אני ממליצה על קריאת הספר. הוא כתוב באנגלית פשוטה, לא ארוך ובהחלט מלמד.
לטעמי ספר חובה לכל העוסקים בניהול ידע (KM), בבינה עסקית (BI) ובכלל בניהול.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

הערה: רשימת Best Practices לניהול שינוי, המופיעה כנספח לספר, תתומצת בסקירה נפרדת.

הסיבה לנהל שינויים פשוטה. ארגונים מבצעים שינויים. השינויים נדרשים מסיבות עסקיות וארגוניות והן שמאפשרות לארגונים לשרוד במציאות משתנה, או במקרים טובים יותר, לפרוץ קדימה.
ברור שמנהל המבצע שינוי עסוק בהיבט התוכני של השינוי: בהשקעה הנדרשת (כספית); עד כמה מהר ניתן לבצע את השינוי; מה תהיינה התוצאות, והאם יהיה החזר השקעה.
ראייתו של העובד אחרת. לא תמיד הוא מודע לצורך. לעיתים הוא חושש מהמשמעויות על תפקידו, על הביטחון במקום העבודה ואפילו האם יש בידיו את הכלים להצליח ביום שלאחר השינוי.
הפער, המשמעותי כל כך, גורם לשינויים עסקיים וארגוניים רבים מאד, להיכשל, או להצליח באופן חלקי בלבד. מנהלים רבים שנשאלו מעידים, שאם היו חוזרים על המהלך היו מתנהלים אחרת בהיבט האנשים.

• ניהול השינוי עוסק בניהול אנשים בסביבה משתנה, כדי לאפשר הצלחת שינויים עסקיים והגעה לתוצאות הרצויות.
  ניהול השינוי כולל שני היבטים: הסתכלות ארגונית (top down)- מנהיגות עסקית שתאפשר לארגון להבין, לקבל ולתמוך בשינויים הנדרשים. עיקריה- תקשור, הדרכה, והסתכלות תרבותית / ערכית כוללת תומכת.
  
• הסתכלות פרטנית (bottom up)- ניהול השינוי מפרספרטיבה של העובדים גפרטים שאמורים לממש את השינוי בפועל. עיקריה- כלים ושיטות המסייעים לעובד בתהליך המעבר.
  

ניהול שינוי בכללו עוסק בעזרה לאנשים דרך שינוי.

הבנת העקרונות המנחים בעת שינוי הנם קריטיים. כפי שכבר נכתב אין מתכון אחד להצלחה, חשוב להבין את העקרונות כדי להבין איך מתאימים את ניהול השינוי למציאות ספציפית בארגון ספציפי.
שבעה עקרונות מרכזיים מנחים את השינוי:

1. מוסרים ומקבלים (של מסר).
2. התנגדות ונוחות
3. הסמכות לשינוי
4. מערכות ערכים
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני
6. לא מספיק המענה הנכון
7. שינוי הוא תהליך

נפרט אחד לאחד:

1. מוסרים ומקבלים: כאשר מישהו מעביר מסר (מוסר) הוא מדבר בערוץ נפרד מזה השמוע אותו (המקבל). יש להיות מודעים לעובדה זו הנובעת מדאגותיו של המקבל מהשינוי הצפוי. סקר שבוצע ע"י Prosci מלמד שעובדים מעדיפים לשמוע על ההיבטים האישיי / צוותיים של השינוי ממנהלם הישיר, ואילו על סוגיות והזדמנויות עסקיות הם מעדיפים לשמוע מההנהלה. כדי להבטיח תקשור יעיל יש פשוט הקשיב לעובדים וכך להבין היכן יש פערים בהטמעת המסרים.
2. התנגדות ונוחות: רבים מהעוסקים בניהול שינויים ממעיטים בהבנת משמעותה המרובה של הנוחות במצב הקיים.  התנגדות הנה התגובה הטבעית ביותר לשינוי, ולכל פרט ישנו סף של כמה שינוי הוא נכון לספוג בהסתמך על: הסטוריה אישית, אירועים נוכחיים בחייו, שינויים נוכחיים בעבודה, כמות השינויים הנוספים המתקיימים כעת. ההנגדות לשינוי הנה מכשול לשינוי. למרות שהתנגדות ראשונית היא טבעית, התנגדות נמשכת הנה איום לעסק וללקוחות. מרכיב משמעותי בכל ניהול שינוי יהיה תוכנית פרואקטיבית לניהול הטיפול בהתנגדויות. שלוש המלצות לעוסקים בניהול השינוי:
   א. לא להיות מופתעים מהתנגדויות.
   ב. להעריך את ההתנגדויות לא רק על בסיס טבע האדם להתנגדות, אלא גם על בסיס כמות שינויים אחרים המתרחשת בו זמנית בארגון.
   ג. יש להיזהר מהתנגדות ממושכת ועקבית של מנהלי ביניים. יש לטפל בה תוך הסתייעות בבעל חסות מההנהלה.
3. הסמכות לשינוי: באופן לא מפיע, מלמד הסקר של Prosci שהגורם המרכזי להצלחת ניהול שינוי הנה תמיכת הנהלה אקטיבית ונראית לעין. שתי השגיאות הנפוצות ביותר בהקשר זה הנן:
   א. עזיבת הפרויקט (של ניהול השינוי) מוקדם מידי, או שינוי תעדוף תוך כדי.
   ב. אין מספיק נראות או אקטיביות של בעל החסות תוך כדי הפרויקט.
   על בעל החסות לזכור שעליו לפעול מול שלושה גורמים: עמיתיו, מנהלי ביניים ועובדים. מול כל קבוצה יש לפעול עם מטרות שונות ותוך שימוש לעיתים בכלים שונים.
4. מערכות ערכים: מלכתחילה, שלושת הערכים הליבתיים של ארגונים מסורתיים היררכיים הנם שליטה ובקרה, עקביות ויכולת חיזוי. נובעת מהם קבלת החלטות בהנהלה תוך יישום וביצוע ברמות הביניים וברמות התחתונות של הארגון. מערכ ערכים שכזו מקלה על ניהול שינויים. אלא, שכיום, משתנות באופן הדרגתי מערכות הערכים הארגוניות (מסיבות טובות ביותר). אנו עוברים לארגונים בהם ישנם ערכים של העצמה, נטילת אחריות ושיפור מתמיד. כתוצאה משינוי מערכת הערכים נדרש לנהל שינויים כיום הרבה יותר מאשר בעבר לא ניתן להסתפק עוד רק בסוכני שינוי, האחראים לתקשור ולהדרכה (היבטי ניהול שינוי ארגוניים). כיום נדרש ניהול שינוי ארגוני ופרטני משולב כנובע מהשינוי במערכות הערכים.
5. שינוי הדרגתי לעומת שינוי קיצוני: שינוי הדרגתי הנו שינוי איטי, פעמים רבות קטן בהיקפו, למטרות של שיפורים לתהליך עסקי קיים. דוגמאות לשינויים כאלו הנם תוצאות של פעילות TQM או פעילות Six Sigma. שינוי קיצוני הנו שינוי מיידי ודרמטי הנובע פעמים רבות ממשבר פיננסי. בדרך כלל מדובר לא בשיפור תהליך עסקי כי אם החלפתו. הקריטיות של ניהול השינוי גדלה כאשר מדובר בשינויים קיצוניים. היקפה של תוכנית ניהול השינוי משתנה בהתאם לגודל השינוי וסוגו כאמור לעיל.
6. לא מספיק המענה הנכון: טעות נפוצה שמנהלים רבים שוגים בה הנה להניח שאם יש בידם מענה נכון לבעיה עסקית הרי שמספיק הדבר כדי לצלוח שינוי ללא התנגדויות. היות וכך, הם יכולים לכפות רעיונות ללא השקעת זמן בשכנוע / תקשור ולהגדיל בכך את התנגדות העובדים ולהכשיל את השינוי. בסופו של יום, יש לזכור, שהעובדים הם שיישמו את הפיתרון. הבנה שלהם את ה"לשם מה" קריטית להסכמה על ה"איך".
7. שינוי הוא תהליך: עקרון זה הנו עקרון ידוע בספרות  ניהול השינוי. משמעותו פשוטה; יש להימנע מהודעה חד פעמית של השינוי. השינוי לא יוטמע לעולם ברגע יחיד. תהליך השינוי כולל, ברמת הפרט חמישה שלבים המכונים ADKAR כפי שיובהר בפרק ניהול השינוי הפרטני להלן. משך התהליך הנו החל מתחילת הטיפול בשלב הראשון אל מול העובד הראשון ועד סיום הטיפול בשלב החמישי אל מול העובד האחרון. קצב השינוי, כמובן וזמן הרצת השלבים לא יהיה אחיד אל מול כלל העובדים.
   

ניהול שינוי פרטני, עוסק בעבודה אל מול העובדים כפרטים. הוא יכול לשמש לארבע מטרות:

1. הערכת הפרט את מקומו בתהליך השינוי וזיהוי המכשולים האישיים שלו לשינוי.
2. מיקוד התקשור לעובדים והשיח עמהם ביחס לשלב בו הם נמצאים בשינוי (ייעול ניהול השינוי).
3. אבחון פערים להבנה מדוע תהליך ניהול שינוי אינו מצליח, או אינו אפקטיבי במידה המתוכננת.
4. הגדרת מסגרת לפעולות מתקנות תוך מהלך השינוי.

ניהול שינוי פרטני כולל חמישה שלבים (ADKAR) שעל כל עובד להשלימם כדי להפנים בהצלחה את השינוי:

1. Awareness -A- מודעות: מודעות של העובד והבנת הצורך בגינו נדרש השינוי.
2. Desire -D- רצון: רצון של העובד להשתתף ולתמוך בשינוי.
3. Knowledge -K- ידע: ידע של העובד איך להשתנות (מה עליו לעשות).
4. Ability -A- יכולת: יכולת לממש מיומנויות חדשות והתנהגויות כנדרש מהשינוי.
5. Reinforcement -R- תגבור: כלים לוידוא הפנמת השינוי והצלחתו.

מומלץ להריץ סקר הבוחן (באמצעות שאלות מנחות) את מיקומם של האנשים ביחס לחמשת השלבים. יתכן ויתברר ששלבים מסוימים כבר מתקיימים (למשל, קיימת מודעות וקיים הידע) ואז יש להשקיע את המשאבים בעיקר בשלבים החסרים (תמיד לעבוד לפי הסדר, אך ניתן לקפוץ כאמור על שלבים). בדרך כלל יתברר שאנשים שונים נמצאים בשלבים שונים, ולפי זה ניתן להחליט גם האם לנהל תוכנית שינוי מותאמת למחלקות שונות או קבוצות שונות, בהתאם לשלבים הנדרשים. בעקבות הסקר יתכנו מקרים בהם יבוצע ניתוח שורש להבנת החסמים השונים, לפני בניית תוכנית ניהול השינוי בפועל.

בתקשור עצמו ה ADKAR נותן מסגרת תוכנית (=תוכן) לתקשור. לפי תוצאות הסקר והניתוח שלאחריו, ניתן לדעת מהם המסרים הנכונים בהם כדאי להשקיע בתקשור, כמפורט בפרק הבא.

ניהול שינוי ארגוני עוסק בתהליך ניהול השינוי ברמת מאקרו למנהלים המובילים אותה.
כפי שמוכר בספרות הרבה של ניהול השינוי, וכפי שעלה בסקר Prosci, ניהול שינוי ארגוני אפקטיבי כולל שלושה שלבים:

1. תכנון השינוי.
2. ניהול השינוי.
3. וידוא הפנמת השינוי (המשכיותו בארגון).

פירוט:

1. תכנון השינוי: היערכות והכנה של צוות ניהול השינוי, של מנהל הפעילות ושל המנהל עסקי / ארגוני. כולל-
   • הערכת גודל השינוי וכמות האנשים המושפעת ממנו.
   • הערכת מוכנות הארגון (וספציפית, האנשים המושפעים) לשינוי הקרב.
   • השגת משאבים (צוות, תקציב, ועדת היגוי- אם נדרש) והערכת חוזקו של הצוות ביחס למשימה.בניית אסטרטגיה לניהול השינוי.
   • היערכות וצעדים ראשונים המאפשרים לבעלי החסות האמורים להוביל את השינוי מתוך הארגון להיות מוכנים למהלך.
2. ניהול השינוי: תכנון מפורט והרצת השינוי. כולל תכנון ומימוש של:
   • תוכנית תקשור.תוכנית Coaching .
   • תוכנית הדרכה.אבני דרך בהם בעלי החסות מעורבים באופן פעיל (אל תשכחו שבעלי החסות הנם הגורם הקריטי ביור להצלחה).
   • תוכנית לטיפול בהתנגדויות.
3. וידוא הפנמת השינוי: כבר תוך ניהול השינוי (שלב קודם) יש לבחון רמת הצלחתו ויעילותו של המהלך. שלב זה כולל ביצוע פעילויות לוידוא הפנמת  השינוי. דוגמאות לפעילויות אלו כוללות:
• איסוף משוב מהעובדים וניתוחו (לשיפור המשך התהליך).
• חגיגה של הצלחות ראשוניות.
• תחקור AAR (After Action Review).
  

במידה וצוות ניהול השינוי מופעל רק לאחר שתהליך ניהול שינוי החל והוא תקוע, מומלץ לברר, למשל  באמצעות מודל ADKAR, מהם הצעדים המתקנים בהם מומלץ לנקוט.

עד כה, תואר ניהול השינוי כתהליך הלוקח זמן, אך תהליך חד פעמי. אך במציאות העסקית הקיימת, ישנם מקרים בהם שינוי הפך לנורמה יומיומית, ובכל נקודת זמן שנבחן את הארגון נראה כי הוא מצוי בשינוי. במידה וארגון מבצע שינויים רבים בהצלחה, המנהלים מפתחים מיומנויות המסייעים אל נכון בידי העובדים להטמיע את השינוי. עובדים לומדים להטמיע שינויים בקלות וביעילות.
יכולת ארגונית שכזו, הופכת את הארגון לגמיש. במידה והארגון אכן מצליח ביכולות אלו, הריהו מפתח יכולת ניהול שינוי כיתרון תחרותי .
מדוע מדובר ביתרון תחרותי? כי ארגון כזה יכול להתאים עצמו מהר יותר וטוב יותר לשינויי השוק; כי ארגון כזה יכול לנצל הזדמנויות חדשות; כי ארגון כזה יכול להתמודד יותר בהצלחה עם איומים המתגלעים.
שינוי כיתרון תחרותי הנו מיזוג של יכולת השינוי לתוך ערכי התרבות הארגונית באופן שהארגון מצפה לשינויים, ומגיב להם בהבנה, עם פרספקטיבה, כלים ושיטות ההופכים את תהליך השינוי חלק וללא מאמצים.

על ארגונים המבקשים להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי להשקיע גם בעובדים. ארגונים רבים משקיעים בתוכניות למנהלים אך מזניחים את העובדים. בתנאים שכאלו קשה לייצר יתרון תחרותי אמיתי.

ארגונים שהצליחו להפוך את ניהול השינוי ליתרון תחרותי מתאפיינים ב:

1. הנהלה: מחפשת באופן שיטתי דרכים לשיפור הרווחיות וצמיחה הנובעת מתגובה לשינויים והזדמנויות בשוק. מבטיחים ששינויים מיושמים וממוצים דרך מנהיגות יעילה וחסות לשינויים.
2. צוות ניהול השינוי: תומך בבעלי חסות, במנהלים ובעובדים בתהליכי השינוי, באמצעות כלים, שיטות ותהליכים התומכים את ניהול השינוי.
3. מנהלים: תומכים בעובדים בתהליכי שינוי. מספקים הכוונה לפיתוח מקצועי ומעודדים ביצועים טובים בסביבה לאחר השינוי.
4. עובדי שטח: מתפקדים בהצלחה בסביבה קיימת, בסביבה בשינוי ובסביבה שלאחר שינוי.

ניתן להיעזר במודל ADKAR  כדי לבחון עד כמה ארגון אכן יודע לנהל שינוי כחלק מערכי תרבוו, ועד כמה ניהול השינוי מהווה יתרון תחרותי שלו.