חברת ROM מאחלת לכם, עמיתי ניהול הידע ובני משפחותיכם,

חג אביב שמח!

סקר ניהול הידע

חברת ROM מקיימת בימים אלה את סקר ניהול הידע השישי במספר.

מצ"ב בקובץ טופס הסקר, נשמח אם תמלאו ותשלחו אלינו ל: yamit@kmrom.com

תודה מראש,

נעדכן בהמשך על תוצאות הסקר

כמו בכל חג פסח, גם השנה נשב כולנו מול ההגדה ונשאל את עצמנו מה נשתנה הלילה הזה מכל הלילות.
מעניין לציין שאת אותה שאלה בדיוק, כמו גם שאלות נלוות כגון האם נשתנה? איך נשתנה? ומדוע נשתנה אנו יכולים לשאול את עצמנו גם בנוגע לפורטל הארגוני. במרץ 2002 התפרסם בעיתוננו מאמר שנקרא פורטל ארגוני-המיתוסים והוא סקר את שמונת המיתוסים שהיו מקובלים בזמנו לגבי הפורטל הארגוני. להלן רשימת המיתוסים:

   1. פורטל הנו פרויקט טכנולוגי

   2. הפרויקט ייקח רק שלושה חודשים

   3. אנחנו לא צריכים לרכוש תוכנה

   4. אנחנו לא צריכים להיעזר ביועצים

   5. כמה שנכניס יותר דברים לפורטל, כך ייטב

   6. אם נבנה את הפורטל האנשים יבואו

   7. הפורטל מתנהל בעצמו

   8. הפורטל יפתור את כל בעיותינו
במאמר זה ננסה לבחון האם אותם מיתוסים תקפים גם בימינו, שמונה שנים לאחר שפורסם אותו מאמר ראשוני וכיצד והאם השתנו לאורך השנים: 

פורטל הינו פרויקט טכנולוגי
לצערי מיתוס זה עדיין קיים חלקית, אין ספק שהמימד הטכנולוגי הוא חשוב מאוד, אולם בנוסף אליו יש להתייחס לשלושת המימדים הנוספים: תוכן תרבות ותהליך, שיש להם משקל לא פחות קטן בתהליך.
אחת הסיבות לכך שחלק מהפרויקטים עדיין מתויגים כפרויקטים טכנולוגיים קשורה קשר הדוק למיקום של יחידת ניהול הידע בארגון, שעדיין כפופה בכ 30% מהארגונים ליחידת מערכות המידע (מבוסס על נתוני סקר ניהול הידע לשנת 2009). סיבה אחרת יכולה להיות קשורה לכך שהצד הטכנולוגי הוא יותר מוחשי ולכן הצורך, כמו גם התהליך בו יותר ברור ומובן לאנשים מאשר צדדים אחרים. לא אחת שמעתי הערות כמו "מה יש לעבוד על התוכן? יש לנו את הכל כתוב בנהלים " קרי תהליך כתיבת תוכן נכון ואפקטיבי אינה ברורה מאליה לכלל המשתמשים. 

הפרויקט ייקח רק שלושה חודשים
לתחושתי מיתוס זה הולך ונעלם לו לאיטו, אין משמעות הדבר כי הארגונים הפכו פתאום לסובלניים יותר
או לפחות מוכווני מטרה, וכן, אני עדיין שומעת מדי פעם שאלות כמו "אז למה זה לוקח כל כך הרבה זמן" אבל ככלל נראה כי קיימת הבנה טובה יותר של מורכבות הפרויקט. מהיכן מגיע שינוי זה ? לטעמי משלושה מקורות שונים, הראשון שבהם הוא מידת הניסיון שנצבר עם השנים בתוך הארגון עצמו ובקרב ארגונים בכלל בארץ ובעולם. כיום, כל ארגון שמכבד את עצמו הולך היום לעשות פעילות Benchmarking כזו או אחרת אצל ארגונים מקבילים ושם העובדות מדברות בשטח. מקור נוסף הוא המורכבות ההולכת וגוברת של הדרישות מהפורטל, לא עוד כלי אליו מכניסים כמה מסמכים ומייצרים שניים-שלושה לינקים לכמה מערכות תפעוליות, אלא אינטגרציה הולכת וגוברת של חיבור לתהליכי עבודה  ומערכות, אינטגרציה הגוזרת זמן עבודה נוסף. גורם שלישי הוא ההבנה ההולכת וגוברת של חשיבות התוכן ופרק הזמן הנדרש כדי לייצר תוכן איכותי עבור הפורטל (סינון, כתיבה ועריכה שלו). 

אנחנו לא צריכים לרכוש תוכנה
זהו אחד המיתוסים שניתן לומר שנעלם כמעט כליל מהזירה. עיון מהיר בתוצאות סקר ניהול הידע לשנת
2009 מגלה לנו כי קיימת מגמה ברורה מאוד לפיה למעלה מ 85% מהארגונים בחרו לעשות לרכוש את אחת מהפלטפורמות המרכזיות הקיימות כיום בשוק הפורטלים, מגמה שהלכה והתחזקה לאורך השנים. מדוע? התפתחות הטכנולוגיה גרמה לכך שהכלים הלכו והשתכללו לאורך השנים וכיום הם נותנים מענה הולם לצורך של מרבית הארגונים. כיום, כל פלטפורמה המכבדת את עצמה כוללת רכיבים קלים לשימוש ותפעול של ניהול תוכן, ניהול מסמכים, רכיבי  Collaboration ניהול של טפסים ותהליכי עבודה, מנוע חיפוש, סטטיסטיקות שימוש וכו', כך שהצורך של ארגונים לפתח לעצמם פתרונות פנימיים כמעט ולא קיים.   

אנחנו לא צריכים להיעזר ביועצים
אם בעבר אמירה כגון זו נחשבה למיתוס, שכן התחום כולו היה חדש ולא נצבר עדיין גוף ידע משמעותי שיכול לשמש ולהנחות את הארגונים, הרי שכיום ניתן לומר שיותר ויותר חברות מפסיקות לעשות שימוש ביועצים כמקור בלעדי, לטובת יישום משולב של ייעוץ פנימי וחיצוני או יישום פנימי בלבד. מדוע אפוא הפך המיתוס למציאות ? ראשית כל עקב היטמעות של העוסקים במלאכה בארגונים להם שימשו כיועצים. בנוסף, הארגונים עצמם עברו כברת דרך משמעותית כאשר לאורך השנים הם רכשו כלים ומיומנויות המאפשרים להם לבצע פעילות עצמאית. ההיעזרות ביועצים קיימת ותמשיך להתקיים אולם אופי הייעוץ משתנה. ארגונים חדשים בתחום יטו יותר להיעזר ביועצים בסוגיות יותר ראשוניות ואילו ארגונים שכבר צברו ניסיון, ימשיכו להיעזר ביועצים אך לשם קבלת ניסיון בסוגיות מורכבות ומתקדמות יותר של ניהול הידע.

כמה שנכניס יותר דברים לפורטל, כך ייטב
זהו אחד התחומים בהם המיתוס עדיין חי ובועט. הנחת המוצא היא ש "The more the merrier" ככל שנשים יותר דברים כך יותר טוב, הרי הפורטל אמור להיות ה One Stop Shop, לא ? אמירה נוספת היא "למה אי אפשר לשים בפנים את הכל, הרי יש מנוע חיפוש לא ? אז שכל אחד יחפש את מה שהוא צריך.."  לא אחת אני נתקלת במקרים בהם הארגון מצהיר על כוונתו לבנות פורטל ארגוני אולם בפועל קיים ניסיון לתת מענה באמצעות פתרון אחד ליותר מדי צרכים, ליותר מדי קבוצות משתמשים ללא כל חשיבה על התועלת האסטרטגית והטקטית שניתן להפיק מהפורטל. קיימים חידושים טכנולוגיים בתחום והיכולת שלנו לייצר תוכן מותאם למשתמש באמצעות כלי פרסונליזיציה וקסטומיזציה דווקא עולה, אולם זה אינו פותר אותנו מהצורך לעשות סינון מקדים וחשיבה על כל פריט אותו אנו מעוניינים להכניס לפורטל וכיצד הוא תורם לעובד בעבודתו היום יומית.

אם נבנה את הפורטל אנשים יבואו
המיתוס המוזכר במאמר המקורי עסק בכך שמטרת הפורטל אינה הבאת אנשים אליו אלא הנגשת הידע   הדחוף והקריטי ביותר לביצוע עבודתם של המשתמשים בצורה הנוחה והזמינה ביותר. למרות האמור הייתי רוצה להתייחס דווקא לפן אחר המשתקף בשמו של המיתוס והוא הצורך בשיווק נכון של הפורטל לקהל המשתמשים. הנחת היסוד אותה אני רואה גם כיום (אם כי בשכיחות הולכת ופוחתת) היא כי הפורטל אמור לדבר בעד עצמו ולפיכך לא ברור הצורך בקיום השקה חגיגית או בשיווק שלו או של תכניו. אל לנו לשכוח כי פורטל הוא למעשה מוצר וכמו כל מוצר אחר יכול לצאת רק נשכר מפעילות שיווקית. פעילות כזו יכולה לסייע לעודד את המודעות לעצם קיומו של הפורטל כמו גם לתכנים אפקטיביים המצויים בתוכו אליהם לא נחשף המשתמש מלכתחילה. אופי והיקף הפעילות אמור להיות מותאם כמובן לארגון אבל אין ספק כי פעילות כזו אכן נדרשת.

הפורטל מתנהל בעצמו
לשמחתי קיימת מודעות הולכת וגוברת לכך שהקמת פורטל אינה זבנג וגמרנו והוא לא יתנהל מעצמו אם לא ננהל אותו בצורה שוטפת. באחת הדוגמאות המשמחות לכך נתקלתי רק לפני שבוע כאשר יחידה בתוך ארגון בה מתבצעת פעילות הקמת פורטל ביקשה לדעת לא רק מה תידרש לתת בעת הקמת הפורטל ובשנה הראשונה לאחר הקמתו אלא גם לטווח של כמה שנים לאחר מכן.

הפורטל יפתור את כל בעיותינו
מיתוס זה כמעט ולא קיים היום, אני לכל הפחות לא נתקלתי בו עד עכשיו בצורה דומיננטית. לטעמי אחת הסיבות לכך הן הבשלות של הארגונים וההבנה שלהם שאין פתרונות קסם וכן הבנה טובה יותר של יכולות הפורטל ומגבלותיו הנובעת מניסיון ושימוש בכלי.

התמונה הכללית המצטיירת כשאנו שואלים את עצמנו מה נשתנה היא דווקא תמונה חיובית, מרביתם של המיתוסים אינם מתקיימים עוד או פוחתים בהדרגה. אין המשמעות שמיתוסים חדשים לא תופסים את מקומם אך על כך נרחיב במאמר אחר.

חג פסח שמח לכולם

הסתכלות מחודשת על המאמר "פורטל - ניהול הידע הנכון "
שפורסם במגזין 2know באוגוסט 2002

המאמר, שפורסם באוגוסט 2002, התייחס לרכיב התוכן בפורטל, ולדרך הנכונה לאפיין פורטל. על פי מאמר זה, על הפורטל להיות ממוקד בתפקיד ובצרכים המקצועיים של העובד, ולא במסרים שהארגון מבקש להעביר: Job related Portal, ולא פורטל המציג את ההטבות להם זכאים העובדים או את מצלמות חדר האוכל.
אמנם עברו רק כ- 8 שנים ונראה שהפורטלים המקצועיים היו שם מאז ומעולם, אך התפיסה של "פורטל מקצועי" או כפי שהגדרנו דאז Job Related Portal הייתה פורצת דרך בזמנו, שכן בשנת 2002 לא היו בעולם כלל פורטלים מקצועיים, אלא רק פורטלים ארגוניים שהיוו לוחות מודעות אלקטרוניים למידע לעובד. 

אז מה השתנה לנו  מאז ועד היום?
ראשית, אתייחס למה שלא השתנה: גם היום אנו מאמינים, כי הפורטל צריך לשרת את צורכי העובד, לשקף עבורו את המידע הדרוש לו ממגוון המערכות והכלים הקיימים בארגון ולאפשר לו להגיע אליו בדרך הקלה, המהירה והנוחה ביותר. כמו כן, הפורטל צריך לסייע בהשגת היעדים הארגוניים – אם אלו יעדים כלל-ארגוניים, יעדים של אגף, של מחלקה או של כל גוף אחר שעבורו מוקם הפורטל – או כל פתרון ניהול הידע אחר המתאים לו.

אבל פרט לכך – הרבה השתנה:

1. היום אנחנו מבינים שאמירה חד משמעית כמו זו שנשמעה במאמר זה, כבר אינה מתאימה. אנו מכירים היום סוגים שונים של פורטלים, ויודעים שהם יכולים להצליח ולחיות בשלום זה לצד זה – בתנאי שהם עונים על הצרכים של הארגון ושל עובדיו: הפורטל הארגוני, זה שמכיל את תכני הרווחה, את זכויותיהם וחובותיהם של העובדים ואחראי להעברת מסרים מההנהלה לעובדים, ולמולו הפורטל המקצועי, זה שמציג את התכנים שהעובד זקוק להם לצורך ביצוע תפקידו. הפורטל יכול להיות מיועד לבעלי תפקיד מסוים (למשל, פורטל ליועצי השקעות), או מוגדר על פי שייכות ארגונית (פורטל לאנשי ה-IT). במקרה של ריבוי פורטלים (או פתרונות ניהול ידע אחרים כגון אתרים וקהילות ידע, שלעיתים מבלבלים אותם עם פורטל), חשוב שהארגון ידע להגדיר לעובד מהו השער הראשי לידע הארגוני, וגם לספק לו את מירב המידע הנדרש לו כבר באותו שער ראשי, או לכל היותר בקליק אחד משם – כדי לא לייצר ריבוי של מקורות מידע בהם צריך העובד להתעדכן או לחפש את המידע.

 

2. עולם האינטרנט השתנה והתפתח, ואיתו המשתמשים. עולם ה- web 2.0 חדר לעולם האינטרנט הארגוני, ויש לו השפעה מכרעת על אופיים של הפורטלים היום. בעגה המקצועית זה נקרא Enterprise 2.0, וזה כבר כאן. כמו אתרי האינטרנט, שכבר לא מבססים את עצמם רק על כותבים בשכר ועל הפנייה למאמרים חיצוניים, אלא נותנים במה נרחבת למשתמשים - בתגובות, בפורומים, בסקרים, כך גם הפורטל. אם ניקח לדוגמה את הפורטל הארגוני, נוכל למצוא בו היום את הרכיבים הקלאסיים: חדשות הארגון – שהתקבלו מהנהלת הארגון או מגופי המטה, חובות וזכויות העובדים, אפליקציות חיוניות כמו יומן ארגוני, לוח משרות פנויות, מערכת דיווח נוכחות וכיוצא בזה, ולצידם כלי שיתוף בהם לוקחים העובדים חלק: אם בסקרים, בפורומים מקצועיים (כלי שנמצא בשימוש כבר מספר שנים) או חברתיים (שתפסו תאוצה), רכיב תגובות שמאפשר להגיב על חדשות הארגון, גלריית תמונות או סיפורים ששלחו עובדים בעקבות פעילות ארגונית ואפילו בלוגים של עובדים. מניסיוני, היענות העובדים לבקשות כאלה מפתיעה כל פעם מחדש: העובדים רוצים להשמיע ולהיראות בפורטל – אולי זו השפעתם של הפיייסבוק והטוויטר אולי זה "האח הגדול", אבל היום כולם רוצים לקחת חלק.
גם  Wiki ארגוני הוא מהלך שמשתף את העובדים. במקרה זה על הארגון להחליט מראש על אמצעי הבקרה שהוא רוצה לנקוט כלפי מאגר ידע זה: האם ניתן לסמוך על כל מה שהעובדים רושמים? האם יש להקצות גורם מקצועי שיבקר את הנכתב? האם הבקרה תהיה לאחר פרסום, או תנאי לפרסום? האם ניתן למחוק או לשנות את מה שכתב העובד, או האם יש להציג את מה שנכתב וגם את התיקונים? השיקול כאן הוא לא רק טובת הארגון אלא גם טובת העובד – איך לעודד אותו להמשיך לשתף ולתרום ולא לגרום לו מבוכה או עוגמת נפש. סוגיה זו דומה להתלבטות שהייתה לנו כבר לפני מספר שנים, שעלו לפורטל הפורומים הראשונים – איך גורמים לעובד לשאול מבלי לחשוש שייתפס כמי שאינו יודע? איך לעודד אותו לשאול בפורום ולא להרים טלפון?

 

3. בעידן בו כולנו רואים ב- Google את הכלי המרכזי והזמין ביותר לאיתור מידע, מבקשים העובדים לקבל את Google גם בפורטל. אם בעבר הלא רחוק, וגם היום, אנו משקיעים זמן לא קצר באפיון עצי הניווט בפורטל, ובארגון נכון שלו, היום הולכת ומתחזקת התפיסה שיש להשקיע יותר בבחירת מנוע חיפוש חזק, בהגדרת מאגרי חיפוש, בהתאם למרכיבי הפורטל, ובתיוג התכנים. מעבר לכך שההתקרבות לעולם האינטרנט, שנתפס מתקדם ו"אמיתי" יותר בעיניי המשתמשים, משפרת את יחסי הציבור של הפורטל, שיפור יכולות החיפוש מאפשרת איתור מהיר של המידע הנדרש לצורכי עבודה, בקליק אחד, גם כשאינך זוכר היכן הוא נמצא. כלים אחרים לניהול ידע, כמו מנהלות מידע, השתמשו מאז ומעולם בכלי זה כפתרון היחידי כמעט לאיתור המידע, וכעת מגלם זאת גם הפורטלים.

הצלחה של פורטל נמדדת ביכולת שלו למלא את צורכי הארגון ועובדיו. פורטל ארגוני טוב הוא כזה שיש לו מעמד בארגון ויכולת לעורר אותו - הוא משקף את המתרחש בארגון, ההנהלה רואה בו כלי מרכזי להעברת מסריה לעובדים והוא מאפשר ליצור תחרות בריאה בין יחידות הארגון, שמבקשות לספר על הפעילויות שלהן ועל ההצלחות שלהן.
פורטל מקצועי טוב הוא זה שמרכז את כל המידע שהעובד זקוק לו לצורך מילוי תפקידו. הוא זה שמהווה כתובת ראשונה ואחרונה עבור העובד לחפש מידע ולמצוא אותו.
פורטל טוב, מכל סוג שהוא, הוא כזה הנותן לעובד מקום להביע את קולו, לשאול שאלות ולהציע הצעות – אם זה באמצעות פורום, לעיני כל, אם זה באמצעות כלי של משוב או אם זה באמצעות כלי של תגובות. זה עדיין מבוקר ומנוהל, לא הכול מותר, אך זו הזדמנות גדולה לארגון להתפתח ולהתקדם.

דף הבית הוא "כרטיס הכניסה הראשון" לפורטל וקבלת הפנים הראשונה למשתמש, לכן לצורתו האסתטית כמו גם לתפקידו הפונקציונאלי משמעות רבה. בגיליון ספטמבר 2004 פרסמנו מאמר שנקרא "הקמת פורטל- כל התורה על רגל אחת" , שסקר את שלבי העבודה בהקמת פורטל ארגוני- אחד מהם עסק בתכנון דף הבית.

בזמנו הגדרנו את תפקידו של דף הבית כשילוב של פונקציונאליות ושיווק. פונקציונאליות הוגדרה כהנגשת המידע החשוב ביותר לעובד בכל כניסה לפורטל, שיווק הוגדר כיצירת מידע שיגרום למשתמש לרצות לצלול פנימה ולחזור בשנית. האם ההגדרות הללו עדיין תקפות בשנת 2010? אולי, ואולי לא. מה שבטוח הוא, שהעולם השתנה בשנים האחרונות וכך גם אנחנו. השינויים חלחלו לכל תחומי חיינו וניתן לזהותם בסגנון הלבוש שלנו, בטעמים, בסדרי העדיפויות שלנו ואף בשפה שבה אנו משתמשים. השינויים הללו לא פסחו על דף הבית, הגדרת תפקידו של דף הבית אמנם נותרה בעינה, אך מה שבעבר נתפס בעניינו כפונקציונאלי ושיווקי, נתפס היום אחרת. הגיעה העת לראות מה נשתנה.

במאמר זה אציע שלוש חלופות לדף הבית, כל אחת מהן מאפיינת "דור אחר" ומושפעת מרוח התקופה:

   1. הקלאסיקה: דף הבית המסורתי

   2. עמק הסיליקון: דף הבית ה"גוגלי"

   3. בחזרה לעתיד? דף הבית ה"אייפוני"

הקלאסיקה: דף הבית המסורתי
בדף הבית המסורתי מופיעות החלוניות ה"חשובות" ביותר למשתמש. לרוב מדובר במידע חדשותי, מסרים מההנהלה, לוח אירועים, ימי הולדת, כפתורים חמים ותפריט ניווט, המארגן את התכנים בפורטל תחת עץ תכנים מוכר וידוע למשתמש.
דף הבית המסורתי לרוב יהיה מועדף על האוכלוסייה הבוגרת יותר בארגון, המשתייכת לדור ה"בייבי בומרס". זהו הדור שנולד לאחר מלחמת העולם השנייה ונחשף לאמצעי התקשורת (טלוויזיה, טרנזיסטור) שהתפתחו מאוד בתקופה זו. החשיפה לאמצעי התקשורת יצרה בקרב אנשי דור ה"בייבי בומרס" רצון להתעדכן. ייתכן כי זו גם הסיבה להעדפתם את דף הבית המסורתי, הדומה במידה מסוימת לעמוד ראשי של עיתון חדשות שבו המידע "מוגש" לקורא ( לא פעם אף שמעתי ממנהלי פורטלים בארגונים, שהם מנהלים מעין מערכת עיתון סביב תחזוקת דף הבית).
היתרונות: בדף הבית המסורתי מוגש למשתמש מידע רלוונטי, שאולי אינו מודע אליו ולכן גם לא יחפש אותו. כמו כן, זהו אמצעי להעברת מסרים ארגוניים מההנהלה.
החסרונות: דף הבית לא פעם עמוס בפרטים וקיים קושי לתחזק אותו, כך שיהיה דינאמי ואטרקטיבי. כמו כן, לעיתים מעוצב באופן מיושן למדי.
המילה האחרונה בעיצוב המסורתי: נגישות!

עמק הסיליקון: דף הבית ה"גוגלי"
דף הבית ה"גוגלי" כולל למעשה חלון חיפוש בלבד או חלון חיפוש בתוספת מספר כפתורים חמים. כיום אנו רואים יותר ויותר אתרים, בהם דף הבית מעוצב באופן דומה לדף הבית של אתר חברת גוגל. מדובר בקו עיצוב מינימליסטי ונקי, המאפיין את העיצוב ה"הייטקי", ומושפע משינויים תרבותיים כוללים.
מי שהקים את חברת גוגל והכניס לחיינו את מנוע החיפוש, ומי שפיתח את תחום ההייטק היו אנשי "דור ה-X ", שנולדו בשנות ה-60-70. הם המשתמשים שיעדיפו את דף הבית ה"גוגלי", ומה שמאפיין אותם, בין השאר, זה התכליתיות. ייתכן כי זו גם הסיבה להעדפתם את דף הבית ה"גוגלי", שבו אין מידע ש"מוגש" למשתמש, אלא המשתמש מקבל רק את המידע בו הוא מעוניין על ידי שימוש במנוע החיפוש. היכולת לאתר מידע באמצעות מנוע חיפוש חוסכת את הצורך בארגון התכנים תחת עץ תכנים.
היתרונות: דף הבית ה"גוגלי" מפחית את העומס הקוגניטיבי מהמשתמש, וחוסך את הצורך בהשקעת משאבים בתחזוקת דף הבית ובארגון התכנים בפורטל.
החסרונות: דף בית "גוגלי" מצריך אפיון מדוקדק של מנוע חיפוש (מנוע חיפוש שאינו מאופיין דיו עשוי להוביל לאובדן מידע רלוונטי). כמו כן, קיים קושי לתייג ולבדל פריטי תוכן דומים, מה שעשוי להפחית את רמת הדיוק של החיפוש. מעבר לכך, שימוש במנוע חיפוש דורש מהמשתמש להיות אקטיבי, שלא כמו בדף הבית המסורתי, שבו המידע מוגש למשתמש באופן אינטואיטיבי ללא צורך בהשקעת מאמץ בחיפוש.  דף "גוגלי" אינו מיועד ל"עצלנים", שאם לא ימצאו את מבוקשם בחיפוש הראשון, יתייאשו ויחפשו פתרונות קלים (שלא בהכרח נמצאים בפורטל...).
מה באשר למסרים ארגוניים? אין להם מקום בדף ה"גוגלי" שכן לכאורה אינם "תכליתיים" בעיניי העובד. עם זאת, יש להם חשיבות רבה להנהלת הארגון (לבל נשכח שהפורטל עודנו אתר פנים ארגוני שהוקם על ידי ההנהלה). נוכל למצוא לכך פתרונות על ידי עצוב משולב (למשל, מסר מרכזי ומנוע חיפוש) או על ידי "הטמנת" המסרים ברמה השנייה של הפריטים.
המילה האחרונה בעיצוב ה"גוגלי": תכליתיות!

בחזרה לעתיד? דף הבית ה"אייפוני"
האם דף הבית ה"אייפוני" הוא הדבר הבא? ימים יגידו. דף הבית ה"אייפוני" כשמו כן הוא, הינו לוח אייקונים מעוצבים כדוגמת האייפון, כך שכל אייקון מייצג קטגוריה של פריטי תוכן. דף הבית ה"אייפוני" בעל מראה צבעוני, צעיר ורענן, אך נעים לעין ואינו עמוס יתר על המידה.
מי קהל היעד? סביר להניח שמי שיעדיף את דף הבית ה"אייפוני" יהיה הדור הצעיר בארגון, אנשי "דור ה-Y", ילידי שנות ה-90 -80, שנולדו עם ה"עכבר ביד". הם גם הצרכנים העיקריים של האייפונים הסלולאריים.
אומרים ש"הכל נשאר במשפחה" וניכר כי דף הבית ה"אייפוני" הוא הנכד והבן של הדף המסורתי והדף ה"גוגלי". כך למשל, על אף העיצוב החדשני, התכנים בדף ה"אייפוני" מאורגנים לפי קטגוריות מוכרות וידועות למשתמש, בדומה לדף המסורתי, באופן שהמשתמש לא צריך להשקיע מאמץ בחיפוש, האייקונים הם הגרסה הצעירה של תפריט הניווט. מצד שני, היעדר פריטי תוכן חדשותיים, שומר על המשתמש מ"עומס מידע" וחוסך את השקעת המשאבים בתחזוקת  דף הבית, בדומה לדף ה"גוגלי".
האם חזרנו אחורה או התקדמנו קדימה? יש הטוענים שההיסטוריה תמיד חוזרת...
דור ה-Y עוסק הרבה ביופי חיצוני, הוא מכוון לקבלת תמורה מקסימאלית ואינו אוהב להתאמץ, לא בכדי הדף ה"אייפוני" יפה, חסכוני ופונקציונאלי.
יתרונות: דף הבית ה"אייפוני" מעוצב בקו חדשני ונעים לעין, שאינו יוצר עומס קוגניטיבי על המשתמש.  הדף ה"אייפוני" מאפשר איתור תכנים אינטואיטיבי, וחוסך את הצורך בהשקעת משאבים לשם תחזוקה.
חסרונות: העיצוב ה"אייפוני" הוא סטאטי ועשוי "לשעמם" את המשתמשים בטווח הארוך. כמו כן, גם כאן כמו בדף הבית ה"גוגלי", חסרים מסרים ארגוניים.
המילה האחרונה בעיצוב ה"אייפוני": יופי!

לסיכום
לפני כ- 6 שנים דיברנו על תכנון דף הבית, היום אנחנו מדברים על עיצוב דף הבית.
השינוי הטרמינולוגי כשלעצמו מרמז על שינויים מהותיים בתחום הפורטל הארגוני ובעולם ניהול הידע בכלל.  שלוש החלופות שהוצעו במאמר הן תוצר של התמורות הבין דוריות, ואם לשפוט לפי קצב השינויים בעולם של היום, סביר שנפגוש בשנים הקרובות טרנדים עיצובים נוספים. 
אתם בוודאי תוהים איזו מבין שלוש החלופות היא העדיפה ביותר, התשובה לכך דווקא לא השתנתה לאורך השנים והיא: תלוי! הפורטל הארגוני ובראשו דף הבית, צריכים להתאים למטרות הארגון ולתרבות הארגונית הרווחת, לכן אין לכך תשובה חד משמעית. שלוש החלופות שהוצעו הן "אבי טיפוס" וניתן ליצור מהן עיצובים משולבים, על מנת למקסם את התועלות מדף הבית ואת ההתאמה למשתמשים.
חג שמח!

לקריאה נוספת: דור ה-Y, מאמר שפורסם בגיליון אוגוסט 2008

דור ה-Q הוא ה"דור המכמת". המונח ""The Quantified Self" (האני המכמת) נטבע על ידי קווין קלי בשנת 2007, והוא מתאר אנשים המשתמשים באמצעים טכנולוגיים לשם מעקב עצמי של פעולות, התנהגויות ואף תחושות. השירותים הטכנולוגיים מאפשרים לאסוף נתונים בזמן אמת ולכמת אותם למספרים ונתונים סטטיסטיים קלים להבנה. כמו כן, הטכנולוגיה מאפשרת מעקב אחר נתונים לאורך זמן.

דוגמאות לנתונים שניתן לאסוף:
שיטות לניהול הזמן, נתונים שיעזרו להעמקת השינה בלילה, לשיפור הכושר הגופני, לתזונה נבונה יותר, לטיפול נכון בתינוק, ללקיחת אחריות על הבריאות במטרה לגבש החלטות על דרכי טיפול, למציאת בני זוג ועוד.
 
כינוי נוסף לפעולת הכימות הוא "מאקרוסקופ", על המיקרוסקופ שמאפשר לחקור פנימה אל תוך הגוף, אלא שבמקום עדשה מגדילה משתמשים בנתוני מאקרו, בגרפים ובתבניות.

לדעת העתידן ריי קורצווייל התיעוד העצמי של החיים ושיתופם בזרם מידע רציף יהיה השלב הבא בהתפתחות הרשתות החברתיות.
פרופ' דן אוסליבן מהפקולטה לאמנויות של אוניברסיטת ניו יורק, אומר: "זה לא מקל על החיים, אבל זה משפר אותם, ונותן לנו תמונה רחבה יותר ונכונה של העולם...הכימות העצמי נותן לנו מבט רחב יותר, קר ואובייקטיבי על עצמנו. המזעור של המחשבים והעובדה שהיום קל וזול להפעיל אותם יעודדו אנשים חסרי הכשרה טכנית להתנסות בעזרים כאלה...תיעוד תמידי של החיים יאפשר לנו לחזור ולבקר ברגעים מסוימים ולחוות אותם באופן רחב יותר. אבל מי שיתחיל לבלות ימים בצפייה במציאות שתועדה בעבר, זו כבר עלולה להיות הפרעה".
הפסיכולוגית ד"ר מרגרט מוריס, המפתחת במעבדות אינטל את ה־Mood Phone - טלפון סלולארי שינתח את מצב הרוח של המשוחח באמצעות חיישני תנועה, חיישני אק"ג ומערכת לניתוח קול-  טוענת "שמעקב עצמי הוא נקודת ההתחלה של שינוי... רוב הפסיכותרפיה נשענת על הבנת תבניות ההתנהגות שלנו. בעזרת כימות עצמי הם יוכלו ללמוד מה גורם להם להתפרץ ולפתח אסטרטגיות שיעזרו להם להימנע מהמצבים האלה. מרגע שאנשים מבחינים בתבניות בעייתיות שעולות במערכות יחסים, הם יכולים ללמוד לפעול אחרת. בניגוד להרהור, להתבוננות פנימה ולפסיכותרפיה, שמיועדים רק למי שמסוגל להם ויכול להרשות אותם לעצמו. כימות עצמי מספק תובנות אובייקטיביות ומיידיות, ובמחיר זול. במידה מסוימת, אני מאמינה שהטלפונים שלנו יכולים להפוך לפסיכולוגים שלנו. אני לא בטוחה שהם יעשו עבודה פחות טובה".

המידע לקוח מתוך שתי כתבות שפורסמו ב"כלכליסט":

דור ה-Q

כך תכמת את עצמך
 

הספר,  Business Agility: Sustainable Prosperity in a Relentlessly Competitive World, נכתב ע"י Michael Hugos בשנת 2009, והוצא במסגרת סדרת ספרים למנהיגות מטעם חברת Microsoft. השאלה העומדת במרכז הספר, היא איך להפוך לארגון מקשיב, מגיב ומתאים עצמו בזריזות, כדי לצמוח באופן מתמיד, בעולם תחרותי משתנה. הצורך בזריזות עסקית חובה, היות והחלופה של הוזלת מחירים כאמצעי להשגת לקוחות הנו זמני, שכן הוכח בעולם, שלאחר תקופה תמיד מגיעה חברה אחרת שמצליחה להוריד את המחירים עוד יותר. כדי להצליח יותר, צריך להציע יותר. ברווח הגדול (אלפא) בא מהשירותים המוספים ובדרך כלל לא מהבסיס, תוך יכולת להציע (ראשונה) להציע משהו נוסף החשוב ללקוח.

המודל אותו מציע הוגוס מתבסס על המרכיבים הבאים:

מודעות- ככלי אסטרטגי וייזום הפעילות; יכולות איזון ויכולות חידוש כמענים טקטיים משלימים;

הנראות והמוטיבציה הנם כלים מאפשרים, בזכותם היכולות תהפוכנה למציאות;

והמחשוב הנו כלי המקל על היישום הלכה למעשה.

מפת הספר

הספר נעים לקריאה ומכיל טיפים רבים שסיכום לבדו לא יוכל להכיל. מומלץ לקרוא!

מודעות

כדי להצליח להגיב ולפעול, על הארגון בראש ובראשונה לפתח אסטרטגיה.

עיקרה של האסטרטגיה הנה במודעות:

מודעות לשינויים בשוק, מודעות ליכולות טכנולוגיות חדשות, מודעות למתחרים ומודעות לצרכי לקוחות.

ללא מודעות, הארגון לא ירגיש את הצורך בשינוי ואת אופי השינוי הנדרש, ולכן המודעות היא המכוונת והמניעה את התהליך כולו.

המודעות מורכבת מארבעה שלבים, שלא תמיד כולם מתקיימים:

א.       תצפית

ב.       התמצאות

ג.        החלטה

ד.       פעולה

תצפית:

על הלקוחות וצרכיהם המשתנים. הבנה שהדרך הטובה ביותר לגדול ולהתרחב הנה להישאר בקשר שוטף עם הלקוחות ולהמשיך להשתנות לנוכח השינויים אצל לקוחות אלו.

החלטה:

הבנה ש- 90% מהעסק כדאי למחשב, אך בדרך כלל, את עבור 10% האחרונים עדיף לקבל החלטות בידי אדם, הן מבחינת פשטות המערכות הנדרשות, הן מבחינת העלות, אך לא פחות בגלל איכות החלטות אלו.

מכאן, שיש לחדד את יכולות העובדים להתמודד עם ה- 10%, המצבים הלא רוטיניים, ועליהם לאמנם, על מנת שידעו לאתרם ולטפל בהם באופן מיטבי, החל מלהיות מודעים שמדובר בחריג, דרך קבלת ההחלטה הנכונה איך לטפל בהם וכלה באופן הטיפול (בפסקאות הבאות).

עקרונות מתווים:

·         הקטנת השליטה על האנשים, הן כדי להעצים אותם, אך גם כדי לאפשר להם גמישותקבלת החלטות בשטח, שכן הם אלו הצופים ומתמצאים ולכן יכולת קבלת ההחלטה שלהם היא המיטבית. המנהל אחראי על הגדרת יעדים (בשקיפות) לעובדים כדי שיידעו לאן להתקדם (מה לתצפת והיכן להתמצא). המנהל גם משמש כמתאם המבטיח את התקדמות האנשים והעצמתם ואת העבודה ביניהם בשיתוף. מאפשר לארגון להפוך לתגובתי, ומכאן לזריז בהתקדמותו.

·         מנהיגות שקטה (ולא כריזמתית) המייצרת הסכמות בין האנשים, ולאו דווקא צועקת "אחרי". המנהיגות הקולנית טובה לטווח קצר, אך ארגון המבקש לייצר התקדמות וזריזות מתמידים, מצליח בדרך כלל יותר, בהסתכלות ארוכת טווח, כאשר המנהיגות היא שקטה, מקדמת ומבזרת.

·         קיום מודיעין עסקי משמעותי, המכיר היטב גם את יכולותיך שלך, גם את השוק וגם את המתחרים.

חזרה

יכולת האיזון כמו גם יכולת החידוש הן שתי טקטיקות למימוש הזריזות העסקית:

יכולות איזון

יכולת איזון הנה טקטיקה המאפשרת שינויים והתאמות קלות בארגון, והתאמתו של עצמו לתנודות, המאפשרות את קידומו באופן זריז ללא צורך בחידוש ושינוי מהותיים.

ארגונים רבים טועים לחשוב שהדרך לזריזות עסקית הנה רק דרך חדשנות. הוגוס אינו פוסל שיטה זו, אך בצידה, או אפילו לפניה, מציע שיטה נוספת: יכולת איזון ארגונית המשנה מרכזי כובד של פעילות, היקפי עבודה ועוד, על פי הצורך והתנודתיות המתחייבים לטובת הזריזות.

תנאי מקדים לכך הנו כמובן המודעות לצורך בשינוי.

שינוי ביכולת האיזון של הארגון משול לחמנייה. חמנייה אינה נותרת במקומה. במשך כל שעות היום היא משנה את פניה ומכוונת אותם כל פעם מחדש, בתנועות קטנות, לעבר השמש. זו משמעותה של יכולת האיזון, וזה אופי וגודל האיזון הנדרש מארגונים: לא זעזוע, לא שינוי קיצוני, כי אם התאמה קלה, כל פעם מחדש.

כדי לאפשר יכולת איזון טובה, על ארגון:

·         לדעת לעבוד בפשטות. לא לחפש את הגדול והמתוחכם, אם כי את הפשוט, זריז ואולי גם נועז.

·         להימנע מהתייעלות מרבית, שאינה משאירה עודפים ועל כן אינה מאפשרת לארגון את יכולת האיזון וההוספה של המשאבים מעכשיו לעכשיו בפונקציה נתונה.

·         להקטין במידת האפשר את ההיררכיה של הארגון, ולהפכו לארגון שטוח שבו מתאפשרת גמישות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח הוא יכול להתאים עצמו לצרכים רבים ומשתנים, כי הקבוצות והצוותים הפוטנציאלים רבים), ומתאפשרת זריזות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח המידע זורם מהר יותר).

·         לנצח במלחמות קטנות ככל האפשר, ללא ניהול קרבות, אם כי עקיפתן. עקיפה, ע"י איזון, מונעת את הצורך בשינוי מהותי להתחדשות. לא כל דבר לבנות מחדש, אלא לחשוב חכם כיצד להשיג עם הקיים.

·         לדעת לשלב כוחות ולפעול לא רק בערוץ אחד בו זמנית.

·         לדעת לצבור מומנטום ולתחזק שינויים קטנים גם לאחר המאמץ הראשוני של השגתם.

·         הפעלה נכונה של העובדים: לתת להם עצמאות בבחירת דרך הפעולה, ולהתרכז בעיקר בהנחיית ה"מה", כאשר הם לבד קובעים את ה"איך".

איזון ארגוני גם מאפשר הטעייה של המתחרים, שכן יקשה על מודיעין עסקי לחוש בהיערכות לשינוי ולהתחדשות.

תהליך האיזון כולל חמישה שלבים (על פי תפיסת Six Sigma המוצעת ככלי לאיזון):

א.       הגדרה- הגדרת 1) הפרויקט ותיחומו. 2) המשימה הנגזרת ויעדיה. 3) מפת שותפים ותהליכים.

ב.       מדידה- תוכנית איסוף נתונים וביצועה בפועל, כדי לוודא שאכן מתחולל שינוי.

ג.        ניתוח- ניתוח האיזון הנדרש (בדרך כלל תוך שימוש בכלי TQM דוגמת ניתוח סיבות שורש RCA).

ד.       שיפור- מימוש השינוי.

ה.      בקרה- ניטור ביצועים והתאמה מחודשת.

שיטת ה- Six Sigma נחשבת שיטה יעילה מאד לאיזון ארגוני.

חזרה

יכולות חידוש

חדשנות (יכולת חידוש) הנה הכלי הטקטי השני, לצד האיזון, המאפשר את הזריזות העסקית.

שיטה זו משולה לפנתר, היות והיא קצרה, חדה, מיידית ומהירה. הפנתר נע בדילוגים, וכך גם החדשנות. היא אינה רציפה אלא באה בתקופות, שכל אחת מייצרת שינוי קצר, מיידי, חד ומהיר.

תהליך החדשנות כולל שלושה שלבים:

א.       הגדרה- של 1) מטרה עסקית 2) עיצוב קונספטואלי 3) תחילת תכנון ותקציב. נמשך 2-6 שבועות.

ב.       עיצוב- של 1) תהליך עסקי חדש 2) אב-טיפוס ותשתית טכנולוגית לפתרון 3) תכנית ותקציב מלאים. נמשך 1-3 חודשים.

ג.        בניה- של 1) מערכת עובדת 2) תיעוד טכני ומדריכי משתמש. נמשך 2-6 חודשים.

טיפים להצלחת יכולת חידוש ארגונית:

·         לכל פעילות חידוש מוקצה עובד במשרה מלאה שזה תפקידו.

·         כוונון לפתרונות 80% ולא לפתרונות של 100%.

·         פירוק הפרויקטים למיני פרויקטי משנה, כל אחד מעוצב ונבנה בנפרד.

·         תמרוץ וקידום משובים לכל אורך הדרך.

חזרה

נראות

זריזות עסקית לא תצלח ללא האנשים מאחוריה. כדי לרתום את האנשים נדרשת נראות

אל מולם, ונדרשת מוטיבציה שלהם להיות שותפים לזריזות העסקית ולהצלחה.

הוגוס מציע מספר כלים / היבטים ליצירת נראות:

א.       נראות של המדיניות: הגדרת "חוקי משחק" ברורים ובעלי נראות לכל העובדים: מה מותר, מה אסור ואיך מנוהל הארגון.

ב.       נראות של התוצאות: שקיפות בהצגת מצב (כולל הצלחות וכשלים) של כלל העובדים האחרים בכל שלב נתון.

חזרה

מוטיבציה (יכולת הנעה)

מוטיבציה הנה תנאי להצלחה. ללא המוטיבציה והנראות, הזריזות העסקית לא תתחיל,

ובוודאי לא תנסוק, היות והעובדים הם המנוע בתוך ליבה זו. מוטיבציה היא המניעה אותם לפעול בשותפות מלאה להשגת הזריזות.

הוגוס מציע מספר כלים לעידוד המוטיבציה:

א.       שיתוף העובדים בקביעת היעדים.

ב.       תגמול העובדים כאשר החברה מצליחה; שיתופם ברמה קבוצתית, אך גם ברמה אישית.

ג.        עצם הנראות מגבירה את המוטיבציה; אנשים יכולים לסייע בניתוח הנתונים כדי לכוון להצלחה ואנשים מרגישים אם מאמציהם נושאים פרי, כאשר מגיעים להצלחה.

חזרה

תשתית מחשוב

תשתית מחשוב יכולה לסייע בכמה רמות, לאנשים בחברה השותפים לקידום הפעילות.

כתנאי מקדים, יש כמובן לזכור, שטכנולוגיה לבדה, ללא האנשים, שווה כקליפת השום, בוודאי ביצירת יתרון תחרותי ארוך טווח ויציב.

עפ"י הוגוס, שלוש תשתיות מחשוב היכולות לסייע בקידום התגובתיות והזריזות:

א.       כלי ניהול תהליכים עסקיים (Business Process Management; Business Activity Monitoring). מסייעים למודעות ומסייעים למדידה.

ב.       כלי בינה עסקית (Business Intelligence). מסייעים לניתוח ולקבלת ההחלטות היכן להשקיע ואיך.

ג.        כלי חיזוי (Simulation Modelling)- מסייעים לבחירת החלופפה הנכונה לפעולה.

אגב, שלושת תחומים אלו נחשבים כולם כשלושת תת התחומים המרכיבים היום את עולם הבינה העסקית (ניטור, ניתוח וחיזוי).

פתרונות מחשוב תומכים באשר הם, חייבים אף הם להיות זריזים בהקמתם, שלא להפוך לצוואר בקבוק ארגוני בזריזות העסקית. השיטה המוצעת הלוך וחזור בספר הנה הקמת פתרונות מחשוביים הנותנים מענה ממוחשב ל -80%, תוך השארת 20% המקרים הפחות סטנדרטיים לטיפול ידני.

ההתפתחויות הטכנולוגיות של השנים האחרונות מאפשרות ביתר קלות את הזריזות המחשובית . אלו כוללות:

חזרה

טיפים

מספר טיפים חשובים להצלחה:

·       התייעלות ככלי עיקרי לשיפור- טוב לטווח המיידי, רע לטווח הרחוק. התייעלות מצמצמת "שומנים". הישארות ארגון ללא שומנים חוסמת את צמיחתו ובעיקר את יכולתו לביצוע שינויי איזון (חמנייה).

·         הגדרות תפקיד מוגדרות היטב-  הופכות את ההתייחסות לעובדים כאל משאבים, מלכודת נוסח המאה ה- 20 (העידן התעשייתי) המזיקה ליחסי העבודה, ועל כן, גם לתוצרים.

·      עבודה תחומה בהיקפה תחת אילוצים (זמן ותקציב). סחבת הנה מתכון בדוק להתמססות. הבאת תוצאות ראשוניות תוך 30 יום. מעורר מוטיבציה בקרב השותפים, ומקטין התנגדויות של אלו העומדים מהצד.

·         קידום השיתוף בין הצוותים השונים הקשורים במשימות הארגון, ובפרט המשימות הקשורות לזריזות.

·         זריזות משמעה דברים פשוטים הנעשים היטב, ולא דברים מורכבים הנעשים מהר. חיפוש תבניות פשוטות לקידום ומימוש.

·         יכולת תגובתו של הארגון הנה בסופו של דבר מכפלה של האימון (לגבי שיטות המודעות, איזון ויכולת חידוש) בנראות ובמוטיבציה (יכולת ההנעה): תגובתיות = אימון X (נראות + מוטיבציה). ארגונים שמצליחים ליצר תגוביות טובה, בדרך כלל מרוויחים יותר ולפני האחרים (מה שמכונה רווחי אלפא).

גם ארגונים שמכירים את ה"תיאוריה" לזריזות ארגונית יכולים להיכשל ביישומה. המכשולים העקריים:

·         חסר באמון של העובדים- העובדים צריכים להאמין שצרכיהם הם נלקחים בחשבון; עובדים צריכים להאמין שיש מקום עבורם להתפתחות בארגון המשתנה. אם לא יהיה אמון אנשים יפחדו וכתוצאה מכך, יתנדגדו לשינוי.

·         חוסר במחוייבות ניהולית- מנהלים תדיר מדברים על הצורך לזריזות ושינוי, אך פחות מוכנים לבצע בפועל. לעיתים הם בעלי יכולות ביצוע (מה שהפכם למנהלים) אך לא בעלי יכולת ניהול, ולכן גם אם רוצים את הזריזות לא תמיד יכולים להניע את העובדים לביצועה. חלק מהמנהלים, כעובדים אחרים, חוששים מהשינוי וממקומם בארגון לאחריו ולכן מתנגדים לשינוי.

דגשים חשובים למנהל כדי להתגבר על מכשולים אלו:

·         הבנה טובה של המנהלים את הארגון- הן פורמאלית והן א-פורמלית.

·         הבנת המנהלים שהם אחראים לשינוי ולמימושו.

·         מתן דוגמא חיובית, בעיקר ע"י ההנהלה הבכירה.

·         בהירות לגבי המשימה הנדרשת מצוותי העובדים הלכה למעשה; הקטנת אי הוודאות.

·         מתן עצמאות למנהל הפרויקט ולצוות המבצע. בשם הרצון לקדם, לא לנהל באופן צמוד מידי.

·         אי חשש לכך שאנשים יביעו התנגדות לשינוי; זהו טבע האדם. ניהול השינוי.

·         לא רק יצירת זריזות- אלא גם יצירת תחושת זריזות וקצב עבודה מתקתק.

·         לזכור שלמרות שרעיון הזריזות נשמע נהדר, יישומו, לפחות בשלבים הראשונים, קשה מנשוא.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

סיכום: חמשת מאפיינים לארגון זריז: מודל עבודה שקוף וגמיש; מנהלים בכירים שותפים;עובדים יזמים; תזרים כספי; ומבנה ארגוני רשתי.

חזרה

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

שם האירוע: KM Egypt 2010  

מקום האירוע:  Cairo, Egypt

תאריכים: 21-22/4/2010

שם האירוע: Driving Business Performance

מקום האירוע: Houston, United States

תאריכים:26-30/4/2010 

סקר נערך בקרב 85 אוניברסיטאות ממנו עולה שהבינה עסקית עדיין מדשדשת בשדה האקדמי ואינה מצליחה להתקדם במיקומה ומשמעותה. לפרטים: http://blogs.zdnet.com/BTL/?p=32194

הודות למצב הכלכלי הבעייתי ולשווקים הנזילים, בשילוב עם הצורך הגובר בשקיפות עבור חברות פרטיות וציבוריות כאחד וכן צמצום עלויות הפך להיות המניע העיקרי לאסטרטגיות ERP, השילוב בין ERP ל- BI הפך לשידוך המושלם בין שיפור ביצועים לניראות.

שני סקרים שנערכו לאחרונה על ידי קבוצת Aberdeen הראו כי קיימים מספר מאפיינים משותפים בין חברות הנחשבות למובילות בתחומן:

• 79% מהחברות המובילות משתמשות בצוותים חוצי-פונקציונאליות לצורך יישום ERP ושלוחותיו, כדוגמת BI.
• סיכוייהן של החברות המובילות גבוהים ב-56% להצליח להסיק מתקצירי נתונים לטובת פעולות המיתרגמות לדו"חות ביקורת כספיים ותפעוליים.
• סיכוייהן של החברות המובילות גבוהים ב-114%לספק באופן עצמאי שירותי BI לבעלי העניין.

• לשלב בין פרוייקטים של ERP ו- BI
• להקים צוותים חוצי-פונקציונאליות לצורך יישום ושיפור מתמיד של ERP, שימוש ב- BI לחילוץ מידע בכל שלב.
• ליישם גישה המשלבת בין BI, תהליכי עבודה (workflow) וניהול אירועים במטרה לספק התראות ודיווחים.

מערכות ERP מספקות יכולות חיוניות לארגונים, החל מניהול פיננסי של המוצר או המלאי, המשך בניהול ההון האנושי, רכש וטרנזאקציות של מידע. הערך הטמון בהשקעה ב-ERP קשור באופן מסורתי לסטנדרטיזציה של תהליכים עסקיים וריכוז מידע, אשר מקל על איסוף וניהול נתונים. לאחרונה, גוברת ההבנה בקרב צרכני ה-ERP כי ניתן למקסם בצורה דרמטית את ערכו באמצעות ניתוח נתונים מאוחדים, אותם אוספים בתוך וסביב מערכת ה-ERP. כיום קיימים הררי נתונים במערכות ניהול התהליכים של החברות. היקפם ומורכבותם של הנתונים הולך וגדל ככל שאת ה-ERP מקיפים יישומים המעמיקים את יכולתו להגיע למאגרים נוספים כגון ניהול קשרי לקוחות, ניהול מלאי וקשרי ספקים, ניהול מחזור מוצר ועוד. כמו כן, הצורך בשקיפות וניראות אינו עוד מטרה נעלה אלא צורך ליבה עסקי.

הצורך בצמצום עלויות, צמיחה ושירות לקוחות היו המניע מאחרוי אסטרטגיות ליישום ERP בשנים האחרונות. BI היא התוספת החשובה ביותר בניסיון להשיג שקיפות בארגון וסדר בבלאגן פוטנציאלי. ניתן לחשוב על הדבר כשכבה המכסה או שזורה ב-ERP וביישומים נוספים, ומהווה מאגר נתונים עצום. ניתן ליישם את ה-ERP וה-BI ביחד, אך ניתן גם לבחון אותם כשתי יוזמות נפרדות. הדרישה המשמעותית ביותר בעת השמת פרויקט BI אכן מצטרפת לצורך למצות ערכים מוספים ממקורות מידע רלוונטים, דבר מובנה ביישומי ERP. שיפור מהירות הגישב לנתונים הוא המפתח להשגת שקיפות, ניראות וקבלת החלטות מושכלת.

כיוון שהצורך בצמצום עלויות הוא המניע העיקרי לאסטרטגיות ERP, חברות רבות מודדות את ערכו של ה-ERP ביכולתו לסייע להם להקטין עלויות. קבוצת Aberdeen משתמשת בחמישה קריטריונים כדי להבחין בין חברות מובילות לבין כל שאר החברות במושגי ERP: צמצום בעלויות אדמיניסטרציה, הקטנת עלויות תפעוליות (עשוי להשפיע על עלויות השירותים או המוצרים הנמכרים), גודל מצבת כוח האדם הקבוע אותה ניתן לפטר או להשים מחדש יחס טוב יותר של עלות מול תועלת עבור הארגון, מספר ימים לסיום החודש וזמן לרווח. שלושת המדדים האשונים מעידים על יכולת ההתייעלות של החברה, בעוד שני המדדים האחרונים מעידים על חוזקה של החברה.

ל-ERP תפקיד מרכזי בהנעת ויצירת סטנדרטיזציה של תהליכי עבודה. מספר רב של ספקי פתרונות ERP מספקים היום תוכן בצורת ספריות או תבניות השמה וכן תהליכי עבודה מוגדרים מראש, אשר משקפים ניהול לקחים ותובנות. ככזה, יכול ה-ERP לשמש ככלי המספק סטנדרטים ומאיץ תהליכים לאורך מחלקות ופונקציות כמו גם לאורך אתרי תפעול. אך המקום בו אנו רואים את נקודת ההשקה ל-BI הוא תפקידו של ה-ERP במתן ניראות לאורך פונקציות ומחלקות.

קבוצת Aberdeen מבחינה בצורה ברורה בין אסטרטגיות ה-BI של החברות המובילות לבין כל השאר. החברות המובילות מבינות כי המפתח לאימוץ הכלי מחייבת כי הוא יהיה אינטואיטיבי וקל לשימוש. לכן, סביר משמעותית כי חברות אלו יספקו פתרונות BI לשירות עצמי אשר ישלבו בין בעלי עניין פנימיים וחיצוניים. החברות המובילות מבינות שאם הפתרון אינו נוח המשתמש יאלץ לעקוף אותו, דבר שיוביל לשכפול מידע. ניראות של נתונים שגויים, או 'לכלוך' של הנתונים מובילים לקבלת מידע על סמך מידע לא מספק.

קבוצת Aberdeen ניתחה את המדדים הנצברים מסקירת החברות ודירגה אותן. בנוסף לתפקוד ברמה דומה, החברות בכל דרגה חלקו מאפיינים דומים בחמש קטגוריות:

שילוב בין יכולות הוא הכרחי כדי להפיק את הערך הרב ביותר מהטמעתBI בסביבת ERP.

ניהול תהליכים- הדינאמיקה העסקית משתנה במהירות והתנאים הנזילים מחייבים ארגונים מפוזרים לאמץ תהליכים סטנדרטים, במטרה לאפשר השוואת ביצועים אמיתית. מיזוגים ורכישות מעמיסים אתגר נוסף, כיוון שלעתים מותירים את הארגון עם מספר מערכות ERP ותהליכים המצריכים שילוב ביניהם. טיפוח קבלת החלטות מודעת ומתוזמנת היא מטלה מאתגרת לארגון בכל סדר גודל ותעשייה. ארגונים מכל הסוגים עומדים בפני האתגר של זיקוק נתונים, שילובם וניהול כולל שלהם. היכולת ליצור סטנדרטיזציה בתהליך איסוף ושילוב הנתונים לצורך יצירת דו"חות וניתוחם הוא מרכיב קריטי בהפיכת הנתונים לפורמט שמיש יותר. רוב החברות המובילות בתחומן יצרו תהליכים מוסדרים של ניהול ושילוב נתונים לצורך פרויקטי BI. כמו כן, חברות רבות קוצרות את פירות ההשקעה תהליכי השמה מוסדרים בבואן לפרוס יישומי BI לאורך הארגון.

ארגון- ארגונים מובילים רבים הקימו צוותים פונקציונאליים משולבים, במטרה להקל על הבחירה והשיקות המתמיד של מערכות ERP ושלוחותיהן. כך נוצר מצב שקבלת ההחלטות נעשית מתוך מודעות ולא מתוך לחץ של זמן. הצוות המשולב מאפשר תכנון פתרון שיענה על צרכים נוכחיים כמו גם על עתידיים, וייקח בחשבון צרכי תמיכה מתמשכים.

נמצא כי קיין\ם פער גדול בין הצרכים הפונקציונאליים עליהם עונים מתכנני מערכות ה-BI לבין יכולות הניתוח של משתמשי הקצה. אי לכך, עולה הצורך בתכנית הדרכה מוסדרת, שתתלווה למערכת ה-BI.

ניהול ביצועים- לפני רכישת והשמת שלוחת פתרון BI מסוג כזה או אחר, החברות המובילות בתחומן מגדירות ומודדות את ההחזר על ההשקעה (ROI) עבור רכישת ה-BI. חברות אלו משיגות ROI מהר יותר מהמתחרות, בממוצע תוך שישה חודשים, לעומת שנה או שנתיים. דרך לשיפור ה-ROI הוא הרחבת מעגל המשתמשים. שימוש תדיר במערכת תסייע להשיג החזר גבוה על ההשקעה.

טכנולוגיה- קבוצת Aberdeen ערכה מחקר מקיף במטרה לקבוע מה תהיה הטכנולוגיה בעלת ההשפעה הרבה ביותר בשנים הקרובות. המחקר מציג כי החברות המובילות מגדילות את השקעתן ב-ERP לאורך זמן. חברות אלו החלו לשנות את יעודן מארכיטקטורה מסורתית של לקוח-שרת לעבר סביבה של שרתים ליישומי רשת. סביר להניח כי גישה המשלבתBI בתוך יישומי הארגון תהיה פופולארית יותר על ידי חברות אלו.

ללא קשר לבגרות או לשלב היישום הנוכחי, קבוצת Aberdeen ממליצה לארגונים לנקוט בגישה המשלבת בין ERP ל-BI. גם כלי ה-BI מוטבעים כרגע בפתרון ה-ERP, משולבים היטב או לא משולבים כלל מומלץ לא להתייחס אליהם כאל שני פרויקטים נפרדים. נקטו בגישה של שימוש ב-BI כאמצעי להשגת ערך מוסף מנתוני ה-ERP, כמו גם מיישומים ארגוניים נוספים. ERP יכול להפוך נתונים למידע, אך כלי ה-BI נחוצים להשלמת המעבר ממידע לידע. בין אם אתה מיישם ERP בפעם הראשונה, מחליף או משדרג את הכלי, מוסיף משתמשים, מאפיינים או מודולים, תמיד קח בחשבון את ההשלכות של חילוץ מידע בר שימוש לאורך כל הדרך.

הסקירה מבוססת על המאמר:The ERP/BI Connection: Add Value Through Actionable Intelligence.

הספר,  Business Agility: Sustainable Prosperity in a Relentlessly Competitive World, נכתב ע"י Michael Hugos בשנת 2009, והוצא במסגרת סדרת ספרים למנהיגות מטעם חברת Microsoft. השאלה העומדת במרכז הספר, היא איך להפוך לארגון מקשיב, מגיב ומתאים עצמו בזריזות, כדי לצמוח באופן מתמיד, בעולם תחרותי משתנה. הצורך בזריזות עסקית חובה, היות והחלופה של הוזלת מחירים כאמצעי להשגת לקוחות הנו זמני, שכן הוכח בעולם, שלאחר תקופה תמיד מגיעה חברה אחרת שמצליחה להוריד את המחירים עוד יותר. כדי להצליח יותר, צריך להציע יותר. ברווח הגדול (אלפא) בא מהשירותים המוספים ובדרך כלל לא מהבסיס, תוך יכולת להציע (ראשונה) להציע משהו נוסף החשוב ללקוח.

המודל אותו מציע הוגוס מתבסס על המרכיבים הבאים:

מודעות- ככלי אסטרטגי וייזום הפעילות; יכולות איזון ויכולות חידוש כמענים טקטיים משלימים;

הנראות והמוטיבציה הנם כלים מאפשרים, בזכותם היכולות תהפוכנה למציאות;

והמחשוב הנו כלי המקל על היישום הלכה למעשה.

מפת הספר

הספר נעים לקריאה ומכיל טיפים רבים שסיכום לבדו לא יוכל להכיל. מומלץ לקרוא!

מודעות

כדי להצליח להגיב ולפעול, על הארגון בראש ובראשונה לפתח אסטרטגיה.

עיקרה של האסטרטגיה הנה במודעות:

מודעות לשינויים בשוק, מודעות ליכולות טכנולוגיות חדשות, מודעות למתחרים ומודעות לצרכי לקוחות.

ללא מודעות, הארגון לא ירגיש את הצורך בשינוי ואת אופי השינוי הנדרש, ולכן המודעות היא המכוונת והמניעה את התהליך כולו.

המודעות מורכבת מארבעה שלבים, שלא תמיד כולם מתקיימים:

א.       תצפית

ב.       התמצאות

ג.        החלטה

ד.       פעולה

תצפית:

על הלקוחות וצרכיהם המשתנים. הבנה שהדרך הטובה ביותר לגדול ולהתרחב הנה להישאר בקשר שוטף עם הלקוחות ולהמשיך להשתנות לנוכח השינויים אצל לקוחות אלו.

החלטה:

הבנה ש- 90% מהעסק כדאי למחשב, אך בדרך כלל, את עבור 10% האחרונים עדיף לקבל החלטות בידי אדם, הן מבחינת פשטות המערכות הנדרשות, הן מבחינת העלות, אך לא פחות בגלל איכות החלטות אלו.

מכאן, שיש לחדד את יכולות העובדים להתמודד עם ה- 10%, המצבים הלא רוטיניים, ועליהם לאמנם, על מנת שידעו לאתרם ולטפל בהם באופן מיטבי, החל מלהיות מודעים שמדובר בחריג, דרך קבלת ההחלטה הנכונה איך לטפל בהם וכלה באופן הטיפול (בפסקאות הבאות).

עקרונות מתווים:

·         הקטנת השליטה על האנשים, הן כדי להעצים אותם, אך גם כדי לאפשר להם גמישותקבלת החלטות בשטח, שכן הם אלו הצופים ומתמצאים ולכן יכולת קבלת ההחלטה שלהם היא המיטבית. המנהל אחראי על הגדרת יעדים (בשקיפות) לעובדים כדי שיידעו לאן להתקדם (מה לתצפת והיכן להתמצא). המנהל גם משמש כמתאם המבטיח את התקדמות האנשים והעצמתם ואת העבודה ביניהם בשיתוף. מאפשר לארגון להפוך לתגובתי, ומכאן לזריז בהתקדמותו.

·         מנהיגות שקטה (ולא כריזמתית) המייצרת הסכמות בין האנשים, ולאו דווקא צועקת "אחרי". המנהיגות הקולנית טובה לטווח קצר, אך ארגון המבקש לייצר התקדמות וזריזות מתמידים, מצליח בדרך כלל יותר, בהסתכלות ארוכת טווח, כאשר המנהיגות היא שקטה, מקדמת ומבזרת.

·         קיום מודיעין עסקי משמעותי, המכיר היטב גם את יכולותיך שלך, גם את השוק וגם את המתחרים.

חזרה

יכולת האיזון כמו גם יכולת החידוש הן שתי טקטיקות למימוש הזריזות העסקית:

יכולות איזון

יכולת איזון הנה טקטיקה המאפשרת שינויים והתאמות קלות בארגון, והתאמתו של עצמו לתנודות, המאפשרות את קידומו באופן זריז ללא צורך בחידוש ושינוי מהותיים.

ארגונים רבים טועים לחשוב שהדרך לזריזות עסקית הנה רק דרך חדשנות. הוגוס אינו פוסל שיטה זו, אך בצידה, או אפילו לפניה, מציע שיטה נוספת: יכולת איזון ארגונית המשנה מרכזי כובד של פעילות, היקפי עבודה ועוד, על פי הצורך והתנודתיות המתחייבים לטובת הזריזות.

תנאי מקדים לכך הנו כמובן המודעות לצורך בשינוי.

שינוי ביכולת האיזון של הארגון משול לחמנייה. חמנייה אינה נותרת במקומה. במשך כל שעות היום היא משנה את פניה ומכוונת אותם כל פעם מחדש, בתנועות קטנות, לעבר השמש. זו משמעותה של יכולת האיזון, וזה אופי וגודל האיזון הנדרש מארגונים: לא זעזוע, לא שינוי קיצוני, כי אם התאמה קלה, כל פעם מחדש.

כדי לאפשר יכולת איזון טובה, על ארגון:

·         לדעת לעבוד בפשטות. לא לחפש את הגדול והמתוחכם, אם כי את הפשוט, זריז ואולי גם נועז.

·         להימנע מהתייעלות מרבית, שאינה משאירה עודפים ועל כן אינה מאפשרת לארגון את יכולת האיזון וההוספה של המשאבים מעכשיו לעכשיו בפונקציה נתונה.

·         להקטין במידת האפשר את ההיררכיה של הארגון, ולהפכו לארגון שטוח שבו מתאפשרת גמישות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח הוא יכול להתאים עצמו לצרכים רבים ומשתנים, כי הקבוצות והצוותים הפוטנציאלים רבים), ומתאפשרת זריזות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח המידע זורם מהר יותר).

·         לנצח במלחמות קטנות ככל האפשר, ללא ניהול קרבות, אם כי עקיפתן. עקיפה, ע"י איזון, מונעת את הצורך בשינוי מהותי להתחדשות. לא כל דבר לבנות מחדש, אלא לחשוב חכם כיצד להשיג עם הקיים.

·         לדעת לשלב כוחות ולפעול לא רק בערוץ אחד בו זמנית.

·         לדעת לצבור מומנטום ולתחזק שינויים קטנים גם לאחר המאמץ הראשוני של השגתם.

·         הפעלה נכונה של העובדים: לתת להם עצמאות בבחירת דרך הפעולה, ולהתרכז בעיקר בהנחיית ה"מה", כאשר הם לבד קובעים את ה"איך".

איזון ארגוני גם מאפשר הטעייה של המתחרים, שכן יקשה על מודיעין עסקי לחוש בהיערכות לשינוי ולהתחדשות.

תהליך האיזון כולל חמישה שלבים (על פי תפיסת Six Sigma המוצעת ככלי לאיזון):

א.       הגדרה- הגדרת 1) הפרויקט ותיחומו. 2) המשימה הנגזרת ויעדיה. 3) מפת שותפים ותהליכים.

ב.       מדידה- תוכנית איסוף נתונים וביצועה בפועל, כדי לוודא שאכן מתחולל שינוי.

ג.        ניתוח- ניתוח האיזון הנדרש (בדרך כלל תוך שימוש בכלי TQM דוגמת ניתוח סיבות שורש RCA).

ד.       שיפור- מימוש השינוי.

ה.      בקרה- ניטור ביצועים והתאמה מחודשת.

שיטת ה- Six Sigma נחשבת שיטה יעילה מאד לאיזון ארגוני.

חזרה

יכולות חידוש

חדשנות (יכולת חידוש) הנה הכלי הטקטי השני, לצד האיזון, המאפשר את הזריזות העסקית.

שיטה זו משולה לפנתר, היות והיא קצרה, חדה, מיידית ומהירה. הפנתר נע בדילוגים, וכך גם החדשנות. היא אינה רציפה אלא באה בתקופות, שכל אחת מייצרת שינוי קצר, מיידי, חד ומהיר.

תהליך החדשנות כולל שלושה שלבים:

א.       הגדרה- של 1) מטרה עסקית 2) עיצוב קונספטואלי 3) תחילת תכנון ותקציב. נמשך 2-6 שבועות.

ב.       עיצוב- של 1) תהליך עסקי חדש 2) אב-טיפוס ותשתית טכנולוגית לפתרון 3) תכנית ותקציב מלאים. נמשך 1-3 חודשים.

ג.        בניה- של 1) מערכת עובדת 2) תיעוד טכני ומדריכי משתמש. נמשך 2-6 חודשים.

טיפים להצלחת יכולת חידוש ארגונית:

·         לכל פעילות חידוש מוקצה עובד במשרה מלאה שזה תפקידו.

·         כוונון לפתרונות 80% ולא לפתרונות של 100%.

·         פירוק הפרויקטים למיני פרויקטי משנה, כל אחד מעוצב ונבנה בנפרד.

·         תמרוץ וקידום משובים לכל אורך הדרך.

חזרה

נראות

זריזות עסקית לא תצלח ללא האנשים מאחוריה. כדי לרתום את האנשים נדרשת נראות

אל מולם, ונדרשת מוטיבציה שלהם להיות שותפים לזריזות העסקית ולהצלחה.

הוגוס מציע מספר כלים / היבטים ליצירת נראות:

א.       נראות של המדיניות: הגדרת "חוקי משחק" ברורים ובעלי נראות לכל העובדים: מה מותר, מה אסור ואיך מנוהל הארגון.

ב.       נראות של התוצאות: שקיפות בהצגת מצב (כולל הצלחות וכשלים) של כלל העובדים האחרים בכל שלב נתון.

חזרה

מוטיבציה (יכולת הנעה)

מוטיבציה הנה תנאי להצלחה. ללא המוטיבציה והנראות, הזריזות העסקית לא תתחיל,

ובוודאי לא תנסוק, היות והעובדים הם המנוע בתוך ליבה זו. מוטיבציה היא המניעה אותם לפעול בשותפות מלאה להשגת הזריזות.

הוגוס מציע מספר כלים לעידוד המוטיבציה:

א.       שיתוף העובדים בקביעת היעדים.

ב.       תגמול העובדים כאשר החברה מצליחה; שיתופם ברמה קבוצתית, אך גם ברמה אישית.

ג.        עצם הנראות מגבירה את המוטיבציה; אנשים יכולים לסייע בניתוח הנתונים כדי לכוון להצלחה ואנשים מרגישים אם מאמציהם נושאים פרי, כאשר מגיעים להצלחה.

חזרה

תשתית מחשוב

תשתית מחשוב יכולה לסייע בכמה רמות, לאנשים בחברה השותפים לקידום הפעילות.

כתנאי מקדים, יש כמובן לזכור, שטכנולוגיה לבדה, ללא האנשים, שווה כקליפת השום, בוודאי ביצירת יתרון תחרותי ארוך טווח ויציב.

עפ"י הוגוס, שלוש תשתיות מחשוב היכולות לסייע בקידום התגובתיות והזריזות:

א.       כלי ניהול תהליכים עסקיים (Business Process Management; Business Activity Monitoring). מסייעים למודעות ומסייעים למדידה.

ב.       כלי בינה עסקית (Business Intelligence). מסייעים לניתוח ולקבלת ההחלטות היכן להשקיע ואיך.

ג.        כלי חיזוי (Simulation Modelling)- מסייעים לבחירת החלופפה הנכונה לפעולה.

אגב, שלושת תחומים אלו נחשבים כולם כשלושת תת התחומים המרכיבים היום את עולם הבינה העסקית (ניטור, ניתוח וחיזוי).

פתרונות מחשוב תומכים באשר הם, חייבים אף הם להיות זריזים בהקמתם, שלא להפוך לצוואר בקבוק ארגוני בזריזות העסקית. השיטה המוצעת הלוך וחזור בספר הנה הקמת פתרונות מחשוביים הנותנים מענה ממוחשב ל -80%, תוך השארת 20% המקרים הפחות סטנדרטיים לטיפול ידני.

ההתפתחויות הטכנולוגיות של השנים האחרונות מאפשרות ביתר קלות את הזריזות המחשובית . אלו כוללות:

חזרה

טיפים

מספר טיפים חשובים להצלחה:

·       התייעלות ככלי עיקרי לשיפור- טוב לטווח המיידי, רע לטווח הרחוק. התייעלות מצמצמת "שומנים". הישארות ארגון ללא שומנים חוסמת את צמיחתו ובעיקר את יכולתו לביצוע שינויי איזון (חמנייה).

·         הגדרות תפקיד מוגדרות היטב-  הופכות את ההתייחסות לעובדים כאל משאבים, מלכודת נוסח המאה ה- 20 (העידן התעשייתי) המזיקה ליחסי העבודה, ועל כן, גם לתוצרים.

·      עבודה תחומה בהיקפה תחת אילוצים (זמן ותקציב). סחבת הנה מתכון בדוק להתמססות. הבאת תוצאות ראשוניות תוך 30 יום. מעורר מוטיבציה בקרב השותפים, ומקטין התנגדויות של אלו העומדים מהצד.

·         קידום השיתוף בין הצוותים השונים הקשורים במשימות הארגון, ובפרט המשימות הקשורות לזריזות.

·         זריזות משמעה דברים פשוטים הנעשים היטב, ולא דברים מורכבים הנעשים מהר. חיפוש תבניות פשוטות לקידום ומימוש.

·         יכולת תגובתו של הארגון הנה בסופו של דבר מכפלה של האימון (לגבי שיטות המודעות, איזון ויכולת חידוש) בנראות ובמוטיבציה (יכולת ההנעה): תגובתיות = אימון X (נראות + מוטיבציה). ארגונים שמצליחים ליצר תגוביות טובה, בדרך כלל מרוויחים יותר ולפני האחרים (מה שמכונה רווחי אלפא).

גם ארגונים שמכירים את ה"תיאוריה" לזריזות ארגונית יכולים להיכשל ביישומה. המכשולים העקריים:

·         חסר באמון של העובדים- העובדים צריכים להאמין שצרכיהם הם נלקחים בחשבון; עובדים צריכים להאמין שיש מקום עבורם להתפתחות בארגון המשתנה. אם לא יהיה אמון אנשים יפחדו וכתוצאה מכך, יתנדגדו לשינוי.

·         חוסר במחוייבות ניהולית- מנהלים תדיר מדברים על הצורך לזריזות ושינוי, אך פחות מוכנים לבצע בפועל. לעיתים הם בעלי יכולות ביצוע (מה שהפכם למנהלים) אך לא בעלי יכולת ניהול, ולכן גם אם רוצים את הזריזות לא תמיד יכולים להניע את העובדים לביצועה. חלק מהמנהלים, כעובדים אחרים, חוששים מהשינוי וממקומם בארגון לאחריו ולכן מתנגדים לשינוי.

דגשים חשובים למנהל כדי להתגבר על מכשולים אלו:

·         הבנה טובה של המנהלים את הארגון- הן פורמאלית והן א-פורמלית.

·         הבנת המנהלים שהם אחראים לשינוי ולמימושו.

·         מתן דוגמא חיובית, בעיקר ע"י ההנהלה הבכירה.

·         בהירות לגבי המשימה הנדרשת מצוותי העובדים הלכה למעשה; הקטנת אי הוודאות.

·         מתן עצמאות למנהל הפרויקט ולצוות המבצע. בשם הרצון לקדם, לא לנהל באופן צמוד מידי.

·         אי חשש לכך שאנשים יביעו התנגדות לשינוי; זהו טבע האדם. ניהול השינוי.

·         לא רק יצירת זריזות- אלא גם יצירת תחושת זריזות וקצב עבודה מתקתק.

·         לזכור שלמרות שרעיון הזריזות נשמע נהדר, יישומו, לפחות בשלבים הראשונים, קשה מנשוא.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

סיכום: חמשת מאפיינים לארגון זריז: מודל עבודה שקוף וגמיש; מנהלים בכירים שותפים;עובדים יזמים; תזרים כספי; ומבנה ארגוני רשתי.

חזרה

הגדרה:

מדובר בתפיסה העוסקת בניהול קשרי השיווק, כהרחבה לתפיסה של ניהול קשרי הלקוחות.

תפיסה זו מיושמת ראשית כדרך חיים בהתייחסותנו לערוצי השיווק השונים, ולאחר מכן באה לידי ביטוי כמערכת מחשובית תומכת. 

ישנן שתי מטרות עיקריות לניהול משאבי שיווק :

1. שיפור היעילות (הפחתת עלויות) של תהליכי השיווק.
2. שיפור האפקטיביות (שיפור ההכנסות והגדלת רווחים) של השקעות ומשאבי השיווק.
   

ניהול משאבי השיווק- הכלים :

1. תכנון- מאפשר למשווק להבין את פעילויות השיווק של הפרט, את התוכניות והתזמון של כל אחת מהן.
   בסביבות עבודה שבהן מנהלי השיווק הינם מבוזרים, ניתן לזהות את הצורך בלוח שנה שיווקי מקיף, המשמש בין היתר, לתיאום מסרים שיווקיים המכוונים לקהל היעד של הארגון.
2. מדידה- המדידה מאפשרת למשווק לתקצב, לממן, לנתח ולהעריך את ניצול כספי השיווק בצורה מקיפה, רלוונטית ונכונה יותר.
3. ביצוע- מאפשר לאנשי השיווק לנהל את הפרטים והנושאים המעורבים בתהליך הפיכת הפרויקטים השיווקיים והתוכניות למציאות.
   
   

הכלים הנ"ל מסייעים למשווקים לנתח את תהליכי העבודה שלהם ולייסד סטנדרטים ואמצעי בקרה על הנעשה בתחום השיווק ויחסי הגומלין עם ספקי השירות, בין אם הם פנימיים או חיצוניים.

בעזרת החיבור בין התכנון ,הביצוע ומדידת מאמצי השיווק של החברה, MRM  גורם לקבלת החלטות טובות יותר בכל הקשור להוצאות, תוך כדי הפחתת עלויות לוגיסטיות והזמן שנדרש להבאת רעיונות חדשים לשוק.

בכדי לממש את הפוטנציאל הטמון בכלים של  MRMחשוב להבין כיצד הכלים יכולים להתאים לתשתית הקיימת בארגון. יש לקחת בחשבון את האינטגרציה בין הכלים של MRM, לבין הכלים השיווקיים הנוספים הקיימים בארגון, וההשלכות האפשריות מהאינטגרציה הנוצרת.

האם MRM  נכון ומתאים לכל ארגון?

התשובה היא לא.

זהו פתרון הוליסטי שמתאים לחברות אשר מפעילות מסעי פרסום באמצעות ערוצים רבים, או חברות שבהן ישנן הזדמנויות לשיתופי פעולה בין צוותים שונים.
ישנם ארגונים שפתרון זה אינו הכרחי, מאחר וארגונים אלה יכולים להשיג את יעדיהן באמצעות חבילות שיווק אוטומטיות, אשר מספקות פתרונות לבעיות ספציפיות, ללא  השתלבות בפתרון רחב וכללי יותר.