הספר, The Effective Change Manager's Handbook: Essential guidance to the change management body of knowledge הינו מדריך, או כמעט הייתי מציעה אפילו- אנציקלופדיה, לכל מי שעוסק בניהול שינויים בארגונים. הספר יצא בשנת נ2015 ונערך על ידי ארבעה שהינם גם הכותבים הראשיים (אך לא היחידים): Richard Smith, David King, Ranjit Sidhu and Dan Skelsey. הוא כתוב באוריינטציה אקדמית, שמשמעות הדבר שהוא סוקר תיאוריות ותפיסות, אך כולל גם טיפים ודוגמאות רבות. למעשה, הוא כולל כל מה שמנהל שינוי צריך או יכול לדעת, ואפילו יותר. על כל נושא- יש הרחבה- והספר כולל פרקי ניהול, מבוא לניהול סיכונים, מבוא חשבונאות בהקשר פרויקטים ועוד. הסיכום להלן אינו כולל סיכום של כל אלו- אלא מתרכז 1- במה שקשור ישירות לניהול שינויים, ו-2 המלצות מעשיות ושורות תחתונות.
מפת הספר:
הספר כולל כ- 600 עמודים. סיכום זה- הרבה פחות. הסיכום מסייע להבנת הנקודות המרכזיות, אך בהחלט אינו תחליף לספר המלא.
קריאה מהנה...
מבוא- ניהול השינוי: מהות וחשיבות
ארגונים רוצים להטמיע רעיון, תפיסה, מבנה ארגוני, מערכת מחשוב, פרויקט או הרגלי עבודה.
שינויים הכרחיים להישרדות, ולכן מדובר ביוזמה חשובה.
אלא, שמסתבר שהטמעה שכזו אינה ברורה מאליה. ארגונים, לעיתים נדירות, ישתנו ללא סיבה חיצונית או לחץ פנימי משמעותי. בכך עוסק ניהול השינוי- בניהול תהליך הטמעת השינוי בארגון.
ולמה חשוב? כי מחקרים מוכיחים (IBM, Prosci ומחקרים אחרים) כי יש מתאם בין תכניות ניהול שינוי אפקטיביות לפרויקטים שאכן הגיעו ליעדים אליהם שאפו.
ניהול שינוי נדרש, כי לאדם ולארגונים לא קל להטמיע שינויים ותגובתם משתנה מהלם להכחשה, כעס, מבוכה, קבלה ורק בסוף פתרון בעיות.
ישנן גישות שונות להתייחסות לארגון אם כמכונה, אורגניזם, מוח, תרבות, מערכת פוליטית, כלא, תנועתיות, כלי שליטה או אפילו ארכיטקטורה. כל גישה משפיעה על תפיסת המנהיגות ותפיסת השינוי, אך קידום השינוי אפשרי בכולן.
ישנם מודלים רבים לתהליכי שינוי, שלושת העיקריים בהם הינם:
- LEWIN הפשרה-שינוי-הקפאה: עוסק בשינוי התפיסתי.
- KOTTER 8 שלבים: מפת דרכים ליישום המבוססת על שגיאות נפוצות של ארגונים.
- SENGE מודל חשיבה מערכתית: קידום שינוי דרך למידה.
חזרה
היערכות מקדימה
הגדרת השינוי
הגדרה נכונה של השינוי ותקשורה היא אבן יסוד בכל ניהול שינוי.
יש:
- לקשור בין השינוי לאסטרטגיה הארגונית
- לזהות את מניעי השינוי- מדוע נדרש, מדוע עתה
- לנתח את השינוי- איפה נמצאים כעת, לאן רוצים ללכת ואיך מגיעים
- לפתח חזון- תמונת עתיד (חזון משותף הוא גורם מפתח לשינוי שיוכל להחזיק לאורך זמן)
- להגדיר באופן מפורט כיצד הארגון ייראה לאחר השינוי, לרבות השפעה על בעלי ענין ותחומי העסקים
- להגדיר את הידע והמידע, המבנה הארגוני, התהליכים והנהלים, הסביבה והתשתיות הנגזרים
- להעריך את השפעות השינוי , לרבות בעיות ודאגות שיש לתת עליהן את הדעת.
חזרה
שותפים
להלן השותפים המרכזיים, בניהול שינוי ותפקידם בשינוי:
- יוזם הרעיון
• ייזום
- בעל חסות (sponsor)
• אחריות לחזון ולקישור לאסטרטגיה הארגונית ולסביבת הארגון בכללותה
• השגת המחויבות והמעורבות של ההנהלה הבכירה ומנהלי ביניים
• תמיכה בשינוי תוך דחיפת תחושת הדחיפות; תעדוף לנושא
• פתיחת מכשולים
• דוגמה אישית
• שותפות פעילה ביישום: תקשור, הדרכה, מנטור ואימון
• העמדת משאבים נדרשים
- דרג מנהלי ביניים (שטח)
• תמיכה מקומית בשינוי
• דוגמה אישית
- קהל היעד
• שינוי הרגלי העבודה
- מנהל השינוי
- סוכני השינוי
• בניית רשתות חזקות בארגון
• שילוב מנהלי הביניים בשטח וחיזוק מעורבותם החיובית
• וידוא תקשורת דו כיוונית טובה
• צפייה, הפצה והעברה של רעיונות, מידע ויוזמות
• הקלת השימוש במשאבים
- משאבי אנוש
• עבודה בשותפות עם מנהל השינוי, בכל הקשור באנשים
בכל שינוי נדרש לזהות את השותפים ובעלי העניין הספציפיים, לקטלגם בקבוצות ולתעדף את העבודה עימם.
התעדוף יתייחס בעיקר למידת ההשפעה של השינוי (רווח והפסד פוטנציאלי, אינטרסים), לעוצמה/כוח שיש לאנשים אלו (ניהולי, מקצועי או אחר) ולמיקומם הנוכחי ביחס לשינוי (מוכנות-בשלות, התנגדות, תפיסות).
על סמך אלו תיבנה מפת פרסונות שתהווה בסיס לאסטרטגיה אל מול כל קבוצה.
יש לקחת בחשבון בכל קבוצה את החלוצים, הרוב המרכזי והמתמהמהים. לדוגמה: שחקני מפתח- עבודה צמודה, מוביל דעה- להחזיק שבעי רצון, שחקנים פעילים- לידע באופן קבוע, וצופים לנטר.
הערה: התהליך אינו חד פעמי, אלא יתעדכן ככל שניהול השינוי יתקדם.
שם המשחק הוא ניהול קשר עם השותפים וניודם של שותפים אלו לכיוון הרצוי שהוגדר בשינוי.
הערה: בסיכום שולבו בעלי תפקידים, בעלי ענין ושותפים לקבוצה אחת (מ.ל.)
חזרה
תכנון
רגע לפני...גורמים עיקריים המשפיעים על מוכנות ארגון לשינוי:
- תרבות ארגונית (וניסיון מוצלח/לא מוצלח בשינויים בעבר)
- ערכים ארגוניים
- סגנונות ניהול
יש למפות ולהעריך את המצב הקיים שישפיע על התכנון הנכון.
שלבי התכנון לבניית תשתית טובה לשינוי:
- בניית המודעות לצורך בשינוי.
- וידוא לקיחת חלק ע"י האנשים ובניית תמיכה.
- הערכת ופיתוח מיומנויות בעלי העניין.
- בניית צוות שינוי.
- פיתוח תכנית ניהול שינוי (לרבות התמודדות עם התנגדויות).
הצעות הקשורות לתכנון:
- יש להקדיש תשומת לב רבה בתכנון לניהול היתרונות הרצויים ולהבטיח שהשינוי אכן נותן ערך מוסף.
התפיסה העוסקת בכך קרויה benefits realization management. התפיסה מתייחסת לפעילויות של זיהוי, כימות, ניתוח, תכנון, מעקב, ריאליזציה ואופטימיזציה של היתרונות, תוך חשיבה מוכוונת תוצאה וחיבור לסביבה הארגונית
- תכנון השינוי ייקח בחשבון את השפעות השינוי והסיכונים הכרוכים, ואת ניהול ההמשכיות העסקית תוך כדי מהלך השינוי. המתוכנן. נכון לבצע ולנהל זאת גם בהיבט העסקי הביצועי, אך גם בהיבט השותפים וההשפעה עליהם.
טיפ: כדאי לבחון היסטוריית שינויים בארגון ככלי להערכה נוכחית טובה יותר.
- תכנון השינוי יכלול גם כיצד לנהל את ההמשכיות העסקית של הארגון תוך כדי מהלך השינוי
- יש להחליט על אסטרטגיה מיטבית אפשרית- מדרוג השינוי או ביצוע בבת אחת (big bang)
- כל שינוי שינוהל בדרך המעודדת עצמאות, התמחות אישית ומשמעות, בעלת סיכוי טוב יותר להניע את האנשים ולחבר אותם לתהליך
- כל שינוי שנותן לאנשים תחושה של שילוב גם בתכנון- סיכויו להצליח גוברים
- אנשים שונים בעלי אופי שונה, ולכן יגיבו אחרת, ויתקדמו בקצב שונה. חלקם מוחצנים וחלקם מופנמים; חלקם מתחברים לרגש וחלקם לחשיבה; חלקם אינטואיטיביים וחלקם חשים; חלק החלטיים ואחרים פחות. נכון להכיר אבי טיפוס אלו ולתכנן שינוי שיאפשר התמודדות עם התנגדויות/קשיים של כולם. ככל שנשכיל לשלב תיאוריות התנהגות אישיות על ניהול השינוי, נצליח יותר לקיים שינוי מצליח. חפשו את הצרכים של הפרט, ואיך אלו משתלבים עם השינוי.
חזרה
תהליך השינוי:
יישום
המטרה: הנעת העובדים/ קבלי היעד לשינוי בהרגלים.
היישום בפועל כולל מספר מרכיבי יסוד המשותפים לשינויים השונים:
- תקשורת:
o תקשור- ברור, פשוט להבנה, חד משמעי; סגנון וטון הדיבור המתאימים לקהל; עושה שימוש בערוצים פנים אל פנים קטנים וגדולים וכן בפלטפורמות דיגיטליות ורשתות חברתיות
o תקשורת רב כיוונית- הקשבה; שיחה. בקשת וקבלת משוב.
- למידה- מיומנויות, , התנהגויות, תפיסות וידע (עפ"י SENGE זו הדרך המרכזית להובלת שינויים):
o הדרכה (הרצאות, סדנאות, קבוצות, 1:1, e-learning, סימולציות ועוד)
o תרגול והתנסות
Coaching o
Facilitation o של קבוצות
מוצעים מספר מודלים לניתוח צרכי הלמידה, תכנונה ויישומה בפועל.
הצעות הקשורות לשיח על כל סוגיו:
- שלבי השיח: בניית המודעות לצורך בשינוי, הבנתו ואז יצירת המעורבות והמחויבות
מסתמך על מודל AIDA: קבלת תשומת לב, התעניינות, רצון ופעולה
- אמון. ככל שמצליחים יותר סיכוי להצלחה
- שימוש בהדגמות והמחשות לרבות ויזואליות; שימוש בסימבולים, סיפור סיפורים ונרטיבים
- פניה לרגש
- כדי שיצליח אנשים נדרשים להבין למה השינוי הכרחי; מה כולל; איך ישפיע עליהם; ומה תפקידם
- מיפוי והתמודדות עם הטיות- היצמדות לאמונות קודמות; היצמדות לקיים ולסטטוס קוו; היצמדות למידע זמין ונגיש; היצמדות לאופנות
- מיפוי והתמודדות עם התנגדויות שיכולות לנבוע מאיבוד שליטה, אי ודאות, הפתעה, קושי בריבוי שינויים בו זמנית, אובדן כבוד/מוניטין, עבודה נוספת הנגרמת לעובדים עקב השינוי, השפעות ארוכות טווח של השינוי, תחושות מרירות מהעבר שלא טופלו כראוי, ו/או אפילו איום אמתי כי השינוי כואב. בספר נכללות הצעות מפורטות לדרכי התמודדות עם כל אחד מאלו.
חזרה
ניהול פרויקט השינוי
הכרת מתודות ניהול פרויקטים חשובות לניהול שינוי, שכן אפשר להסתכל על ניהול תהליך השינוי כעל פרויקט בפני עצמו.
ניהול נכון של הפרויקט מחייב ניהול בכמה ממדים:
- הנהגה והשפעה
- שותפות ועבודה עם שותפים (צוות)
- ניהול משאבים (תכניות עבודה, תקציב)
- ניהול סיכונים
ויש לזכור כי המהלך כולו וניהולו מחייבים זמן וסבלנות. הרבה.
הצעות הקשורות לניהול הפרויקט:
- כאשר השינוי מלווה פרויקט שמבוצע, כדאי שמנהל השינוי יעבוד עם מנהל הפרויקט והפעילויות תבוצענה במקביל ותוך סנכרון מרבי
- מנהל השינוי צריך לדעת לאזן, בכל רגע נתון, בין הבטחת ההמשכיות העסקית ביצועית של הארגון ובין ניהול השינוי
הערה: הספר מפרט מודלים שונים להנהגה והשפעה.
הערה: הספר כולל גם מבוא לניהול פרויקטים, לבטיחות וגהות, לאופטימיזציה של ביצועים ולניהול פיננסי, ככלים שעל מנהל השינוי להכיר ולקחת בחשבון בתפקידו זה.
חזרה
מדידה
מדידה תורמת פעמיים: היא מסייעת לבחון השגת היעדים, התפוקות והיתרונות אליהם שאפנו; והיא מסייע לבחינת התקדמות ניהול השינוי וכוונונו.
המדידה יכולה להיות ברבדים שונים:
- מוכנות לשינוי
- תשומות- התקדמות פעילויות השינוי
- שיתוף פעולה ומעורבות
- תחושות הקשורות לשינוי
- פעילות באמות המידה הרצויות
- יתרונות מושגים
- יעדים
שלבים:
- החלטה מה למדוד ואיך (ערוצים)
- איסוף הנתונים
- הערכה
- דיווח תוצאות
- קבלת החלטות כנובע מהנלמד
ערוצי מדידה אפשריים:
- ממוכנים- ממערכות מחשוב וחומרה
- אנושיים- סקרים (סקרי חום וסקרי מצב), קבוצות מיקוד, ראיונות
ניתן לבצע את המדידה בצמוד לפעילויות (לדוגמה בסיום הדרכות) או באופן עיתי.
חזרה
סיום ושימור השינוי
סיום השינוי:
כולל-
- סגירת פעילויות הפרויקט והעברת אחריות למנהלים העסקיים
- הכרה והוקרה
- הפקות לקחים
שימור השינוי:
אחריותו של מנהל השינוי לייצר אמצעים שיאפשרו לשינוי להישאר ו"להידבק".
עד כמה נדרש לאמץ את השינוי? בהתאם לאופי הספציפי: ציות, הזדהות ו/או הפנמה.
כלים לשימור השינוי כוללים מנופים שיסייעו לשימור-
- רגשיים (כבוד, בושה ועוד)
- פרוצדוראליים (תהליכי עבודה קבועים)
- מבניים (מבנה ארגוני)
- הנהגתיים (המשפיעים על מנהלים/מנהיגים לרצות להישאר במצב החדש)
- ארגוניים (הגדרות תפקיד, פיתוח עובדים)
ניתן לשלב אסטרטגיות של מקל, גזר ו-שריפת גשרים (אי אפשרות לעבוד בדרך הקודמת).
נכון לשלב גם כאן ניהול סיכונים על מנת להבטיח מניעה והתמודדות נכונים עם הפתעות.
חזרה
ואם מותר הערה אישית אחת לסיום. אני פחות אוהבת ספרים ערוכים שאינם פרקים נפרדים אלא אמורים להוות יחידה אחת; ספרים אלו, וכך גם כאן, נוטים להרחבת יתר בכל פרק ומקסום התוכן (למשל- תת יחידה המסבירה מהי תרבות ארגונית, או מנהיגות); כמו כן- יש הרבה מאד תחומי חפיפה בין הפרקים.
הסיכום לעיל מנסה להציע רק התייחסות לליבה ותוך עשיית סדר בתוכן. מקווה שלא חטאתי תות שכך לרוח המקור.