הספר,  Business Agility: Sustainable Prosperity in a Relentlessly Competitive World, נכתב ע"י Michael Hugos בשנת 2009, והוצא במסגרת סדרת ספרים למנהיגות מטעם חברת Microsoft. השאלה העומדת במרכז הספר, היא איך להפוך לארגון מקשיב, מגיב ומתאים עצמו בזריזות, כדי לצמוח באופן מתמיד, בעולם תחרותי משתנה. הצורך בזריזות עסקית חובה, היות והחלופה של הוזלת מחירים כאמצעי להשגת לקוחות הנו זמני, שכן הוכח בעולם, שלאחר תקופה תמיד מגיעה חברה אחרת שמצליחה להוריד את המחירים עוד יותר. כדי להצליח יותר, צריך להציע יותר. ברווח הגדול (אלפא) בא מהשירותים המוספים ובדרך כלל לא מהבסיס, תוך יכולת להציע (ראשונה) להציע משהו נוסף החשוב ללקוח.

המודל אותו מציע הוגוס מתבסס על המרכיבים הבאים:

מודעות- ככלי אסטרטגי וייזום הפעילות; יכולות איזון ויכולות חידוש כמענים טקטיים משלימים;

הנראות והמוטיבציה הנם כלים מאפשרים, בזכותם היכולות תהפוכנה למציאות;

והמחשוב הנו כלי המקל על היישום הלכה למעשה.

מפת הספר

הספר נעים לקריאה ומכיל טיפים רבים שסיכום לבדו לא יוכל להכיל. מומלץ לקרוא!

מודעות

כדי להצליח להגיב ולפעול, על הארגון בראש ובראשונה לפתח אסטרטגיה.

עיקרה של האסטרטגיה הנה במודעות:

מודעות לשינויים בשוק, מודעות ליכולות טכנולוגיות חדשות, מודעות למתחרים ומודעות לצרכי לקוחות.

ללא מודעות, הארגון לא ירגיש את הצורך בשינוי ואת אופי השינוי הנדרש, ולכן המודעות היא המכוונת והמניעה את התהליך כולו.

המודעות מורכבת מארבעה שלבים, שלא תמיד כולם מתקיימים:

א.       תצפית

ב.       התמצאות

ג.        החלטה

ד.       פעולה

תצפית:

על הלקוחות וצרכיהם המשתנים. הבנה שהדרך הטובה ביותר לגדול ולהתרחב הנה להישאר בקשר שוטף עם הלקוחות ולהמשיך להשתנות לנוכח השינויים אצל לקוחות אלו.

החלטה:

הבנה ש- 90% מהעסק כדאי למחשב, אך בדרך כלל, את עבור 10% האחרונים עדיף לקבל החלטות בידי אדם, הן מבחינת פשטות המערכות הנדרשות, הן מבחינת העלות, אך לא פחות בגלל איכות החלטות אלו.

מכאן, שיש לחדד את יכולות העובדים להתמודד עם ה- 10%, המצבים הלא רוטיניים, ועליהם לאמנם, על מנת שידעו לאתרם ולטפל בהם באופן מיטבי, החל מלהיות מודעים שמדובר בחריג, דרך קבלת ההחלטה הנכונה איך לטפל בהם וכלה באופן הטיפול (בפסקאות הבאות).

עקרונות מתווים:

·         הקטנת השליטה על האנשים, הן כדי להעצים אותם, אך גם כדי לאפשר להם גמישותקבלת החלטות בשטח, שכן הם אלו הצופים ומתמצאים ולכן יכולת קבלת ההחלטה שלהם היא המיטבית. המנהל אחראי על הגדרת יעדים (בשקיפות) לעובדים כדי שיידעו לאן להתקדם (מה לתצפת והיכן להתמצא). המנהל גם משמש כמתאם המבטיח את התקדמות האנשים והעצמתם ואת העבודה ביניהם בשיתוף. מאפשר לארגון להפוך לתגובתי, ומכאן לזריז בהתקדמותו.

·         מנהיגות שקטה (ולא כריזמתית) המייצרת הסכמות בין האנשים, ולאו דווקא צועקת "אחרי". המנהיגות הקולנית טובה לטווח קצר, אך ארגון המבקש לייצר התקדמות וזריזות מתמידים, מצליח בדרך כלל יותר, בהסתכלות ארוכת טווח, כאשר המנהיגות היא שקטה, מקדמת ומבזרת.

·         קיום מודיעין עסקי משמעותי, המכיר היטב גם את יכולותיך שלך, גם את השוק וגם את המתחרים.

חזרה

יכולת האיזון כמו גם יכולת החידוש הן שתי טקטיקות למימוש הזריזות העסקית:

יכולות איזון

יכולת איזון הנה טקטיקה המאפשרת שינויים והתאמות קלות בארגון, והתאמתו של עצמו לתנודות, המאפשרות את קידומו באופן זריז ללא צורך בחידוש ושינוי מהותיים.

ארגונים רבים טועים לחשוב שהדרך לזריזות עסקית הנה רק דרך חדשנות. הוגוס אינו פוסל שיטה זו, אך בצידה, או אפילו לפניה, מציע שיטה נוספת: יכולת איזון ארגונית המשנה מרכזי כובד של פעילות, היקפי עבודה ועוד, על פי הצורך והתנודתיות המתחייבים לטובת הזריזות.

תנאי מקדים לכך הנו כמובן המודעות לצורך בשינוי.

שינוי ביכולת האיזון של הארגון משול לחמנייה. חמנייה אינה נותרת במקומה. במשך כל שעות היום היא משנה את פניה ומכוונת אותם כל פעם מחדש, בתנועות קטנות, לעבר השמש. זו משמעותה של יכולת האיזון, וזה אופי וגודל האיזון הנדרש מארגונים: לא זעזוע, לא שינוי קיצוני, כי אם התאמה קלה, כל פעם מחדש.

כדי לאפשר יכולת איזון טובה, על ארגון:

·         לדעת לעבוד בפשטות. לא לחפש את הגדול והמתוחכם, אם כי את הפשוט, זריז ואולי גם נועז.

·         להימנע מהתייעלות מרבית, שאינה משאירה עודפים ועל כן אינה מאפשרת לארגון את יכולת האיזון וההוספה של המשאבים מעכשיו לעכשיו בפונקציה נתונה.

·         להקטין במידת האפשר את ההיררכיה של הארגון, ולהפכו לארגון שטוח שבו מתאפשרת גמישות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח הוא יכול להתאים עצמו לצרכים רבים ומשתנים, כי הקבוצות והצוותים הפוטנציאלים רבים), ומתאפשרת זריזות גבוהה יותר (כאשר ארגון שטוח המידע זורם מהר יותר).

·         לנצח במלחמות קטנות ככל האפשר, ללא ניהול קרבות, אם כי עקיפתן. עקיפה, ע"י איזון, מונעת את הצורך בשינוי מהותי להתחדשות. לא כל דבר לבנות מחדש, אלא לחשוב חכם כיצד להשיג עם הקיים.

·         לדעת לשלב כוחות ולפעול לא רק בערוץ אחד בו זמנית.

·         לדעת לצבור מומנטום ולתחזק שינויים קטנים גם לאחר המאמץ הראשוני של השגתם.

·         הפעלה נכונה של העובדים: לתת להם עצמאות בבחירת דרך הפעולה, ולהתרכז בעיקר בהנחיית ה"מה", כאשר הם לבד קובעים את ה"איך".

איזון ארגוני גם מאפשר הטעייה של המתחרים, שכן יקשה על מודיעין עסקי לחוש בהיערכות לשינוי ולהתחדשות.

תהליך האיזון כולל חמישה שלבים (על פי תפיסת Six Sigma המוצעת ככלי לאיזון):

א.       הגדרה- הגדרת 1) הפרויקט ותיחומו. 2) המשימה הנגזרת ויעדיה. 3) מפת שותפים ותהליכים.

ב.       מדידה- תוכנית איסוף נתונים וביצועה בפועל, כדי לוודא שאכן מתחולל שינוי.

ג.        ניתוח- ניתוח האיזון הנדרש (בדרך כלל תוך שימוש בכלי TQM דוגמת ניתוח סיבות שורש RCA).

ד.       שיפור- מימוש השינוי.

ה.      בקרה- ניטור ביצועים והתאמה מחודשת.

שיטת ה- Six Sigma נחשבת שיטה יעילה מאד לאיזון ארגוני.

חזרה

יכולות חידוש

חדשנות (יכולת חידוש) הנה הכלי הטקטי השני, לצד האיזון, המאפשר את הזריזות העסקית.

שיטה זו משולה לפנתר, היות והיא קצרה, חדה, מיידית ומהירה. הפנתר נע בדילוגים, וכך גם החדשנות. היא אינה רציפה אלא באה בתקופות, שכל אחת מייצרת שינוי קצר, מיידי, חד ומהיר.

תהליך החדשנות כולל שלושה שלבים:

א.       הגדרה- של 1) מטרה עסקית 2) עיצוב קונספטואלי 3) תחילת תכנון ותקציב. נמשך 2-6 שבועות.

ב.       עיצוב- של 1) תהליך עסקי חדש 2) אב-טיפוס ותשתית טכנולוגית לפתרון 3) תכנית ותקציב מלאים. נמשך 1-3 חודשים.

ג.        בניה- של 1) מערכת עובדת 2) תיעוד טכני ומדריכי משתמש. נמשך 2-6 חודשים.

טיפים להצלחת יכולת חידוש ארגונית:

·         לכל פעילות חידוש מוקצה עובד במשרה מלאה שזה תפקידו.

·         כוונון לפתרונות 80% ולא לפתרונות של 100%.

·         פירוק הפרויקטים למיני פרויקטי משנה, כל אחד מעוצב ונבנה בנפרד.

·         תמרוץ וקידום משובים לכל אורך הדרך.

חזרה

נראות

זריזות עסקית לא תצלח ללא האנשים מאחוריה. כדי לרתום את האנשים נדרשת נראות

אל מולם, ונדרשת מוטיבציה שלהם להיות שותפים לזריזות העסקית ולהצלחה.

הוגוס מציע מספר כלים / היבטים ליצירת נראות:

א.       נראות של המדיניות: הגדרת "חוקי משחק" ברורים ובעלי נראות לכל העובדים: מה מותר, מה אסור ואיך מנוהל הארגון.

ב.       נראות של התוצאות: שקיפות בהצגת מצב (כולל הצלחות וכשלים) של כלל העובדים האחרים בכל שלב נתון.

חזרה

מוטיבציה (יכולת הנעה)

מוטיבציה הנה תנאי להצלחה. ללא המוטיבציה והנראות, הזריזות העסקית לא תתחיל,

ובוודאי לא תנסוק, היות והעובדים הם המנוע בתוך ליבה זו. מוטיבציה היא המניעה אותם לפעול בשותפות מלאה להשגת הזריזות.

הוגוס מציע מספר כלים לעידוד המוטיבציה:

א.       שיתוף העובדים בקביעת היעדים.

ב.       תגמול העובדים כאשר החברה מצליחה; שיתופם ברמה קבוצתית, אך גם ברמה אישית.

ג.        עצם הנראות מגבירה את המוטיבציה; אנשים יכולים לסייע בניתוח הנתונים כדי לכוון להצלחה ואנשים מרגישים אם מאמציהם נושאים פרי, כאשר מגיעים להצלחה.

חזרה

תשתית מחשוב

תשתית מחשוב יכולה לסייע בכמה רמות, לאנשים בחברה השותפים לקידום הפעילות.

כתנאי מקדים, יש כמובן לזכור, שטכנולוגיה לבדה, ללא האנשים, שווה כקליפת השום, בוודאי ביצירת יתרון תחרותי ארוך טווח ויציב.

עפ"י הוגוס, שלוש תשתיות מחשוב היכולות לסייע בקידום התגובתיות והזריזות:

א.       כלי ניהול תהליכים עסקיים (Business Process Management; Business Activity Monitoring). מסייעים למודעות ומסייעים למדידה.

ב.       כלי בינה עסקית (Business Intelligence). מסייעים לניתוח ולקבלת ההחלטות היכן להשקיע ואיך.

ג.        כלי חיזוי (Simulation Modelling)- מסייעים לבחירת החלופפה הנכונה לפעולה.

אגב, שלושת תחומים אלו נחשבים כולם כשלושת תת התחומים המרכיבים היום את עולם הבינה העסקית (ניטור, ניתוח וחיזוי).

פתרונות מחשוב תומכים באשר הם, חייבים אף הם להיות זריזים בהקמתם, שלא להפוך לצוואר בקבוק ארגוני בזריזות העסקית. השיטה המוצעת הלוך וחזור בספר הנה הקמת פתרונות מחשוביים הנותנים מענה ממוחשב ל -80%, תוך השארת 20% המקרים הפחות סטנדרטיים לטיפול ידני.

ההתפתחויות הטכנולוגיות של השנים האחרונות מאפשרות ביתר קלות את הזריזות המחשובית . אלו כוללות:

חזרה

טיפים

מספר טיפים חשובים להצלחה:

·       התייעלות ככלי עיקרי לשיפור- טוב לטווח המיידי, רע לטווח הרחוק. התייעלות מצמצמת "שומנים". הישארות ארגון ללא שומנים חוסמת את צמיחתו ובעיקר את יכולתו לביצוע שינויי איזון (חמנייה).

·         הגדרות תפקיד מוגדרות היטב-  הופכות את ההתייחסות לעובדים כאל משאבים, מלכודת נוסח המאה ה- 20 (העידן התעשייתי) המזיקה ליחסי העבודה, ועל כן, גם לתוצרים.

·      עבודה תחומה בהיקפה תחת אילוצים (זמן ותקציב). סחבת הנה מתכון בדוק להתמססות. הבאת תוצאות ראשוניות תוך 30 יום. מעורר מוטיבציה בקרב השותפים, ומקטין התנגדויות של אלו העומדים מהצד.

·         קידום השיתוף בין הצוותים השונים הקשורים במשימות הארגון, ובפרט המשימות הקשורות לזריזות.

·         זריזות משמעה דברים פשוטים הנעשים היטב, ולא דברים מורכבים הנעשים מהר. חיפוש תבניות פשוטות לקידום ומימוש.

·         יכולת תגובתו של הארגון הנה בסופו של דבר מכפלה של האימון (לגבי שיטות המודעות, איזון ויכולת חידוש) בנראות ובמוטיבציה (יכולת ההנעה): תגובתיות = אימון X (נראות + מוטיבציה). ארגונים שמצליחים ליצר תגוביות טובה, בדרך כלל מרוויחים יותר ולפני האחרים (מה שמכונה רווחי אלפא).

גם ארגונים שמכירים את ה"תיאוריה" לזריזות ארגונית יכולים להיכשל ביישומה. המכשולים העקריים:

·         חסר באמון של העובדים- העובדים צריכים להאמין שצרכיהם הם נלקחים בחשבון; עובדים צריכים להאמין שיש מקום עבורם להתפתחות בארגון המשתנה. אם לא יהיה אמון אנשים יפחדו וכתוצאה מכך, יתנדגדו לשינוי.

·         חוסר במחוייבות ניהולית- מנהלים תדיר מדברים על הצורך לזריזות ושינוי, אך פחות מוכנים לבצע בפועל. לעיתים הם בעלי יכולות ביצוע (מה שהפכם למנהלים) אך לא בעלי יכולת ניהול, ולכן גם אם רוצים את הזריזות לא תמיד יכולים להניע את העובדים לביצועה. חלק מהמנהלים, כעובדים אחרים, חוששים מהשינוי וממקומם בארגון לאחריו ולכן מתנגדים לשינוי.

דגשים חשובים למנהל כדי להתגבר על מכשולים אלו:

·         הבנה טובה של המנהלים את הארגון- הן פורמאלית והן א-פורמלית.

·         הבנת המנהלים שהם אחראים לשינוי ולמימושו.

·         מתן דוגמא חיובית, בעיקר ע"י ההנהלה הבכירה.

·         בהירות לגבי המשימה הנדרשת מצוותי העובדים הלכה למעשה; הקטנת אי הוודאות.

·         מתן עצמאות למנהל הפרויקט ולצוות המבצע. בשם הרצון לקדם, לא לנהל באופן צמוד מידי.

·         אי חשש לכך שאנשים יביעו התנגדות לשינוי; זהו טבע האדם. ניהול השינוי.

·         לא רק יצירת זריזות- אלא גם יצירת תחושת זריזות וקצב עבודה מתקתק.

·         לזכור שלמרות שרעיון הזריזות נשמע נהדר, יישומו, לפחות בשלבים הראשונים, קשה מנשוא.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

סיכום: חמשת מאפיינים לארגון זריז: מודל עבודה שקוף וגמיש; מנהלים בכירים שותפים;עובדים יזמים; תזרים כספי; ומבנה ארגוני רשתי.

חזרה