1. שמחים להמשיך לצמוח ולגדול. מתחילת השנה הוספנו כל חודש עובד חדש ל ROM ועכשיו אנחנו מחפשים מידען\ת בעל\ת ניסיון בעולם התוכן הרפואי. נא פנו אלינו yamit@kmrom.com 

2. ב 17/03 יתקיים מפגש פורום ניהול ידע בישראל המארח את מומחה ניהול הידע המפורסם ARTHUR SHELLEY מאוסטרליה. הוא ידבר על תפיסה לקידום פרויקטים דרך שיתופיות ואדפטיביות ויפעיל אותנו באופן סדנאי שיתופי. פתוח גם לאנשים שדוברים בעיקר עברית, היות והשיחה בסדנאות תהיה בעברית. לרישום >>

3. מאחלים לכולם בריאות שלמה

לפני שניגשים לכתיבת נוהל, מומלץ מאוד להקדיש זמן לתכנון מראש של הכתיבה, על-מנת להשיג את המטרה הסופית של הנוהל, והיא שניתן יהיה ליישם את הכתוב בו. לשם כך עלינו לדאוג שהנוהל יהיה קריא ומובן, ויגיש בצורה ברורה את המידע הכלול בו.
לשם כך יש להקפיד על הדגשים הבאים:

• על הנוהל לשרת את המטרה שלשמה הוא נכתב. לכן כדאי להקדיש זמן לניסוח המטרה בצורה בהירה, ולהימנע מניסוחים כלליים מדי.
• על הנוהל להיות כתוב בשפה ברורה, כך שלמשתמש יהיה קל להבין את הכתוב, וממילא ליישם אותו.
• המידע בנוהל צריך לעלות בקנה אחד עם חוקים ותקנות ארגוניים/ממשלתיים. יש לוודא שאין סתירה בין הכתוב בנוהל לכתוב בחוק.
• על המידע להיות כתוב כך שלא ניתן יהיה לפרש אותו בצורה אחרת מזו שאליה התכוונו הכותבים.

אז איך עושים את זה הלכה למעשה?

לפניכם מספר טיפים לכתיבה נכונה של נהלים, ודוגמאות לדברים מהם מומלץ להימנע:
סגנון וניסוח:

• באופן כללי, יש לשאוף לכך שהכתיבה תהיה ברורה, בגובה העיניים ובשפה ידועה למשתמש, אך מבלי לגרוע מכתיבה מדויקת.
• המשפטים יכללו תמיד נושא ונשוא ברורים- מי עושה, מה עושה מתי עושה, איך עושה.
• יש להשתדל ככל האפשר שהמשפטים יהיה מנוסחים בצורת הפועל הפעיל ולא הסביל.
• יש להימנע משימוש בראשי תיבות, אלא אם מדובר במילות קישור (לדוגמה, ע"י) או במוסכמה ברורה לכל (לדוגמה, מע"מ).
• נוהל הוא מסמך המכוון לפעולה, ולכן רוב ההוראות יהיו ממוספרות. המספור מייצר סדר היררכי וארגון פנימי, והוא מאפשר להפנות בצורה קלה להוראה ספציפית.
• בכל התלבטות לגבי כתיב נכון, מומלץ לפנות לאתר האקדמיה ללשון העברית.
• הידעתם? קו תחתון הוא סימן מוסכם לטקסט שהוא היפר-קישור, ולכן מומלץ להימנע משימוש בו לצורך הדגשה. במקום זאת, ניתן להשתמש ב-BOLD.
• מומלץ להימנע לחלוטין משימוש ב-Italics (=כתב נטוי) , שכן הטקסט המתקבל לא ברור לקריאה.

מונחים והגדרות:

• יש להקפיד שכלל המונחים המופיעים בנוהל מפורטים בסעיף מתאים, וכמו כן שלא מופיעים מונחים שאינם מפורטים בסעיף זה.
• יש לוודא שהמונחים מתוארים בשפה המותאמת לנוהל עצמו, כך שיהיו קלים להבנה ע"י המשתמש.
• יש להימנע משימוש בתיאור מילוני, ולהקפיד כי התיאור נותן ערך מוסף לקורא.
• בעת כתיבת ההגדרות של מונחים, יש להימנע מהכללת פעולות לביצוע, שאמורות להופיע בטקסט הרציף של הנוהל, ולא במסגרת סעיף המונחים.

בעלי תפקידים:

• יש להקפיד על אחידות בהגדרות התפקיד של בעלי תפקידים הרשומים בנוהל.
• יש לוודא כי כלל בעלי התפקידים מופיעים בסעיפי אחריות וסמכות. כמו כן, יש להקפיד כי ניסוח תחומי האחריות של בעלי התפקידים אחיד לכל אורך הנוהל.

לקריאה נוספת:

• לעזור לעובד לדעת
• ללמוד איך לכתוב...ללמוד איך להציג נושא

 ניהול ידע O ניהול ידע O ניהול ידע

העולם שלנו משתנה כל הזמן, בין אם אנו שמים לב לכך או לא... ובשנת 2020 - כולנו שמנו לב לכך. מגפת הקורונה השפיעה עלינו, היא שינתה את כללי המשחק שלנו כמעט בכל תחומי החיים, ובהם כמובן גם בתחום העבודה שלנו. לאור המצב ולאור השינויים ב2020 רובנו למדנו לעבוד אחרת, לעבוד מרחוק, להשתמש בכלים חדשים לתקשורת, להעברת מידע בינינו, לניהול הפרויקטים שלנו. חווית העבודה שלנו (employee experience) עברה שינוי משמעותי.
ב2021 אנו רוצים כולנו שהאירוע הזה יסתיים. ולצד זה, נראה שחלק מהשינויים שאימצנו ב2020 – יישארו איתנו גם בהמשך. נחכה ונראה.

מיקרוסופט היא חברה ותיקה בשוק, ורובנו משתמש בכלים ובמוצרים שלה כבר שנים רבות. Windows, Office, SharePoint, ועוד. בשנים האחרונות במיקרוסופט עובדים רבות על חווית המשתמש וחווית העובדים, דרך מוצרים חדשים, כלים לתקשורת, עבודה מרחוק ועוד... למשל, העברת מרבית הכלים לענן (365 Office, SharePoint, ועוד), והשקת כלים חדשים כמו Teams.

ועכשיו מגיע עוד משהו חדש – מיקרוסופט VIVA.
בפרסום מה2.4.21 - תחת הכותרת " Microsoft Viva: Empowering every employee for the new digital age" (מיקרוסופט ויוה: מעצימים כל עובד לעידן דיגיטלי חדש) מתארים לנו את תהליך החשיבה המוביל את מיקרוסופט ליצירת סביבת עבודה משולבת לעובד החדש...

מה זה מיקרוסופט VIVA?

מיקרוסופט VIVA היא סביבת עבודה משולבת שתכלול תקשורת, תובנות, למידה, ידע, משאבים וכלים עבור העובד, כדי ליצור לעובד (ולארגון) חווית משתמש טובה יותר וסביבת עבודה איכותית יותר, המעודדת מצוינות, למידה ושיפור מתמשכים.

צפו כאן בסרטון היכרות עם VIVA:
Introducing Microsoft Viva – The Employee Experience Platform and Ecosystem  

סביבת העבודה של VIVA מבוססת על סביבת מיקרוסופט 365 בענן, ומחוברת לכלים הקיימים כיום, Teams ואפליקציות 365 בענן.

מה נקבל במיקרוסופט VIVA?
במיקרוסופט מדברים על מספר מודולים של VIVA המתוכננים כעת, ומציינים שמודולים נוספים יהיו בהמשך.
המודולים שנחשפו עד כה הם:

• Viva Connections – מודול זה נועד לתקשורת בין העובד לארגון. דרך קישוריות דרך Teams לכל אמצעי התקשורת, המידע והידע הארגוניים; למעשה, מדובר בהפיכת הפיד האישי של העובד לשער הכניסה האישי שלו לכל תכני הארגון, בהתאם לצרכיו ולהעדפותיו של העובד.
• Viva Insights – מודול זה נועד לטובת הייעול האישי של עובד; למעשה, שילוב כלי האנליטיקה הארגוניים ברמת העובד, הביצועים שלו והרגלי השימוש שלו בעבודה, בכדי לשפר ולייעל את זמן העבודה של העובד. ולמנהל בארגון, Insights מספקת גם דשבורד לניהול הצוות שלו.
• Viva Learning – מודול זה נועד לשילוב למידה אישית מקצועית בשגרה היומית של העובד, וליצור תרבות למידה משמעותית יותר בארגון; למעשה, שילוב של סביבת למידה אישית עבור העובד, דרך קורסים פנים ארגוניים מובנים וכן דרך המלצות למקורות מידע חיצוניים מומלצים להעשרה נוספת.
• Viva Topics – מודול זה נועד לארגון, קטלוג ופרסום תחומי המומחיות (Expertise) והמומחים שלהם בארגון; למעשה, לקטלג ולהפיץ את נושאי העיסוק והמומחיות של הארגון ושל עובדים בו, באמצעות כלי בינה מלאכותית (AI), כדי לשפר את נגישות הידע והמידע הארגוניים לכלל העובדים. ובנוסף, האפשרות להמלצות בנושאי מומחיות שונים גם ממקורות מידע חיצוניים.

לסיכום,
החזון של מיקרוסופט VIVA נשמע מבטיח. נראה כי מיקרוסופט VIVA רוצה להגדיר מחדש את המושג One Stop Shop לעובדים ולארגונים, ולקחת את חווית המשתמש ואת חווית העובד שלנו למקום חדש...
ואני סקרן באופן אישי לנסות את הכלים החדשים ולראות כיצד הם תורמים לחוויה האישית שלי.

מקורות
1. כתבה באתר מיקרוסופט -Microsoft Viva: Empowering every employee for the new digital age 4.2.21  https://www.microsoft.com/en-us/microsoft-365/blog/2021/02/04/microsoft-viva-empowering-every-employee-for-the-new-digital-age/ 
2. אתר VIVA מיקרוסופט,: https://www.microsoft.com/en-us/microsoft-viva/ 
3. סרטון: Introducing Microsoft Viva – The Employee Experience Platform and Ecosystem, https://youtu.be/JZeU0Fi-IqY 

מה זה?

Working Out Loud, או בעברית " לעבוד בגדול" היא שיטה שפיתח ג'ון סטפר (John Stepper) להפיכת רשת חברתית לכלי עבודה יומיומי. השיטה מלמדת כיצד לבנות מערכות יחסים שיכולות לעזור להשגת מטרות, פיתוח יכולות אישיות ולמידת נושאים חדשים.

עפ"י השיטה, במקום ליצור networking, עלינו להשקיע במערכות יחסים ופיתוח יחסי תועלת ארוכי טווח, ולשתף בניסיון שצברנו ובחוויות שעברנו. ההשקעה לאורך זמן היא זו הבונה אמון בין האנשים ומעמיקה את תחושת הקשר, וכך גדל הסיכוי לשיתוף פעולה ועזרה הדדית.

כאשר אנו "עובדים בגדול", אנו מרוויחים גישה ליותר אנשים, ידע והזדמנויות שיכולים לעזור, ולכן אנו יעילים יותר. בנוסף, רשת היחסים המשמעותית הגדולה שלנו מעניקה תחושה חזקה יותר של שליטה, יכולת וחיבור. עפ"י סטפר, הרווח מכך הוא כפול – אנו נהנים ממוטיבציה חזקה יותר ללמידה והתפתחות וצבירת ערך מקצועי אישי רב, והארגון בו אנו עובדים נהנה מהחדשנות ומשיתוף הפעולה.

עקרונות השיטה

1. בנייה של רשת חברתית – מקצועית כלומר - איך לבנות רשת של יחסים עמוקים ובעלי משמעות עם אנשים. הרשת צריכה להיות מבוססת על אמון, וזוהי רשת אשר תוכל להביא ערך משמעותי.
2. נראות לעבודה שאנו מבצעים – בניית מוניטין, עבודה משותפת עם ממשקים רבים ככל האפשר להוצאת תוצר טוב יותר, הרחבת המעגלים המקצועיים וקבלת פידבקים מכמה שיותר אנשים על העבודה המבוצעת.
3. להוביל בנדיבות (lead with generosity) - הנתינה צריכה להיות בשמחה, בלי לצפות לקבל בחזרה. מתבטא גם בהערכת האחר, התעניינות בתחומי העניין שלו, הקשבה פעילה כולל שאלת שאלות ומתן תחושה לאחר שהוא חשוב.
4. השתפרות - ההנחה הבסיסית היא שאין נכון ולא נכון ושאנו נמצאים בתהליך של שיפור מתמיד של היכולות שלנו. הדגש הוא על התהליך ופחות על התוצאות. לצורך כך, חשוב לתת מקום לטעויות, ולבקש עזרה כאשר נתקלים בבעיה ולהתמקד בהתקדמות האישית שלנו במקום בהשוואה לאחר.
5. מטרה ברורה – בחירת מטרה פשוטה וברורה הופכת אותה לתכליתית, ומכוונת אותנו עם מי לבחור לבנות קשרים ואילו סוגים של תרומות אנו מביאים איתנו. על מנת להגדיר מטרה בצורה טובה ניתן לשאול שאלות כגון - מה אני מנסה להשיג? מי קשור למטרה שלי? איך אוכל לתרום לאנשים להעמקת מערכת היחסים שלנו?

מעגלי עבודה בגדול – Work Out Loud Circles

מעגלי העבודה הם קבוצות של 4-5 אנשים אשר עוזרים אחד לשני לייצר את ההרגלים של – Work Out Loud. במהלך 12 שבועות חברי הקבוצה נפגשים מדי שבוע לפגישה האורכת שעה, ובמהלכה כל אחד מהחברים בקבוצה בוחר יעד ומטרה, ואז מתרגלים בניית רשת חברתית מקצועית, שיכולה לעזור לקדם את המטרות שהוגדרו. הפגישות יכולות להיות וירטואליות ברשת או פנים מול פנים.

לסיכום
עפ"י השיטה, באמצעות השקעה במערכות יחסים ופיתוח יחסי תועלת ארוכי טווח עם מספר רב של אנשים, כל אחד מאיתנו יכול להשיג את מטרותיו, לפתח יכולות אישיות ולהביא ערך רב יותר לארגון בו הוא עובד.

שם האירוע: פורום ניהול ידע מסביב לעולם

מיקום האירוע: וירטואלי

תאריך: 17.03.21 
לפרטים נוספים: לחצו כאן

הספר, The Effective Change Manager's Handbook: Essential guidance to the change management body of knowledge הינו מדריך, או כמעט הייתי מציעה אפילו- אנציקלופדיה, לכל מי שעוסק בניהול שינויים בארגונים. הספר יצא בשנת נ2015 ונערך על ידי ארבעה שהינם גם הכותבים הראשיים (אך לא היחידים): Richard Smith, David King, Ranjit Sidhu and Dan Skelsey. הוא כתוב באוריינטציה אקדמית, שמשמעות הדבר שהוא סוקר תיאוריות ותפיסות, אך כולל גם טיפים ודוגמאות רבות. למעשה, הוא כולל כל מה שמנהל שינוי צריך או יכול לדעת, ואפילו יותר. על כל נושא- יש הרחבה- והספר כולל פרקי ניהול, מבוא לניהול סיכונים, מבוא חשבונאות בהקשר פרויקטים ועוד. הסיכום להלן אינו כולל סיכום של כל אלו- אלא מתרכז 1- במה שקשור ישירות לניהול שינויים, ו-2 המלצות מעשיות ושורות תחתונות.

מפת הספר:

הספר כולל כ- 600 עמודים. סיכום זה- הרבה פחות. הסיכום מסייע להבנת הנקודות המרכזיות, אך בהחלט אינו תחליף לספר המלא.
קריאה מהנה...

ארגונים רוצים להטמיע רעיון, תפיסה, מבנה ארגוני, מערכת מחשוב, פרויקט או הרגלי עבודה.
שינויים הכרחיים להישרדות, ולכן מדובר ביוזמה חשובה.
אלא, שמסתבר שהטמעה שכזו אינה ברורה מאליה. ארגונים, לעיתים נדירות, ישתנו ללא סיבה חיצונית או לחץ פנימי משמעותי. בכך עוסק ניהול השינוי- בניהול תהליך הטמעת השינוי בארגון.
ולמה חשוב? כי מחקרים מוכיחים (IBM, Prosci ומחקרים אחרים) כי יש מתאם בין תכניות ניהול שינוי אפקטיביות לפרויקטים שאכן הגיעו ליעדים אליהם שאפו.
ניהול שינוי נדרש, כי לאדם ולארגונים לא קל להטמיע שינויים ותגובתם משתנה מהלם להכחשה, כעס, מבוכה, קבלה ורק בסוף פתרון בעיות.

ישנן גישות שונות להתייחסות לארגון אם כמכונה, אורגניזם, מוח, תרבות, מערכת פוליטית, כלא, תנועתיות, כלי שליטה או אפילו ארכיטקטורה. כל גישה משפיעה על תפיסת המנהיגות ותפיסת השינוי, אך קידום השינוי אפשרי בכולן.

ישנם מודלים רבים לתהליכי שינוי, שלושת העיקריים בהם הינם:

1. LEWIN הפשרה-שינוי-הקפאה: עוסק בשינוי התפיסתי.
2. KOTTER 8 שלבים: מפת דרכים ליישום המבוססת על שגיאות נפוצות של ארגונים.
3. SENGE מודל חשיבה מערכתית: קידום שינוי דרך למידה.

חזרה

היערכות מקדימה

הגדרת השינוי

הגדרה נכונה של השינוי ותקשורה היא אבן יסוד בכל ניהול שינוי.
יש:

1. לקשור בין השינוי לאסטרטגיה הארגונית
2. לזהות את מניעי השינוי- מדוע נדרש, מדוע עתה
3. לנתח את השינוי- איפה נמצאים כעת, לאן רוצים ללכת ואיך מגיעים
4. לפתח חזון- תמונת עתיד (חזון משותף הוא גורם מפתח לשינוי שיוכל להחזיק לאורך זמן)
5. להגדיר באופן מפורט כיצד הארגון ייראה לאחר השינוי, לרבות השפעה על בעלי ענין ותחומי העסקים
6. להגדיר את הידע והמידע, המבנה הארגוני, התהליכים והנהלים, הסביבה והתשתיות הנגזרים
7. להעריך את השפעות השינוי , לרבות בעיות ודאגות שיש לתת עליהן את הדעת.

חזרה

שותפים

להלן השותפים המרכזיים, בניהול שינוי ותפקידם בשינוי:

1. יוזם הרעיון
   • ייזום
2. בעל חסות (sponsor)
   • אחריות לחזון ולקישור לאסטרטגיה הארגונית ולסביבת הארגון בכללותה
   • השגת המחויבות והמעורבות של ההנהלה הבכירה ומנהלי ביניים
   • תמיכה בשינוי תוך דחיפת תחושת הדחיפות; תעדוף לנושא
   • פתיחת מכשולים
   • דוגמה אישית
   • שותפות פעילה ביישום: תקשור, הדרכה, מנטור ואימון
   • העמדת משאבים נדרשים
3. דרג מנהלי ביניים (שטח)
   • תמיכה מקומית בשינוי
   • דוגמה אישית
4. קהל היעד
   • שינוי הרגלי העבודה
5. מנהל השינוי
6. סוכני השינוי
   • בניית רשתות חזקות בארגון
   • שילוב מנהלי הביניים בשטח וחיזוק מעורבותם החיובית
   • וידוא תקשורת דו כיוונית טובה
   • צפייה, הפצה והעברה של רעיונות, מידע ויוזמות
   • הקלת השימוש במשאבים
7. משאבי אנוש
   • עבודה בשותפות עם מנהל השינוי, בכל הקשור באנשים

בכל שינוי נדרש לזהות את השותפים ובעלי העניין הספציפיים, לקטלגם בקבוצות ולתעדף את העבודה עימם.
התעדוף יתייחס בעיקר למידת ההשפעה של השינוי (רווח והפסד פוטנציאלי, אינטרסים), לעוצמה/כוח שיש לאנשים אלו (ניהולי, מקצועי או אחר) ולמיקומם הנוכחי ביחס לשינוי (מוכנות-בשלות, התנגדות, תפיסות).
על סמך אלו תיבנה מפת פרסונות שתהווה בסיס לאסטרטגיה אל מול כל קבוצה.
יש לקחת בחשבון בכל קבוצה את החלוצים, הרוב המרכזי והמתמהמהים. לדוגמה: שחקני מפתח- עבודה צמודה, מוביל דעה- להחזיק שבעי רצון, שחקנים פעילים- לידע באופן קבוע, וצופים לנטר.
הערה: התהליך אינו חד פעמי, אלא יתעדכן ככל שניהול השינוי יתקדם.
שם המשחק הוא ניהול קשר עם השותפים וניודם של שותפים אלו לכיוון הרצוי שהוגדר בשינוי.
הערה: בסיכום שולבו בעלי תפקידים, בעלי ענין ושותפים לקבוצה אחת (מ.ל.)

חזרה

תכנון

רגע לפני...גורמים עיקריים המשפיעים על מוכנות ארגון לשינוי:

• תרבות ארגונית (וניסיון מוצלח/לא מוצלח בשינויים בעבר)
• ערכים ארגוניים
• סגנונות ניהול

יש למפות ולהעריך את המצב הקיים שישפיע על התכנון הנכון.

שלבי התכנון לבניית תשתית טובה לשינוי:

1. בניית המודעות לצורך בשינוי.
2. וידוא לקיחת חלק ע"י האנשים ובניית תמיכה.
3. הערכת ופיתוח מיומנויות בעלי העניין.
4. בניית צוות שינוי.
5. פיתוח תכנית ניהול שינוי (לרבות התמודדות עם התנגדויות).

הצעות הקשורות לתכנון:

• יש להקדיש תשומת לב רבה בתכנון לניהול היתרונות הרצויים ולהבטיח שהשינוי אכן נותן ערך מוסף.
  התפיסה העוסקת בכך קרויה benefits realization management. התפיסה מתייחסת לפעילויות של זיהוי, כימות, ניתוח, תכנון, מעקב, ריאליזציה ואופטימיזציה של היתרונות, תוך חשיבה מוכוונת תוצאה וחיבור לסביבה הארגונית
• תכנון השינוי ייקח בחשבון את השפעות השינוי והסיכונים הכרוכים, ואת ניהול ההמשכיות העסקית תוך כדי מהלך השינוי. המתוכנן. נכון לבצע ולנהל זאת גם בהיבט העסקי הביצועי, אך גם בהיבט השותפים וההשפעה עליהם.
  טיפ: כדאי לבחון היסטוריית שינויים בארגון ככלי להערכה נוכחית טובה יותר.
• תכנון השינוי יכלול גם כיצד לנהל את ההמשכיות העסקית של הארגון תוך כדי מהלך השינוי
• יש להחליט על אסטרטגיה מיטבית אפשרית- מדרוג השינוי או ביצוע בבת אחת (big bang)
• כל שינוי שינוהל בדרך המעודדת עצמאות, התמחות אישית ומשמעות, בעלת סיכוי טוב יותר להניע את האנשים ולחבר אותם לתהליך
• כל שינוי שנותן לאנשים תחושה של שילוב גם בתכנון- סיכויו להצליח גוברים
• אנשים שונים בעלי אופי שונה, ולכן יגיבו אחרת, ויתקדמו בקצב שונה. חלקם מוחצנים וחלקם מופנמים; חלקם מתחברים לרגש וחלקם לחשיבה; חלקם אינטואיטיביים וחלקם חשים; חלק החלטיים ואחרים פחות. נכון להכיר אבי טיפוס אלו ולתכנן שינוי שיאפשר התמודדות עם התנגדויות/קשיים של כולם. ככל שנשכיל לשלב תיאוריות התנהגות אישיות על ניהול השינוי, נצליח יותר לקיים שינוי מצליח. חפשו את הצרכים של הפרט, ואיך אלו משתלבים עם השינוי.

חזרה

תהליך השינוי:

יישום

המטרה: הנעת העובדים/ קבלי היעד לשינוי בהרגלים.

היישום בפועל כולל מספר מרכיבי יסוד המשותפים לשינויים השונים:

• תקשורת:
  o תקשור- ברור, פשוט להבנה, חד משמעי; סגנון וטון הדיבור המתאימים לקהל; עושה שימוש בערוצים פנים אל פנים קטנים וגדולים וכן בפלטפורמות דיגיטליות ורשתות חברתיות
  o תקשורת רב כיוונית- הקשבה; שיחה. בקשת וקבלת משוב.
• למידה- מיומנויות, , התנהגויות, תפיסות וידע (עפ"י SENGE זו הדרך המרכזית להובלת שינויים):
  o הדרכה (הרצאות, סדנאות, קבוצות, 1:1, e-learning, סימולציות ועוד)
  o תרגול והתנסות
  Coaching o
  Facilitation o של קבוצות
  מוצעים מספר מודלים לניתוח צרכי הלמידה, תכנונה ויישומה בפועל.

הצעות הקשורות לשיח על כל סוגיו:

• שלבי השיח: בניית המודעות לצורך בשינוי, הבנתו ואז יצירת המעורבות והמחויבות
  מסתמך על מודל AIDA: קבלת תשומת לב, התעניינות, רצון ופעולה
• אמון. ככל שמצליחים יותר סיכוי להצלחה
• שימוש בהדגמות והמחשות לרבות ויזואליות; שימוש בסימבולים, סיפור סיפורים ונרטיבים
• פניה לרגש
• כדי שיצליח אנשים נדרשים להבין למה השינוי הכרחי; מה כולל; איך ישפיע עליהם; ומה תפקידם
• מיפוי והתמודדות עם הטיות- היצמדות לאמונות קודמות; היצמדות לקיים ולסטטוס קוו; היצמדות למידע זמין ונגיש; היצמדות לאופנות
• מיפוי והתמודדות עם התנגדויות שיכולות לנבוע מאיבוד שליטה, אי ודאות, הפתעה, קושי בריבוי שינויים בו זמנית, אובדן כבוד/מוניטין, עבודה נוספת הנגרמת לעובדים עקב השינוי, השפעות ארוכות טווח של השינוי, תחושות מרירות מהעבר שלא טופלו כראוי, ו/או אפילו איום אמתי כי השינוי כואב. בספר נכללות הצעות מפורטות לדרכי התמודדות עם כל אחד מאלו.

חזרה

הכרת מתודות ניהול פרויקטים חשובות לניהול שינוי, שכן אפשר להסתכל על ניהול תהליך השינוי כעל פרויקט בפני עצמו.

ניהול נכון של הפרויקט מחייב ניהול בכמה ממדים:

1. הנהגה והשפעה
2. שותפות ועבודה עם שותפים (צוות)
3. ניהול משאבים (תכניות עבודה, תקציב)
4. ניהול סיכונים

ויש לזכור כי המהלך כולו וניהולו מחייבים זמן וסבלנות. הרבה.

הצעות הקשורות לניהול הפרויקט:

• כאשר השינוי מלווה פרויקט שמבוצע, כדאי שמנהל השינוי יעבוד עם מנהל הפרויקט והפעילויות תבוצענה במקביל ותוך סנכרון מרבי
• מנהל השינוי צריך לדעת לאזן, בכל רגע נתון, בין הבטחת ההמשכיות העסקית ביצועית של הארגון ובין ניהול השינוי

הערה: הספר מפרט מודלים שונים להנהגה והשפעה.

הערה: הספר כולל גם מבוא לניהול פרויקטים, לבטיחות וגהות, לאופטימיזציה של ביצועים ולניהול פיננסי, ככלים שעל מנהל השינוי להכיר ולקחת בחשבון בתפקידו זה.

חזרה

מדידה

מדידה תורמת פעמיים: היא מסייעת לבחון השגת היעדים, התפוקות והיתרונות אליהם שאפנו; והיא מסייע לבחינת התקדמות ניהול השינוי וכוונונו.
המדידה יכולה להיות ברבדים שונים:

• מוכנות לשינוי
• תשומות- התקדמות פעילויות השינוי
• שיתוף פעולה ומעורבות
• תחושות הקשורות לשינוי
• פעילות באמות המידה הרצויות
• יתרונות מושגים
• יעדים

שלבים:

1.  החלטה מה למדוד ואיך (ערוצים)
2. איסוף הנתונים
3. הערכה
4. דיווח תוצאות
5. קבלת החלטות כנובע מהנלמד

ערוצי מדידה אפשריים:

• ממוכנים- ממערכות מחשוב וחומרה
• אנושיים- סקרים (סקרי חום וסקרי מצב), קבוצות מיקוד, ראיונות

ניתן לבצע את המדידה בצמוד לפעילויות (לדוגמה בסיום הדרכות) או באופן עיתי.

חזרה

סיום השינוי:
כולל-

• סגירת פעילויות הפרויקט והעברת אחריות למנהלים העסקיים
• הכרה והוקרה
• הפקות לקחים

שימור השינוי:

אחריותו של מנהל השינוי לייצר אמצעים שיאפשרו לשינוי להישאר ו"להידבק".
עד כמה נדרש לאמץ את השינוי? בהתאם לאופי הספציפי: ציות, הזדהות ו/או הפנמה.

כלים לשימור השינוי כוללים מנופים שיסייעו לשימור-

• רגשיים (כבוד, בושה ועוד)
• פרוצדוראליים (תהליכי עבודה קבועים)
• מבניים (מבנה ארגוני)
• הנהגתיים (המשפיעים על מנהלים/מנהיגים לרצות להישאר במצב החדש)
• ארגוניים (הגדרות תפקיד, פיתוח עובדים)

ניתן לשלב אסטרטגיות של מקל, גזר ו-שריפת גשרים (אי אפשרות לעבוד בדרך הקודמת).
נכון לשלב גם כאן ניהול סיכונים על מנת להבטיח מניעה והתמודדות נכונים עם הפתעות.

חזרה

ואם מותר הערה אישית אחת לסיום. אני פחות אוהבת ספרים ערוכים שאינם פרקים נפרדים אלא אמורים להוות יחידה אחת; ספרים אלו, וכך גם כאן, נוטים להרחבת יתר בכל פרק ומקסום התוכן (למשל- תת יחידה המסבירה מהי תרבות ארגונית, או מנהיגות); כמו כן- יש הרבה מאד תחומי חפיפה בין הפרקים.
הסיכום לעיל מנסה להציע רק התייחסות לליבה ותוך עשיית סדר בתוכן. מקווה שלא חטאתי תות שכך לרוח המקור.