1. קורס ניהול הידע מחזור 18 מבית רום מסתיים בימים אלה. הקורס מונה כמות משתתפים גבוהה יותר ביחס לקורסים קודמים, ואנו תקווה כי הדבר מעיד על התאוששות מסויימת בענף ניהול הידע בארץ.
2. כנס KMI שהתקיים במהלך אוקטובר, התמקד בנושא ניהול תוכן ומסמכים. בקורס ניתנו הרצאות בנושאים הבאים: ניהול מסמכים בארגון גדול ככלי התומך בתרבות של שיתוף ושימוש חוזר בידע, ניהול מסמכים בארגון קטן, ניהול מסמכים בארגון בו נדרשת רמת סיווג גבוהה.
3. הוכרזו הזוכים בפרס MAKE היוקרתי לניהול ידע (MOST ADMIRED KNOWLEDGE ENTERPRISES) לשנת 2010 ביבשת אסיה. בפרס זכו 16 ארגונים מהודו, הונג קונג, סין, דר' קוריאה, סינגפור, אינדונזיה ויפן. הארגונים הזוכים משתייכים לתחומים מגוונים כגון: מוצרים ללקוחות, מידע ושירותים טכנולוגיים, הנדסה ובניין, סקטור ציבורי, ציוד חשמלי ואלקטרוני, יצור מתכות, רכב וספקי ציוד כבד.
 

טיפים לתקשור השקת מערכת לניהול ידע

כולנו מכירים את תחושת הסיפוק שמגיעה עם השקת מערכת לניהול ידע בארגון. אחרי חודשים רבים של עבודת מיפוי ואפיון מדוקדקת, פיתוח האפליקציות היעודיות ובדיקות האיכות הקפדניות, הגיע הזמן ההשקה. ארגונים רבים מארגנים אירועי השקה חגיגיים, משקיעים חשיבה וממון במתנות ממותגות וכן בעזרי שיווק ופרסום אשר ימשכו את העין ובתקווה יעודדו לעשות שימוש במערכת. לעתים, בתוך ההשקעה הגדולה, קצת אובד חלקו של תקשור ממוקד אפקטיבי. תקשור כזה יסייע למשתמשים להבין את תועלות המערכת עבורם וישאיר את חותמו לזמן ארוך יותר מכל סרט השקה, מושקע ככל שיהיה.

במאמר זה יוצגו מספר המלצות לתקשור מערכת חדשה לניהול ידע בצורה המיטבית.

על המערכת:
1. מיקוד באפליקציות המרכזיות- המערכת החדשה כוללת ודאי מאפיינים רבים ומגוונים. בעת תקשור המערכת, חשוב להתמקד במאפיינים ובפונקציות שיספקו את הערך המוסף הגבוה ביותר עבור המשתמש. את אלה כדאי להבליט בעזרי השיווק (מדריכים למשתמש, דפיות וכן הלאה) ובמהלך ההטמעה. עוד על Winner application ב http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=1468&P=59
שימו לב! למרות שמאד מפתה להציג את כל יכולות המערכת, התמקדו במספר מוגבל של מאפיינים ושווקו אותם, אחרת המשתמש יקבל תחושה של עומס וחוסר מיקוד.
2. הצגת היתרון התחרותי- דעו מה היתרון הייחודי של המערכת אותה אתם מטמיעים והציגו אותו למשתמש. יתרון זה הוא מה שמייחד אתכם אל מול האפשרויות הקיימות שלו. המעבר לשימוש במערכת שלכם משמעותו שינוי הרגלי עבודה של המשתמש. כדי לגרום לשינוי זה, עליכם להבהיר למשתמש מה הוא משיג באמצעות השימוש במערכת. אל תסמכו על כך שהעובד יגלה את יתרונות המערכת לבד, עודדו אותו להתנסות ומקדו אותו ביתרונות ובתועלות.
3. תיאום ציפיות- רוב המערכות נבנות מתוך צרכים. צרכים של העובדים, של המנהלים וכן הלאה. בבואנו להטמיע מערכת, חשוב ליצור ציפיות ריאליות לגבי יכולות המערכת והמטרות אותן היא אמורה להציג- אין מערכת, לא משנה כמה טובה היא, אשר תפתור את כל האתגרים העומדים בפני עובדי הארגון או על כל יעדי המנהלים שבו. לכן, רצוי להיזהר מלהבטיח הבטחות שתתקשו לעמוד בהן, לדוגמא מערכת שתענה על כל השאלות שעולות בפני העובד. הסיבה העיקרית היא שלרוב מערכות עולות לאויר במספר שלבים, ואינן כוללות את כל המידע הנדרש כבר בשלב הראשון. חוסר תיאום הציפיות אל מול השטח עלול לגרום לחוסר שביעות רצון מצד המשתמשים, אשר בתורו עלול לגרום לכך שהמשתמשים יתאכזבו מתכולת המערכת ולא יתנו לה סיכוי נוסף.

ניסוח הודעות התקשור:
4. נסחו את הודעות התקשור בצורה ממוקדת ככל האפשר, הודעות כלליות עשויות ליצור אצל המשתמשים תחושה כי המערכת לא קשורה אליהם. שלבו בידיעות מידע תפעולי, צילומי מסך ונתיב גישה לאזור התוכן המדובר ו/או קישור לדפים ספציפיים.
5. למרות הפיתוי הגדול לנסח את כותרות התקשור בצורת שאלה ("רוצה לחסוך מאות שקלים?", "אוהבים נקניקיות?") אשר תניע לפעולה, חשוב לזכור שמדובר על ארגון עסקי וכי המערכת אותה אפיינתם ובניתם, נועדה לענות על צורך עסקי שכזה. חזקו את תחושת הבטחון של המשתמש במערכת, תארו בפניו את התועלות שתצמחנה לו כתוצאה מהשימוש בה והנחו אותו כיצד להשתמש במערכת באופן המיטבי.
6. תוכן התקשור-  כל עיתונאי מתחיל יודע שעל ידיעה עסקית לכלול את חמשת המ"מים: מה, מדוע, מי, מתי ומקום. כאשר הידיעה כוללת תשובות לכל השאלות האלו, הקורא מקבל מידע מלא- על מה מדובר, מתי ואיפה האירוע מתרחש וכן האם ומה הסיבה הסיבה שהדבר רלוונטי עבור הקורא. זכרו להתייחס לשאלות אלו במהלך התקשור.

מהלך ההטמעה
7. התאימו את מהלך ההטמעה לדפוסי השימוש של המשתמשים, כך שתשיגו את החשיפה המיטבית. המשמעות היא לתקשר את המידע בשעות בהן יש לעובד פנאי וקשב לנושא (שעות הבוקר לפני תחילת העומס או שעות אחר הצהריים בהן העומס פוחת. תקשור בשעות אלו יאפשר למשתמש לקחת חלק פעיל בהטמעה, מבלי שדעתו תהיה מוסחת).
דרך נוספת היא שימוש במערכות הארגוניות הקיימות ככלי הטמעה. אופן התקשור עצמו תלוי ביצירתיות שלכם וכמובן במשאבים הנתונים לרשות הארגון, אך ניתן להשתמש באתרים הקיימים בארגון כפלטפורמה להזנקת המערכת החדשה, לדוגמא שימוש בדפים נצפים בפורטל הארגוני הקיים ככלי לתקשור המערכת החדשה כולה או אפליקציות יעודיות. רצוי לתקשר את המידע בדפים הנצפים ביותר, דפים בהם ידוע שהמשתמש צופה, כגון דף המציג את תוצאות החיפוש, דף המציג הצעות רווחה וכן הלאה.
8. עודדו מתן משוב- צרו אפשרות נוחה ומובנת, בעזרתה יכול המשתמש להגיב למהלך ההטמעה ולמערכת החדשה. זו הדרך המהירה והזולה ביותר באמצעותה תוכלו ללמוד מה השטח חושב ולשפר את המערכת. חשוב להתייחס לכל הערה בכבוד מלא וליצור אצל שולח התגובה את התחושה כי דעתו חשובה לכם. לגיטימי בהחלט לא לקבל את הצעות השיפור, אך אל לכם לבטל את הדעות השונות שעולות.
9. על מנת שתוכלו לשפר את ההטמעה וללמוד ממנה, היו קשובים לרחשים שעולים מהשטח ובדקו האם מהלך ההטמעה מניב את התוצאות להן ציפיתם. אל תחששו לשנות ולהתאים את המהלכים המתוכננים למצב המשתנה שנוצר.
10. נשמו עמוק- הטמעה טובה אורכת זמן ומשתפרת ככל שעובר הזמן. קחו בחשבון שיעדי ההטמעה לא יושגו באופן מיידי, לכן בשלב ראשון נסו ליצור תחושת התרחשות בארגון על ידי העלאת המודעות למערכת החדשה.

השקעתם רבות בבניית מערכת ובהטמעתה, אולם זו רק ההתחלה. המשיכו לפתח ולקדם את המערכת בהתאם לצרכים העולים מהשטח, ללמוד את החידושים הטכנולוגיים והמגמות המובילות בשוק ועל ידי כך לשפר את הפתרונות המוצעים למשתמשים. בהצלחה!

תפקיד עורך התוכן על הסקאלה שבין עריכת תכנים לבין תרומה לשיפור תהליכי עבודה בארגון:

  ארגונים קטנים וגדולים מנהלים את המידע בארגונם לצרכיהם השונים (שיתוף ידע פנימי, מתן שירות ללקוחות ועוד).
ניהול המידע מבוצע על ידי עורכי תוכן, שלא תמיד עובדים במשרה מלאה ולא תמיד יש להם הכישורים הנדרשים.

  המנהל יודע מה הוא דורש מעורכי התוכן שלו כאשר הוא מקבל אותם לתפקיד, אך בשגרה, כדאי לו לעצור מדי פעם ולשאול את עצמו:
• האם הוא מרוצה מתפקודם של עורכי התוכן (המשליך על איכות המידע המנוהל)?
• האם עורכי התוכן לומדים ומתפתחים במסגרת התפקיד?
• האם הם מנצלים את כל כישוריהם?
• האם תפקודם מגובה בבקרה סדירה ומסודרת?, אם כן, האם היא מספקת?
• האם המשתמשים מרוצים מתוצרי המידע של עורכי התוכן?

  העומס בעבודה השוטפת, המטלות היומיומיות, קיצוץ בכח אדם ומיקום היררכי ביחידה שעיקר עיסוקה הוא בנושא אחר, יכולים בקלות ובמהירות לצמצם ולקבע את תפקיד עורך התוכן מבלי לשים לב לכך, או מבלי לתת את הדעת להשלכות.

קל להיגרר לתפיסה שעורך תוכן עונה על צורך השעה, מבצע עבודה טכנית ויבשה, מתעסק במידע, שלרוב, אינו משתנה, ולכן אין צורך לתחזקו,  העיקר ש"המשתמש יבין את מה שהוא קורא".
כתוצאה מתפיסה זו מתווספים לעורך תוכן תחומי עיסוק נוספים, שלאו דווקא נוגעים ישירות בעריכת תכנים.

  למניעת שחיקה וקיבעון בתפקיד של עורך תוכן, על המנהל להגדיר את תפקיד עורך התוכן, ולרענן את ההגדרה מעת לעת. החל בעריכת תכנים גרידא, וכלה בערכים מוספים שיהפכו את עורך התוכן למנהל ידע מקצועי. יתכן אף שהגדרת התפקיד תוביל לשינוי שם התפקיד (לשם התפקיד ישנה משמעות אדירה על תפיסת התפקיד ומיצובו הן בראיית הארגון והן בעיני העובד עצמו).

בנוסף, מומלץ לגייס לתפקיד עובדים במשרה מלאה ובעלי כישורים הולמים, ולא כאלה שהוא עבורם תפקיד משנה נוסף על תפקיד אחר, או כאלה שרק צריכים למלא משבצת ריקה בארגון.

  עריכת תכנים דורשת ריכוז, למידה, הפריה הדדית ועוד.
העריכה חושפת את עורך התוכן למידע רב, מגורמים שונים בארגון, שיכולים להעיר את תשומת ליבו לבעיות בתהליכי עבודה בארגון, בתקשורת שבין ממשקים ועוד. עם זיהויים הוא יכול להתריע עליהם ובכך לקחת חלק בשיפורם.

  גם אם התפקיד בארגון דורש בעיקר עריכת תכנים, מומלץ לגייס עורכי תוכן לא רק על סמך כישורים בסיסיים, שניתן לפתח אותם (יכולות עריכה וניסוח), אלא גם על סמך יכולות נוספות וחשובות להעצמת תפקיד עורך תוכן:
• ניהול
• ראיה רחבה
• ארגון וסדר
• יכולת עבודה בצוות ועם ממשקים רבים
• "ראש גדול" – בעל רצון ללמוד ולהתפתח במסגרת התפקיד
• יוזמה והתנעת תהליכים
 
עם כל היכולות הללו עורך התוכן יביא ערך מוסף לתפקיד ויוביל את ניהול הידע בארגון.

  לאחר הבנת הפוטנציאל המשמעותי הגלום בתפקיד עורך התוכן ואילו תכונות הוא דורש, יש ללוות אותו בעבודה השוטפת באמצעות כלים פנימיים (סיעור מוחות ומשובים) וכלים חיצוניים אובייקטיביים (הדרכות ומתן ליווי מקצועי מלווה) שיאפשרו לו למקסם יכולותיו.
יש לזכור, שיש לשפר את תוצרי המידע כל הזמן ולא להזניחם.

  לסיכום:
  יש לחשוב כל הזמן איך להפוך עורך תוכן טוב לעורך תוכן טוב יותר, הפועל מעבר למסגרת התפקיד שהוגדרה: מבין שעליו להתמקצע, ללמוד את עולם ניהול הידע, לנהל את המידע ולא רק לערוך תכנים, ליזום עדכונים ושיפורים ודרכם אף לשפר תהליכים ארגוניים.
כדי לאפשר זאת יש לספק לו כלים, שיעזרו לו להתקדם ולהתפתח ולהימנע מלהוסיף לו מטלות,
שלא קשורות לעיסוקו.
חשוב להעצים את תפקיד עורך התוכן מעבר לכתיבה טכנית כדי שהמידע בארגון לא יקפא על שמריו, יהיה עדכני, ברור ומלא.

על תגיות ועננים

המונח "תגית" מתייחס למילת מפתח או מושג המוצמדים לפריט מידע כגון מסמך, תמונה, קובץ אודיו/וידאו וכו'. התגית, למעשה, מסייעת לתאר את המידע שנמצא בפריט ומאפשרת לו להישלף בצורה מדויקת יותר בתוצאות החיפוש. עובדה זו שימושית במיוחד עבור קבצי תמונות, וידאו ואודיו שאינם מכילים טקסט ועל כן, יותר קשים לאיתור בחיפוש.
יתרון נוסף בשימוש בתגיות הוא באפשרות לאיתור מהיר של מידע שאינו נמצא תחת מבנה היררכי של עץ נושאים.

ישנן 3 דרכים עיקריות ליצירת תגיות-
1. הוספת מילות התיוג מתוך רשימה סגורה של מילות מפתח
2. הוספת מילות תיוג עצמאיות על ידי המשתמשים -  דרך זו אופיינית בעיקר בתיוג באתרי אינטרנט מסוג Web2. מדובר בתופעה הנקראת "פולקסונומיה", בה התיוג נעשה על ידי המשתמשים במידע, והשפה בה נעשה התיוג היא שפת המשתמשים ולא שפת מומחי הידע (בניגוד לטקסונומיה  המשמשת ככלי מדעי לסיווג מידע).
הפולקסונומיה נותנת הרבה כוח בידי המשתמש ומקלה עליו בתהליכי איתור המידע בכך שהיא יוצרת מנגנון קטלוג עצמי ועצמאי של המידע. חסרונה הגדול של השיטה נעוץ גם ביתרונה, שכן, אם המשתמשים לא מתייגים נכון את המידע (לדוגמא, מתייגים בשגיאות כתיב), עלול להיווצר "רעש" במערכת, הגורם לקושי באיתור המידע הרלוונטי.
3. תיוג אוטומטי-  כאשר המערכת מתייגת באמצעות מנגנון אלגוריתמי את התוכן של פריט הידע

אחת הדרכים הנפוצות ביותר בשימוש בתגיות היא השימוש בענן תגיות. ענן התגיות הינו אוסף תגיות הקשור למאגר או לאתר מסוים, שחלק מן המילים בו מופיעות בצורה מודגשת וגדולה יותר.  בכך מסייע לנו הענן להבחין בנושאים העיקריים הנמצאים במאגר אות באתר. הקלקה על אחת מהתגיות בענן תוביל אותנו לכל התכנים הרלוונטיים לתגית.

ישנם 3 סוגים עיקריים של ענני תגיות-
1. ענן הקשור לרמת הפופולאריות של השימוש בתגיות - בסוג זה של ענן, גודל הפונט של התגיות מרמז על רמת הפופולאריות של השימוש בתגית – ככל שהפונט גדול יותר, התגית פופולארית יותר.
2. ענן  הקשור למספר התכנים הקשורים לתגית- בסוג זה של ענן, גודל הפונט מרמז על מספר התכנים הקשורים לתגית. ככל שהתגית מכילה תחתיה יותר תכנים כך הפונט שלה גדול יותר.
3. ענן קטגוריות-  בסוג זה של ענן, התגיות מייצגות קטגוריות. גודל הפונט מייצג את מספר תתי הקטגוריות או את מספר התכנים באותה קטגוריה.

תפיסות הקשורות לתצוגת הענן-
נמצא כי המשתמשים יותר סורקים את התגיות מאשר קוראים אותן, ותגיות המוצגות בפונטים גדולים, מושכות את המשתמשים יותר מאשר התגיות הקטנות. גם התגיות הנמצאות במרכז הענן, הן תופסות יותר את עין המשתמשים מאשר התגיות הנמצאות בקצוות. 
בנוסף, נמצא בתגיות בעברית, כי תגיות בצד הימני העליון מושכות יותר את תשומת לב המשתמשים.

באופן עקרוני, ניתן לארגן את התגיות בכל צורה שתעלה על רוחנו- לפי סדר אלפביתי, בסדר רנדומאלי, ארגון תגיות ממשפחה קרובה זו ליד זו ועוד.

מלבד ייצוג של נושאי האתר, הענן גם יכול לסייע במיקוד תוצאות החיפוש. לדוגמא, אם אנו מבצעים חיפוש על מילה מסוימת, בנוסף לתוצאות החיפוש, מתקבל ענן תגיות שהתגיות בו עשויות למקד עוד יותר את תוצאות החיפוש.

תיוג וענני תיוג בעולם הארגוני
השימוש בתיוג ובענני תגיות הולך ונהיה נפוץ יותר ויותר גם בארגונים, שכן, גם בארגונים מסייעת שיטה זו לאיתור מהיר ומדויק יותר של המידע.
אך כאשר הארגון מחליט ליישם את התיוג עליו להחליט תחילה, האם לאפשר שימוש בתיוג בשפה החופשית, שכן, הדבר עלול להשפיע על השפה הארגונית.
בנוסף, על הארגון להחליט מי רשאי לתייג את המסמך- האם כל משתמש או רק הבעלים של פריט המידע. 

לסיכום , התיוג של פריטי מידע בין אם הוא נעשה על ידי משתמשים באופן חופשי ובין אם נעשה באופן מובנה או אוטומטי, מסייע למשתמשים לאתר בקלות יתרה את פריטי המידע המבוקשים על ידם, גם אם אינם מאורגנים דיים וגם אם הם מכילים תוכן טקסטואלי. ענן התגיות מספק לנו דרך ויזואלית וידידותית לניווט בין התגיות והנושאים באתר/מערכת/מאגר, ומסייע למקד אותנו לפריטים הרצויים הן עבור המשתמשים בארגונים והן עבור המשתמשים באינטרנט הפתוח.

הספר Drive נכתב בשנת 2009 ע"י Daniel Pink, שספרו הקודם A whole new mind הפך לרב מכר ולא בכדי. כמו הספר הקודם, גם ספר זה דן בהתנהלותנו כאנשים, אך קרוב יותר לפן הארגוני/ עסקי, כאשר הספר הקודם היה כללי יותר, עלינו כבני אדם.

התיאוריה אותה פורש Pink הנה תיאוריה הידועה כבר כ- 40 שנה, על פי טענתו, אך משום מה העולם הארגוני / עסקי מתכחש לה וממשיך להתנהל בדיוק באופן הפוך: מה שמניע אנשים לפעולה (Drive), אינם פרסים וקנסות. אלו דווקא מזיקים בטווח הרחוק.

שלושת הגורמים שכן מניעים את האדם כפרט וכעובד הנם עצמאותו, אפשרותו להתמחות והכוונה. הספר מסביר תוך ציטוט מחקרים, מתן דוגמאות רבות וכן הצעת כלים לפעולה, כיצד אכן פועלת ההנעה.

להלן מפת הסיכום, הכוללת כאמור תמצית מעובדת בלבד:

בהחלט שווה קריאה. כמנהלים, כמנהלי ידע וכאנשים.

התפתחות המוטיבציה
פינק פותח את ספרו בתיאור שלושה  שלבים בהתפתחות המוטיבציה בחברה:

מוטיבציה 1.0- תפיסה בסיסית, מוקדמת, וושלא באמת הבחינה בינינו כבני אדם אל מול החיות. כולנו מונעים מהרצון להישרד. הרעב והרצון למחסה הם אלו המניעים את האנשים לצאת ולעבוד, ואפילו להיות חרוצים בעבודתם.
 
מוטיבציה 2.0- התפיסה המודרנית, המקובלת בעולם העסקים והארגונים זה זמן רב, ובורב המקומות עד היום: מקל וגזר. הדרך לגרום לאנשים לשפר את ביצועיהם ולהעלות את פריון עבודתם היא לעודד ולתגמל את המצליחים ולהעניש את הנכשלים.

מוטיבציה 3.0- התפיסה החדשה-ישנה המוצגת ע"י פינק המייחסת את ההנעה למרכיבים אינטרינזיים פנימיים של האדם ולא למרכיבים אקסטרינזיים חיצוניים, דוגמת אלו שהיוו את עיקר המשקל בתפיסת 2.0. המשך הספר מסביר מה ממרכיבים פנימיים אלו הנם אכן משמעותיים להשפעה על ההנעה. 

מה שמפתיע, על פי פינק, הנה העובדה שלמרות שמדובר בתפיסה ידועה ומכחת אקדמית, מעטים הארגונים שהתאימו עצמם, ורוב ההתאמות שכן נצפות הנן טקטיות (בבחינת מוטיבציה 2.1) ולא משמעותיות (3.0).
יתכןן שקשה לאנשים ולארגונים להטמיע את השינוי, פשוט כי השיטה הנוכחית נוחה, ויתכן שהסיבה נעוצה בכל שתמיד נדרשת רמה מסויימת של אפשרות הישרדות (1.0) והוגנות תגמול (2.0) כדי שיהיה אפשר לדבר על הנעה מתקדמת (3.0). אם אדם רעב- הוא לא יוכל לפעול ממניעים אינטריזיים מתקדמים.

מספר עובדות מעניינות על הנעה פנימית:
- מדובר בהתנהגות נרכשת ולא התנהגות מולדת. היא מיטיבה, על פי חוקרים, הן פיזית והן נפשית על האנשים הנוהגים על פיה.
- אנשים שסיגלו מיומנויות של עבודה מהנעה פנימית, מצליחים יותר בביצועיהם, לעומת אלו המחפשים תגמול חיצוני, בהסתכלות בטווחח הרחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר- מדוע לא טובה?

העולם משתנה. לא ניתן לומר שתמיד, באותה מידה, שיטת המקל והגזר לא התאימה.

פינק מונה שבע סיבות קונקרטיות מדוע שיטת המקל והגזר  (תגמול חיצוני) כבר אינה טובה דיה. ושווה גם להציע במחקריו של דן אריאלי, עליו הוא מתבסס:

א.      תגמול חיצוני מעביר את מערכת ההתייחסות שלנו מדבר מעניין לדבר שנעשה כדי לשרת את התגמול. תגמול חיצוני מדכא את המוטיבציה האינטרינזית הפנימית. נסו לבקש מילדכם לרוקן את הפח בעבור 5 שקלים. לאחר שבוע הורידו את התגמול ובקשו ממנחו שוב. המשימה תהיה קשה הרבה יותר, בהשוואה לתקופה  שלפני התגמול הכספי.

ב.      ההבטחה לתגמול חיצוני משפיעה לרעה על ביצועים במרבית העבודות. יתר על כן, ככל שהתגמול גבוה יותר, ביצועינו נפגעים יותר.

ג.       תגמול חיצוני הורס את היצירתיות. התגמול ממקד את החשיבה שלנו ומקשה עלינו למצוא את הנתיב הבהיר לפעולה.

ד.       תגמול חיצוני מקטין התנהגות אזרחית טובה. כאשר אין תגמול חיצוני, קל יותר לעודד אלטוריזם כאשר אין תגמול חיצוני. הנ"ל, על פי החוקרים, אינה קשור לעצם התגמול, אלא לדרך בה נתפס ע"י האנשים. כאשר שילמו לאנשים כדי לתרום דם, רמת התרומה ירדה. כאשר שילמו להם כנגד שעות העבודה שהפסידו, רמת התרומה לי ירדה כלל.

ה.      תגמל חיצונני מעודד התנהגויות של רמאות, קיצורי דרך והתנהגות לא אתית אחרת. אין כאן טענה שכל אחד ירמה, אולם בקרב עיקר האנשים, הרצון לעמוד ביעד מקל עליהם בעיגולי הפינות ובהצדקת מעשים שאחרת לא היו עושים. התגמול או לחילופין, הקנס, מכשירים את העשיה- אני אשלם ולכן לא אבצע. מחקר ידוע מלמד על קנס שהוטל במעון מסוים על הורים שאחרו. מהרגע שהוטל הקנס, כמות האירורים רק גדלה באופן משמעותי. אגב, מחקר זה, שאכן ידוע בעולם כולו, נערך...בחיפה.

ו.         תגמול חיצוני ממכר. ככל שיתגמלו אותנו, יקשה עלינו להסתדר ללא התגמול ונרצה להמשיך בדרך זו; ככל שיתגמלו אותנו, נתרגל לתגמול ונרצה להעלות את רמת התגמול.

ז.        תגמול חיצוני מעודד חשיבה קצרת טווח. ההסתכלות הנה רק על היעדים הנמדדים, ורק על הטווח הנמדד, ולכן, פוגעים בהתנהלותנו ויכולת חשיבתנו לטווח רחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר

מתי כן מתאימה

שיטת המקל והגזר- מתי כן מתאימה

ובכל זאת, יש מקרים בהם שיטת המקל והגזר יעילה.

אחרת כנראה השיטה לא הייתה הופכת לשכיחה ומקובלת כל כך.

התגמול החיצוני טוב למשימות רוטיניות, החוזרות על עצמן, ואינן מצריכות חשיבה. 

כאשר נדרשים למשימות רוטיניות, כדאי:

-          לתת רציונאל למה המשימה הרוטינית חשובה ונדרשת.

-          לחלוק אמפתיה למבצע המשימה, והודאה בכך שמדובר במשימה רוטינית.

-          לאפשר לאנשים להחליט בעצמם כיצד הם מבצעים את משימותיהם הרוטיניות.

טיפים נוספים לשימוש בתגמול חיצוני (אקסטרינזי):

-          הציעו את התגמול לאחר הביצוע, ואל תבטיחו אותו מראש, באופן שיפתיע את המקבל (לא להתנות את המשימה בתגמול).

-          שקלו תגמולים רכים כהכרה והוקרה. אלו עדיפים על תגמולים חיצוניים.

-          תנו הסבר מפורט ומידע על הסיבה שבגינה ניתן התגמול. חשיבות המשוב קריטית לא פחות המתגמול עצמו.

חזרה

שלושת הגורמים הפנימיים המרכזיים המשפיעים לטובה על הנעה:

עצמאות

עובדי ידע אוהבים להחליט לבד מה עושים, או לפחות איך מבצעים את שהוטל עליהם.

פינק מדייק בהגדרתו, ובוחר לעשות שימוש במונח Autonomy תחת המונח של independence, כדי להדגיש שאין הכוונה להתבודדות ויחידנות. אין הכוונה שכל אחד לבדו הוא, כאנדיבידואליסט.

העצמאות, כדברי פינק, קשורה בפעולה מתוך בחירה.

הוא מציע ארבעה ממדים (the 4 "T"s) דרכן ניתן לאפשר עצמאות זו:

א.       Task- משימה

עצמאות בבחירת המשימות הנדרשות כדי לבצע את התפקיד.

ב.       Time- זמן

דגש על ביצוע המשימה תוך השארת העצמאות לעובד להחליט באילו שעות, מתי שעות אלו יבוצעו בבית ומתי במשרד, ובמידה מסויימת גם עצמאות בהחלטה על כמות השעות. שיחה ומיקוד בתפוקות ולא על השעות, משחררת את העובד  להתמקד במשימה ולא בתשומה.

ג.        Technique- שיטה

עצמאות לעובד בהחלטה איך לבצע את המשימה שהוטלה עליהם.

ד.       Team- צוות

האפשרות, לפחות לגבי חלק מהמשימות, להחליט מי הצוות איתו יעבוד כל אחד.

הנחת היסוד עליה מושתתת תפיסת העצמאות, הפוכה מזו שהיתה מקובלת בעבר. בעבר חשבו שעצמאות תגרום לאנשים לנהוג שלא בדרך ראויה, או לפחות, לא בדרך יעילה.

מוטיבציה 3.0 מתבססת על האמון באנשים, ועל כן, מאפשרת לארגון ליהנות מיתרונתו העצמאות.

יש להדגיש שבכל סוג ארגון, ולעיתים לכל סוג עובד, מתאימות שיטות עצמאות אחרות.

חזרה

מומחיות

גורם מרכזי שני המשפיע על ההנעה הפנימית, הנו הרצון של האדם / עובד להפוך למומחה בתחומו.

בניגוד למוטיבציה 2.0 שגררה תאימות לארגון (compliance), כאן מדובר בחיזוק הזיקה של העובד לארגון (engagement).

כאשר מדברים בהתמחות התחרות של העובד הנה אל מול עצמו; השיפור העצמי אל מול העבר הנו המטרה, והשגתו היא גם התגמול עצמו.

מטרתו של הארגון, כדי לאפשר זאת, היא יצירת סביבות המעודדות ומאפשרות הזדמנות להתמחות.

א.       סביבה פיזית מזמינה, ידידותית לעובד. דוגמא מפורסמת לסביבה שכזו- Google.

ב.       יצירת תחושה של משחק וכיף במקום העבודה. כאשר אנו מרגישים שבאנו למקום "כייפי".

הזרימה המעודדת טיפוח אישי של המומחיות אינה מגיעה כמתכון מוכן; על כל ארגון למצוא את הדרך המתאימה לו. יתר על כן, עליו לזכור, שמדובר במשהו שפירותיו ניכרים רק לאחר זמן, מה שאינו מקל על חיפוש ומציאת הנוסחה המנצחת לטיפוח המומחיות.

שלושת הכללים המרכזיים של התמחות:

א.       מומחיות הנה דפוס חשיבה.

ב.       מומחיות כואבת ולאו דווקא "כייפית". חשבו על רצי המרתון כדוגמא. עצם ההשקעה יוצרת סיפוק, גם אם נולדה מזיעה רבה. ודווקא כאשר נולדת בזיעה רבה יותר, היא גוררת סיפוק רב יותר, כמו גם מומחיות מוגברת.

ג.        מומחיות מתפתחת בצורה אסימפטוטית, ולעולם אתה לא מגיע אליה, אלא רק שואף לשם.

כוונה

כבר בספרו הקודם של פינקי (A whole new mind) הוקדש פרק לנושא הכוונה.

יש להבין שמוטיבציה בדור החדש, אינה נגד רווחיות ואינה דוחה אותה. היא רק שמה דגש שווה בחשיבותו על מקסום הכוונה.

בדרך כלל אנשים וארגונים הרודפים אחר בצע הכסף בלבד, נכנסים למעין מעגל קסמים, שגם אם המטרה מושגת, לעולם רוצים יותר ולא מסתפקים בהישג שהושג.

כאשר מנסים להשיג את הרווח, אך תוך שכך, נותנים דגש על כוונות נוספות של הארגון שאותן הוא מקדש, אנשים ירצו לעבוד שם יתור ואנים ירצו לתרום שם יותר.

הכוונה באה לידי ביטוי בשלושה ממדים ארגוניים:

א.       בהגדרת היעדים. לא רק צריכים להיות יעדים ארגוניים, אם כי יעדים נכונים, יעדים אליהם יכולים העובדים להתחבר, בהקשר הערכי חיובי.

ב.       במינוח בו משתמשים (ריבוי ה"אנחנו" ומיעוט ה"הם").

ג.        במדיניות ובאתיקה הארגונית (ולא רק על הנייר, אם כי גם מימושה בפועל).

קידום תשתיתי של עובדים וארגונים להנעה פנימית

פינק מונה בספרו כלים לאדם כפרט, כהורה, מחנך ולארגון, כיצד לקדם את ההנעה הפנימית. הוא מונה בין היתר שמות של מנהיגים שכדאי ללכת לאורם, שמות של ספרים שכדאי לקרוא, ועוד.

בתמצית זו, ההתמקדות הנה בפן העסקי ובדרך קידומם של ארגונים ועסקים את עובדיהם:

א.       הקצו לעובדים 20% זמן פנוי (כחברת 3M) בו יעשו כל אשר ירצו שיכול לקדם את הארגון.

ב.       אפשרו לכל עובד לתת לכל עובד אחר שובר המתגמל אותו באופן מיידי בגמול קטן, אך ממשי (ארוחת צהריים לדוגמא).

ג.        בחנו את מידת האוטונומיה המוענקת לעובדים.

ד.       ותרו על שליטה:

-          תנו לעובדים לקבוע את יעדיהם;

-          השתמשו בשפה רכה יותר ופחות בציוויים;

-          שריינו זמן במשרד כדי לשבת עם האנשים גם ביוזמתם.

ה.      חשבו ובצעו סיעור מוחות בארגון / בצוות לגבי כוונות.

ו.         הקשיבו לאנשים המדברים ובחנו כמה עושים שימוש במונח "אנחנו" (לעומת הם).

ז.        תכננו את דרך הפעולה של הארגון כדי לאפשר הנעה פנימית:

-          יצרו סביבה בה אנשים שותפים ונעים להם.

-          תנו לעובדים אוטונומיה (עצמאות).

-          נהלו את הארגון כמערכת פתוחה.

ח.      קדמו את עבודת הצוות:

-          בנו צוותים עם ידע מגוון (משלים ולא זהה).

-          השאירו את התחרות מוץ לקבוצה ולא בתוכה.

-          אפשרו לאנשים להחליף מעת לעת את משימותיהם.

-          דונו בכוונה, היזהרו מתגמול חיצוני של הצוות.

ט.      תכננו תקופתית ימים בהם כולם עוצרים ממלאכתם הרגילה, ועוסקים בכל אחת ממשימות הארגון לפי ראות עינם (Fedex Day).

בסופו של דבר, הדברים כה הגיוניים, שאנו חוזרים לשאלת המקור: למה לא נוהגים כך מלכתחילה? למה עדיין העולם עסקי / ארגוני מתנהל בעיקר סביב התגמול החיצוני שיטת המקל והגזר?

אך לא צריך לשנות את העולם כולו. שנו את צוותכם, והחלו ביצירת ההנעה הנכונה. בתקווה, אחרים יצטרפו גם והארגון כולו יונע, ואולי גם ארגונים נוספים. כדאי.

הספר Art of Managing Knowledge שנכתב בשנת 2010, התגלגל אלי במקרה. הסופרת, Judi Sandrock, יועצת ניהול ידע בדרום אפריקה, חברה באחת הרשתות החברתיות של ניהול הידע, פרסמה את דבר הוצאת ספרה החדש, והציעה אותו לנו, עמיתיה לקהילת ניהול הידע ברשת, במכירה ישירה. עיון מקדים בתוכן העניינים לימד שיש כאן פוטנציאל. ואכן, גם לאחר קריאת הספר, מדובר בספר איכותי, מעשי, אחד היחידים שעיינתי בו בשנים האחרונות. ספר חובה לכל מי שמתחיל לעסוק בניהול ידע, ספר מומלץ גם למי שכבר עוסק בתחום. שמו של הספר- האמנות שבניהול ידע, כבר נותן ערך מוסף: לנהל ידע אינה רק אומנות, מלאכה שלומדים ויוצרים בה מיומנות; מדובר באמנות. כמו שבאמנות נדרשת טכניקה, אך נדרש  גם המגע האישי והכישרון, כך גם בניהול הידע.

מפת הספר ממשיגה את תפיסת ניהול הידע בעיני המחברת:

בהחלט כדאי לקרוא את הספר במלואו. בקרוב בחנויות הספרים.

נ.ב. לקוני הספר יש בונוס- דיסק מלווה עם חומרים מתועדים.

ידע

כדי להסביר מהו ידע מביאה SANDROCK מספר דימויים, על בסיס סדנא בה השתתפה בשנת 2007, בהנחייתו של David Gurteen. בין הדימויים:

·         ידע הוא מים- היות וזורם; היות וניתן לאגרו לטובת העתיד; היות ונדרש לטפל בו היטב להבטיח צריכה אנושית; והיות והכרחי להישרדות ולצמיחה של בני האנוש.

·         ידע הוא אנרגיה- כי ניתן ליצרו ממגוון מקורות; כי ניתן לשנעו ולהעבירו במספר תצורות לדרישות שונות; כי כמו אנרגיה הנו משאב מסדר שני שניתן לזהות אותו רק על ידי מי שמחזיק אותו; כי לא ניתן להשמידו; כי ניתן להשתמש בו למטרות טובות ולמטרות מרושעות; ועוד.

·         ידע הוא קשר- שניהם מחייבים אמון והדדיות; כי שניהם מחייבים שיתוף וצמיחה לאורך זמן. כי לשניהם יש ערך כאשר יותר מאדם אחד מעורב; כי אנשים משנים את תפקידם במשוואה (לומד/מלמד-נותן/מקבל) בעת חלוף הזמן.

שווה בהחלט להתנסות בתרגיל שכזה. כנראה נופתע גם אנו מהתוצאות.

ידע הוא-

חסר זמן; בר שיתוף; רלוונטי רק אם קשור לזה שיודע; תלוי הקשר; בר שינוי; ורב ממדי.

כל אלו בניגוד למידע.

חזרה

עובדי ידע

עובדי הידע שונים מעובדים אחרים. המאפיינים העיקריים של עובדי הידע:

1.      אין לעבודת הידע גבולות גיאוגרפיים.

2.      העברת הידע כמעט מיידית בזכות האינטרנט.

3.      עובדי ידע יוצרים את גורלם דרך לימוד והתמדה; ההצלחה מבוססת פחות על גאונות.

4.      עובדי ידע מקשרים עצמם יותר להתמחות המקצועית שלהם מאשר לארגון בו עובדים.

5.      הידע רלוונטי לצורך העסקי או לא. קשה להעביר עובדי ידע בין משימות.

עובדי ידע אוהבים:

·         בעיות מורכבות

·         התקדמות והתחדשות מקצועית

·         חופש בחיפוש פתרונות

·         הכרה ציבורית להישגיהם

·         עובדי ידע אחרים החולקים איתם את תחום ההתמחות.

עובדי ידע אינם אוהבים:

·         חוקים המגבילים את החופש

·         עבודה שגרתית

·         בירוקרטיה

·         להיות מנוהלים

·         אנשים מוטי כוח

יש לתכנן בקפידה אילו עבודות לתת להם לעשות בשיתוף והיכן להניח להם לעבוד לבד. הרשימה של כל סוג ארוכה, להלן מספר דוגמאות:

במשותף- 1) חדשנות 2) מענה לשאלות 3) הדרכת אחרים.

לבד-  1) מחקר 2) פיתוח תהליכים 3) פיתוח חומרי הדרכה.

ניהול ידע

ניהול ידע אינו מוגדר אלא מתואר כתהליך של שיתוף ידע בארגון.

SANDROCK גורסת שיש להגדירו בכל ארגון באופן המתאים לאסטרטגיית ניהול הידע שנבחרה, ואין מקום להגדרה מילונית משותפת.

היתרונות הפוטנציאליים מניהול ידע (ניתן להיעזר ברשימה בכל ארגון):

1.      פתרון מהיר ויעיל יותר של בעיות.

2.      חסכון בעלויות הנובע מגישה מהירה יותר לידע.

3.      שיתוף Best practices.

4.      מיצוי טוב יותר של האנשים והנכסים המוחשיים בארגון.

5.      מניעת עלויות של שגיאות חוזרותץ

6.      קבלת החלטות מהירה יותר, ויותר מעודכנת.

7.      עובדים חווים פחות תסכול במילוי עבודתם.

8.      אנשים יכולים לגשת לבעלי הידע בארגון ולהיעזר בהם באופן יעיל.

9.      פחות ידע שממוקד אצל אנשים בודדים. פחות תפיסה של אי שיתוף ידע.

10.  אנשים חדשים בארגון / בתפקיד נכנסים מהר יותר לתפקידם באופן יעיל.

לעיתים יעיל ונכון להסתכל בארגונים על מחיר אי ניהול הידע.

אסטרטגיה ותוכנית ניהול הידע

תכנון:

אסטרטגיה ותוכנית ניהול הידע

תוכנית ניהול הידע אמורה לתמוך את האסטרטגיה הארגונית.

להלן מספר דגשים לתוכנית ניהול ידע כנובע מאסטרטגיית הארגון:

1.      אסטרטגיה של מכירת מוצרים מוכנים בעלות נמוכה- ניהול ידע תהליכי; שיפור מתמיד.

2.      אסטרטגיה של פיתוח מוצרים מבודלים- ניהול ידע על פיתוח המוצר ושיווקו.

3.      אסטרטגיה של שירות ומרכזיות קשר ללקוח- ניהול ידע על הלקוחות ובעלי הענין; ניהול ידע חיצוני.

4.      אסטרטגיה של ניהול פרויקטים- ניהול ידע סביב טכניקות ניהול פרויקטים ולמידה חוצת פרויקטים.

5.      אסטרטגיה של שירות ללא תחרות (גופים ציבוריים, מונופולים)- ניהול ידע לגבי תקנים ותהליכי שירות.

המלצות לתכנית ניהול הידע:

·         להתמקד באסטרטגיה ארגונית מרכזית ולא בנוספות.

·         למנף פעילויות קודמות ולא להתעלם מהן ולהתחיל מחדש.

·         להתחיל עם 3-4 יישומים של אבני הבנין (כמפורט בהמשך). לא פחות מ- 3 כי לא הכל תמיד עובד.

·         זיהוי יכולות הליבה של הארגון , דרך אסטרטגיית הארגון והבנה מה יביא לצמיחה. עיסוק תחילה במינוף יכולות אלו.

·         התחשבות בתרבות הארגונית ובמכשולים הנובעים ממנו ביישום תכנית לניהול ידע. דוגמאות:

o        בארגונים מבוססי כוח- טיפוח שיתוף הידע בקבוצות משותפות תוך לגיטימציה פורמלית לפעילות.

o        בארגונים מבוססי פרטים אינדיבידואלים- חיזוק ההוקרה לפרטים כאשר משתפים.

o        בארגונים בהם יש הבדלי מעמדות מגדריים- יותר שיח על הצלחות ופחות הודאה בכשלונות.

o        בארגונים בהם מפחדים ויש אי ודאות- שיתוף ידע בתצורת רגולציית ותקנים, להקטנת תפיסת הסיכון.

·         קידום תכנית ניהול הידע דרך מנהיגי ומובילי הארגון; פגישות אישיות איתם תוך הדגמת סיפורי הצלחה מארגונים מקבילים.

·         ארבעה גורמים המסייעים לניהול השינוי:

o        תיאור חיובי/מפתה של העתיד באופן שניתן להאמין בו.

o        חיזוק דרך מערכת תגמול.

o        העמדת כישורים למעבר למצב העתידי

o        דוגמאות לחיקוי (role models) יציבות ועקביות.

ואחרון חביב...

·         לא לחכות עד שהכל יהיה מוכן; פשוט לקפוץ למים. לעולם לא יהיה הכל מוכן.

יישום - אבני הבניין:

מבדק מידע

מיפוי ידע

איתור מומחים

תוכנית פורשים

ירידי ידע ומצגות מומחים

לכידת ידע סמוי בצילומים דיגיטליים

סיפור סיפורים

פיתוח מוצרי ידע

חדשנות ורעיונות

ניהול מסמכים

הפקת לקחים

קשרים- בעלי עניין

קהילת הידע

כל פתרונות ניהול הידע שהוצגו כאבני בנין משמשים קהילה של ידע- קבוצת אנשים בעלי ענין משותף בארגון, המוכנים לעבוד יחד עבור תועלות שיקבלו מהשיתוף. שלושה ממדים לקהילה:

1) תחום השיתוף 2) החברים בקהילה 3) העבודה המשותפת והניסיון שחולקים יחדיו.

בעלי תפקידים שחשוב שיהיו בכל קהילה:

1.      קבוצת הליבה (עד 5 איש): המוביל; המתאם/מנחה/מלווה; מומחי התוכן.

2.      הקבוצה הפעילה (15-30 איש): נותן החסות; חברי הקהילה; מידען.

3.      אוכלוסיה נוספת (עד 150 איש): עמיתים מתעניינים.

SANDROCK מפרטת את החשיבות של כל אחד מבעלי התפקידים ומפרטת את תפקידם.

תגמול והוקרה חשובים מאד להצלחת הקהילה. דוגמאות אפשריות לתגמול והוקרה:

1.      אחוז כספי מהחיסכון/ תוספת רווחים הארגונית.

2.      הדרכה מסובסדת או פיתוח מקצועי נוסף על פי עדיפות האנשים.

3.      שעות עבודה גמישות יותר.

4.      הזדמנות להצגת מאמרים בתחום התמחות אנשי הקהילה.

5.      הזדמנות לתקשר את ההצלחה בארגון.

6.      נסיעה המשלבת עסקים והנאה.

7.      קידום מקצועי או העברת תפקיד רצויה.

8.      פרסום הפעילות ע"י מנהלים בארגון.

9.      מתנה כספית או שוות כסף.

10.  קופוני מתנה.

סוגי קהילות (על פי APQC):

גורמי הצלחה של קהילה (בספר אלו מפולחים לפי חשיבותם בכל אחד מארבעת סוגי הקהילה לעיל ובכל אחד משלבי החיים של הקהילה החל בהשקה דרך הפיתוח והשלב הבשל):

1.      חסות הנהלה.

2.      קשר לאסטרטגיה.

3.      מנהיג

4.      מנחה/ גורם מאפשר

5.      קבוצת ליבה

6.      תמיכת מנהלי קו

7.      יעדים ברורים

8.      השתתפות

9.      ערך אישי

10.  חברים איכותיים

11.  אמון

12.  קידום

13.  תוכן איכותי

14.  טכנולוגיה ידידותית דיה

פעילויות שכיחות בקהילות ידע:

·         סיוע בתהליך מיפוי ידע

·         מיפוי תהליכים

·         הגדרת Best Practices

·         השוואה לארגונים אחרים (benchmarking)

·         שיתוף תהליכי למידה

·         דיון בשאלות נפוצות

מחסומים אפשריים בדרך:

1.      התגברות על חששות בשיתוף (הן מצד המשתף והן מצד השואל).

2.      קשיי שפה (בפרט כאשר הקהילה חובקת עולם).

טיפים נוספים הקשורים לקהילות ידע:

·         לא מספיק שיהיה אמון של חברי הקהילה זה בזה. על האמון להיות בעל מראות, על האמון להיות בכל מקום בו זמנית; ועל האמון להתחיל מלמעלה.

·         במקביל לבניית האמון יש לבנות קשרים בין השותפים ולנתח את הערך לכל השותפים מיצירת קשרים אלו.

·         בניתוח צרכים והקמת קהילה חדשה יש לפצח לא רק מה התועלת למשתתפים אלא גם לעמיתיהם ומנהליהם מעצם השתתפותם.

·         שימוש בכלי וירטואלי זמין, פשוט ונגיש לכולם להשלמת פעילות הקהילה.

·         בדיקה עיתית של עמידה ביעדים וכיוונים רצויים.

בעלי תפקידים

בעלי תפקידים

כדי להצליח בפעילות ניהול ידע ארגונית נדרש צוות יציב שישמש הן להקמה והן לתחזוקה השוטפת של קהילות הידע על כל אבני הבנין הממומשים (אגב, לעיתים מדובר בבעלי תפקידים שונים באותו הצוות).

בעלי התפקידים המרכזיים בצוות ניהול הידע הנם:

מנהל הידע:

·         אחראי לפיתוח אסטרטגיית ניהול הידע בהתאם לאסטרטגיה העקרונית.

·         זיהוי אבני הבנין למימוש האסטרטגיה.

·         קידום ערך ניהול הידע בארגון.

·         קביעת המאפיינים התרבותיים והפערים הקיימים בשיתוף הידע למימוש תוכנית לניהול השינוי.

·         זיהוי קהילות ידע, אופיין והתשתית הנדרשת לתמוך בהם.

·         תיאום עם גוף המחשוב הארגוני וה תיישרות משותפת לפיתוח פתרונות ניהול ידע.

·         מדידה ודיווח ההצלחה והערך המתקבלים מניהול הידע.

מנחה/מתאם ידע- איש צוות ניהול ידע (אחד או יותר):

·         מיפוי הידע וזרימתו

·         ראיונות נ יהול ידע

·         תמיכה בקהילות ידע

·         תמיכה בתכני איתור המומחים (מערכת ארגונית רוחבית מ.ל.)

מידען/ מומחה מידע:

·         עריכת מבדק מידע

·         מידענות: הבאת מידע מחוץ לארגון פנימה והפצתו לאנשים המתאימים

·         פיתוח ותחזוקת הטקסונומיה הארגונית

·         תמיכה קהילות ידע (בעיקר במידע)

אנשי מחשוב:

·         פיתוח פורטלים ואתרים

·         ניהול המשתמשים וההרשאות

·         אפשור פורומי דיונים

·         ניהול מערכות לניהול מסמכים, תכנים ורשומות.

ומשפט אחרון לסיכום: אנחנו לעולם לא מוכנים לחלוטין לניהול הידע. פשוט צריך לקפוץ למים ולהתחיל...

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בחו"ל

לכל ארגון שחושב שהוא מצטיין בפעילות הבינה העסקית הארגונית: גרטנר רושמים בימים אלו ארגונים מצטיינים לתחרות הבינה העסקית של 2011 באסיה. זה הזמן להירשם.

לקריאה לחצו על הרחבה

מערכות תומכות החלטה לא חייבות להיות נחלתם הבלעדית של ארגונים גדולים. ארגונים קטנים/ בינוניים יכולים לנצל את היתרונות הרבים בתחום זה ובכך להשיג יתרונות על מתחריהם בשוק. בחירה נבונה של מערכת BI לארגון קטן/ בינוני יכולה לתרום להבנה וניתוח נתונים מתוך שלל מערכותיו ולסייע בקבלת החלטות מושכלות. תחום ה-BI יכול לספק לארגון ראייה פנימית בשיפור תיפקדו וראייה חיצונית בבחינת השוק. אם כך נשאלת השאלה כיצד בוחרים מערכת תומכת החלטה מועילה ופרקטית בהסתמך על אילוצי משאבים המאפיינים ארגון קטן/ בינוני?

ארגון קטן/ בינוני צריך לבצע חשיבה מעמיקה לגבי הצרכים הטכנולוגיים האמיתיים שלו:

עודף מידע לגבי נתונים

בארגונים גדולים, מערכות ה-BI מספקות מידע רב ומתוחכם לגבי מאפייני הנתונים במערכות כגון: תאריכים וזמני אירועים, סמלים, הערות ועוד. להפקת מידע זה מחיר יקר של עליות גבוהות של טכנולוגיה ועלויות גבוהות לתהליך ניתוח המידע. המחיר שארגון קטן/ בינוני יכול לשלם על עודף מידע זה כולל עלויות גבוהות ושימושיות נמוכה. החכמה היא לאפיין מערכת מאוזנת בין הצרכים המהותיים של הארגון ויכולתו להפיק מסקנות מועילות כך שלא יתבזבזו משאבים יקרים על עודף מידע.

ידידותיות המערכת

ישנם בשוק חברות נישה המתמחות בפתרונות BI לארגונים קטנים או בינוניים הפשוטים להתקנה ומספקים כלים פשוטים ונוחים לתפעול. בחירה של חברה כזו יכולה להוות פתרון מהיר נוח ופרקטי לארגון.

מודלים לרכישה ותפעול מערכות BI

באופן טבעי, המערכות הארגוניות מתפתחות בקצב מהיר (במיוחד בשנים הראשונות) והופכות יותר ויותר מתוחכמות עם התפתחות הארגון. כדאי לקחת את הנושא הזה בחשבון ולבחור מודל תשלום המתאים למשאבי הארגון העכשוויים והעתידיים.

ישנם מודולים שונים לרכישת מערכות BI המשפיעים בצורה מהותית על השורה התחתונה. יש לשקול את מודל התשלום בתלות במשתנים כגון: שדרוגי תוכנה, תמיכה והתאמות קלות לצרכי הארגון, עלות הוספת משתמשים למערכת, כמות הפעולות על השרת וכל תוספת לתשלום המופיע בחוזה מול המספק ומנפחת את המחיר הכולל באופן מהותי.

במאמץ קטן ניתן למצוא חברת תוכנה המציע פתרונות BI לארגונים קטנים/ בינוניים בתשלום שנתי קבוע ונוח. פתרון זה תבטיח לארגון אי חריגה מהמסגרת התקציבית שהוגדרה מראש לתפעול המערכת.

בחירה נכונה של חברת התוכנה
בחירת מערכת BI וספק התוכנה הינם בחירות מהותיות להצלחת הפרויקט. מעבר לבחינת התאמת המערכת לצרכי הארגון מבחינה טכנולוגית, תקציבית, פשטות ההפעלה ופשטות תהליך ההטמעה בארגון, הארגון צריך לבדוק את התאמת הספק לצרכיו. השיקולים הפחות מומלצים לבחינת הספק הם שיקולי פופולאריות, נוכחות בשוק ורשימת הלקוחות שלו. השיקולים החשובים יותר לבחינה הינם אמינות הספק, מאפייני השירות, יכולותיו המקצועיות ואיתנותו. ייתכן וספק ה-BI הגדול יציע פתרון יקר שלא בהכרח יספק לארגון הקטן/ בינוני את התמורה המקסימאלית במחיר המשתלם. לעומתו, ספק אשר מכוון את עצמו לפתרונות BI עבור ארגונים קטנים/ בינוניים והם "הלחם והחמאה" שלו, יכול להתאים בצורה טובה הרבה יותר.

מקורות:

http://www.itnewsafrica.com/?p=5397

http://itmanagement.earthweb.com/entdev/article.php/3776376/Business-Intelligence-Software-10-Common-Mistakes.htm

המומחים צופים שספקי הבריאות יצטרפו לקהל המשתמשים בבינה העסקית לצורך עבודתם, במיוחד כאשר נדרשים לעמוד בדרישות בתקני הממשלה... 

להמשך הקריאה, לחצו על "הרחבה"

זה היה עניין של זמן, עד שהחברות החלו להבין את הפוטנציאל הטמון בשילוב אפליקציות BI בתוך הניידים,  המלווים אותנו כמעט לכל מקום במהלך היום.
הרעיון הינו לקחת כמויות עצומות של מידע ולשלבו בתבניות שימושיות כגון גרפים ותרשימים, וזאת לשם ניתוח מתוחכם של מגמות עסקיות.
ביצוע ניתוחים מסוג זה, מאפשר לחברות לא רק מעורבות במגמות עסקיות, אלא גם תקשורת בזמן אמת עם לקוחותיה ושותפיה העסקיים, ובכך לשפר את השירות ולהגדיל את הפרודוקטיביות שלה.
הטרנד הנ"ל צפוי להתפשט ולתפוס תאוצה בין היתר, בזכות השיפור ביכולות הטלפונים החכמים בכל הקשור להצגת מידע גרפי וממשקים אינטואיטיביים והתאמתם המיטבית בהיבט הוויזואלי של BI.

בלי שמישהו דיבר על כך או תכנן זאת , KM הופך לחלק בלתי נפרד בתהליך ונותן את דגשיו בצורה זו או אחרת, שכן לכאורה הנגשת דו"ח סטטיסטי או גרף במסך הפלאפון עשויה להיות שימושית ולענות על הצורך בשיתוף הידע והמידע. עם זאת עלינו לזכור ולתת את הדעת בנושאים חשובים נוספים, אשר עשויים להיטשטש, כגון חווית משתמש ויכולת יצירת אינטראקציה עם המידע המוצג.

• ממשק פשוט ואינטואיטיבי
• גמישות מרבית, בכדי שהמשתמשים יוכלו לקבל גישה ולתקשר עם הדוחות/המידע בכל צורה נדרשת
• גישה לנתוני החברה בזמן אמת
• אבטחה מתקדמת, במטרה לשמור על מידע סודי של החברה ומפני גישה בלתי מורשית.

אתם בוודאי תוהים, מה הקשר בין התקשורת החברית לבין הבינה העסקית.
לפניכם סרטון קצר המציג שלושה מומחים מביעים את דעתם על הנושא, ובין היתר כיצד הנושא מתקשר לעולם האינטרנט, טוויטר.
צפיה מהנה!

הספר Drive נכתב בשנת 2009 ע"י Daniel Pink, שספרו הקודם A whole new mind הפך לרב מכר ולא בכדי. כמו הספר הקודם, גם ספר זה דן בהתנהלותנו כאנשים, אך קרוב יותר לפן הארגוני/ עסקי, כאשר הספר הקודם היה כללי יותר, עלינו כבני אדם.

התיאוריה אותה פורש Pink הנה תיאוריה הידועה כבר כ- 40 שנה, על פי טענתו, אך משום מה העולם הארגוני / עסקי מתכחש לה וממשיך להתנהל בדיוק באופן הפוך: מה שמניע אנשים לפעולה (Drive), אינם פרסים וקנסות. אלו דווקא מזיקים בטווח הרחוק.

שלושת הגורמים שכן מניעים את האדם כפרט וכעובד הנם עצמאותו, אפשרותו להתמחות והכוונה. הספר מסביר תוך ציטוט מחקרים, מתן דוגמאות רבות וכן הצעת כלים לפעולה, כיצד אכן פועלת ההנעה.

להלן מפת הסיכום, הכוללת כאמור תמצית מעובדת בלבד:

בהחלט שווה קריאה. כמנהלים, כמנהלי ידע וכאנשים.

התפתחות המוטיבציה
פינק פותח את ספרו בתיאור שלושה  שלבים בהתפתחות המוטיבציה בחברה:

מוטיבציה 1.0- תפיסה בסיסית, מוקדמת, וושלא באמת הבחינה בינינו כבני אדם אל מול החיות. כולנו מונעים מהרצון להישרד. הרעב והרצון למחסה הם אלו המניעים את האנשים לצאת ולעבוד, ואפילו להיות חרוצים בעבודתם.
 
מוטיבציה 2.0- התפיסה המודרנית, המקובלת בעולם העסקים והארגונים זה זמן רב, ובורב המקומות עד היום: מקל וגזר. הדרך לגרום לאנשים לשפר את ביצועיהם ולהעלות את פריון עבודתם היא לעודד ולתגמל את המצליחים ולהעניש את הנכשלים.

מוטיבציה 3.0- התפיסה החדשה-ישנה המוצגת ע"י פינק המייחסת את ההנעה למרכיבים אינטרינזיים פנימיים של האדם ולא למרכיבים אקסטרינזיים חיצוניים, דוגמת אלו שהיוו את עיקר המשקל בתפיסת 2.0. המשך הספר מסביר מה ממרכיבים פנימיים אלו הנם אכן משמעותיים להשפעה על ההנעה. 

מה שמפתיע, על פי פינק, הנה העובדה שלמרות שמדובר בתפיסה ידועה ומכחת אקדמית, מעטים הארגונים שהתאימו עצמם, ורוב ההתאמות שכן נצפות הנן טקטיות (בבחינת מוטיבציה 2.1) ולא משמעותיות (3.0).
יתכןן שקשה לאנשים ולארגונים להטמיע את השינוי, פשוט כי השיטה הנוכחית נוחה, ויתכן שהסיבה נעוצה בכל שתמיד נדרשת רמה מסויימת של אפשרות הישרדות (1.0) והוגנות תגמול (2.0) כדי שיהיה אפשר לדבר על הנעה מתקדמת (3.0). אם אדם רעב- הוא לא יוכל לפעול ממניעים אינטריזיים מתקדמים.

מספר עובדות מעניינות על הנעה פנימית:
- מדובר בהתנהגות נרכשת ולא התנהגות מולדת. היא מיטיבה, על פי חוקרים, הן פיזית והן נפשית על האנשים הנוהגים על פיה.
- אנשים שסיגלו מיומנויות של עבודה מהנעה פנימית, מצליחים יותר בביצועיהם, לעומת אלו המחפשים תגמול חיצוני, בהסתכלות בטווחח הרחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר- מדוע לא טובה?

העולם משתנה. לא ניתן לומר שתמיד, באותה מידה, שיטת המקל והגזר לא התאימה.

פינק מונה שבע סיבות קונקרטיות מדוע שיטת המקל והגזר  (תגמול חיצוני) כבר אינה טובה דיה. ושווה גם להציע במחקריו של דן אריאלי, עליו הוא מתבסס:

א.      תגמול חיצוני מעביר את מערכת ההתייחסות שלנו מדבר מעניין לדבר שנעשה כדי לשרת את התגמול. תגמול חיצוני מדכא את המוטיבציה האינטרינזית הפנימית. נסו לבקש מילדכם לרוקן את הפח בעבור 5 שקלים. לאחר שבוע הורידו את התגמול ובקשו ממנחו שוב. המשימה תהיה קשה הרבה יותר, בהשוואה לתקופה  שלפני התגמול הכספי.

ב.      ההבטחה לתגמול חיצוני משפיעה לרעה על ביצועים במרבית העבודות. יתר על כן, ככל שהתגמול גבוה יותר, ביצועינו נפגעים יותר.

ג.       תגמול חיצוני הורס את היצירתיות. התגמול ממקד את החשיבה שלנו ומקשה עלינו למצוא את הנתיב הבהיר לפעולה.

ד.       תגמול חיצוני מקטין התנהגות אזרחית טובה. כאשר אין תגמול חיצוני, קל יותר לעודד אלטוריזם כאשר אין תגמול חיצוני. הנ"ל, על פי החוקרים, אינה קשור לעצם התגמול, אלא לדרך בה נתפס ע"י האנשים. כאשר שילמו לאנשים כדי לתרום דם, רמת התרומה ירדה. כאשר שילמו להם כנגד שעות העבודה שהפסידו, רמת התרומה לי ירדה כלל.

ה.      תגמל חיצונני מעודד התנהגויות של רמאות, קיצורי דרך והתנהגות לא אתית אחרת. אין כאן טענה שכל אחד ירמה, אולם בקרב עיקר האנשים, הרצון לעמוד ביעד מקל עליהם בעיגולי הפינות ובהצדקת מעשים שאחרת לא היו עושים. התגמול או לחילופין, הקנס, מכשירים את העשיה- אני אשלם ולכן לא אבצע. מחקר ידוע מלמד על קנס שהוטל במעון מסוים על הורים שאחרו. מהרגע שהוטל הקנס, כמות האירורים רק גדלה באופן משמעותי. אגב, מחקר זה, שאכן ידוע בעולם כולו, נערך...בחיפה.

ו.         תגמול חיצוני ממכר. ככל שיתגמלו אותנו, יקשה עלינו להסתדר ללא התגמול ונרצה להמשיך בדרך זו; ככל שיתגמלו אותנו, נתרגל לתגמול ונרצה להעלות את רמת התגמול.

ז.        תגמול חיצוני מעודד חשיבה קצרת טווח. ההסתכלות הנה רק על היעדים הנמדדים, ורק על הטווח הנמדד, ולכן, פוגעים בהתנהלותנו ויכולת חשיבתנו לטווח רחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר

מתי כן מתאימה

שיטת המקל והגזר- מתי כן מתאימה

ובכל זאת, יש מקרים בהם שיטת המקל והגזר יעילה.

אחרת כנראה השיטה לא הייתה הופכת לשכיחה ומקובלת כל כך.

התגמול החיצוני טוב למשימות רוטיניות, החוזרות על עצמן, ואינן מצריכות חשיבה. 

כאשר נדרשים למשימות רוטיניות, כדאי:

-          לתת רציונאל למה המשימה הרוטינית חשובה ונדרשת.

-          לחלוק אמפתיה למבצע המשימה, והודאה בכך שמדובר במשימה רוטינית.

-          לאפשר לאנשים להחליט בעצמם כיצד הם מבצעים את משימותיהם הרוטיניות.

טיפים נוספים לשימוש בתגמול חיצוני (אקסטרינזי):

-          הציעו את התגמול לאחר הביצוע, ואל תבטיחו אותו מראש, באופן שיפתיע את המקבל (לא להתנות את המשימה בתגמול).

-          שקלו תגמולים רכים כהכרה והוקרה. אלו עדיפים על תגמולים חיצוניים.

-          תנו הסבר מפורט ומידע על הסיבה שבגינה ניתן התגמול. חשיבות המשוב קריטית לא פחות המתגמול עצמו.

חזרה

שלושת הגורמים הפנימיים המרכזיים המשפיעים לטובה על הנעה:

עצמאות

עובדי ידע אוהבים להחליט לבד מה עושים, או לפחות איך מבצעים את שהוטל עליהם.

פינק מדייק בהגדרתו, ובוחר לעשות שימוש במונח Autonomy תחת המונח של independence, כדי להדגיש שאין הכוונה להתבודדות ויחידנות. אין הכוונה שכל אחד לבדו הוא, כאנדיבידואליסט.

העצמאות, כדברי פינק, קשורה בפעולה מתוך בחירה.

הוא מציע ארבעה ממדים (the 4 "T"s) דרכן ניתן לאפשר עצמאות זו:

א.       Task- משימה

עצמאות בבחירת המשימות הנדרשות כדי לבצע את התפקיד.

ב.       Time- זמן

דגש על ביצוע המשימה תוך השארת העצמאות לעובד להחליט באילו שעות, מתי שעות אלו יבוצעו בבית ומתי במשרד, ובמידה מסויימת גם עצמאות בהחלטה על כמות השעות. שיחה ומיקוד בתפוקות ולא על השעות, משחררת את העובד  להתמקד במשימה ולא בתשומה.

ג.        Technique- שיטה

עצמאות לעובד בהחלטה איך לבצע את המשימה שהוטלה עליהם.

ד.       Team- צוות

האפשרות, לפחות לגבי חלק מהמשימות, להחליט מי הצוות איתו יעבוד כל אחד.

הנחת היסוד עליה מושתתת תפיסת העצמאות, הפוכה מזו שהיתה מקובלת בעבר. בעבר חשבו שעצמאות תגרום לאנשים לנהוג שלא בדרך ראויה, או לפחות, לא בדרך יעילה.

מוטיבציה 3.0 מתבססת על האמון באנשים, ועל כן, מאפשרת לארגון ליהנות מיתרונתו העצמאות.

יש להדגיש שבכל סוג ארגון, ולעיתים לכל סוג עובד, מתאימות שיטות עצמאות אחרות.

חזרה

מומחיות

גורם מרכזי שני המשפיע על ההנעה הפנימית, הנו הרצון של האדם / עובד להפוך למומחה בתחומו.

בניגוד למוטיבציה 2.0 שגררה תאימות לארגון (compliance), כאן מדובר בחיזוק הזיקה של העובד לארגון (engagement).

כאשר מדברים בהתמחות התחרות של העובד הנה אל מול עצמו; השיפור העצמי אל מול העבר הנו המטרה, והשגתו היא גם התגמול עצמו.

מטרתו של הארגון, כדי לאפשר זאת, היא יצירת סביבות המעודדות ומאפשרות הזדמנות להתמחות.

א.       סביבה פיזית מזמינה, ידידותית לעובד. דוגמא מפורסמת לסביבה שכזו- Google.

ב.       יצירת תחושה של משחק וכיף במקום העבודה. כאשר אנו מרגישים שבאנו למקום "כייפי".

הזרימה המעודדת טיפוח אישי של המומחיות אינה מגיעה כמתכון מוכן; על כל ארגון למצוא את הדרך המתאימה לו. יתר על כן, עליו לזכור, שמדובר במשהו שפירותיו ניכרים רק לאחר זמן, מה שאינו מקל על חיפוש ומציאת הנוסחה המנצחת לטיפוח המומחיות.

שלושת הכללים המרכזיים של התמחות:

א.       מומחיות הנה דפוס חשיבה.

ב.       מומחיות כואבת ולאו דווקא "כייפית". חשבו על רצי המרתון כדוגמא. עצם ההשקעה יוצרת סיפוק, גם אם נולדה מזיעה רבה. ודווקא כאשר נולדת בזיעה רבה יותר, היא גוררת סיפוק רב יותר, כמו גם מומחיות מוגברת.

ג.        מומחיות מתפתחת בצורה אסימפטוטית, ולעולם אתה לא מגיע אליה, אלא רק שואף לשם.

כוונה

כבר בספרו הקודם של פינקי (A whole new mind) הוקדש פרק לנושא הכוונה.

יש להבין שמוטיבציה בדור החדש, אינה נגד רווחיות ואינה דוחה אותה. היא רק שמה דגש שווה בחשיבותו על מקסום הכוונה.

בדרך כלל אנשים וארגונים הרודפים אחר בצע הכסף בלבד, נכנסים למעין מעגל קסמים, שגם אם המטרה מושגת, לעולם רוצים יותר ולא מסתפקים בהישג שהושג.

כאשר מנסים להשיג את הרווח, אך תוך שכך, נותנים דגש על כוונות נוספות של הארגון שאותן הוא מקדש, אנשים ירצו לעבוד שם יתור ואנים ירצו לתרום שם יותר.

הכוונה באה לידי ביטוי בשלושה ממדים ארגוניים:

א.       בהגדרת היעדים. לא רק צריכים להיות יעדים ארגוניים, אם כי יעדים נכונים, יעדים אליהם יכולים העובדים להתחבר, בהקשר הערכי חיובי.

ב.       במינוח בו משתמשים (ריבוי ה"אנחנו" ומיעוט ה"הם").

ג.        במדיניות ובאתיקה הארגונית (ולא רק על הנייר, אם כי גם מימושה בפועל).

קידום תשתיתי של עובדים וארגונים להנעה פנימית

פינק מונה בספרו כלים לאדם כפרט, כהורה, מחנך ולארגון, כיצד לקדם את ההנעה הפנימית. הוא מונה בין היתר שמות של מנהיגים שכדאי ללכת לאורם, שמות של ספרים שכדאי לקרוא, ועוד.

בתמצית זו, ההתמקדות הנה בפן העסקי ובדרך קידומם של ארגונים ועסקים את עובדיהם:

א.       הקצו לעובדים 20% זמן פנוי (כחברת 3M) בו יעשו כל אשר ירצו שיכול לקדם את הארגון.

ב.       אפשרו לכל עובד לתת לכל עובד אחר שובר המתגמל אותו באופן מיידי בגמול קטן, אך ממשי (ארוחת צהריים לדוגמא).

ג.        בחנו את מידת האוטונומיה המוענקת לעובדים.

ד.       ותרו על שליטה:

-          תנו לעובדים לקבוע את יעדיהם;

-          השתמשו בשפה רכה יותר ופחות בציוויים;

-          שריינו זמן במשרד כדי לשבת עם האנשים גם ביוזמתם.

ה.      חשבו ובצעו סיעור מוחות בארגון / בצוות לגבי כוונות.

ו.         הקשיבו לאנשים המדברים ובחנו כמה עושים שימוש במונח "אנחנו" (לעומת הם).

ז.        תכננו את דרך הפעולה של הארגון כדי לאפשר הנעה פנימית:

-          יצרו סביבה בה אנשים שותפים ונעים להם.

-          תנו לעובדים אוטונומיה (עצמאות).

-          נהלו את הארגון כמערכת פתוחה.

ח.      קדמו את עבודת הצוות:

-          בנו צוותים עם ידע מגוון (משלים ולא זהה).

-          השאירו את התחרות מוץ לקבוצה ולא בתוכה.

-          אפשרו לאנשים להחליף מעת לעת את משימותיהם.

-          דונו בכוונה, היזהרו מתגמול חיצוני של הצוות.

ט.      תכננו תקופתית ימים בהם כולם עוצרים ממלאכתם הרגילה, ועוסקים בכל אחת ממשימות הארגון לפי ראות עינם (Fedex Day).

בסופו של דבר, הדברים כה הגיוניים, שאנו חוזרים לשאלת המקור: למה לא נוהגים כך מלכתחילה? למה עדיין העולם עסקי / ארגוני מתנהל בעיקר סביב התגמול החיצוני שיטת המקל והגזר?

אך לא צריך לשנות את העולם כולו. שנו את צוותכם, והחלו ביצירת ההנעה הנכונה. בתקווה, אחרים יצטרפו גם והארגון כולו יונע, ואולי גם ארגונים נוספים. כדאי.