה בחברה אחרת, כאשר מחליפו בתפקיד עדיין לא הגיע או לחילופין לא צבר מספיק ידע על מנת לבצע את התפקיד ביעילות. מקרים כגון אלו אינם מאפשרים העברת ידע ישירה או תוכנית חניכה מובנית. בסקירה זו ננסה להציג טכניקה המסייעת לצבירה ולתיעוד של ידע גלוי וסמוי של עובדים המצויים במעבר או עוזבים את הארגון. הטכניקה : ראיון חצי מובנה. חשוב לציין כי הראיון אינו מקור המידע היחידי עליו ניתן להסתמך אך הוא בהחלט יכול לשמש למיקוד והעצמה של ידע שכבר נצבר.

מחקרים שנערכו בנושא מצאו שהסיבה המרכזית לחוסר שיתוף בידע של עובדים היא חוסר בזמן (65%) וחוסר רצון להעביר ידע (62%) בנוסף לכך חלק לא מבוטל מהמשיבים (31%) ציין כי אינו מכיר כלל בצורך להעברת ידע. (KPMG, 2001)
הטכניקה של הראיון החצי-מובנה אמורה להתגבר על בעיות אלו. היא מקצה פרק זמן קבוע המוגדר ומוסכם ע"י הארגון המאפשר לעובד לשתף בידע שלו, היא מגבירה את המוטיבציה ע"י כך שהיא מראה לעובד שהעבודה שלו מוערכת וראויה לתשאול, טכניקות הראיון מאפשרות במידה רבה לקבל יותר מידע מהעובד ממה שהתכוון מלכתחילה לתת, כאשר הידע אינו מוגבל לידע פורמאלי. כל אלו מאפשרים אופטימיזציה של תהליך ההחלפה.
ישנם סוגים שונים של ראיונות : ראיון מובנה וסטנדרטי המשתמש בסט שאלות קבוע לא יכול להתאים את עצמו בצורה גמישה כך שיכסה את כל האספקטים של חווית העובד.

לעומתו, ראיון שאינו מובנה הוא ראיון בו כלל אין שאלות קבועות מראש המבנה והתוכן של השאלות מתגבש תוך כדי שיחה עם המרואיין וביחס למידע שנמסר על ידיו. ראיון חצי מובנה משתמש בטוב משני העולמות, הוא כולל שאלות ראשוניות ושניוניות. השאלות הראשוניות נשאלות בסדר שנקבע מראש והשאלות השניוניות נשאלות תוך כדי השיחה או שנעשה בהן שימוש חופשי. המטרה של השאלון היא לייצר שיחה יחסית פתוחה בתוך מסגרת ראיון קשיחה המאפשרת אוריינטציה לשני הצדדים.

סט השאלות הראשוניות והשניוניות בראיון חצי מובנה נקרא "מדריך הראיון". כאשר מנסחים את השאלות צריך לקחת בחשבון שישה אלמנטים מרכזיים:
1. שאילת שאלות קצרות  - מאפשרות למראיין לנווט עצמו ביתר אפקטיביות, ומעלה את הסבירות לקבלת תשובה קצרה וממוקדת.
2. הימנעות משאלות שחוזרות על עצמן – מונעת בזבוז זמן בראיון ומאפשרת שקיפות גבוהה יותר מול המרואיין שאינו צריך לתמוה מדוע אותה שאלה חוזרת בוריאציות שונות.
3. שאילת שאלות פתוחות – מגבירה את הרצון לתת תשובה, אינה מגבילה את המרואיין, מאפשרת לו ליצור נקודות מבט חדשות, יחד עם זאת יש לקחת בחשבון שמחייבת זמן חשיבה מצד המרואיין.
4. שאילת שאלות קונקרטיות – מאפשרת לקבל תשובה "מהודקת" ומעשית יותר, מקדמת הבנה הדדית של מהות השאלה ומעלה את הסבירות לתיעוד ידע מעשי ופרקטי.
5. הימנעות משאלות הקשורות אחת בשנייה או צמודות – מאפשרת מענה על כל השאלות ולא רק על זו האחרונה שנשאלה, מאפשרת לוודא שלא שכחנו כלום, מאפשרת למראיין להיות
6. יותר בטוח בעצמו ולמרואיין להיות פחות מבולבל.
7. הימנעות משאלות מכוונות – מאפשרת למרואיין להגיד מה הוא חושב ולא מה שאחרים מצפים ממנו, גורר פחות התנגדות.

לרצף השאלות חשיבות גבוהה גם כן בראיון מסוג זה. מומלץ להתחיל עם שאלות כלליות המאפשרות פתיחת קשב של המרואיין. שאלות הכוללות אלמנטים "ניטרליים" יחסית כגון מטרות פעילות, טווחי זמן וכו' מומלץ בהתחלה בעוד שאלות אמוציונאליות או שיפוטיות יש לשאול לאחר שנוצרה נכונות ראשונית לענות.
כאשר אנו מבצעים ראיון חצי מובנה העוסק בהעברת ידע יש להתייחס לשלושה צירים מרכזיים:
מבניות (Structure) מול דינמיקה (Dynamics)
מבנה הראיון הוא משמעותי מאוד. הוא מהווה מסגרת מכוונת עבור המרואיין והמראיין כאחד ומאפשר רצף אופטימאלי של שאלות. ראיון ללא מבנה יכול ליצור רושם של חוסר סימטריות ולגרום למראיין ולמרואיין להרגיש שלא השיגו את מטרתם. יחד עם זאת מבנה חייב להיות מושלם ע"י דינמיקה המאפשרת לנו התנהגות גמישה גם בתוך המבנה הקיים
עובדות (Facts) מול ייחוסים אישיים (Personal characteristics)
העובדות מהוות מידע מקובץ על אספקטים שונים של העבודה. העובדות מהוות את הבסיס לראיון ומושלמות ע"י מאפיינים אישיים של המרואיין, דעותיו הסובייקטיביות, מחשבותיו לגבי העובדות, האופן בו הוא מקשר ביניהן והלקחים שהסיק מהן. הייחוסים אישיים הם אלו המאפשרים לנו להבין את העובדות בקונטקסט המלא שלהן.
א-סימטריה (Asymmetry) למול הדדיות (Reciprocity)
הא-סימטריה לעומת ההדדיות מייצגת למעשה את מערכת היחסים הין המרואיין למראיין. ה-אסימטריות מתייחסת לכוחו של המראיין המחליט אילו שאלות לשאול, כמה זמן יקדיש לנושא מסוים ובאילו מחלקי המידע יעשה שימוש. ההדדיות מתייחסת הן לאינטראקציה שנוצרת בין המראיין למרואיין והן להשפעת הראיון עצמו על המרואיין. תוצאות הראיון הן בסופו של יום פרי עבודה משותפת ואם המרואיין לא רוצה לתרום את חלקו לשיחה הראיון צפוי מראש לכישלון. לכן, חשוב למראיין לכוון את השיחה אך במקביל לתת את הדעת לכוחו של המרואיין.

מדריך ראיון לנושא העברת ידע
מדריך הראיון מובנה בהתאם לרקע התיאורטי המצוין מעלה. הוא כולל חמישה חלקים מרכזיים:
חלק ראשון: החלק הזה כולל שאלות כלליות לגבי העבודה. שאלות אלו בד"כ ניטרליות וכוללות:
 • תיאור תכולה
 • תיאור פעילויות מרכזיות
 • תיאור פעילויות החוזרות על עצמן
 • מטלות יומיות/שבועיות/חודשיות שיש לבצע
 • לוחות זמנים לביצוע הפעילויות המרכזיות (תאריכים, תקופה בשנה וכו')
חלק שני: החלק הזה כולל שאלות על נושאים ספציפיים בתוך מסגרת העבודה, בד"כ מדובר על נושאים רוחביים . שאלות מסוג זה יכולות לכלול מידע על:
 • אנשי קשר מרכזיים
 • היררכיה ארגונית
 • עמדות פורמאלית וא-פורמאלית כלפי העבודה
 • סגנונות תקשורת
 • התנהגות כלפי ממונים, כפיפים ועמיתים
חלק שלישי: בחלק זה נדרש המרואיין לציין פרויקטים משמעותיים בהם נטל חלק, לאחר מכן נעשה ניתוח שיטתי של כל אחד מהפרויקטים הללו תוך שימוש במידע הנשאב בעיקר מסט השאלות השניוניות. המידע הנאסף בחלק זה הוא מידע מסוג עובדות וידע סמוי, כשהטכניקה העיקרית בה נעשה שימוש הוא של ה Storytelling. שאלות  מרכזיות בחלק זה מתמקדות ב:
 • זמן הפרויקט ומשכו
 • תיאור חברי הצוות
 • תיאור תחומי אחריות
 • תוצאות שהושגו בפרויקט
 • תיאורי מקרה של הצלחות/כישלונות
 • תיאור ההתלבטויות המרכזיות בהם נתקלו
חלק רביעי: חלק זה כולל הערות מסכמות על עבודתו. בעזרתן של ארבע שאלות המראיין מנסה לאתר את: המשימות התובעניות ביותר במהלך השנה שעבורה, אילו לקחים משמעותיים נלמדו ויש צורך ליישם בעתיד, איזו מטרה מרכזית מילאה המשימה העבודה ואילו חלקים של הידע הסמוי המרואיין תופס כחשובים במיוחד להצלחה בתפקיד.
חלק חמישי: המרואיין מתבקש לחשוב על נושאים נוספים שלדעתו ראויים להיכלל במסגרת העברת הידע ומתבקש לתעד נושאים אלו. כמו כן מתבקש המרואיין להכין רשימת הצעות שלו או הצעות ממקורות אחרים שלהערכתו ישפרו את איכות העבודה של הנכנס לתפקיד.

בסיומו של הראיון או סט הראיונות החצי-מובנה צריכה להיות בידי מקבל הידע הקבוע או הזמני (מקיים הראיון במידה והעובד המחליף טרם גויס) תמונה מלאה הכוללת תיעוד טוב של פרויקט כאשר כל העובדות שנחשפו בזמן הפרויקט הופכות להיות זמינות עבורו, רשימת אנשי קשר המאפשרת זיהוי של כל המשימות הנדרשות או השותפים בפרויקט ובמידת האפשר גם היכרות של החברים ברשת החברתית/מקצועית. 

שלבי הראיון
הראיון יכול להיות מופרד לשלושה חלקים: שלב ההיכרות, שלב איסוף המידע, שלב היציאה.
שלב ההיכרות מתחיל עם הצגתו של המראיין ומתן הסברים לגבי הרקע של הראיון ומטרתו. המרואיין יקבל מידע על מהלך הראיון ושאלות שיעלו על ידו יובהרו בשלב זה. בשל המורכבות של שלב איסוף המידע מומלץ לתת פסק זמן של שבוע בין הפגישה הראשונה לבין זו העוקבת. במהלך זמן זה המראיין יכול לחשוב על שאלות משלימות שיתרמו להבנה טובה יותר ולגבש שאלות נוספות שיעזרו לחשוף את הידע הסמוי. שאלות אלו הן בעיקר שאלות מסוג "מדוע ?" או "איך ?". פסק זמן זה מסייע גם למרואיין שיכול לאסוף מידע נוסף, לרענן את זיכרונו לגבי פרויקטים שביצוע וכו'. שלב היציאה משמעותי אף הוא, יש לסיים את הראיון באווירה חיובית, כאשר שני הצדדים יצאו נשכרים.

דגשים
שתי נקודות משמעותיות שעלינו לתת עליהן את הדעת נוגעות לאורך הראיון ותיעדוף הנושאים. אורך הראיון הבודד וכן הזמן המצטבר, אסור שיהיו ארוכים מדי, אחרת ילאו את כל הצדדים הנוגעים בדבר. מומלץ כחלק משלב תיאום הציפיות להגדיר מסגרת זמנים מצומצמת המקובלת על כל הנוגעים בדבר. בנוסף, ברור שלעולם לא נוכל  לשמר את כל הידע המצוי בראשו של העובד, ידע שנצבר במשך שנים ארוכות ולכן יש לבחון על מה במיוחד חשוב לדבר. סקירה זו נתנה כלים ראשוניים למיקוד ותיעדוף הנושאים, סקירת ההמשך בסדרה תבחן לעומק את ה"איך" וה"מה".

כפי שציינו בתחילת הסקירה, הראיון החצי-מובנה הוא טכניקה אחת בלבד, בוודאי שאינו בא להחליף תוכנית חניכה מסודרת או תיעוד יומיומי של מידע ע"י העובד.

סקירה זו מבוססת על מאמרם של Frick&Faust (2006), "Knowledge transfer – acquiring implicit knowledge" שהתפרסם ב "International journal of nuclear knowledge management, vol 2, 46-56"

אנו נמצאים בעיצומה של מהפכת המידע והידע. הכלכלה הולכת והופכת לכלכלה מבוססת ידע, ועובדי הידע,  אותו מונח שטבע פיטר דרוקר (בספרו- אתגרי הניהול של המאה ה- 21) הופכים למציאות יומיומית.
הספר דן בניהול בעידן המידע והידע. לא פחות, הוא דן בניהול ידע, ככלי מרכזי התומך את עובד הידע ומאפשר פרודוקטיביות. חלקים נרחבים שלו מוקדשים לפתרונות ניהול ידע מבוססי טכנולוגיה.
הספר כולל התייחסות לנושאים הבאים:

סיכום זה הנו תמצית בלבד. הספר מומלץ למי שרוצה להכיר עוד היבטים של ניהול ידע ועוד דוגמאות לטכנולוגיות תומכות, או למי שרוצה להכיר מקרוב את התפתחותה של טכנולוגיות המידע והידע.

קריאה מהנה!

עובד הידע הנו שותף בכלכלת הידע, כלכלה שבה מידע הנו הן המוצר והן הפעילות. פיטר דרוקר שטבע את המונח, מבחין בין עובדי ידע ועובדים אחרים, בכמה היבטים:
- ידע ייחודי (לתפקיד מסוים) וקשה להעברה.
- עובדי ידע עובדים בקבוצות.
- עובדי הידע הנם בעלי התוצר, לעומת עובדי צווארון כחול, שם בעלי המפעל הנם בעלי התוצרים.
חובה עלינו להבין את משמעות המעבר לכלכלת ידע ועובדי ידע, שכן מדובר בשינוי משמעותי, בסדר גודל כמו זה של המעבר מהכלכלה החקלאית לתעשיית.
המחבר מביא מספר אבחנות בין מידע וידע, וגורס שאין באמת הפרדה בין השניים וחד הם.
המחבר סוקר את התפתחות הידע והניסיונות להבנותו. ידע גומה לעולם הכיאותי אותו הוא משקף, וערכו בא דווקא מהעובדה שלעולם לא ניתן לתפסו ותמיד הוא יפרוץ גבולות חדשים.

מה עושים עובדי ידע? יום ממוצע של עובד ידע יכלול פעולות כמו:
- חיפוש. איתור נתונים ומסמכים נדרשים להפקת ידע.
- יצירה. יצירת ידע חדש ומקורי.
- יצירה מחדש. התאמה של ידע קיים ויצירתו מחדש בהתאמה לנסיבות.
- תקשורת. תקשור מה שנוצר או נלמד.
- רשתות חברתיות. שיתוף וקשרי גומלין עם שותפים ועמיתים.
עובדי הידע מקיימים פגישות רבות, רושמים ומבצעים משימות אינספור.
מעבר לכך, קשה מאד להגדיר את תפקידם או למדוד את תפקודם.
עובד ידע טוב הנו אחד המקיים:
א. מתמקד בעבודה.
ב. עובד על פי הקשר.
ג. משתמש במדיה המתאימה (ונייר הנה גם חלופה לעיתים).
ד. משתמש בטכנולוגיה היכן שמתאים (אך בלי להיסחף).
ה. משתמש במעט כלים, אך משתמש בהם טוב.
ו.  לומד את יכולות הכלים בהם עושה שימוש.
ז. יודע מה שהאחרים יודעים (לא נשאר מאחור).

ישנם מספר גורמים היכולים לקדם את עובד הידע. הגורמים המרכזיים כולל את שיפור זרימת המידע בארגון (להקטנת הזמן בו מחכים). משימה זו אינה קלה כלל ועיקר, אך במרכזה יש להעמיד סביבה טכנולוגית תומכת-  Collaborative Business Knowledge tool. סביבה זו יש לתמוך בתרבות, ולעשות בה שימוש נכון, שאם לא כן, תהפוך מיתרון להפרעה.
כלי לתקשורת ידע עסקי שיתופי יכול לסייע (עפ"י ניסיון Siemens) בארבע דרכים:
א. עקביות ואחידות בהגעה למומחים שנהיים זמינים.
ב. מידע זורם ביתר קלות.
ג. שיטות העבודה הופכות להיות אינטגרטיביות.
ד. נסיעות קטנות.
באופן ספציפי ישנם מספר כלים המשמעותיים מאד לקידומו של עובד הידע:
א. ה- EMAIL.
ב. ה- MEMO.
ג. Instant Messaging.
חשוב מאד ללמד את עובדי הידע לעשות שימוש מושכל בכלים אלו, ולהבין מתי ואיך נכון להשתמש בהם.

למרות ש- EMAIL הנו כלי מצוין, היצף השימוש בו גורם לו לעכב את עובדי הידע מידי יום ושעה.
מספר טיפים לשימוש מקדם ב- MAIL:
- כותרת משמעותית הנותנת את מירב המידע לפני פתיחת ה MAIL.
- כותרת שונה בעת מענה המקבלת משמעות מרבית הקשורה למענה (ולא רק לנושא).
- הוספת הקשר בעת פעולת Forward. בחינה חוזרת האם באמת נחוץ.
- הפרדת נושאי טיפול שונים ל- MAIL-ים שונים. מקל על ניהולם.
- לכתוב ברור וקצר.
- זהירות ממשלוח לאדם הלא נכון (תוכנות MAIL בד"כ משלימות את השם, ולא תמיד נכון).
- מיעוט בשימוש בפונקצית Reply to All.
- לחשוב מה עדיף לא לכתוב (ולתקשר בעל פה) ומה עדיף שיישלח בכתב. לחשוב מה עדיף לכתוב באמצעות MAIL ומה עדיף באמצעות Instant Messaging.

ישנם שני סוגי עובדים מרכזיים: אלו העובדים במשרד כל יום, ואלו הניידים. הניידים יכולים להיות כאלו העובדים מהבית, ובאים אחת לתקופה למשרד, כאלו הנמצאים בדרכים רוב זמנם, וכאלו השוהים אצל לקוחות. כמובן שישנם שילובים.
ישנן טכנולוגיות רבות התומכות בניידות החל מטלפון סלולארי, מחשבים ניידים, BlackBerrys, Palms, כלי שיתוף למיניהם ועוד ועוד. האינטרנט הקפיץ בסדר גודל את גמישות העובדים הניידים.
הקמת תשתית לניידות עובדים יכולה לסייע מאד בניהול עובדי הידע.
התשתית אמורה לכלול את ההיבטים הבאים:
א. היכרות בעובדים מתניידים כעובדים שמגיעה להם התייחסות אחידה באותה רמה כמו זו של עובדי המשרד.
ב. תמיכה ארגונית בטלפונים ניידים וטיפול בהם (כנראה לא מקובל בארה"ב- מ.ל.).
ג. תמיכה רחבה יותר של IT לתקלות ניידות (דוגמת השתלטות על מחשב מרוחק- מ.ל.).
ד. פיתוח תשתית לקשר בין מנהלים לעובדים ניידים.
ה. פיתוח נהלי IT לטיפול בעובדים מתניידים; פיתוח נהלים לשמירה על המכשירים.
ו. פיתוח תשתית אבטחת מידע.
ז. שיפור ההדרכות הן לעובדים הניידים והן למי שתומך בהם.
ח. תקצוב או סיוע לסביבה מחשובית משלימה בבתים הפרטיים (תאורה וכיסאות מתאימים).
י. תמיכת הנהלה לתרבות של עובדים מרוחקים ומתניידים. יש לזכור שמדובר באסטרטגיה ולא בהטבה.

פעילות עובדים מהבית הנה בעלת שני יתרונות משמעותיים:
- יעילות.
- הקטנת עלויות נכסים.

ניהול עובדי ידע אינה משימה קלה. לא מספיק להעמיד טכנולוגיות תומכות. לא תמיד רואים את העובדים כל יום (ולא רק בחברות גלובליות) על מנהלי עובדי הידע לעסוק במספר משימות, משימות שלא הוכנו להם בבתי הספר למנהל עסקים:
א. להרגיל את העובדים, שעד היום שמרו את הידע לעצמם, לשתפו ולהוקיר את המשתפים.
ב. לבחון ולקדם את העובדים לא רק על בסיס ידע, אלא על בסיס שיתוף ידע (דוגמא מאחד ממאה משרדי עריכת דין הגדולים בארה"ב- דואן מוריס).
ג. דוגמא אישית של המנהלים, בכל הקשור בהקמת מערכות ניהול ידע ותרומת תכנים להם.
ג. לדעת וללמד את האנשים מתי נכון לדבר ומתי נכון להקשיב.
ד. להיות לעיתים פורמליים בשיחה עם העובדים, ולעיתים דווקא לא פורמליים. להשכיל לדעת מתי מתאים מה.
ה. לנסות לייצר, קהילות ידע בהם העובדים סומכים זה על רעהו, גם אם הם ניגשים לקהילה ועושים בה שימוש לעיתים רחוקות. לעיתים מדובר בבעלי תפקידים שונים, שמשלימים זה את זה, ולאו דווקא בעלי תפקיד דומה.
ו. להתמקד בתהליכים.
ז. להעריך ניסיון מהשטח.
ח. לנהל בעדינות.
י. לקדם שימוש בטכנולוגיות תומכות, היכן שמתאים.
יא. להעמיד סביבת למידה.
יב. לדעת מה שהאחרים יודעים.

מנהלים שישכילו לנהל את הידע ואת עובדי הידע הם המנהלים המבוקשים של המחר.
על כולנו לעשות עוד להתקרב לשם. מדובר בעתיד ולא בהווה. מי שיגיע ראשון- יגבר וינצח.

"הם משלבים את עבודת הצוות של דור ה-baby boom, עם גישת המסוגלות של יוצאי הצבא ועם ההבנה הטכנולוגית של דור ה-X. במבט ראשון, ואפילו במבט שני, בני דור ה-Yהם כוח העבודה האידיאלי – וגם האזרחים האידיאלים" .

Ron Zemke, Claire Raines and Bob Filipczak from “Generations at Work.”

דור ה-Y (באנגלית: Generation Y) הוא כינוי לבני הדור אשר נולדו מיד לאחר דור ה-X, מתחילת שנות ה- 80 ועד לתחילת שנות ה- 2000. דור ה-Y הם ילדיהם של דור ה- baby boomers וצאצאיהם של האוכלוסייה המבוגרת יותר מקרב דור ה-X.
בכדי להבין את משמעות דור ה-Y, חשוב להכיר את הוריו- ה-baby boomers. בייבי בומר הוא כינוי לדור אשר נולד בתקופת ה"בייבי בום" שלאחר מלחמת העולם השנייה. לרוב הכוונה לגל דמוגרפי של מי שנולדו בין אמצע שנות ה- 40 לאמצע שנות ה- 60 של המאה ה- 20.
המונח דור ה-Y הפך לשגור בזכות דאגלס קופלנד בספרו Generation X: Tales for an Accelerated Culture אשר עסק בעיקר בדור ה-X.

דור ה-Y, במיוחד במערב, נולד וגדל לתוך האצה בפיתוחים הטכנולוגיים בתחום המחשבים והאינטרנט. חייהם מלאים באביזרים טכנולוגיים כגון מחשבים, אינטרנט, טלפונים סלולאריים וגאדג'טים אחרים.
כבעלי נגישות לכלים ולאמצעי תקשורת מתקדמים, שמות נרדפים לבני הדור הם דור האינטרנט ו-digital natives .
כמו כן, הזמן בו מבלים בני דור ה-Y מול המחשב גבוה משמעותית מהזמן אותו הם מבלים מוך הטלוויזיה. חלק מהתעסוקה האינטרנטית כוללת שייכות לרשת חברתית אחת לפחות.

מבחינה צרכנית ניתן לאפיין את בני דור ה-Y כבעלי מודעות גבוהה למותגים, וכמשקיעים בבילויים, בפנאי ובטיפוח. כמו כן, קיימת התעוררות ברמת המודעות החברתית והתרומה לקהילה בקרב בני הדור הזה.  דור ה-Y הם כוח צרכני לא מבוטל, הם מרוויחים משכורות נאות והם משפיעים על החלטות הקנייה של צרכנים מבוגרים רבים.
מבחינה תעסוקתית ניתן לאפיין אותם כשאפתנים, מודעים לערכם בשוק העבודה ובעלי נטייה לניידות בין מקומות עבודה. עם זאת, למרות הניידות התעסוקתית, צעירים אלו מאמינים שמקום העבודה "אומר" משהו עליהם כיחידים ולכן חשוב להם לעבוד בסביבת עבודה מאתגרת.

עובד דור ה-Y מבלה חלק ניכר מיום העבודה שלו במסנג'ר, ב-facebook וברשתות חברתיות נוספות. אתרים, תוכנות ורשתות אלו מאופיינים בשיתוף ובקהילתיות, תכונות המאפיינות גם את בני דור ה-Y. חשוב להם להחליף דעות וידע, ללמוד מסביבתם וללמד בחזרה.
הנגישות הטכנולוגית, וכן המודעות והנגישות הגבוהה לאמצעי תקשורת מתקדמים הופכים את דור ה- Y לעובדי ידע קלאסיים. אוריינות המחשוב הגבוהה, צריכת תוכן כחלק מהרגלי העבודה, והשיתוף הטבוע בהם (מי אמר SMS-ים, בלוגים וטוקבקים ולא קיבל?) משפיעים על תהליכי ניהול הידע הארגוניים. מעצם היותם חובבי שיתוף ולמידה הדדית, בני דור ה-Y הם עובדי ידע קלאסיים אשר מתחברים לניהול ידע. המשמעות מבחינת ניהול הידע הארגוני היא שדור ה-Y הם מומחי תוכן אידיאליים ומומלץ לשתפם בפרויקטי ניהול ידע ולשמוע את חוות דעתם בשלבי הפרויקט השונים.
דוגמא לחברה שהפנימה את העניין היא Virgin: חברת Virgin Mobile מתחזקת רשת אינטרנטית, אשר מחברת את עובדי השיווק של החברה בכל בסיסי הרשת בעולם, להחלפת מידע ורשמים.

בני דור ה-Y מהווים חלק משמעותי מכוח העבודה במשק, והם משפיעים מאד על הכוח הצרכני. היכרות עם מאפייניהם והתנהגותם עשויה להשפיע על התפתחות תהליכים ארגוניים, כמו גם על התאמה למשרות, גיוס ושיבוץ טוב יותר למקומות עבודה.
חברות אשר הטמיעו מודולים שונים של שיתוף, כגון דיונים, פורומים ומודולים נוספים של החלפת דעות ולמידה הדדית, זוכות לעובדים מעורבים ותורמים יותר.
אם כן, בני דור ה-Y הם עובדים מעורבים ואכפתיים, אשר תרבות ניהול הידע טבועה בהם. טוב יעשו ארגונים אשר יקלטו אותם לשורתיהם!

רציתי לשתף אתכם במקרה שקרה לי, נראה לי שאפשר ללמוד ממנו במצבים דומים ואפילו להשליך ממנו לסיטואציות שונות שיש בהם סממנים מחשידים..

אם כך, מקרה שהיה כך היה:
בחודשים האחרונים, במסגרת עבדות הייעוץ שלנו בחברה גלובלית גדולה, נתבקשתי  להניע מספר פעילויות גם במסגרת פורטל גלובלי שעד לאותו רגע עבדו למענו עמיתים שלי, אך בשבילי מדובר היה בפרויקט חדש ומלא אתגרים, משום שמדובר בעבודה עם צוות מומחים שיושבים מעבר לים ומשמש  עובדים של החברה אשר יושבים באתרים הפזורים ברחבי העולם כולו.
במסגרת הפעילות קיבלתי על עצמי אזור תוכן אחד מיני רבים ופעלתי בדרך השגרתית ומניבת הפירות שפעלו בה קודמיי- פניתי למומחה תוכן, להלן משה (השם המלא שמור במערכת),  והקמנו יחדיו צוות מובילים אשר כולל אנשים ממספר מדינות: ארה"ב, הונגריה, הודו, צ'כיה ואירלנד.

תוכנית העבודה שלי הייתה ברורה ופשוטה: משה ואני נכין מצגת אשר מספרת על מטרותיו ויעדיו של אזור התוכן, נכין עץ תכנים, כפי שאנו רואים אותו בדמו צבעוני, ונציג לכל הצוות ב- Video conference את הרעיון. הם מצידם, יביעו את דעתם, יתנו טיעונים בעד ונגד על כל נושא שהועלה על ידינו, יציעו רעיונות חדשים, ויתנדבו לאסוף תכנים, כל אחד על פי הנושא הקרוב לליבו.
ואכן, היום המיוחל הגיע והתכנסנו בחדר הישיבות המאובזר במסכים מכל צדדיו ועליהם החלו לעלות פניהם של מנהלי תחום מרחבי כל העולם. "הבה נתחיל" פצחתי באנגלית רהוטה, אחרי שעות של אימון מול הראי, "משה ואני רוצים להציג לכם את שלד אזור התוכן, כפי שאנו רואים אותו. כיוון שאזור התוכן אמור להוות כלי עבודה בשבילכם, חשוב לנו מאוד לשמוע את דעתכם ולשם כך התכנסנו". ברהיטות הצגנו משה ואני, דמו מושקע ומלבב כאשר משה מפליג בתיאור יתרונותיו של כל רכיב ורכיב.
"זה היה אזור התוכן מנקודת מבטי בלבד" אמר משה,"אבל חשוב שגם אתם תתרמו את הידע שלכם. אם כך, מה דעתכם?"
"יפה מאוד" אומר ההונגרי. "כן. אני מסכים" מהנהן ההודי.
"נהדר" שמח משה. "ומה הם הנושאים שכדאי להוסיף?"
"אין צורך להוסיף כלום" עונה הצ'כי. " זה מקיף את הכול " מוסיף האמריקאי במבט זגוגי בעניים.
"אני בטוחה שישנם נושאים נוספים שאפשר להוסיף" אמרתי. "לא- ממש מושלם" אמרו הם. "ומה בדבר חלוקת התכנים, האם היא ברורה, נכונה, אינטואיטיבית?". "מאוד אינטואיטיבית" ענו במקהלה מנומנמת.
עם סיום ישיבת הועידה, שיתפתי את משה בתחושת חוסר ההתעניינות שחשתי מצד הצוות במהלך של הישיבה. משה הסכים איתי וציין שלא כדאי לערוך ישיבות כאלו בימי שני, כי כולם עדיין עייפים מסוף- השבוע.
טוב, אז משה ואני החלטנו להמשיך וחודש נוסף עמלנו על איסוף תכנים ועיבוי הדמו ובסופו ערכנו ישבת וידיאו נוספת (למותר לציין שהפעם לא ביום שני), והצגנו את התכנים שאספנו והנושאים החדשים. "מה דעתכם?" שאל משה בחיוך גדול. "נהדר!" אמרו המשתתפים כל אחד בתורו. הפעם משה לא נפל במלכודת ופנה באופן אישי לכל אחד מהמשתתפים ושאל על נושא ספציפי שקשור אליו. "חומר יפה" ענו כולם. "או, קיי, אז בו נחלק אחריות בנינו, מי לוקח איזה חלק, ונתחיל לאסוף תכנים" אמרתי בהתלהבות. "טוב מאוד" חיזק אותי הצ'כי,"תשלחי לנו במייל מי עושה מה". אובדת עצות נזכרתי בעצה טובה שנתנה לי עמיתתי ברום ואמרתי "חברים יקרים, אולי נכין לפעם הבאה נושא מקצועי שיכול לעניין את כולכם. אחד מכם יציג אותו לשאר ולאחר מכן כל אחד ישתף בידע שלו ובדעותיו בתחום. כלומר, נהפוך את הפגישות שלנו לצוות לומד אשר משתף בידע גם בינו לבין עצמו וגם בפורטל". שתיקה של כמה דקות שררה בחדר, כאשר ההודי הציל את המצב ואמר "נחשוב על זה".
וכך מצאנו את עצמנו מסיימים תוך 40 דקות ישיבת ועידה בין-יבשתית שזומנה לשעה וחצי....

מה קורה פה? שאלתי את עצמי ואת משה לאחר סיום הישיבה. מצד אחד, לא שמענו אף לא מילת ביקורת אחת על התכנים שהעברנו וכתבנו. עץ התכנים נראה לצוות מתאים, המסמכים והחלוניות שהצענו- זכו בהנהונים מכל עבר, אבל מצד שני, לא הרגשתי שקיימת שותפות אמיתית, לא הובעו דעות בעד ונגד, לא נלקחה אחריות, אנשי הצוות לא נידבו ידע משל עצמם ולמעשה מעבר לאישור של התכנים שהצגנו,ישיבות הועידה לא הצליחו להתרומם.
ואז משה הפנה אותי לחשוב לכיוון שלא חשבתי עליו קודם, למרות שבכל רגע נתון היה אמור ללוות אותי, פערים תרבותיים. לאחר שנתתי דעתי על העניין התחלתי לדבר עם אנשים בארגון ומחוצה לו אשר מזדמן להם לעבוד רבות עם אנשים מעבר לים.
אחד מהם אמר לי שבתרבויות רבות אין נוהגים להעביר ביקורת בפומבי (כמה שונה מאצלנו הישראלים, לא?) . התחוור לי לאט לאט שרבים הסיכויים שחברי הצוות חשבו שהדמו והתכנים אינם טובים ואינם מקיפים- אך מבחינתם, המטה של החברה, הנהלת הארגון שיושבת כאן בארץ, מציגה רעיון ולהם אין את הזכות להעביר עליו ביקורת, ובוודאי שלא בפומבי.
נכנסים כאן שיקולים ורגישויות רבות: ההבדל ביחסי הסמכות של עובד ומעביד בין תרבויות, תחושת החופש להביע דעה, כיצד יש להביע דעה נגדית ובאיזה פורום, מה המשמעות הפוליטית של התנגדות שכזו- כל אלו הם אספקטים תרבותיים שיש לקחת בחשבון כאשר עובדים עם קבוצות מתרבויות שונות.

השערות אלו התאמתו וקיבלו משנה תוקף כאשר משה ואני חשבנו על דרכים חלופיות להגיע לדעתם האמיתית של חברי הצוות.
צעדינו הראשון היה לשלוח את מצגת הדמו במייל לכל אחד בנפרד ולצרף אליו שאלון ובו שאלות מפורשות, כמו: ציין חמישה נושאים שלא קיבלו מקום מספיק באזור התוכן, ציין תהליכי עבודה אשר אינם מוצאים ביטוי כיום בפורטל, ולא הסתפקנו בכך ואף פרטנו בשאלון תהליכי עבודה מרכזיים וביקשנו לציין איזה מידע וידע נחוץ להם בכל שלב ומהיכן הם נוהגים להשיג אותו.
רבים מהשאלונים הוחזרו אלינו עם הערות מאירות עניים. חלק קטן מאנשי הצוות לא מצאו לנכון להעביר ביקורת אפילו בדרך זו ורק בשיחת טלפון אישית תרמו את חוות דעתם.
מהתשובות הפרטניות הבנו שלמעשה יש עוד מקום רב לשיפור באזור התוכן שבנינו, וישיבות הועידה עם הנהונים, ההסכמות והחיזוקים החיובים היו למעשה, כמעט , חסרות תועלת.

ומה למדתי מכל החוויה? שחשוב לזכור שההתנהגויות של האדם העומד מולך לא תמיד צפויות. הדבר מקבל משנה תוקף כאשר מדובר בהבדלים בין תרבותיים. אנחנו הישראלים כל כך ישירים, כל כך לא עושים חשבון, "דוגרים", חמים וחברותיים. חשוב לא לשפוט, לא להתנשא, אין כאן עניין של נכון ולא נכון, רק של שוני. לכל מי שמתנסה או עומד להתנסות בחוויה שכזו אני ממליצה להיות ערה לשוני הזה, ואפילו עם ניתן, לדבר קודם עם אנשים שעובדים באופן רצוף עם מדינות היעד ולנסות ללמוד מבעוד מועד על הפערים הללו.

“When you know something, say what you know. When you don’t know something, say that you don’t know. That is knowledge"

Kung Fu Tzu (Confucius)

המאמר מציג את תהליכי שיתוף הידע בחברות הביון האמריקאיות, חברות בהן המידע והידע מסווגם וממודרים.

המחבר מתאר איך כלי WEB 2.0 עוזרים לסוכנים לעשות שימוש אופטימאלי במידע שהם מקבלים.

מחבר הפוסט בבלוג החודשי מציג גישה המתנגדת למדידה כמותית של כלי ניהול ידע.

לטענתו, קביעת מערך יעדים כמותיים לשיתוף ידע משמעותה אי הבנה של הנושא ואף עלולה להוביל לכשלון הפרויקט.

החודש נחלוק עמכם מספר טיפים קצרים אשר יכולים להקל את החיים בשימוש היומיומי בשרפוינט.
הטיפים מחולקים לשתי קטגוריות, טכנולוגיה וידידותיות למשתמשים, הרגישו חופשייםי לעשות בהם שימוש באתר שלכם:

הפיכת הלוגו באתר ללינק לאתר הבית
כאשר אתם מעוניינים להפוך את הלוגו של אתר הבית ללינק, תוכלו להוסיף לקוד הדף (Default.aspx) בזהירות רבה! את הקוד הבא למקום הבא:

הקוד השחור = קוד המקור של הלוגו
הקוד האדום = הקוד שיש להוסיף על מנת לקבל את הלינק
הקוד המוקף במסגרת = ה-URL אליו אנו מעוניינים להפנות

לעיתים כאשר נקים אשכול אתרים האתר הראשי ישאר ריק אך משתמשים עלולים להגיע אליו. במקרה זה מומלץ לשים פורטלט מפת אתר אשר יראה למשתמשים בצורה דינאמית את מבנה האתר ויאפשר להם להגיע ישירות לדף הרצוי להם מתוך מפת האתר.

פעמים רבות כאשר מנהלי אתרים מתחילים לצבור ניסיון בתחזוקת אתרים הם מעוניינים לנסות דרכים שונות לתכנון והבניית המידע באתר שלהם.
אם אנו מעוניינים למנוע איבוד שליטה בתכני האתר מומלץ כבר בשלב מוקדם:
1.  לבנות תבנית אתר מוסכמת וברורה
2. להשתמש רק בתבנית זו עם בניית אתרים חדשים
3. להרגיל את מנהלי האתרים להשתמש בתבנית החדשה
4. לדאוג ולאשר כל תוספת של מנהלי אתרים לתבנית המקורית ולשקול החלת השינוי על כלל האתרים

אם אתם בונים רשימה אשר אליה המשתמשים מזינים נתונים בטופס, נדאג לתת ערך ברירת מחדל לרשימה אשר יסייע למשתמשים למלא את הערך הנדרש. לדוגמא: אם אנו מעוניינים שהמשתמשים יזינו מספר טלפון, ערך ברירת המחדל יכול להיות ##-######## וכך נימנע משימוש בפורמטים שונים לאותו הערך.

אנו נדאג לתת תיאור לכל רכיב ורכיב באתר, התיאור יסייע למשתמשים להבין את תפקידו של כל רכיב ודף ויסייע גם בחפיפה בין מנהלי אתרים. תיאור לאתר, דף, טופס וכל רכיב בטופס או מסמך יאפשר למשתמשים להתרגל לקבל מידע מקיף ונכון ואף לספק אותו הלאה

אם ברצוננו לספק למשתמשים דרך נוחה לסייר באתר נוכל לשנות את הרכיב הגישה המהירה בצורה המתאימה לצרכינו.
ניגש  ל: Site Actions / Site Settings / Navigation או פעולות אתר \ הגדרות אתר \ ניווט, ובמקטע "עריכת ומיון הניווט" נוכל לשנות את סדר הרכיבים בתפריט הגישה המהירה ואף להעניק כותרות חדשות לרכיבים השונים. בצורה זו נספק למשתמשים דרך נוחה ומהירה להגיע לדפים באתר

ב ה צ ל ח ה !!!

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

אני ממליצה על קריאת הספר. הוא כתוב באנגלית פשוטה, לא ארוך ובהחלט מלמד.
לטעמי ספר חובה לכל העוסקים בניהול ידע (KM), בבינה עסקית (BI) ובכלל בניהול.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

הערה: רשימת Best Practices לניהול שינוי, המופיעה כנספח לספר, תתומצת בסקירה נפרדת.

הסיבה לנהל שינויים פשוטה. ארגונים מבצעים שינויים. השינויים נדרשים מסיבות עסקיות וארגוניות והן שמאפשרות לארגונים לשרוד במציאות משתנה, או במקרים טובים יותר, לפרוץ קדימה.
ברור שמנהל המבצע שינוי עסוק בהיבט התוכני של השינוי: בהשקעה הנדרשת (כספית); עד כמה מהר ניתן לבצע את השינוי; מה תהיינה התוצאות, והאם יהיה החזר השקעה.
ראייתו של העובד אחרת. לא תמיד הוא מודע לצורך. לעיתים הוא חושש מהמשמעויות על תפקידו, על הביטחון במקום העבודה ואפילו האם יש בידיו את הכלים להצליח ביום שלאחר השינוי.
הפער, המשמעותי כל כך, גורם לשינויים עסקיים וארגוניים רבים מאד, להיכשל, או להצליח באופן חלקי בלבד. מנהלים רבים שנשאלו מעידים, שאם היו חוזרים על המהלך היו מתנהלים אחרת בהיבט האנשים.

• ניהול השינוי עוסק בניהול אנשים בסביבה משתנה, כדי לאפשר הצלחת שינויים עסקיים והגעה לתוצאות הרצויות.
  ניהול השינוי כולל שני היבטים: הסתכלות ארגונית (top down)- מנהיגות עסקית שתאפשר לארגון להבין, לקבל ולתמוך בשינויים הנדרשים. עיקריה- תקשור, הדרכה, והסתכלות תרבותית / ערכית כוללת תומכת.
  
• הסתכלות פרטנית (bottom up)- ניהול השינוי מפרספרטיבה של העובדים גפרטים שאמורים לממש את השינוי בפועל. עיקריה- כלים ושיטות המסייעים לעובד בתהליך המעבר.
  

ניהול שינוי בכללו עוסק בעזרה לאנשים דרך שינוי.

הבנת העקרונות המנחים בעת שינוי הנם קריטיים. כפי שכבר נכתב אין מתכון אחד להצלחה, חשוב להבין את העקרונות כדי להבין איך מתאימים את ניהול השינוי למציאות ספציפית בארגון ספציפי.
שבעה עקרונות מרכזיים מנחים את השינוי:

1. מוסרים ומקבלים (של מסר).
2. התנגדות ונוחות
3. הסמכות לשינוי
4. מערכות ערכים
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני
6. לא מספיק המענה הנכון
7. שינוי הוא תהליך

נפרט אחד לאחד:

1. מוסרים ומקבלים: כאשר מישהו מעביר מסר (מוסר) הוא מדבר בערוץ נפרד מזה השמוע אותו (המקבל). יש להיות מודעים לעובדה זו הנובעת מדאגותיו של המקבל מהשינוי הצפוי. סקר שבוצע ע"י Prosci מלמד שעובדים מעדיפים לשמוע על ההיבטים האישיי / צוותיים של השינוי ממנהלם הישיר, ואילו על סוגיות והזדמנויות עסקיות הם מעדיפים לשמוע מההנהלה. כדי להבטיח תקשור יעיל יש פשוט הקשיב לעובדים וכך להבין היכן יש פערים בהטמעת המסרים.
2. התנגדות ונוחות: רבים מהעוסקים בניהול שינויים ממעיטים בהבנת משמעותה המרובה של הנוחות במצב הקיים.  התנגדות הנה התגובה הטבעית ביותר לשינוי, ולכל פרט ישנו סף של כמה שינוי הוא נכון לספוג בהסתמך על: הסטוריה אישית, אירועים נוכחיים בחייו, שינויים נוכחיים בעבודה, כמות השינויים הנוספים המתקיימים כעת. ההנגדות לשינוי הנה מכשול לשינוי. למרות שהתנגדות ראשונית היא טבעית, התנגדות נמשכת הנה איום לעסק וללקוחות. מרכיב משמעותי בכל ניהול שינוי יהיה תוכנית פרואקטיבית לניהול הטיפול בהתנגדויות. שלוש המלצות לעוסקים בניהול השינוי:
   א. לא להיות מופתעים מהתנגדויות.
   ב. להעריך את ההתנגדויות לא רק על בסיס טבע האדם להתנגדות, אלא גם על בסיס כמות שינויים אחרים המתרחשת בו זמנית בארגון.
   ג. יש להיזהר מהתנגדות ממושכת ועקבית של מנהלי ביניים. יש לטפל בה תוך הסתייעות בבעל חסות מההנהלה.
3. הסמכות לשינוי: באופן לא מפיע, מלמד הסקר של Prosci שהגורם המרכזי להצלחת ניהול שינוי הנה תמיכת הנהלה אקטיבית ונראית לעין. שתי השגיאות הנפוצות ביותר בהקשר זה הנן:
   א. עזיבת הפרויקט (של ניהול השינוי) מוקדם מידי, או שינוי תעדוף תוך כדי.
   ב. אין מספיק נראות או אקטיביות של בעל החסות תוך כדי הפרויקט.
   על בעל החסות לזכור שעליו לפעול מול שלושה גורמים: עמיתיו, מנהלי ביניים ועובדים. מול כל קבוצה יש לפעול עם מטרות שונות ותוך שימוש לעיתים בכלים שונים.
4. מערכות ערכים: מלכתחילה, שלושת הערכים הליבתיים של ארגונים מסורתיים היררכיים הנם שליטה ובקרה, עקביות ויכולת חיזוי. נובעת מהם קבלת החלטות בהנהלה תוך יישום וביצוע ברמות הביניים וברמות התחתונות של הארגון. מערכ ערכים שכזו מקלה על ניהול שינויים. אלא, שכיום, משתנות באופן הדרגתי מערכות הערכים הארגוניות (מסיבות טובות ביותר). אנו עוברים לארגונים בהם ישנם ערכים של העצמה, נטילת אחריות ושיפור מתמיד. כתוצאה משינוי מערכת הערכים נדרש לנהל שינויים כיום הרבה יותר מאשר בעבר לא ניתן להסתפק עוד רק בסוכני שינוי, האחראים לתקשור ולהדרכה (היבטי ניהול שינוי ארגוניים). כיום נדרש ניהול שינוי ארגוני ופרטני משולב כנובע מהשינוי במערכות הערכים.
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני: שינוי הדרגתי הנו שינוי איטי, פעמים רבות קטן בהיקפו, למטרות של שיפורים לתהליך עסקי קיים. דוגמאות לשינויים כאלו הנם תוצאות של פעילות TQM או פעילות Six Sigma. שינוי קיצוני הנו שינוי מיידי ודרמטי הנובע פעמים רבות ממשבר פיננסי. בדרך כלל מדובר לא בשיפור תהליך עסקי כי אם החלפתו. הקריטיות של ניהול השינוי גדלה כאשר מדובר בשינויים קיצוניים. היקפה של תוכנית ניהול השינוי משתנה בהתאם לגודל השינוי וסוגו כאמור לעיל.
6. לא מספיק המענה הנכון: טעות נפוצה שמנהלים רבים שוגים בה הנה להניח שאם יש בידם מענה נכון לבעיה עסקית הרי שמספיק הדבר כדי לצלוח שינוי ללא התנגדויות. היות וכך, הם יכולים לכפות רעיונות ללא השקעת זמן בשכנוע / תקשור ולהגדיל בכך את התנגדות העובדים ולהכשיל את השינוי. בסופו של יום, יש לזכור, שהעובדים הם שיישמו את הפיתרון. הבנה שלהם את ה"לשם מה" קריטית להסכמה על ה"איך".
7. שינוי הוא תהליך: עקרון זה הנו עקרון ידוע בספרות  ניהול השינוי. משמעותו פשוטה; יש להימנע מהודעה חד פעמית של השינוי. השינוי לא יוטמע לעולם ברגע יחיד. תהליך השינוי כולל, ברמת הפרט חמישה שלבים המכונים ADKAR כפי שיובהר בפרק ניהול השינוי הפרטני להלן. משך התהליך הנו החל מתחילת הטיפול בשלב הראשון אל מול העובד הראשון ועד סיום הטיפול בשלב החמישי אל מול העובד האחרון. קצב השינוי, כמובן וזמן הרצת השלבים לא יהיה אחיד אל מול כלל העובדים.
   

ניהול שינוי פרטני, עוסק בעבודה אל מול העובדים כפרטים. הוא יכול לשמש לארבע מטרות:

1. הערכת הפרט את מקומו בתהליך השינוי וזיהוי המכשולים האישיים שלו לשינוי.
2. מיקוד התקשור לעובדים והשיח עמהם ביחס לשלב בו הם נמצאים בשינוי (ייעול ניהול השינוי).
3. אבחון פערים להבנה מדוע תהליך ניהול שינוי אינו מצליח, או אינו אפקטיבי במידה המתוכננת.
4. הגדרת מסגרת לפעולות מתקנות תוך מהלך השינוי.

ניהול שינוי פרטני כולל חמישה שלבים (ADKAR) שעל כל עובד להשלימם כדי להפנים בהצלחה את השינוי:

1. Awareness -A- מודעות: מודעות של העובד והבנת הצורך בגינו נדרש השינוי.
2. Desire -D- רצון: רצון של העובד להשתתף ולתמוך בשינוי.
3. Knowledge -K- ידע: ידע של העובד איך להשתנות (מה עליו לעשות).
4. Ability -A- יכולת: יכולת לממש מיומנויות חדשות והתנהגויות כנדרש מהשינוי.
5. Reinforcement -R- תגבור: כלים לוידוא הפנמת השינוי והצלחתו.

מומלץ להריץ סקר הבוחן (באמצעות שאלות מנחות) את מיקומם של האנשים ביחס לחמשת השלבים. יתכן ויתברר ששלבים מסוימים כבר מתקיימים (למשל, קיימת מודעות וקיים הידע) ואז יש להשקיע את המשאבים בעיקר בשלבים החסרים (תמיד לעבוד לפי הסדר, אך ניתן לקפוץ כאמור על שלבים). בדרך כלל יתברר שאנשים שונים נמצאים בשלבים שונים, ולפי זה ניתן להחליט גם האם לנהל תוכנית שינוי מותאמת למחלקות שונות או קבוצות שונות, בהתאם לשלבים הנדרשים. בעקבות הסקר יתכנו מקרים בהם יבוצע ניתוח שורש להבנת החסמים השונים, לפני בניית תוכנית ניהול השינוי בפועל.

בתקשור עצמו ה ADKAR נותן מסגרת תוכנית (=תוכן) לתקשור. לפי תוצאות הסקר והניתוח שלאחריו, ניתן לדעת מהם המסרים הנכונים בהם כדאי להשקיע בתקשור, כמפורט בפרק הבא.

ניהול שינוי ארגוני עוסק בתהליך ניהול השינוי ברמת מאקרו למנהלים המובילים אותה.
כפי שמוכר בספרות הרבה של ניהול השינוי, וכפי שעלה בסקר Prosci, ניהול שינוי ארגוני אפקטיבי כולל שלושה שלבים:

1. תכנון השינוי.
2. ניהול השינוי.
3. וידוא הפנמת השינוי (המשכיותו בארגון).

פירוט:

1. תכנון השינוי: היערכות והכנה של צוות ניהול השינוי, של מנהל הפעילות ושל המנהל עסקי / ארגוני. כולל-
   • הערכת גודל השינוי וכמות האנשים המושפעת ממנו.
   • הערכת מוכנות הארגון (וספציפית, האנשים המושפעים) לשינוי הקרב.
   • השגת משאבים (צוות, תקציב, ועדת היגוי- אם נדרש) והערכת חוזקו של הצוות ביחס למשימה.בניית אסטרטגיה לניהול השינוי.
   • היערכות וצעדים ראשונים המאפשרים לבעלי החסות האמורים להוביל את השינוי מתוך הארגון להיות מוכנים למהלך.
2. ניהול השינוי: תכנון מפורט והרצת השינוי. כולל תכנון ומימוש של:
   • תוכנית תקשור.תוכנית Coaching .
   • תוכנית הדרכה.אבני דרך בהם בעלי החסות מעורבים באופן פעיל (אל תשכחו שבעלי החסות הנם הגורם הקריטי ביור להצלחה).
   • תוכנית לטיפול בהתנגדויות.
3. וידוא הפנמת השינוי: כבר תוך ניהול השינוי (שלב קודם) יש לבחון רמת הצלחתו ויעילותו של המהלך. שלב זה כולל ביצוע פעילויות לוידוא הפנמת  השינוי. דוגמאות לפעילויות אלו כוללות:
• איסוף משוב מהעובדים וניתוחו (לשיפור המשך התהליך).
• חגיגה של הצלחות ראשוניות.
• תחקור AAR (After Action Review).
  

במידה וצוות ניהול השינוי מופעל רק לאחר שתהליך ניהול שינוי החל והוא תקוע, מומלץ לברר, למשל  באמצעות מודל ADKAR, מהם הצעדים המתקנים בהם מומלץ לנקוט.

עד כה, תואר ניהול השינוי כתהליך הלוקח זמן, אך תהליך חד פעמי. אך במציאות העסקית הקיימת, ישנם מקרים בהם שינוי הפך לנורמה יומיומית, ובכל נקודת זמן שנבחן את הארגון נראה כי הוא מצוי בשינוי. במידה וארגון מבצע שינויים רבים בהצלחה, המנהלים מפתחים מיומנויות המסייעים אל נכון בידי העובדים להטמיע את השינוי. עובדים לומדים להטמיע שינויים בקלות וביעילות.
יכולת ארגונית שכזו, הופכת את הארגון לגמיש. במידה והארגון אכן מצליח ביכולות אלו, הריהו מפתח יכולת ניהול שינוי כיתרון תחרותי .
מדוע מדובר ביתרון תחרותי? כי ארגון כזה יכול להתאים עצמו מהר יותר וטוב יותר לשינויי השוק; כי ארגון כזה יכול לנצל הזדמנויות חדשות; כי ארגון כזה יכול להתמודד יותר בהצלחה עם איומים המתגלעים.
שינוי כיתרון תחרותי הנו מיזוג של יכולת השינוי לתוך ערכי התרבות הארגונית באופן שהארגון מצפה לשינויים, ומגיב להם בהבנה, עם פרספקטיבה, כלים ושיטות ההופכים את תהליך השינוי חלק וללא מאמצים.

על ארגונים המבקשים להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי להשקיע גם בעובדים. ארגונים רבים משקיעים בתוכניות למנהלים אך מזניחים את העובדים. בתנאים שכאלו קשה לייצר יתרון תחרותי אמיתי.

ארגונים שהצליחו להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי מתאפיינים ב:

1. הנהלה: מחפשת באופן שיטתי דרכים לשיפור הרווחיות וצמיחה הנובעת מתגובה לשינויים והזדמנויות בשוק. מבטיחים ששינויים מיושמים וממוצים דרך מנהיגות יעילה וחסות לשינויים.
2. צוות ניהול השינוי: תומך בבעלי חסות, במנהלים ובעובדים בתהליכי השינוי, באמצעות כלים, שיטות ותהליכים התומכים את ניהול השינוי.
3. מנהלים: תומכים בעובדים בתהליכי שינוי. מספקים הכוונה לפיתוח מקצועי ומעודדים ביצועים טובים בסביבה לאחר השינוי.
4. עובדי שטח: מתפקדים בהצלחה בסביבה קיימת, בסביבה בשינוי ובסביבה שלאחר שינוי.

ניתן להיעזר במודל ADKAR  כדי לבחון עד כמה ארגון אכן יודע לנהל שינוי כחלק מערכי תרבוו, ועד כמה ניהול השינוי מהווה יתרון תחרותי שלו.

תורגם ע"י מוריה לוי, ROM Knowledgeware

שימוש רחב ביישומי וכלי בינה עסקית (להלן BI) היה הקריאה החוזרת ונשנית של ספקי BI כבר יותר מעשור, ועדיין, אנחנו אפילו לא קרובים להפוך אמירה זו למציאות.

בממוצע, רק 25% מקרב המשתמשים עושים שימוש ב- BI, על פי סקר של 513 חברות שעשתה כותבת המאמר, יחד עם Intelligent Enterprise, לטובת הספר שכתבה Successful Business Intelligence. הכלים עצמם נוטלים חלקית באשמה בשל הקושי להטמיעם; זאת, יחד עם תרבות ארגונית בחברות רבות המעודדת קבלת החלטות המבוססות על תחושת בטן, המאפשרות התעלמות ממידע, או נותנות לגוף מערכות המידע לשמור את המידע נעול בתוך המערכות הייעודיות. חלק מהאשמה, כמובן כרוך בקושי להוכיח את הערך העסקי של ה- BI להנהלה, כאשר חלקם מבולבלים ולא  מבינים מה ההבדל בין אלו לבין דוחות ERP וגיליונות EXCEL ידניים מהם הם ניזונים כיום.

ובכל זאת, ישנן מספר חברות המוצאות דרכים לעשות שימוש ב- BI כדי להבין טוב יותר ולהפיק ערך מנתונים ע"י מתן שירות טוב יותר, בכדי להאיץ רווחים ובכדי להגדיל התייעלות תפעולית. BI מחלחל עמוק בחברות אלו, ונעשה בו שימוש לא רק ע"י אנליסטים, אלא גם ע"י עובדי קו קדמי, ואפילו ע"י לקוחות וספקים.
כדי ש- BI יהיה בשימוש ע"י יותר משתמשים וע"י משתמשים במגוון רחב יותר של מקצועות ותפקידים בארגון, מספר מסלולים חייבים להתכנס יחדיו. ראשית, על החברות להכיר ולהעריך את מכרה הזהב המצוי בנתונים הנערמים בארגון. ספקים צריכים להעמיד אפשרויות זולות יותר לרישוי והטמעת BI. בנוסף, כאשר רק קבוצה קטנה של משתמשים בארגון צריכים להיות מומחי BI, ממשקי BI חייבים לאפשר לנתונים להיות מוצגים בדרכים שונות, באיזה ממשק שמתאים לעובדים האחרים ומוכר להם ביותר. בפועל, הטמעה אמיתית של BI דורשת יותר מאשר חדשנות טכנולוגית. היא דורשת מידע  רלוונטי המתאים למוטיבציה ולגורמים הממריצים את העובדים. זו משימתם של הגורמים העסקיים, יחד עם מערכות מידע כדי לעבוד יחד יותר בצמידות ולדאוג שזה אכן יתרחש.

חלחול אמיתי של BI מחייב התאמה של ממשק ה- BI לקבוצות השונות של המשתמשים. אנשים רבים מקשרים BI לאנליסטים הסומכים על כלי תשאול ו- OLAP. לעובדי קו-קדמי לעולם לא יהיה את הזמן או את הצורך ללמוד ממשקים מורכבים אלו. במקום זאת, יש לשלב את BI המשולב לתוך המערכות התפעוליות, כדי להצליח בהטמעה מולם.
למשל, סוכני השערים של Continental Airlines מסתמכים על בינה עסקית כדי לזהות לאלו נוסעים מועדפים יזכו בשדרוג מקום. הנתונים מוצגים בתוך היישום של ה- check-in, כך שהסוכנים לא צריכים להפעיל כלי נפרד.

ספקי BI רבים ממנפים את ה- Excel ואת ה- PowerPoint כמסלולים להטמעת BI. Corporate Express, המספקים מוצרים משרדיים לעסקים, עושים שימוש בכלי האינטגרציה של MicroStrategy ל- PowerPoint, כדי לאפשר לאנשי המכירות שלהם לגשת לנתוני חשבונאות של לקוחות דרך שקפי PowerPoint המוכרים להם, אותם הם יכולים לרענן לפי דרישה.

כאשר שיפורים במשק מאפשרים לחברות להציע כלי BI ליותר עובדים, הרי ש- BI מבוסס WEB עדיין הנו הגורם המשמעותי מכולם להרחבת השימוש ומינופו. חברות המבקשות להטמיע ולאפשר חלחול אמיתי בארגון, חייבות להחזיק בגרסאות האחרונות של כלי ה- BI שרכשו, כדי ליהנות משיפורים אלו. ה- WEB מאפשר להביא את המידע לקבוצות גדולות בלחיצת עכבר. כלים מבוססי WEB גם מאפשרים חברות להרחיב את השימוש, אל מעבר לגבולות הארגון. בחברת Corporate Express, מעל 10,000 לקוחות, יכולים, מידי יום, לגשת, לרענן ולנתח את מצב ההזמנות שלהם, דרך ממשק WEB-י.

יישומי אינטרנט עשירים מעבירים יישומי BI עברו, סטאטיים ומשעממים, לכאלו משעשעים. זאת, ע"י שילוב קבצי  Xcelsius Flash בדוחות ה- Crystal Reports 2008 ומתן אפשרות לצרכני דוחות  Business Objects ניתוחים של מה-אם, דרך שקפים פשוטים עם אנימציה של מחוון והמחשה מיידית של משמעויות דרך דוחות דינאמיים.  ה- dashboard של MicroStrategy כולל Flash, המחשות מתקדמות, המאפשרות למשתמש לראות מגמות כבועות הרוקדות על דף  ככל שהזמן עובר ומתקדם. בתחילת 2008, השיקו  Business Objectsאת Polestar המשלב פשטות  (חשבו על Google) עם ממשק דמוי iTunes כדי לאפשר חשיפת נתונים, אפילו למשתמש הטירון ביותר. מגמות אלו, גורמות ל- BI להיות מושך יותר, דבר שהנו קריטי כאשר מנסים לשנות את הדרך בה אנשים עובדים ומקבלים החלטות.

כדי ש- BI יחלחל, הוא צריך להיות אפשרי לרכישת ומימוש, ע"י הארגונים. מודלים של רישוי, כפי שהם כיום, הנם בעלי עלות גבוהה מאד, כ-1,000$ למשתמש, והם עומדים כמכשול בדרך להטמעה.
הרחבת נוכחותה של Microsoft בשוק, מושכת מטה את המחירים, כנובע משילוב חלק גדול מהרכיבים ישירות במסד ה- SQL Server. ספקים אחרים מתחילים, בעקבות זאת, לחשוב מחדש על מודלי התמחיר שלהם בהתאם.

חברת Ace Hardware החליפה לאחרונה את ספקי ה- BI שלה בפתרון של Information Builders, פתרון שאינו מחייב רישוי של משתמשי הדוחות, אלא רק של השרת ושל המפתחים. רכיב הדוחות עושה שימוש ב- Ajax כדי לספק דרגה גבוהה של אינטראקטיביות למשתמש (סוג הדוח, מיון, סינון, pivot) ללא צורך לחזרה לשרת ה- BI. מגמה זו הופכת את ה- BI לישים כספית, כדי לממשו בקרב עובדי השטח ובחנויות, מסביר בריאן קוק, מהנדס תוכנה בחברת Ace Hardware.

חברת Conducive Technology FlightStats, המספקת נתוני זמן אמת ונתונים היסטוריים לגבי נתוני טיסה, החליפה לאחרונה את תוכנת ה- BI שברשותה לתוכנת מקור-פתוח JasperSoft. לקוחותיה המקוריים של FlightStats היו חברות תעופה, ושימוש ב- BI תחת רישוי, היה הגיוני. ברגע שהחברה החלה להציע שירותי נתוני טיסה גם ללקוחות, עלויות הרישוי הקלאסיות, ליותר ממיליון צרכנים הפכו לדבר שאינו אפשרי, והם נדרשו לחפש חלופה.

השביל האחרון ל- BI אינו קשור כלל  לטכנולוגיה, אלא לדרך בה חברות צריכות לחשוב מחדש על היתרונות שהן יכולות לקבל מ- BI. בהגדרת הצרכים מ- BI, יחידות מערכות המידע תשאלנה בדרך כלל את המשתמש מה הוא רוצה, או פשוט תגבנה למי שצועק חזק יותר. האתגר כאן הנו שמשתמשים, רק לעיתים נדירות, אכן יודעים מה שהם רוצים, ובדרך כלל אינם מבינים אלו בעיות BI יודע לסייע בפתרונן. בהרחבת השימוש ב- BI לאנשי םשאינם יודעים מהו BI, על מומחי ה- BI להחליף את השאלה "מה אתה רוצה?" לשאלה מקבילה "איזה מידע רלוונטי לתפקיד אותו את/ה ממלא?"
רופאים, לדוגמא, אינם משתמשים טיפוסיים של BI. המיקוד העיקרי שלהם הנו בטיפול בחולה ודאגה לו. השלב הראשון הנו להבטיח שהמטופלים מקבלים טיפול מיידי, במיוחד בחדרי מיון, כאשר לעיתים, חולים שאינם בסכנת חיים, יצטרכו לחכות זמן רב מידי, ללא הועיל. מניעת מצב זה, הנה קריטית להצלחת Emergency Medical Associates, המספקים שירותים רפואיים לבתי חולים ומרכזי בריאות אחרים. הם עושים שימוש ב- BusinessObjects XI כדי לתת לרופאים ולמנהלני בית החולים את היכולת להשוות זמני המתנה של חולים, זמני שחרור וביקורים חוזרים, כדי לתת לחדרי המיון מבט כולל על יעילות וטיב תפקודם.
"כאשר לראשונה אנו מראים להם את ה- dashboard, מתקיים גורם ה- WOW" אומר אריק באכנהיימר, מנהל הקבוצה לפתרונות לקוח. "אנו יודעים שהצלחנו, כאשר בתי חולים מתחילים לבקש דברים, כי זה מראה שהם חושבים איך לעשות שימוש במידע".

בהפיכת ה- BI לרלוונטי לקבוצות נוספות של המשתמשים, אנשי העסקים ואנשי מערכות מידע חייבים לעבוד יחדיו.  כדי לטפח קשר זה, מספר חברות עושות שימוש בשיטות פיתוח מהירות לבניית יישומי בזק במשותף. יישום מהיר הנו אחת הסיבות להצלחה של ה- BI בחברת 1-800 Contacts, לדברי וולקר. "באופן וירטואלי, אנחנו צוות אחד", הוא אומר. "ישנה שותפות בין האנשים, ישנו אמון גבוה וישנה שותפות של העשייה. לא מדובר בלהכין רשימה, לשלוח אותה לאחרים. מדובר בתהליך איטראטיבי. זה לוקח זמן ומאמץ מרובים, אך התוצר הסופי בהחלט שווה את זה."
מרכזי BI תחרותיים, כאשר כוללים צוותים משולבים של מומחים עסקיים ומומחים טכניים, הנותנים שירות משולב ליחידות העסקיות, עוזרות לטיפוח סוג כזה של קשרים. הם ממדלים את הנתונים, שולפים אותם ממערכות המקור, מעריכות אותו, רוכשות כלי BI, בונות יישומי BI ומקדמות תובנות לדרך התנהלות מיטבית, על סמך העשייה המשותפת.
סוג כזה של גישה הוא שיהפוך את ה- BI לנגיש, הוא שיסייע בחלחול הרחב והעמוק. חברות במצב מתקדם משלבות טכנולוגיות BI בשלות עם חזון כיצד המידע יכול לסייע בהשגת היעדים העסקיים, דיאלוג חזק בין אנשי העסקים ואנשי מערכות מידע, ולא פחות, תרבות לשימוש בתובנות שהתגלו. אלו החברות שיש להסתכל עליהן.

בעולם הבינה העסקית (BI), כמו גם בעולם ניהול הידע (KM), אנו נתקלים, פעמים רבות בקשיי הטמעה. ברור לכולנו שהאמרה "אם זה טוב, הם כבר יבואו" הנה בגדר מיתוס, וברור לכולנו שנדרש תהליך הטמעה.

יתר על כן, אנו כבר יודעים שכדאי לשלב את תוצרי הפעילות (הנתונים, המידע והידע) ולעוגנם בתהליכי עבודה קיימים. הכיצד? אם יש לנו דו"ח של מצב תזרים מזומנים של חברה ובעיות שהיו בתזרים, הרי שנשלבו, בין היתר, ליד בקשה חדשה להלוואה של החברה. אם יש לנו לקחים מפרויקט, הרי שנעגן את תהליך בדיקת הלקחים עברו בתוכנית העבודה של פרויקט חדש. וכו'.

כאן אנו מבקשים ללכת צעד קדימה: מלכתחילה, לנתח את צורכי הדו"חות הניהוליים, צורכי הנתונים, המידע והידע, מנקודת מבט תהליכית. לבחור נתונים, מידע וידע שיוצגו למשתמש, הממוקדים בתהליכי עבודה מוגדרים שם אנו יודעים שהם נדרשים להם לצורך קבלת החלטות. לא לצאת מהתכנים אלא לצאת מהתהליכים. ללכת הפוך; או אולי בעצם, ללכת ישר.

כדי להגדיר את התכנים הרצויים אנחנו נעזרים במשולש הזהב:
התכנים יכללו שלוש קטגוריות:
1. תוכן תומך מטרה- עונה על חסר, והבאתו תסייע למנהלים בהגעה טובה יותר ליעד.
2. תוכן מזמין- שיגרום למנהלים לבוא ולהסתכל.
3. תוכן של מצאי- תוכן שכיום מובא למנהלים בדרך אחרת, ובם עושים בו שימוש, ונכון שיהיה משולב בתכנים החדשים.

הנקודה החשובה הראשונה הנה שהתוכן תומך המטרה יהיה העיקר, ואילו התוכן המזמין ותוכן המצאי יהיו רק נלווים לו. אם לא כן, תתמצה פעילותנו בארגון וסידור קיים, אך נתקשה להציג שיפור עסקי  אמיתי.

נתמקד בתוכן תומך המטרה: כדי להביא תוכן שכזה, עלינו להבין היכן קיימים כיום פערים; היכן הרצוי והמצוי אינם קרובים דיים. אם יש לנו תהליך מכירה ואנו מצליחים ברוב ניכר מהמקרים בהשגתו, הרי שהתועלת מהבאת נתונים ומידע תומכי מכירה, יכולה להיות שולית. עלינו להתמקד קודם כל בעיקר: בחסר.

בירור החסר נכון שיהיה בהסתכלות תהליכית. נראיין ונצפה בעבודתם של בעלי התפקידים ונפרוש את התהליכים המרכזיים. נשאל את המרואיינים באילו תהליכים קיימים הפערים המשמעותיים יותר היום (החלטות לא טובות דיין או אי קבלת החלטות) ונבחן לכל אחד מהתהליכים דנן:
א. מהן ההחלטות הקשורות לתהליך עבודה זה.
ב. היכן אנו מייצרים תכנים חדשים תוך כדי התהליך.
לכל אחד מהשניים נבחן את הנתונים, המידע והידע התומכים: מהם הנתונים שאם נביאם למשתמש, יסייעו בידו בקבלת החלטה טובה יותר? אילו תכנים ראוי לקרב אליו כדי לקצר ולשפר את התכנים החדשים הנוצרים? ושאלות נוספות דומות.

התכנים שיוצפו מייצגים את הצרכים; הם מייצגים את התכנים, שאם נציגם למנהל, בעת ביצוע התהליך, יקל בידו לקבל החלטה, או לקבל החלטה טובה יותר.

אך זהירות! אחת הבעיות שלנו במה ה- 21 בכלל, וכאן בפרט, הנה הצפה. הצפה של נתונים; הצפה של דו"חות; הצפה של תוצאות Google ועוד. שם המשחק הנו, ללא ספק, מיקוד:
מיקוד בבחירת תהליכי העבודה בהם נתמוך בכל שלב;
מיקוד של התכנים מהסוגים השונים שכדאי להציף לכל תהליך;
מיקוד של מה שנציג בכל דו"ח. דו"ח אחד בלבד יכול להיות מקיף, מלא נתונים ובסופו של דבר, מבלבל יותר מאשר עוזר.
כמובן שצריך להיזהר ממיקוד יותר, ולמצוא איזון. אך לעיתים, עדיף פחות מאשר יותר. גם זול יותר ומהיר יותר להקים, אך בעיקר מחייב אותנו להתמקד ולחשוב באמת מה נכון להביא לפתחו של המנהל.

וטיפ קטן ליישום: היעזרו בטבלה בה רושמים את התהליכים, התכנים והתעדוף (לפיו ממקדים). ניתן לראות כך את התמונה הכוללת ולמקד במידה הראויה.

קל יותר להטמיע שימוש בנתונים, מידע וידע אלו. הם נבנים סביב תהליכי עבודה, ולכן קל לרכזם בתפריטים הקשורים כל אחד לתהליך מוגדר. למשתמש קל להתמצא בתכנים, כאשר הם מאורגנים סביב שמות תהליכים המוכרים לו. אז יש סיכוי רב יותר, שבשעת אמת, כאשר הוא עובד על מוגדר, הוא זוכר שם תפריט בדיוק כשם התהליך, ואכן הוא יכנס למסך המתאים ויעשו שימוש בתוכן שהוצע.

תכנים שנבנים סביב צרכים ותהליכים, נוחים יותר לשימוש, אך בעיקר, מועילים יותר.
פשוט, אבל עובד.

אני ממליצה על קריאת הספר. הוא כתוב באנגלית פשוטה, לא ארוך ובהחלט מלמד.
לטעמי ספר חובה לכל העוסקים בניהול ידע (KM), בבינה עסקית (BI) ובכלל בניהול.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

הערה: רשימת Best Practices לניהול שינוי, המופיעה כנספח לספר, תתומצת בסקירה נפרדת.

הסיבה לנהל שינויים פשוטה. ארגונים מבצעים שינויים. השינויים נדרשים מסיבות עסקיות וארגוניות והן שמאפשרות לארגונים לשרוד במציאות משתנה, או במקרים טובים יותר, לפרוץ קדימה.
ברור שמנהל המבצע שינוי עסוק בהיבט התוכני של השינוי: בהשקעה הנדרשת (כספית); עד כמה מהר ניתן לבצע את השינוי; מה תהיינה התוצאות, והאם יהיה החזר השקעה.
ראייתו של העובד אחרת. לא תמיד הוא מודע לצורך. לעיתים הוא חושש מהמשמעויות על תפקידו, על הביטחון במקום העבודה ואפילו האם יש בידיו את הכלים להצליח ביום שלאחר השינוי.
הפער, המשמעותי כל כך, גורם לשינויים עסקיים וארגוניים רבים מאד, להיכשל, או להצליח באופן חלקי בלבד. מנהלים רבים שנשאלו מעידים, שאם היו חוזרים על המהלך היו מתנהלים אחרת בהיבט האנשים.

• ניהול השינוי עוסק בניהול אנשים בסביבה משתנה, כדי לאפשר הצלחת שינויים עסקיים והגעה לתוצאות הרצויות.
  ניהול השינוי כולל שני היבטים: הסתכלות ארגונית (top down)- מנהיגות עסקית שתאפשר לארגון להבין, לקבל ולתמוך בשינויים הנדרשים. עיקריה- תקשור, הדרכה, והסתכלות תרבותית / ערכית כוללת תומכת.
  
• הסתכלות פרטנית (bottom up)- ניהול השינוי מפרספרטיבה של העובדים גפרטים שאמורים לממש את השינוי בפועל. עיקריה- כלים ושיטות המסייעים לעובד בתהליך המעבר.
  

ניהול שינוי בכללו עוסק בעזרה לאנשים דרך שינוי.

הבנת העקרונות המנחים בעת שינוי הנם קריטיים. כפי שכבר נכתב אין מתכון אחד להצלחה, חשוב להבין את העקרונות כדי להבין איך מתאימים את ניהול השינוי למציאות ספציפית בארגון ספציפי.
שבעה עקרונות מרכזיים מנחים את השינוי:

1. מוסרים ומקבלים (של מסר).
2. התנגדות ונוחות
3. הסמכות לשינוי
4. מערכות ערכים
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני
6. לא מספיק המענה הנכון
7. שינוי הוא תהליך

נפרט אחד לאחד:

1. מוסרים ומקבלים: כאשר מישהו מעביר מסר (מוסר) הוא מדבר בערוץ נפרד מזה השמוע אותו (המקבל). יש להיות מודעים לעובדה זו הנובעת מדאגותיו של המקבל מהשינוי הצפוי. סקר שבוצע ע"י Prosci מלמד שעובדים מעדיפים לשמוע על ההיבטים האישיי / צוותיים של השינוי ממנהלם הישיר, ואילו על סוגיות והזדמנויות עסקיות הם מעדיפים לשמוע מההנהלה. כדי להבטיח תקשור יעיל יש פשוט הקשיב לעובדים וכך להבין היכן יש פערים בהטמעת המסרים.
2. התנגדות ונוחות: רבים מהעוסקים בניהול שינויים ממעיטים בהבנת משמעותה המרובה של הנוחות במצב הקיים.  התנגדות הנה התגובה הטבעית ביותר לשינוי, ולכל פרט ישנו סף של כמה שינוי הוא נכון לספוג בהסתמך על: הסטוריה אישית, אירועים נוכחיים בחייו, שינויים נוכחיים בעבודה, כמות השינויים הנוספים המתקיימים כעת. ההנגדות לשינוי הנה מכשול לשינוי. למרות שהתנגדות ראשונית היא טבעית, התנגדות נמשכת הנה איום לעסק וללקוחות. מרכיב משמעותי בכל ניהול שינוי יהיה תוכנית פרואקטיבית לניהול הטיפול בהתנגדויות. שלוש המלצות לעוסקים בניהול השינוי:
   א. לא להיות מופתעים מהתנגדויות.
   ב. להעריך את ההתנגדויות לא רק על בסיס טבע האדם להתנגדות, אלא גם על בסיס כמות שינויים אחרים המתרחשת בו זמנית בארגון.
   ג. יש להיזהר מהתנגדות ממושכת ועקבית של מנהלי ביניים. יש לטפל בה תוך הסתייעות בבעל חסות מההנהלה.
3. הסמכות לשינוי: באופן לא מפיע, מלמד הסקר של Prosci שהגורם המרכזי להצלחת ניהול שינוי הנה תמיכת הנהלה אקטיבית ונראית לעין. שתי השגיאות הנפוצות ביותר בהקשר זה הנן:
   א. עזיבת הפרויקט (של ניהול השינוי) מוקדם מידי, או שינוי תעדוף תוך כדי.
   ב. אין מספיק נראות או אקטיביות של בעל החסות תוך כדי הפרויקט.
   על בעל החסות לזכור שעליו לפעול מול שלושה גורמים: עמיתיו, מנהלי ביניים ועובדים. מול כל קבוצה יש לפעול עם מטרות שונות ותוך שימוש לעיתים בכלים שונים.
4. מערכות ערכים: מלכתחילה, שלושת הערכים הליבתיים של ארגונים מסורתיים היררכיים הנם שליטה ובקרה, עקביות ויכולת חיזוי. נובעת מהם קבלת החלטות בהנהלה תוך יישום וביצוע ברמות הביניים וברמות התחתונות של הארגון. מערכ ערכים שכזו מקלה על ניהול שינויים. אלא, שכיום, משתנות באופן הדרגתי מערכות הערכים הארגוניות (מסיבות טובות ביותר). אנו עוברים לארגונים בהם ישנם ערכים של העצמה, נטילת אחריות ושיפור מתמיד. כתוצאה משינוי מערכת הערכים נדרש לנהל שינויים כיום הרבה יותר מאשר בעבר לא ניתן להסתפק עוד רק בסוכני שינוי, האחראים לתקשור ולהדרכה (היבטי ניהול שינוי ארגוניים). כיום נדרש ניהול שינוי ארגוני ופרטני משולב כנובע מהשינוי במערכות הערכים.
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני: שינוי הדרגתי הנו שינוי איטי, פעמים רבות קטן בהיקפו, למטרות של שיפורים לתהליך עסקי קיים. דוגמאות לשינויים כאלו הנם תוצאות של פעילות TQM או פעילות Six Sigma. שינוי קיצוני הנו שינוי מיידי ודרמטי הנובע פעמים רבות ממשבר פיננסי. בדרך כלל מדובר לא בשיפור תהליך עסקי כי אם החלפתו. הקריטיות של ניהול השינוי גדלה כאשר מדובר בשינויים קיצוניים. היקפה של תוכנית ניהול השינוי משתנה בהתאם לגודל השינוי וסוגו כאמור לעיל.
6. לא מספיק המענה הנכון: טעות נפוצה שמנהלים רבים שוגים בה הנה להניח שאם יש בידם מענה נכון לבעיה עסקית הרי שמספיק הדבר כדי לצלוח שינוי ללא התנגדויות. היות וכך, הם יכולים לכפות רעיונות ללא השקעת זמן בשכנוע / תקשור ולהגדיל בכך את התנגדות העובדים ולהכשיל את השינוי. בסופו של יום, יש לזכור, שהעובדים הם שיישמו את הפיתרון. הבנה שלהם את ה"לשם מה" קריטית להסכמה על ה"איך".
7. שינוי הוא תהליך: עקרון זה הנו עקרון ידוע בספרות  ניהול השינוי. משמעותו פשוטה; יש להימנע מהודעה חד פעמית של השינוי. השינוי לא יוטמע לעולם ברגע יחיד. תהליך השינוי כולל, ברמת הפרט חמישה שלבים המכונים ADKAR כפי שיובהר בפרק ניהול השינוי הפרטני להלן. משך התהליך הנו החל מתחילת הטיפול בשלב הראשון אל מול העובד הראשון ועד סיום הטיפול בשלב החמישי אל מול העובד האחרון. קצב השינוי, כמובן וזמן הרצת השלבים לא יהיה אחיד אל מול כלל העובדים.
   

ניהול שינוי פרטני, עוסק בעבודה אל מול העובדים כפרטים. הוא יכול לשמש לארבע מטרות:

1. הערכת הפרט את מקומו בתהליך השינוי וזיהוי המכשולים האישיים שלו לשינוי.
2. מיקוד התקשור לעובדים והשיח עמהם ביחס לשלב בו הם נמצאים בשינוי (ייעול ניהול השינוי).
3. אבחון פערים להבנה מדוע תהליך ניהול שינוי אינו מצליח, או אינו אפקטיבי במידה המתוכננת.
4. הגדרת מסגרת לפעולות מתקנות תוך מהלך השינוי.

ניהול שינוי פרטני כולל חמישה שלבים (ADKAR) שעל כל עובד להשלימם כדי להפנים בהצלחה את השינוי:

1. Awareness -A- מודעות: מודעות של העובד והבנת הצורך בגינו נדרש השינוי.
2. Desire -D- רצון: רצון של העובד להשתתף ולתמוך בשינוי.
3. Knowledge -K- ידע: ידע של העובד איך להשתנות (מה עליו לעשות).
4. Ability -A- יכולת: יכולת לממש מיומנויות חדשות והתנהגויות כנדרש מהשינוי.
5. Reinforcement -R- תגבור: כלים לוידוא הפנמת השינוי והצלחתו.

מומלץ להריץ סקר הבוחן (באמצעות שאלות מנחות) את מיקומם של האנשים ביחס לחמשת השלבים. יתכן ויתברר ששלבים מסוימים כבר מתקיימים (למשל, קיימת מודעות וקיים הידע) ואז יש להשקיע את המשאבים בעיקר בשלבים החסרים (תמיד לעבוד לפי הסדר, אך ניתן לקפוץ כאמור על שלבים). בדרך כלל יתברר שאנשים שונים נמצאים בשלבים שונים, ולפי זה ניתן להחליט גם האם לנהל תוכנית שינוי מותאמת למחלקות שונות או קבוצות שונות, בהתאם לשלבים הנדרשים. בעקבות הסקר יתכנו מקרים בהם יבוצע ניתוח שורש להבנת החסמים השונים, לפני בניית תוכנית ניהול השינוי בפועל.

בתקשור עצמו ה ADKAR נותן מסגרת תוכנית (=תוכן) לתקשור. לפי תוצאות הסקר והניתוח שלאחריו, ניתן לדעת מהם המסרים הנכונים בהם כדאי להשקיע בתקשור, כמפורט בפרק הבא.

ניהול שינוי ארגוני עוסק בתהליך ניהול השינוי ברמת מאקרו למנהלים המובילים אותה.
כפי שמוכר בספרות הרבה של ניהול השינוי, וכפי שעלה בסקר Prosci, ניהול שינוי ארגוני אפקטיבי כולל שלושה שלבים:

1. תכנון השינוי.
2. ניהול השינוי.
3. וידוא הפנמת השינוי (המשכיותו בארגון).

פירוט:

1. תכנון השינוי: היערכות והכנה של צוות ניהול השינוי, של מנהל הפעילות ושל המנהל עסקי / ארגוני. כולל-
   • הערכת גודל השינוי וכמות האנשים המושפעת ממנו.
   • הערכת מוכנות הארגון (וספציפית, האנשים המושפעים) לשינוי הקרב.
   • השגת משאבים (צוות, תקציב, ועדת היגוי- אם נדרש) והערכת חוזקו של הצוות ביחס למשימה.בניית אסטרטגיה לניהול השינוי.
   • היערכות וצעדים ראשונים המאפשרים לבעלי החסות האמורים להוביל את השינוי מתוך הארגון להיות מוכנים למהלך.
2. ניהול השינוי: תכנון מפורט והרצת השינוי. כולל תכנון ומימוש של:
   • תוכנית תקשור.תוכנית Coaching .
   • תוכנית הדרכה.אבני דרך בהם בעלי החסות מעורבים באופן פעיל (אל תשכחו שבעלי החסות הנם הגורם הקריטי ביור להצלחה).
   • תוכנית לטיפול בהתנגדויות.
3. וידוא הפנמת השינוי: כבר תוך ניהול השינוי (שלב קודם) יש לבחון רמת הצלחתו ויעילותו של המהלך. שלב זה כולל ביצוע פעילויות לוידוא הפנמת  השינוי. דוגמאות לפעילויות אלו כוללות:
• איסוף משוב מהעובדים וניתוחו (לשיפור המשך התהליך).
• חגיגה של הצלחות ראשוניות.
• תחקור AAR (After Action Review).
  

במידה וצוות ניהול השינוי מופעל רק לאחר שתהליך ניהול שינוי החל והוא תקוע, מומלץ לברר, למשל  באמצעות מודל ADKAR, מהם הצעדים המתקנים בהם מומלץ לנקוט.

עד כה, תואר ניהול השינוי כתהליך הלוקח זמן, אך תהליך חד פעמי. אך במציאות העסקית הקיימת, ישנם מקרים בהם שינוי הפך לנורמה יומיומית, ובכל נקודת זמן שנבחן את הארגון נראה כי הוא מצוי בשינוי. במידה וארגון מבצע שינויים רבים בהצלחה, המנהלים מפתחים מיומנויות המסייעים אל נכון בידי העובדים להטמיע את השינוי. עובדים לומדים להטמיע שינויים בקלות וביעילות.
יכולת ארגונית שכזו, הופכת את הארגון לגמיש. במידה והארגון אכן מצליח ביכולות אלו, הריהו מפתח יכולת ניהול שינוי כיתרון תחרותי .
מדוע מדובר ביתרון תחרותי? כי ארגון כזה יכול להתאים עצמו מהר יותר וטוב יותר לשינויי השוק; כי ארגון כזה יכול לנצל הזדמנויות חדשות; כי ארגון כזה יכול להתמודד יותר בהצלחה עם איומים המתגלעים.
שינוי כיתרון תחרותי הנו מיזוג של יכולת השינוי לתוך ערכי התרבות הארגונית באופן שהארגון מצפה לשינויים, ומגיב להם בהבנה, עם פרספקטיבה, כלים ושיטות ההופכים את תהליך השינוי חלק וללא מאמצים.

על ארגונים המבקשים להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי להשקיע גם בעובדים. ארגונים רבים משקיעים בתוכניות למנהלים אך מזניחים את העובדים. בתנאים שכאלו קשה לייצר יתרון תחרותי אמיתי.

ארגונים שהצליחו להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי מתאפיינים ב:

1. הנהלה: מחפשת באופן שיטתי דרכים לשיפור הרווחיות וצמיחה הנובעת מתגובה לשינויים והזדמנויות בשוק. מבטיחים ששינויים מיושמים וממוצים דרך מנהיגות יעילה וחסות לשינויים.
2. צוות ניהול השינוי: תומך בבעלי חסות, במנהלים ובעובדים בתהליכי השינוי, באמצעות כלים, שיטות ותהליכים התומכים את ניהול השינוי.
3. מנהלים: תומכים בעובדים בתהליכי שינוי. מספקים הכוונה לפיתוח מקצועי ומעודדים ביצועים טובים בסביבה לאחר השינוי.
4. עובדי שטח: מתפקדים בהצלחה בסביבה קיימת, בסביבה בשינוי ובסביבה שלאחר שינוי.

ניתן להיעזר במודל ADKAR  כדי לבחון עד כמה ארגון אכן יודע לנהל שינוי כחלק מערכי תרבוו, ועד כמה ניהול השינוי מהווה יתרון תחרותי שלו.

Auxiliary data הינם כלל הנתונים והמידע הלא מובנה, אשר קיים מחוץ לארגון (ונמצא בדרך כלל במרחב האינטרנטי). מנהלים רבים נדרשים למידע עוטף זה על מנת להתעדכן באופן קבוע בכל הנוגע לשוק ולתחרות הרלוונטיים לארגון. כמו כן, מנהלים נעזרים במידע זה על מנת להתעדכן בידיעות חדשותיות, טרנדים ותחזיות פיננסיות אשר חייבות להילקח בחשבון בעת קבלת החלטות פנים ארגוניות.
בדרך כלל מידע זה נאסף "ידנית" על ידי קבצי אקסל מסורבלים, אשר אינם מאפשרים אנליזה מסוכמת עם שאר נתוני הארגון המגיעים ממחסן הנתונים.