מחזור 16 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware נפתח ב 28/10/2009.

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

אנו מודים לכל המשתתפים בקורס על שבחרו בנו ומאחלים להם בהצלחה!

גם השנה מובילה מוריה לוי, מנכ"ל ROM Knowledgeware,  את מסלול ניהול הידע בכנס האיכות שמתקיים ב- 24/11/09. בין המרצים ענת קוסיאק, מנהלת פיתוח ארגוני ב ROM. לתוכנית הכנס ופרטי הרשמה לחצו כאן

מגזין KMWorld פירסם את רשימת 100 החברות המשפיעות בתחום ניהול הידע לשנת 2009.

לצפייה ברשימה לחצו כאן

שנים אנו עוסקים בניסיון לנהל ידע בתוך הארגון: שיתוף ידע בין עובדים הנמצאים באותה יחידה, אך פזורים במקומות שונים; פיתוח ידע מקצועי בעזרת עובדי מטה ועובדי שטח השייכים לאותה יחידה; שימור ידע בארגון לקראת עזיבת עובדים; והרשימה עוד ארוכה.
אנו כה עסוקים באתגר של שיתוף ידע בתוך הארגון (שאכן הוא אתגר שאינו טריוויאלי כלל ועיקר), עד כי אנו לא נותנים דעתנו לכך שכיום, במאה ה- 21, ישנו עוד קהל יעד שעלינו להשקיע בשיתוף הידע עמו- הלקוח שלנו.
ניהול ידע בהקשר לקוחות חשוב לכל ארגון, ויכול להתבצע בשלוש רמות:
      o ניהול ידע לטובת לקוחות: העמדת כלי ניהול ידע לטובת נציגי השירות העומדים אל מול הלקוחות, על מנת לתת להם תמונה טובה יותר, מהירה יותר, מקצועית יותר, ואחידה יותר כמענה לשאלותיהם ובעיותיהם. מנהלת ידע, הנה דוגמא לפתרון ניהול ידע הממוקד בטובת הלקוח.
      o ניהול ידע על לקוחות: העמדת כלי ניהול ידע לטובת אנשי הארגון השונים, לגבי העדפות הלקוח, קטלוגו ופוטנציאל הרכישה העתידי. בשנים האחרונות מקובל בארגונים לנהל מערכות CRM  (Customer Relationship Management) ובהן מנהלים את הידע על הלקוחות. מערכות אלו מאפשרות לנהל ידע על לקוח בודד, או לנתח מקבצי לקוחות וללמוד על מגמות וצרכים ברמה כוללת. ארגונים רבים עדיין עושים שימוש ראשוני במערכות, לרישום פניית הלקוח ופרטים ראשוניים עליו, אך מדובר במערכות רב עוצמה ופוטנציאל, שניתן, בחשיבה נכונה, להיעזר בהן רבות לניהול הידע על הלקוח.
      o ניהול ידע עם לקוחות: ניהול הידע ביחד ובשיתוף עם הלקוח. דגש על קבלת ידע ממנו; דגש על שיתופו בידע פנימי, מעבר ל- Need to know. דגש על חשיבה משותפת.

ניהול ידע עם לקוחות, התקיים במידה מסוימת מאז ומעולם, לדוגמא, ע"י קיום קבוצות מיקוד, מטעם השיווק או השירות. אולם כיום, עם ההתקדמות הטכנולוגית, עם התקדמות המידע והידע שיש בידי הלקוחות, ועם הבנתנו אנו כארגונים, שיתכן והלקוח באמת יודע מה הוא רוצה יותר מאיתנו, מקבלים נושא ניהול הידע עם הלקוח ממד ומשמעות גדולים עוד יותר.

ישנם מספר ערוצים לניהול הידע עם הלקוח ואופן יישומן משתנה בהתאם לגודל החברה ואופי לקוחותיה (לקוחות מעטים עם קשרים ענפים עם כל לקוח, אל מול לקוחות מרובים וקשר שטחי המנוהל אל מול הלקוח). ערוצים אלו כוללים:

חיזוק המשוב
כיום, קשר רב עם הלקוח מתקיים דרך מערכות מחשוב אינטרנטיות. יש להעמיד את המשוב במקום מרכזי ונגיש מכל דף תוך העברת מסר ללקוח, שאכן אנו מעוניינים במשוב זה, ואין מדובר רק בכפתור צידי שאולי אפילו לא פעיל. משוב מקבל כיום תצורות שונות, ו- talkback הנה דוגמא מודרנית לאותו רעיון.

יותר ידע ללקוח
חשוב להעמיד יותר ידע ללקוח ליד מידע על רכישות. ליד כל מוצר באתר, ניתן כיום להציע, ללא עלות, העמקה ומידע מלווה מקצועי, שלא היה נהוג לפרסם בעבר. הוכח, כי הוספת הידע (באופן חכם, ללא הצפתו), משמשת כיתרון עסקי לחברות המבקשות למכור מרכולתן.
יותר ידע ללקוח, כולל גם מסירת ידע ללקוח על התנהלות החברה. דוגמא מרכזית לשיתוף ידע כזה הנו בלוג חיצוני, הנכתב ע"י מנהלי החברה ובכיריה. מניסיון, ניתן לומר, שהסקרנות בקרב לקוחות למתרחש אצל ספקיה, אינו בבחינת רכילות בעלמא. מעניין את הלקוחות לדעת ולהבין מי עומד מאחורי השירות הניתן, מה חושבים מנהלי הפעילות, ועל בסיס מה מוצעים מענים מקצועיים. כתיבת הבלוג אמנם אינה משימה קלה (גם חושפת, גם מחייבת ידע בכתיבה, וגם מחייבת התמדה), אולם שכרה בצידה והיא מחזקת עד מאד את שיתוף הידע עם הלקוח.

העמדת מערכות ידע ללקוח
עם השנים מתחזקות מנהלות הידע המאפשרות לנציג השירות לתת מענה ראוי ומקצועי ללקוח. ניתן ללכת עוד צעד קדימה. בצד המנהלות המשמשות את נציגי השירות, להעמיד גם מערכות דומות באתרים החיצוניים, המאפשרים ללקוחות לברר נושאים בעצמם, בקצב ובזמן הנוחים להם. בשנים האחרונות מתרבות מערכות ה- self service המאפשרות ללקוח לבצע פעולות בעצמו, ואילו המנהלות המוחצנות עדיין צועדות מאחור. העמדת תשתית של מנהלת חיצונית (מותאמת בתכניה ואופן כתיבתה ללקוחות), הנה בהחלט ערך מוסף לכל ארגון הנותן שירות.

רשתות חברתיות
רשתות חברתיות הנן כלי רב עוצמה המשרת בשנים האחרונות את האנשים כפרטים. הם מנהלים, באמצעות האינטרנט, מערכות קשרים, אותם אנו מכנים "קשרים חלשים", עם מגוון אנשים אחרים, החל מחברים, דרך בני משפחה, ועד אנשים עמם נפגשו באקראי, והוסיפו אותם, כמעט דרך אגב, לרשת החברתית. הרשתות החברתיות מקרבות אנשים. הם מאפשרות החלפת דעות וחשיפת ידע של כל אחד על המתרחש אצל מרעהו. קיום רשתות חברתיות במשותף עם הלקוחות אינו מחליש אותנו, אלא דווקא מחזק אותנו ואת הקשר הבלתי פורמאלי עם לקוחותינו. הוא יוצר תחושת אמון, ומאפשר שיתוף ברמה נוספת מעבר למה שהכרנו. אינני בטוחה אם ראוי לקיים קשרים אלו ברשתות חברתיות ייעודיות מקצועיות, או להיפך, האם לערבבן בתוך הרשתות האישיות, הכוללות גם הרבה תכני אחרים ואנשים אחרים, אולם כנראה שאין תשובה חד משמעית לסוגיה זו, ויתכן שאם נהיה סבלניים, עם הזמן נגלה את המענה הנכון.

ב- 1990 ביים קווין קוסטנר את הסרט: "לרקוד עם זאבים". לנהל ידע עם לקוחות דומה במקצת ללרקוד עם זאבים (ולקוחות יקרים, חלילה איננו חושבים שאתם זאבים); מדובר באתגר חדש. אתגר זה מחייב אותנו בהשקעה; אתגר זה מחייב אותנו בחשיבה. אתגר זה בהחלט מחייב אותנו בחשיפה. אולם אין ספק, שפוטנציאל הצלחתו דומה להצלחת הסרט, והרווח גדול עוד יותר: גם נרוויח בעוד דרך את אמון לקוחותינו, אך לא פחות מכך, נלמד מהם הרבה ונשתפר. כדאי.

הספר מצוינים- Outliers: The story of Success, נכתב ע"י מלקולם גלדוול בשנת 2008, ותורגם לעברית ע"י שרה ריפין בשנת 2009. הספר, שהנו ספר עיון, הפך לרב מכר בינלאומי. הוא דן בשאלה- מה הופך אנשים למצוינים? כיצד מייצרים הצלחה? התשובות מפתיעות. לכישרון, ההיבט החשוב ביותר למצוינות, כפי שהורגלנו לחשוב, משמעות חלקית ביותר. דווקא למרכיבי ההזדמנות(מזל) והמורשת (תרבות) משמעות רבה יותר. הספר מייחס משמעות רבה להזדמנות ולמורשת, אך המעניין הוא לראות את התכונות והמיומנויות העומדות מאחוריהן, מרכיבים נוספים, עליהם יש לנו יכולת השפעה לא מעטה: השקעה, עבודת צוות, בשלות ועוד.  מה לאלו ולהזדמנות ומורשת? פעמים רבות ההזדמנות היא שמאפשרת אותם. פעמים רבות מורשת של עם היא הצורבת בנו התנהגויות המקרבות או מרחיקות אותנו מהמצויינות.
התכונות המשפיעות על ההצלחה והמצוינות לאו דווקא מפתיעות. משקלן הוא שמפתיע אל מול הכישרון.
הספר כתוב בגובה העיניים, וכולל דוגמאות רבות המוכיחות את טענותיו של הכותב. 

להלן מפת נושאי הספר:  

הספר בהחלט מומלץ לקריאה. הוא מוגש באופן סיפורי והדוגמאות בהחלט מאירות עיניים.
ולסיכום- כדי לבנות עולם טוב יותר, עלינו להעמיד סביבה המספקת הזדמנויות לכולם. היינו מביאים לעולם עשיר יותר, במובנים כה רבים.

קריאה מהנה.

מי שמשקיע 10,000 שעות אימון, רבים סיכוייו להצליח.
כולנו יודעים שהשקעה מסייעת להצלחה, אולם גלדוול חושף אותנו עד כמה מרכיב זה משמעותי. ככל שהוא מתעמק בדוגמאות, הוא מוביל אותנו להבנה שמרכיב הכישרון המולד קטן והולך ותפקיד ההכשרה וההשקעה בה, הם הם המשמעותיים.
גלדוול חושף אותנו, בין היתר למספר דוגמאות מרשימות:
ביל גייטס שכנער זכה בשרשרת הזדמנויות שאפשרו לו לתכנת כ- 10,000 שעות בזמן נעוריו, אל מול מסוף מחשב (דבר שהיה נדיר מאד בשנות השבעים).
ביל ג'וי (מפתח הלינוקס וה- java ובהחלט אדם משפיע בתחום התוכנה ברמה בינלאומית)  השקיע שעות רבות ביותר בנעוריו אל מול המחשב וזכה להזדמנות ומזל במשימות להם נדרש.
בתחום המחשבים התופעה בולטת מאד היות והצלחה בתחום זה שכן פחות מתבלטים בו בזכות מעמד, קשרים או כסף, אלא בעיקר בזכות היותך טוב יותר.
גם בתחום המוזיקה, הדוגמאות מאלפות.
מחקרים ידועים מלמדים על הקשר בין שעות השקעה באימון בפסנתר לבין ההצלחה בו (כולל מוצרט שיצירותיו הראשונות היו בינוניות).
אולם, מה שמרתק הנו סיפורם של הביטלס. מסתבר, שבין השנים 1960-1962 נסעו הביטלס להופיע בהמבורג חמש פעמים. חמש פעמים, בהם צברו 10,000 שעות הופעה ואימון. רק לאחר מכן החלו להתפרסם בעולם. המספר אולי קשה להמשגה, אך מדובר באפשרות נדירה, שלא הרבה זוכים לה עד סוף ימיהם. מקבוצה בינונית, כשיצאו, הפכו עם שובם ללהקה המצליחה. בהא הידיעה.
ההשקעה מחייבת כמובן חריצות. בלעדיה, לא יצליח האדם להתמיד: "לא יתכן שאדם המסוגל לקום לפני עלות השחר שלוש מאות ששים ימים בשנה לא יביא עושר למשפחתו" (נכתב על מגדלי אורז בסין).

האם מדובר בהזדמנות? בוודאי. היתה כאן הזדמנות וצירוף מקרים, לכל אחד ואחד מהאנשים המוזכרים היתה הזדמנות שהובילה להשקעה.
האם יש קשר למורשת תרבותית? באופן חלקי. מעבר לתכונות האישיות של אנשים, ישנם עמים שנחשבים (בגלל ההיסטוריה, הגיאוגרפיה ועוד) כעמים חרוצים (הכותב מביא דוגמא מהמורשת הסינית).
איך ניתן להשפיע? בהתמדה והשקעה. חינוך ורצון יכולים להביא להשקעה מרובה, וזו מביאה להצלחה.

כולנו יודעים שלמנת משכל השפעה על הצלחתנו.
גלדוול חושף אותנו לסדרת מחקרים המלמדת שהיחס בין מידת משכל והצלחה הנו חלקי. כדי להצליח נדרשת בכל תחום מנת משכל מספקת. מעבר למנת משכל זו, אין עדיפות לחכמים יותר על מרעיהם. למדען, למשל, בעל מנת משכל של 130 סיכוי זהה לזכות בפרס נובל כשל מדען בעל מנת משכל 180. ה- 130 "מספק".
כך גם בתחומים אחרים. עלינו, על כן, להסתכל על מנת המשכל, אך בערבון מוגבל. כארגונים המחפשים אנשים בעלי פוטנציאל, עלינו לשלב מבחנים נוספים המעידים על הצלחה, הרבה מעבר לבחינת מנת המשכל.

האם מדובר בהזדמנות? בוודאי. מנת משכל גבוהה היא דבר מולד בו אנו זוכים.
איך ניתן להשפיע? ע"י הבנת מגבלותיה של מנת המשכל (תנאי הסיפוק) ומינוף ההיבטים האחרים.

אינטליגנציה מעשית אינה מנת משכל שכלית או רגשית. הפסיכולוג רוברט סטרנברג מגדיר את האינטליגנציה המעשית כ"כוללת דברים כמו 'הידיעה מה לומר למי, מתי לומר את זה, והידיעה איך לומר את זה להשגת התוצאה המקסימלית'."
אינטליגנציה מעשית, כשמה כן היא- מעשית מעצם טבעה. לא מדובר בידע עצמו, אלא בשימוש נכון בו.

מושג אחר הקשור לאינטליגנציה מעשית הנה "תחושת זכאות". אנשים שיש להם תחושת זכאות, תחושה שמגיע להם, קל להם יותר להפעיל את האינטליגנציה המעשית ולהשיג את שרצו.

האם מדובר בהזדמנות? חלקית לפחות. אנשים למשל ממעמד גבוה הנם בעלי תחושת זכאות גבוהה ופעמים רבות יותר יפעילו אינטליגנציה מעשית להשגת רצונם.
איך ניתן להשפיע? ע"י חיזוק תחושת זכאות וחיזוק מיומנויות הקשורות לאינטליגנציה רגשית.

דווקא נקודה זו של שאיפת ניצחון כמעט ברורה מאליה.
מעטים המקרים בהם אנו רואים שניתן לעצור מישהו בעל שאיפת ניצחון גבוהה.
הכותב מביא דוגמא של אדם שהתקבל ללא תואר בקולג' ללימודי משפטים בהרווארד.
ובוודאי שאין הוא דוגמא יחידה.

האם מדובר בהזדמנות? לא כל כך לטעמי.
איך ניתן להשפיע? לזכור, שאין דבר העומד בפני הרצון.

כאשר אנו זוכים לעבוד בעבודה שהנה בעלת משמעות- יש לנו סיכוי טוב יותר להצליח:
קל לנו להשקיע יותר (כי עונה לנו על צורך שלנו) וקל לנו על כן להגיע רחוק יותר. לא מפתיע.
הכתוב מביא דוגמאות מעולם המהגרים היהודים לארה"ב כמו גם חוות הגידול בסין.

האם מדובר בהזדמנות? לעיתים.
האם מדובר במורשת תרבותית? לעיתים (היהודים עסקו תמיד במלאכות מוגדרות עקב נסיבות).
איך ניתן להשפיע? בשיקולינו בבחירת מקצוע ועבודה.

עיתוי הוא הכל, יש ויאמרו.
הכותב מביא אוסף דוגמאות איך פירמות עורכי דין שהשקיעו בתחום מסוים הפכו למובילות בארה"ב בגלל צורך חדש, לאחר שנים שכבר היתה להם המיומנות: "זה לא שהחברה האלה היו עורכי דין פקחים יותר ממישהו אחר...אלא שהיתה להם מיומנות שהם עבדו עליה במשך שנים ופתאום היא נעשתה בעלת ערך רב." יש דוגמאות רבות נוספות, דוגמת היהודים המהגרים לארה"ב בתעשיית הביגוד ועוד.

האם מדובר בהזדמנות? חד משמעית כן.
האם ניתן להשפיע? לא. יש להכיר בכך שלא הכל בשליטתנו וגם למזל יש חלק.

מורשת תרבותית:

בפרק נרחב העוסק בתרבות התקשורת מגולל גלדוול סיפור מרתק. מסתבר שישנו יחס ישר בין מדינות בהן שיעור התרסקות מטוסים גבוה, לבין מדינות בהן ההיררכיה משמעותית בתרבות התקשורת בין אנשים.
במקומות בהם אנשים זוטרים נמנעים מלהביע את דעתם, מרמזים על כוונתם ו/או לא חוזרים על מסרים, גם אם יש לחשוד שהשומע לא הפנים, שיעור התרסקות המטוסים הנו גבוה ביותר, אל מול מדינות בהן תרבות התקשורת פחות פורמלית.
המסקנות ברורות: כשלים בטיסה לא נובעים דווקא מבעיות תקשורת. אולם, עבודה בצוות, מגבירה את הסיכוי שמישהו יראה תקלה שאחר לא הבחין בה, יחשוב על הזדמנות, או יתן נקודת מבט חדשה.
השורה התחתונה: תרבות תקשורת פתוחה- מקדמת הצלחה, ולהיפך.

האם מדובר במורשת תרבותית? כן, אך לא רק. תרבות התקשורת באה לידי ביטוי גם ולא רק במאפייני תרבות של מדינות ועמים.
האם ניתן להשפיע? גם כאן התשובה חיובית. גלדוול מביא את סיפורה של חברת התעופה הקוריאנית שבסוף שנת 2000 נדרשה לשינוי מהפכני עקב תאונות המטוסים הרבות. הפתרונות היו בתחום התקשורת: ראשית דרשה של הטייסים יהיו דוברי אנגלית טובה (וכך יבינו היטב את פקחי הטיסה במדינות השונות בהם נוחתים); דרך השפה הנוספת, הקל עליהם גם את השלב הבא- של שינוי אופי השיח בין אנשי הצוות. התוצאות החיוביות לא איחרו לבוא.

מורשת תרבותית? מסתבר שכן.
האם ניתן להשפיע? מסתבר גם שכן, אך יש להודות שמדובר במשימה לא פשוטה שכן תרבות תקשורת הנה דבר המוטמע בנו היטב.

עבודת החקלאות לא היתה בעלת אופי זהה במקומות השונים בהם יושמה. איכרי אירופה עבדו כעבדים בקרב בעלי אחוזות, ושיקול הדעת שניתן להם בעת ביצוע מלאכתם היה נמוך מאד.
ביפן וסין, לעומת זאת, גידול אורז בחלקות קטנות השייכות למשפחה, השאיר בידם את כל האוטונומיה, ובצידו את כל נאחריות. כך גם אצל המהגרים היהודים עובדי המחט בנו יוק.
המסקנה מאלו, הנה שבמקום בו יש יחס ישר בין מאמץ וגמול, הסיכוי להצליח רב יותר. נכון, לא מדובר במסקנה מהפכנית, אולם השפעת מורשת התרבות עלי אינה דבר ברור מאליו, כלל וכלל.

האם יש קשר למורשת תרבותית? אכן כן. מובן שמידת האוטונומיה והאחריות תלויים בעוד מרכיבים מעבר למורשת, אך מסתבר שאחד משורשיהם הנו בהחלט המורשת התרבותית של העם.
האם ניתן להשפיע? ברמה האישית המשפחתית, וברמת ניהול צוות בוודאי. הספר אינו מפרט, אך לנו ברור שכיום, בעידן ידע, מנהלים טובים משתדלים לבזר אחריות וסמכות מרביים בידי עובדי הידע, ולהשאיר לם אוטונומיה כמעט מלאה, לפחות לגבי הדרך בה הם מבצעים את משימתם.

רובנו חושבים שלאנשים מסוימים יש נטיה ללימודי מתמטיק ואילו לרוב האוכלוסיה, לאו דווקא.
סבלנות בפתרון בעיות, אינו נשמע על כן, כפרמטר רלוונטי להצלחה במתמטיקה. לאו דווקא.
גולדוול מתאר מחקרים בתחום המתמטיק המלמדים כי יש יחס ישר בין כמות הזמן שהתלמידים מוכנים להקדיש לבירור בעיה לפני שם מתייאשים, למידת הצלחתם.
יתר על כן, במבדקי TIMMS (מבדקי מיצב) יש לצידו של המבחן שאלון הכולל 120 שאלות על התלמידים, רמת השכלת הוריהם, יחס חבריהם למתמטיקה ועוד. מה שמפתיע הוא שנמצא יחס ישר (!!)  בין היכולת להשלים את המענה לשאלון המלוו לבין הצטיינות במבחן ה TIMSS.

מורשת תרבותית? באופן חלקי- כן. מדינות כמו סינגפור, קוריאה הדרומית, סין, הונג קונג ויפן, נמצאות בראש רשימת ההצטיינות.
האם ניתן לשפיע? כן. סבלנות היא בחלט מיומנות שניתן לטפח.

גולדוול כולל את החינוך כפרמטר להצלחה. הוא מביא את סיפורו של בית ספר KIPP, בית ספר ברובע דרומי של ברונקס המקבל אל שורותיו תלמידים מהשכונות העניות ביותר בניו יורק.
תנאי הקבלה לבית הספר נה התנאי להסכים לעמוד בתנאי משמעת והמשימות שבית הספר משית על תלמידיו.
התלמידים לומדים יותר שעות בכל יום, יוצאים לחופשות מקוצרות (חופשת הקייץ הנה של מספר שבועות בלבד). בכיתות התלמידים מחויבים למשמעת והתנהגו מכבדת לכל מי שמדבר אליהם ("חייך, שב זקוף, הקשב, הצג שאלות, הנהן כשמדברים אליך ועקוב בעיניך"). תשע שנים לאחר הקמתו- וניתן להכריז על בית הספר שתלמידיו מצטיינים ובעיקר במתמטיקה.
לא כשרון, לא מעמד, לא תנאים טובים בבית. פשוט חינוך ומשמעת. וכמובן שכחלק מזה- השקעה מרובה.
אגב, כיום פועלים ברחבי ארצות הברית חמישה בתי ספר במתכונת זהה.

מורשת תרבותית? לא ברור. אך יש פה בהחלט יצירת תרבות בתוך גבולות בית הספר.
האם ניתן להשפיע? בוודאי. ע"י הקמת בתי חינוך, ארגון ועסקים ברוח דומה.

אנשים שגרים בקהילה, במשפחות רב דוריות המשקיעות זמן לשיח זה עם זה, סיכוייהם להאריך ימים ובבריאות טובה, גבוהים.
גלדוול מביא מחקר על בני עיירת רוזטו, בו ניסו לחקור מהו הגורם המרכזי לאריכות הימים ולמיעוט התקפי לב. התשובות לא נמצאו לא בגנים ולא בתזונה נכונה.
לא ניתן היה לטעון שאנשים לא המשיכו לעבוד עד גיל מאוחר.
המסקנה המחקרית היתה שאריכות ימים קשורה בדרך בה התנהלה הקהילה. ככל שאנשים נפגשו יותר עם משפחתם, כלו ארוחות משותפות (רב דוריות) והיו בקשר עם הקהילה, כך האריכו ימים.

מורשת? בוודאי.
האם ניתן להשפיע? בקבוצה הקטנה- ניתן: בפיתוח חיי קהילה ומשפחה משמעותיים.

בשנים האחרונות נוצרו ערוצים רבים בהם לקוחות יכולים ליצור קשר עם הנציגים במרכזי השירות, ‏זאת על ידי שימוש בערוצים כדוגמת: אימיילים , הודעות‏SMS ‎‏ , מענה קולי ממוחשב אינטראקטיבי, ‏ושימוש בתוכנות מסרים מיידים במחשב. השימוש בערוצים אלה מסייע לחברות לנקוט בפעולות ‏התורמות לשימור הלקוחות תוך שמירה על עלויות יחסית נמוכות .‏
כמו כן, שימוש בערוצים אלה מסייע לחברות להבין את הבעיות העומדות בפני הלקוחות בשימוש ‏במוצר או השירות וזאת על מנת לשפרם. ‏

ערוצי התקשורת שעדיין לא נמצאים בשימוש מלא על ידי החברות ו2הארגונים הם כלי ה ‏‎ WEB 2‎‏ ‏השונים. רק לאחרונה החל המינוף בשימוש בבלוגים, אתרי רשתות חברתיות ופורומים בארגונים ‏ככלי לשיתוף ידע בהקשר של מרכזי שירות וכערוץ רב ערוצי של מרכז שירות. ‏

כך למשל, חברת ‏Salesforce.com‏ מספקת  מספר פתרונות הקשורים לשיתוף ידע של הארגונים ‏בהקשר של שירות הלקוחות. אחד הפתרונות שהחברה מספקת היא אפשרות לשקף מידע פנים ‏ארגוני אל תוך דפי אינטרנט חיצוניים שנבנו בשיתוף עם גוגל . ניתן לדוגמא לשקף מידע מתוך ‏מנהלת הידע בארגון אל  תוך אתר אינטרנט חיצוני יעודי ובו להציג עדכונים על המוצר/שירות , דרכים ‏לפיתרון בעיות בתפעול המוצר וכו'.  כך לקוח המבצע חיפוש בגוגל יכול להגיע למידע  המבוקש ללא ‏צורך בפניה טלפונית או אישית לנציג במרכז השירות.

באתר זה ניתן גם ליצור אזור אינטגרטיבי בו לקוחות יכולים לפרסם שאלות, להציע רעיונות ולהגיב ‏על רעיונות שהוצעו על ידי משתמשים אחרים.  בצורה זו הלקוחות יכולים לפתור את הבעיות ‏שעומדות בפניהם בצורה מהירה והארגון מקבלת את התובנות הנמצאות אצל הלקוחות.‏

פיתרון נוסף שחברה זו מציעה מאפשר לארגון ליצור קשר עם לקוחותיו דרך אתר ‏‎"Facebook"‎‏ . ‏דרך האתר ניתן ליצור מעין קהילה עבור הארגון אשר מאפשרת שיחות עם לקוחות כאשר המערכת ‏מחוברת ישירות למערכות שירות הלקוחות הפנים ארגוניים
התוכן המגיע מהלקוחות יכול גם הוא להפוך בסופו של דבר ערוץ המספק מידע למנהלת הידע של ‏נציגי השירות . הממשק האינטרנטי מכיל גם תכנים של צוות התמיכה במוצר/שירות שעונה על ‏שאלות הלקוחות ובכך מפחיתים את הלחץ מנציגי השירות במרכז השירות.‏

כלי ‏web 2 ‎‏ נוסף הנמצא בשימוש מרכזי השירות הוא הטוויטר אשר מאפשר למשתמש הרשום ‏לשלוח פוסט קצר (עד 140 תוים)  על גבי הפרופיל שלו. הפוסט  ניתן לצפייה על ידי אלו המנויים ‏לעדכונים על הפרופיל. כלי זה משמש ככלי מהיר לפרסום מידע ומתן מענה על שאלות. השימוש בכלי ‏זה ככלי התקשורת של ארגונים גדולים מול הלקוחות גובר והולך . כך לדוגמא,‏Bank of America ‎‏ ‏משתמש בטוויטר כדי לענות לשאלות לקוחות תוך שהם מספקים ללקוחותיהם אפשרות לשלוח ‏בצורה פרטית הודעות המכילות את מספר הטלפון ליצירת קשר באמצעות נציג השירות. דרך זו ‏שהינה פרואקטיבית של אספקת מידע מסייעת להפחית את התנועה הכבדה לאתרים או פניות ‏למרכזי השירות. 
הטוויטר למעשה יוצר ערוץ תקשורת לרשת של לקוחות. ובכך נותן לארגון הזדמנות לתקשר ולפרסם ‏מידע לקהל גדול ובכך להפחית את הצורך בגישה לאתר אחר (עובדה שגם חוסכת זמן ללקוחות ‏עצמם בחיפוש אחר המידע). השימוש בטוויטר גם יוצר קהילה של לקוחות אשר חולקת במידע בינם ‏לבין עצמם כסוג של שירות עצמי בכל שעות היממה ובלי קשר למקום הימצאות הלקוח.‏

דוגמא נוספת לשימוש בטוויטר היא שירות של חברת אורקל המציעה לארגונים לפרסם מידע ישירות ‏מה ‏CRM‏ לתוך הטוויטר. צורת התקשורת זו יכולה לספק ללקוחות מידע על עדכונים שנעשו ‏במוצרים. ניתן להשתמש בשירות מעין זה על מנת  לפרסם בצורה אוטומאטית עדכונים שפורסמו ‏במנהלת הידע של הארגון ישירות לטוויטר. כך שהנציג והלקוח יראו תמיד את אותו המידע ‏שמתפרסם.‏
אך עם זאת, יתכנו מס' בעיות בשימוש בכלי ה ‏WEB 2‎‏ לתוך פתרונות המיועדים למרכזי שירות:‏
   ‏1.‏ ביטחון המידע -  לא ניתן לוודא כי הפוסטים המשוגרים על ידי הלקוחות ובעלי הידע אכן ‏אותנטיים. כך לדוגמא, בנקים המשתמשים בשירות הטוויטר צריכים להיזהר ולחנך את ‏לקוחותיהם אודות הסכנות בפרסום פרטים אישיים.‏
   ‏2.‏ מי קורא את המידע? - טוויטר הינה קהילה פתוחה המאפשרת לכל אחד למצוא משתמשים ‏ולחלוק מידע. עובדה זו יכולה להוות גם חיסרון שכן אין פיקוח/ שליטה על מי שמגיע למידע ‏ואתרים אלה יכולים בתיאוריה להוות מטרה לשימושים שליליים ולהוות גם יעד לשימוש ‏מתחרים בתחום.‏
   ‏3.‏ צורך בכוח אדם שיפקח על המידע - למרות שהחלוקה במידע עם הלקוחות יכולה להפחית ‏את הלחץ מנציגי השירות עדיין יש צורך לנתב עובדים שיפקחו על המידע.יש צורך לאמן ‏עובדים אשר יפקחו על המידע בשירות. הצורך בתחזוקה ובפיקוח איכותי יהפוך לנושא אשר ‏עלול להפוך לעומס עבודה לעובדים בארגון.‏
   ‏4.‏ כמות המשתמשים - למרות שרמת החדירה של האינטרנט למשקי הבית הינה גבוהה ‏‏(בייחוד במדינות מתפתחות) והרשתות החברתיות תופסות יותר ויותר מקום בחיי ‏המשתמשים. עדיין מס' המשתמשים בפייסבוק ובטוויטר יחסית קטן . שכן, יש כ 400 אלף ‏משתמשים פעילים פר יום בטוויטר ו 150 מיליון משתמשים פעילים בפייסבוק.‏
למרות אתגרים אלה חשוב לזכור כי:‏
   ‏1.‏ הלקוחות נעשים מודעים יותר יותר לנוחות שיתוף במידע אודות ניסיונם בשימוש במוצרים ‏באמצעות בלוגים ופורומים על גבי האינטרנט
   ‏2.‏ ‏ השימוש באתרים בכלל ובאתרי הרשתות החברתיות בדר"כ קל וידידותי לשימוש
יתרונות השימוש בהם ברורים לעומת הזמן של כתיבת מכתבים לארגונים  או מציאת מספר ‏הטלפון הנכון של מרכז השירות .‏
כך בעתיד יוכלו מנהלי מרכזי שירות לשקול דרכים חדשניות לשימוש במידע המגיע מתוך הטוויטר ‏וחיפושי גוגל על מנת להבין יותר טוב את צרכי הלקוחות , לגלות נושאים הדורשים טיפול במתן ‏שירות ללקוח, על המוצר והשירותים שהם מוכרים. ניתן גם להשתמש בטוויטר ככלי למתן  תמיכה ‏טכנית ללקוחות, הצעות, ועדכונים אודות המוצר וכן גם כספק מידע על פעילות המתחרים בתחום. ‏

לסיכום, כלי ה ‏WEB 2 ‎‏ מהווים ערוצי  תקשורת  מהירים בין הארגונים ללקוחותיהם. 
ערוצי תקשורת אלה זה יכול להוות מקור מידע דו כיווני. מחד, המידע המגיע מהלקוחות יכול להעשיר ‏את מנהלת הידע של נציגי השירות.  מאידך, ייחצון המידע הנמצא במנהלת הידע לתוך כלי ‏WEB2‎‏ ‏עשויה להוריד את כמות הפניות למרכזי השירות.‏ 
ארגונים אולי נרתעים עדיין משימוש בכלי ה ‏WEB2.0‎‏ אך לפי הדוגמאות שהוצגו כאן ניתן לראות  ‏שערוצים אלו יכולים להוסיף רבות לארגון.‏

מתוך: ‏http://media.cbronline.com/comment/twitter_and_google_as_customer_service_tools‎_110209‎

עשר השגיאות הנפוצות בניהול תוכן ארגוני
לניהול תוכן ארגוני (‏ECM‏) יש את הכוח לשפר את יצרנותו של העובד, לצמצם עלויות ולהפחית את ‏השימוש בפחמן לצורך שכפול עותקים בכל ארגון.עם זאת, ארגונים רבים עדיין לא מיקסמו את הרווח ‏עבור השקעתם. לטענת בן ריצ'מונד (מנכ"ל חברת ‏Content Group‏ ומחבר המאמר ‏‎10 common ‎problems with ECM - and how to avoid them‎‏) רק על ידי הגדרה ברורה של ציפיות הארגון ‏והבטחת השימוש של העובד ביישום יוכל הארגון להשיג את מטרותיו.‏

‏1. חוסר הבנה מהו ניהול תוכן ארגוני
לעתים קרובות ארגונים נכשלים בהשגת יעדי ה-‏ECM‏ שלהם כיוון שהם לא מבינים מה היישום יכול ‏ולא יכול לספק. היישום נתפס כמורכב בגלל היקף הטכנולוגיות שהוא מקיף. בהיעדר הבנה מעמיקה, ‏ארגונים מועדים במשוכה הראשונה. הם משיגים יישומים מחלקתיים, אשר משיגים אווחים, אבל לא ‏בהכרח תואמים את מטרות ה-‏ECM ‎‏ הכלל-ארגוניות.‏

‏2. היעדר מיומנויות
ECM‏ הוא הרבה יותר מאוסף של טכנולוגיות. מדובר על הבנת תהליכי שינוי, יישום ניהול שינוי ‏והתאמת מגוון של פתרונות טכניים- החל מהדמיה דיגיטאלית, ניהול מסמכים וניהול תהליכים ‏ארגוניים וכלה בעמידה בדרישות ארגוניות. ללא בניית מיומנויות פנים-ארגוניות או מינוף יכולות ‏חיצוניות, ארגונים ייאבקו כדי להתגבר על חוסר ההבנה שמסכן את רוב הארגונים שמיישמים ‏ECM‏.‏

‏3. התעלמות מהתחום המעשי של ‏ECM‏ והעמדת הטכנולוגיה ‏במרכז
ECM‏ קשורה בעיסוק מעשי בתחום מקצועי מסוים באותה מידה בה היא קשורה לטכנולוגיה ‏המתאימה. חוסר ההבנה של התחום המעשי עלול להוביל לבחירה בטכנולוגיה לא מתאימה, שימוש ‏לא מספק מצד המשתמשים וכתוצאה מכך מאבק להשיג את מטרות הארגון. ארגון לא יכול לספק את ‏הניסיון המעשי ללא הטכנולוגיה המתאימה, אבל קשה באותה מידה לבחור את הטכנולוגיה המיטבית ‏מבלי להבין את התחום.‏

‏4. חוסר שילוב ה-‏ECM‏ באסטרטגיה הקיימת‏
מבלי להבין את הפוטנציאל הגלום ב-‏ECM‏ לא ישים למפות דרישות ארגוניות לאסטרטגיית ניהול ‏התוכן. לדוגמא, ללקוחות חיצוניים לארגון יעד נתון עשוי להיות מרכזי, אבל חשוב לשלב אותו ‏במסגרת אסטרטגית רחבה, אשר משקפת את כלל היעדים.‏

‏5. העדפת טקטיקה על פני אסטרטגיה
חלק גדול מהארגונים מתייחסים ל-‏ECM‏ כאל פתרון לבעיה ספציפית- מציות ועד עמידה בדרישות ‏לתו תקן ירוק. חוסר ההבנה של הפוטנציאל הגלום ב-‏‎ ECMעלול להוביל החמצת הזדמנויות. ‏ECM‏ ‏מציע הרבה יותר מפתרון טכנולוגי ספציפי. לצורך מקסום ההשקעה ארגונים צריכים להסתכל על ‏הרווח לטווח הארוך. ‏
אכן, עקומת הסיכון/רווח נוטה לכיוון השנה השניה והשלישית של היישום, בעוד שהשנה הראשונה ‏מצריכה השקעה משמעותית של זמן ומשאבים לצורך ניהול השינוי והתאמה טכנולוגית. למרות ‏שארגונים פועלים להשגת רווח מהיר שמניב ‏ROI‏ מיידי, הרווח המשמעותי מגיע בשנים הבאות. ‏נקיטת גישה טקטית ל-‏ECM‏ מגבילה את הרווחים התפעוליים לשטחים כדוגמת שיתוף ידע כלל-‏ארגוני ושימוש חוזר.‏

‏6. חשיבה בכיוון אחד
בשנים האחרונות, חלק גדול מניהול התוכן הארגוני יושם לצורך מענה על דרישות הציות הארגוניות. ‏על אף שיכולתו לאתר מידע לאורך מחזור החיים הארגוני הופך אותו למתאים למשימה, התמקדות ‏ב-‏‎ ECMכמשרת את דרישות הציות בלבד מונעת את האפשרות למנף את ההשקעה לצורך השגת ‏יעילות תפעולית ויתרון תחרותי. אכן, באמצעות העצמת עובדים לשיתוף בידע ושימוש חוזר בתוכן ‏ארגונים יכולים להשיג רווח לטווח הארוך. במקרים רבים רווחים אלו אינם מושגים הודות לראייה צרה ‏של ה-‏ECM‏.‏
יישום אשר לוקח בחשבון רק את נקודת המוצא של הארגון עלול למצוא את עצמו נאבק לצורך מתן ‏מענה לדרישות מתקדמות יותר בהמשך, דבר שעלול להסתיים בצורך לעקור את הפתרון הקיים ‏ולהחליפו במענה מתקדם יותר. נקיטת גישה אסטרטגית, אשר מתחשבת בצרכים התפעוליים ‏מלכתחילה גם אם לא מיישמת את כולם בשלב הראשון, מהווה ראיה אסטרטגית לטווח הארוך.‏

‏7. התנגדות לשינוי
ל-‏ECM‏ מתוכנן היטב יש השפעה רבה על תהליכים תפעוליים קיימים. לכן קריטי להתייחס ולהבין ‏את משמעות המעבר מנייר למקורות ניהול מידע דיגיטאליים ואת התהליכים הכרוכים בכך. הכנת ‏תכנית ניהול שינוי מקיפה היא הכרחית לצור הבטחת אימוץ כלל-ארגוני של יישום ניהול התוכן ‏ולהשגת היעדים הארגוניים במלואם.‏

‏8. "המשתמשים כבר יבואו"‏
ארגונים לא יכולים לקוות שמשתמשים פשוט יאמצו את הטכנולוגיה החדשה בעיניים עצומות. עבור ‏רבים, מדובר על שינוי מהותי בדרך העבודה היומיומית, בייחוד עבור עובדי ה-‏back office‏, אשר ‏יכולים להצדיק את השינוי בייעול ואטומציה של תהליכים. שימוש בצוות של סוכני שינוי מרבדים שונים ‏של הארגון, אשר בקיאים בשימוש במערכת ומאמינים ביעדי הארגון יבטיח שימוש במערכת. צוות ‏חוצה-ארגון זה מייצג חזית מאוחדת, אשר מפחיתה את הסכנה של פיצול הארגון לפי משתמשים ‏מהמחלקות הנפרדות ומסייעת בהשגת המטרות האסטרטגיות של הארגון.‏

‏9. אובדן מומנטום
ברגע בו יישום ‏ECM‏ השיג את מטרותיו הראשוניות, קיים חשש ממשי של אובדן מומנטום.בשילוב ‏שינוי תכוף בכוח האדם, המועצם על ידי עזיבת סוכני שינוי את הארגון, מקשה על הגשמת יעדים ‏ארוכי טווח. עם זאת, כפי שצוין, ארגון מתחיל לקצור את פירות השקעתו בפרויקט ‏ECM‏ בשנה ‏השניה והשלישית. לכן תכנון של המשכיות, בעיקר בקרב סוכני השינוי, הוא קריטי.‏

‏10. כשלון להתפתח עם החזון
גם במקרים בהם הצליחו לשמור על המומנטום והמטרות המקוריות הושגו, ארגונים עדיין צריכים ‏להמשיך למנף ולפתח את אסטרטגיית ה-‏ECM‏ שלהם. ‏ECM‏ צריך להיות גורם קבוע בכל ארגון, ‏וצריך להמשיך ולהתפתח במקביל להתפתחות יעדים ארגוניים. לכן, חשוב שארגונים יפתחו ויישמו ‏מודל בוגר של ‏ECM‏, אשר יבטיח עקביות בין חזון הארגון יעדיו לאסטרטגיית ה-‏‎ ECM‎‏.‏

אפשר לומר שקיימות שגיאות אפשריות נוספות, אך השגיאות המתוארות מנסות לתמצת את ‏המכשלות העיקריות.עם זאת, אל לנו להתייאש כיוון שהמודעות לאתגרים מסייעת להימנע מכניסה ‏ל"בורות" ומשפרת את סיכויי ההצלחה.‏

החודש בפינת הבלוג, פוסט מקסים המציג 10 סיבות לשליטה המוחלטת של הדואר האלקטרוני בתחום התיקשורת הארגונית.

המחבר טוען שלמרות ההתפתחות המואצת של הרשתות החברתיות. השימוש ב email ימשיך ואף יגבר.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

סקירה זו מבוססת על מאמרו של Ramesh C. Manghirmalani. במאמרו מדבר הכותב בשבחן של מערכות בינה עיסקית ממוכנות, אשר נתפרות ומותאמות לצרכיו של הארגון הפרטני ואינן "פתרונות מדף" או מוצרים קנויים מן המוכן, מתוך התפיסה שפתרון שכזה מאפשר לארגונים לקבל תמונה נרחבת ומדויקת יותר מאשר שימוש בכלי BI מסורתיים.

למרות התעצמותו ומרכזיותו של תחום ה- BI בארגונים, בשנים האחרונות, ויחד עם השקעת המאמצים והמשאבים העצומה שמקדישים ארגונים למערכות בינה עסקית, הטמעה של מערכות אלו אינה פשוטה כלל ועיקר, ונוטה להיתקל בקשיים לא מבוטלים בעת ההטמעה. ישנם מספר אתגרים אופייניים לתהליכי הטמעה של מערכות אלו. להלן כמה מהמרכזיים בהם:

• פעמים רבות מדובר בכלי BI שאינם מתוחכמים דיים, ועומדים בנפרד מהמערכות הארגוניות (Stand alone)
• בנייה של פתרון BI חדש דורש הקצאת משאבים רבה (כ"א ותקציב)
• עלויות תחזוקה גבוהות
• לאחר הטמעת הפתרון, לעתים נתקלים בביצועי מערכת מאכזבים או אינם מספקים

לדידו של הכותב, תחלואות אלו, נולדות מתוך העולם העיסקי, שבו הלקוח/ הארגון רוכש כלי בינה עסקית ו"מקבל" באותה חבילה כלים נוספים שממשיכים לשמר את הגישה של מערכות נפרדות אלו מאלו בתוך הארגון, אשר הסנכרון והפקת הנתונים בניהם הוא מסובך ביותר ומצריך השקעה בלתי פוסקת של משאבים.

כדוגמא, מביא הכותב, את הכלים והמערכות של חברת SAP, המציעה פתרונות BI אשר דורשים תהליכי הטמעה ארוכים ביותר משום שפותחו כמערכות נפרדות אלו מאלו ללא קשר בינן לבין עצמן ובוודאי שללא כל קשר למערכות הקיימות בבית הלקוח. מערכות ETL, OLAP,בסיסי נתונים ודשבורדים, אשר מוצעים לארגונים כפתרון מקצה לקצה, אך למעשה מהוות איים בלתי מקושרים החסרים סינכרון והרמוניה.

מערכת BI ממוכנת או אוטומטית, מאפשרת להתגבר על רבים מהקשיים הללו והיא מאופיינת בפתרון כולל ואחיד שנתפר ומותאם ע"י ספק יחיד לצרכי הארגון. המעטפת האחידה מזכירה חליפה ללא תפרים שנפתרה במיוחד ללקוח פרטני.

כאשר ספק יחיד כותב קוד אחד, משתמש ב metadata אחיד ויחיד להקיף את כל המערכות הארגוניות- שינוי מהותי בערך הנולד מתוך פתרון ה BI מתרחש.

באופן כזה, הפיתוח, ההטמעה והתחזוקה של המערכת זורמת על מי מנוחות ולא נתקלת במכשולים חוזרים ונשנים.

התוצאה: שימוש קל ונח יותר בנתונים ועיבוד מהיר, נהיר וזול יותר למשתמש הקצה.

יחד עם זאת, מעבר לדברי הכותב, חשוב לזכור כי לא כל ארגון ערוך להכניס בית BI שיתן לו פתרון בינה עסקית 360 מעלות. לספק אחד שמבצע איפיון צרכים וכותב את התוכנה, אכן יתרונות רבים, אך מהלך כזה עלול ליצור קשיים תפעוליים וניהוליים הבאים לידי ביטוי בתלות מלאה בפיתוח יחידני אשר מותאם למצב של הארגון באותו רגע נתון. מה יעלה בגורלו של אותו קוד עם החלפת מערכת תפעולית ארגונית? עם שינוי מבני או ארגוני כל שהוא? כיצד משדרגים גרסאות? מתקדמים, נעים, משתנים?

יש לזכור שהטמעת מערכות BI מוכנות "מן המדף", על כל החסרונות שבהם, מציעות פתרון שהושקע בו מחשבה רבה מאוד, מאחוריו עומד בין תוכנה גדול ויציב, ועלויות הרכישה שלו נמוכות יותר מאשר פתרון BI כולל ומקיף.

יש לזכור, שתוכנות שכאלו ניתנות פעמים רבות לכיוונון וקסטומיזציה אשר מאפשרות הטמעה נוחה יותר וקלה יותר של המערכת בארגון. 

 בעקבות המשבר הכלכלי העולמי, מחפשים יותר ויותר ארגונים דרכים להעצים את יכולותיהם תוך כדי צמצום הוצאות ומשבאים, או במילים אחרות- כיצד ניתן לעשות יותר עם אותו הדבר (ואף פחות). במצב זה, חשיבותן של טכנולוגיות הבינה העסקית וה- Cloud Computing בהשגת היתרון התחרותי של הארגון, והשמירה עליו, הולכת וגדלה. בין אם הן מכוונות לצורך השגת ROI גבוה יותר, הבנה טובה יותר של הסביבה התחרותית, שיפור מוצרים או איכות השירות, בינה עסקית הינה אחת מהטכנולוגיות היחידות אשר יכולה להעניק לארגון יכולת התארגנות טובה יותר למחר, כבר היום. אין זה פלא אם כן, שטכנולוגיות ה BI צפויות לצמוח ב 7.9% עד לשנת 2012 (על פי גרטנר).

להלן 2 מונחים המתייחסים לאופן חיתוך המידע במחסן הנתונים. חיתוכים אלה מאפשרים לנו לנתח את המידע, ולהפיק ממנו הסברים בנוגע לתוצאות העסקיות.

Drill down

Drill down פירושו לנווט במידע המאורגן בצורה היררכית (כלפי מטה), כדי להגיע למידע ספציפי. המידע הראשוני, מידע "האב", הוא מידע כללי ומסכם, בעוד אנחנו מחפשים נתון אחד מכלל מרכיבי התמונה. זו שיטה של חקירה לפרטים של נתונים רב-מימדיים: אנו מבצעים ניתוח של מאפייני הנתון הרצוי באמצעות חשיפת נתונים מרמה נמוכה יותר ממה שהוצג קודם לכן.

המעבר בין רמות הנתונים יכול להתבצע באמצעות ניווט, או באמצעות בחירת הנתון מתוך רשימה (Drop-down List). לדוגמה, אנו עוברים משנת 2009 לרשימת החודשים ומשם לחודש הרצוי, לשבוע הרצוי וכך הלאה.

ב- Drill down אנו מקבלים מדדים על מימד אחד של הנתון הרצוי. כך למשל, אנו רוצים לבדוק מהו היקף המכירות, כמות העובדים, וההוצאות התפעוליות עבור מימד של מיקום (משרד / עיר / אזור / מדינה).

חשוב לציין כי נגישות הנתונים תלויה ברמת הסיכום שלהם במחסן הנתונים, וכן בהגדרת מסלול המעבר בין הנתונים על ידי מאפייני הדרישות או אנשי הפיתוח.

Drill across

אם Drill down מתייחס למעבר אנכי בין רמות נתונים, הרי ש- Drill across פירושו ניווט לרוחב ההיררכיה.  זו שיטה של תנועה אופקית במבנה נתונים רב-מימדי. איננו בוחנים רק מימד אחד של הנתון, אלא מספר מימדים שלו. אם נתייחס לדוגמה בה השתמשנו קודם, בשיטה זו אנו יכולים לבדוק היקף מכירות, גידול ברווח והוצאות תפעוליות, עבור מימד של מיקום, עבור מספר מוצרים, במספר רבעונים.

חיתוך הנתונים יכול להתבצע באמצעות ניווט בין המימדים השונים או באמצעות בחירה מרובה של מאפיינים. בשני המקרים נדרש לאפיין מראש את הקשר בין המימדים הרלוונטיים. לדוגמה, גרף פאי המציג את פילוח מכירת טלפונים סלולריים בישראל לפי דגם, שבהקלקה על אחד הדגמים ניתן לראות את הפילוח בין מכירת דגם זה בחברות התקשורת השונות ובהקלקה על אחת החברות נראה את פילוח ערוצי המכירה ברשת.

Drill across יכול להיות חוצה מימדים, כמו שתיארנו, אך הוא יכול גם לחצות מדדים ותכונות של הנתונים. כך למשל, רשת לממכר מכשירי חשמל זיהתה פער בתשואה החודשית של 6 סניפי הרשת הפזורים ברחבי הארץ. כדי להבין מה עומד מאחורי פער זה זו נדרש ניתוח חוצה מדדים: נבחן את מספר אנשי המכירות בכל סניף, את כמות העסקות שהתבצעו על מוצרים שונים (יתכן שנמכרו יותר פריטים בעלות נמוכה יותר), את המיקום הגיאוגרפי של הסניף, כמה זמן הוא פעיל ועוד.

ניתוח מסוג זה, לאחר עיבוד ושקלול הנתונים, יכול להציג תמונה מלאה למדי של הפעילות העסקית, וזהו היתרון הגדול של Drill across – הוא מאפשר הסתכלות רב ממדית וחתך מרובה של הפעילות, לעומת הניתוח המצומצם והחד מימדי שמאפשר Drill down.

הספר מצוינים- Outliers: The story of Success, נכתב ע"י מלקולם גלדוול בשנת 2008, ותורגם לעברית ע"י שרה ריפין בשנת 2009. הספר, שהנו ספר עיון, הפך לרב מכר בינלאומי. הוא דן בשאלה- מה הופך אנשים למצוינים? כיצד מייצרים הצלחה? התשובות מפתיעות. לכישרון, ההיבט החשוב ביותר למצוינות, כפי שהורגלנו לחשוב, משמעות חלקית ביותר. דווקא למרכיבי ההזדמנות(מזל) והמורשת (תרבות) משמעות רבה יותר. הספר מייחס משמעות רבה להזדמנות ולמורשת, אך המעניין הוא לראות את התכונות והמיומנויות העומדות מאחוריהן, מרכיבים נוספים, עליהם יש לנו יכולת השפעה לא מעטה: השקעה, עבודת צוות, בשלות ועוד.  מה לאלו ולהזדמנות ומורשת? פעמים רבות ההזדמנות היא שמאפשרת אותם. פעמים רבות מורשת של עם היא הצורבת בנו התנהגויות המקרבות או מרחיקות אותנו מהמצויינות.
התכונות המשפיעות על ההצלחה והמצוינות לאו דווקא מפתיעות. משקלן הוא שמפתיע אל מול הכישרון.
הספר כתוב בגובה העיניים, וכולל דוגמאות רבות המוכיחות את טענותיו של הכותב. 

להלן מפת נושאי הספר:  

הספר בהחלט מומלץ לקריאה. הוא מוגש באופן סיפורי והדוגמאות בהחלט מאירות עיניים.
ולסיכום- כדי לבנות עולם טוב יותר, עלינו להעמיד סביבה המספקת הזדמנויות לכולם. היינו מביאים לעולם עשיר יותר, במובנים כה רבים.

קריאה מהנה.

מי שמשקיע 10,000 שעות אימון, רבים סיכוייו להצליח.
כולנו יודעים שהשקעה מסייעת להצלחה, אולם גלדוול חושף אותנו עד כמה מרכיב זה משמעותי. ככל שהוא מתעמק בדוגמאות, הוא מוביל אותנו להבנה שמרכיב הכישרון המולד קטן והולך ותפקיד ההכשרה וההשקעה בה, הם הם המשמעותיים.
גלדוול חושף אותנו, בין היתר למספר דוגמאות מרשימות:
ביל גייטס שכנער זכה בשרשרת הזדמנויות שאפשרו לו לתכנת כ- 10,000 שעות בזמן נעוריו, אל מול מסוף מחשב (דבר שהיה נדיר מאד בשנות השבעים).
ביל ג'וי (מפתח הלינוקס וה- java ובהחלט אדם משפיע בתחום התוכנה ברמה בינלאומית)  השקיע שעות רבות ביותר בנעוריו אל מול המחשב וזכה להזדמנות ומזל במשימות להם נדרש.
בתחום המחשבים התופעה בולטת מאד היות והצלחה בתחום זה שכן פחות מתבלטים בו בזכות מעמד, קשרים או כסף, אלא בעיקר בזכות היותך טוב יותר.
גם בתחום המוזיקה, הדוגמאות מאלפות.
מחקרים ידועים מלמדים על הקשר בין שעות השקעה באימון בפסנתר לבין ההצלחה בו (כולל מוצרט שיצירותיו הראשונות היו בינוניות).
אולם, מה שמרתק הנו סיפורם של הביטלס. מסתבר, שבין השנים 1960-1962 נסעו הביטלס להופיע בהמבורג חמש פעמים. חמש פעמים, בהם צברו 10,000 שעות הופעה ואימון. רק לאחר מכן החלו להתפרסם בעולם. המספר אולי קשה להמשגה, אך מדובר באפשרות נדירה, שלא הרבה זוכים לה עד סוף ימיהם. מקבוצה בינונית, כשיצאו, הפכו עם שובם ללהקה המצליחה. בהא הידיעה.
ההשקעה מחייבת כמובן חריצות. בלעדיה, לא יצליח האדם להתמיד: "לא יתכן שאדם המסוגל לקום לפני עלות השחר שלוש מאות ששים ימים בשנה לא יביא עושר למשפחתו" (נכתב על מגדלי אורז בסין).

האם מדובר בהזדמנות? בוודאי. היתה כאן הזדמנות וצירוף מקרים, לכל אחד ואחד מהאנשים המוזכרים היתה הזדמנות שהובילה להשקעה.
האם יש קשר למורשת תרבותית? באופן חלקי. מעבר לתכונות האישיות של אנשים, ישנם עמים שנחשבים (בגלל ההיסטוריה, הגיאוגרפיה ועוד) כעמים חרוצים (הכותב מביא דוגמא מהמורשת הסינית).
איך ניתן להשפיע? בהתמדה והשקעה. חינוך ורצון יכולים להביא להשקעה מרובה, וזו מביאה להצלחה.

כולנו יודעים שלמנת משכל השפעה על הצלחתנו.
גלדוול חושף אותנו לסדרת מחקרים המלמדת שהיחס בין מידת משכל והצלחה הנו חלקי. כדי להצליח נדרשת בכל תחום מנת משכל מספקת. מעבר למנת משכל זו, אין עדיפות לחכמים יותר על מרעיהם. למדען, למשל, בעל מנת משכל של 130 סיכוי זהה לזכות בפרס נובל כשל מדען בעל מנת משכל 180. ה- 130 "מספק".
כך גם בתחומים אחרים. עלינו, על כן, להסתכל על מנת המשכל, אך בערבון מוגבל. כארגונים המחפשים אנשים בעלי פוטנציאל, עלינו לשלב מבחנים נוספים המעידים על הצלחה, הרבה מעבר לבחינת מנת המשכל.

האם מדובר בהזדמנות? בוודאי. מנת משכל גבוהה היא דבר מולד בו אנו זוכים.
איך ניתן להשפיע? ע"י הבנת מגבלותיה של מנת המשכל (תנאי הסיפוק) ומינוף ההיבטים האחרים.

אינטליגנציה מעשית אינה מנת משכל שכלית או רגשית. הפסיכולוג רוברט סטרנברג מגדיר את האינטליגנציה המעשית כ"כוללת דברים כמו 'הידיעה מה לומר למי, מתי לומר את זה, והידיעה איך לומר את זה להשגת התוצאה המקסימלית'."
אינטליגנציה מעשית, כשמה כן היא- מעשית מעצם טבעה. לא מדובר בידע עצמו, אלא בשימוש נכון בו.

מושג אחר הקשור לאינטליגנציה מעשית הנה "תחושת זכאות". אנשים שיש להם תחושת זכאות, תחושה שמגיע להם, קל להם יותר להפעיל את האינטליגנציה המעשית ולהשיג את שרצו.

האם מדובר בהזדמנות? חלקית לפחות. אנשים למשל ממעמד גבוה הנם בעלי תחושת זכאות גבוהה ופעמים רבות יותר יפעילו אינטליגנציה מעשית להשגת רצונם.
איך ניתן להשפיע? ע"י חיזוק תחושת זכאות וחיזוק מיומנויות הקשורות לאינטליגנציה רגשית.

דווקא נקודה זו של שאיפת ניצחון כמעט ברורה מאליה.
מעטים המקרים בהם אנו רואים שניתן לעצור מישהו בעל שאיפת ניצחון גבוהה.
הכותב מביא דוגמא של אדם שהתקבל ללא תואר בקולג' ללימודי משפטים בהרווארד.
ובוודאי שאין הוא דוגמא יחידה.

האם מדובר בהזדמנות? לא כל כך לטעמי.
איך ניתן להשפיע? לזכור, שאין דבר העומד בפני הרצון.

כאשר אנו זוכים לעבוד בעבודה שהנה בעלת משמעות- יש לנו סיכוי טוב יותר להצליח:
קל לנו להשקיע יותר (כי עונה לנו על צורך שלנו) וקל לנו על כן להגיע רחוק יותר. לא מפתיע.
הכתוב מביא דוגמאות מעולם המהגרים היהודים לארה"ב כמו גם חוות הגידול בסין.

האם מדובר בהזדמנות? לעיתים.
האם מדובר במורשת תרבותית? לעיתים (היהודים עסקו תמיד במלאכות מוגדרות עקב נסיבות).
איך ניתן להשפיע? בשיקולינו בבחירת מקצוע ועבודה.

עיתוי הוא הכל, יש ויאמרו.
הכותב מביא אוסף דוגמאות איך פירמות עורכי דין שהשקיעו בתחום מסוים הפכו למובילות בארה"ב בגלל צורך חדש, לאחר שנים שכבר היתה להם המיומנות: "זה לא שהחברה האלה היו עורכי דין פקחים יותר ממישהו אחר...אלא שהיתה להם מיומנות שהם עבדו עליה במשך שנים ופתאום היא נעשתה בעלת ערך רב." יש דוגמאות רבות נוספות, דוגמת היהודים המהגרים לארה"ב בתעשיית הביגוד ועוד.

האם מדובר בהזדמנות? חד משמעית כן.
האם ניתן להשפיע? לא. יש להכיר בכך שלא הכל בשליטתנו וגם למזל יש חלק.

מורשת תרבותית:

בפרק נרחב העוסק בתרבות התקשורת מגולל גלדוול סיפור מרתק. מסתבר שישנו יחס ישר בין מדינות בהן שיעור התרסקות מטוסים גבוה, לבין מדינות בהן ההיררכיה משמעותית בתרבות התקשורת בין אנשים.
במקומות בהם אנשים זוטרים נמנעים מלהביע את דעתם, מרמזים על כוונתם ו/או לא חוזרים על מסרים, גם אם יש לחשוד שהשומע לא הפנים, שיעור התרסקות המטוסים הנו גבוה ביותר, אל מול מדינות בהן תרבות התקשורת פחות פורמלית.
המסקנות ברורות: כשלים בטיסה לא נובעים דווקא מבעיות תקשורת. אולם, עבודה בצוות, מגבירה את הסיכוי שמישהו יראה תקלה שאחר לא הבחין בה, יחשוב על הזדמנות, או יתן נקודת מבט חדשה.
השורה התחתונה: תרבות תקשורת פתוחה- מקדמת הצלחה, ולהיפך.

האם מדובר במורשת תרבותית? כן, אך לא רק. תרבות התקשורת באה לידי ביטוי גם ולא רק במאפייני תרבות של מדינות ועמים.
האם ניתן להשפיע? גם כאן התשובה חיובית. גלדוול מביא את סיפורה של חברת התעופה הקוריאנית שבסוף שנת 2000 נדרשה לשינוי מהפכני עקב תאונות המטוסים הרבות. הפתרונות היו בתחום התקשורת: ראשית דרשה של הטייסים יהיו דוברי אנגלית טובה (וכך יבינו היטב את פקחי הטיסה במדינות השונות בהם נוחתים); דרך השפה הנוספת, הקל עליהם גם את השלב הבא- של שינוי אופי השיח בין אנשי הצוות. התוצאות החיוביות לא איחרו לבוא.

מורשת תרבותית? מסתבר שכן.
האם ניתן להשפיע? מסתבר גם שכן, אך יש להודות שמדובר במשימה לא פשוטה שכן תרבות תקשורת הנה דבר המוטמע בנו היטב.

עבודת החקלאות לא היתה בעלת אופי זהה במקומות השונים בהם יושמה. איכרי אירופה עבדו כעבדים בקרב בעלי אחוזות, ושיקול הדעת שניתן להם בעת ביצוע מלאכתם היה נמוך מאד.
ביפן וסין, לעומת זאת, גידול אורז בחלקות קטנות השייכות למשפחה, השאיר בידם את כל האוטונומיה, ובצידו את כל נאחריות. כך גם אצל המהגרים היהודים עובדי המחט בנו יוק.
המסקנה מאלו, הנה שבמקום בו יש יחס ישר בין מאמץ וגמול, הסיכוי להצליח רב יותר. נכון, לא מדובר במסקנה מהפכנית, אולם השפעת מורשת התרבות עלי אינה דבר ברור מאליו, כלל וכלל.

האם יש קשר למורשת תרבותית? אכן כן. מובן שמידת האוטונומיה והאחריות תלויים בעוד מרכיבים מעבר למורשת, אך מסתבר שאחד משורשיהם הנו בהחלט המורשת התרבותית של העם.
האם ניתן להשפיע? ברמה האישית המשפחתית, וברמת ניהול צוות בוודאי. הספר אינו מפרט, אך לנו ברור שכיום, בעידן ידע, מנהלים טובים משתדלים לבזר אחריות וסמכות מרביים בידי עובדי הידע, ולהשאיר לם אוטונומיה כמעט מלאה, לפחות לגבי הדרך בה הם מבצעים את משימתם.

רובנו חושבים שלאנשים מסוימים יש נטיה ללימודי מתמטיק ואילו לרוב האוכלוסיה, לאו דווקא.
סבלנות בפתרון בעיות, אינו נשמע על כן, כפרמטר רלוונטי להצלחה במתמטיקה. לאו דווקא.
גולדוול מתאר מחקרים בתחום המתמטיק המלמדים כי יש יחס ישר בין כמות הזמן שהתלמידים מוכנים להקדיש לבירור בעיה לפני שם מתייאשים, למידת הצלחתם.
יתר על כן, במבדקי TIMMS (מבדקי מיצב) יש לצידו של המבחן שאלון הכולל 120 שאלות על התלמידים, רמת השכלת הוריהם, יחס חבריהם למתמטיקה ועוד. מה שמפתיע הוא שנמצא יחס ישר (!!)  בין היכולת להשלים את המענה לשאלון המלוו לבין הצטיינות במבחן ה TIMSS.

מורשת תרבותית? באופן חלקי- כן. מדינות כמו סינגפור, קוריאה הדרומית, סין, הונג קונג ויפן, נמצאות בראש רשימת ההצטיינות.
האם ניתן לשפיע? כן. סבלנות היא בחלט מיומנות שניתן לטפח.

גולדוול כולל את החינוך כפרמטר להצלחה. הוא מביא את סיפורו של בית ספר KIPP, בית ספר ברובע דרומי של ברונקס המקבל אל שורותיו תלמידים מהשכונות העניות ביותר בניו יורק.
תנאי הקבלה לבית הספר נה התנאי להסכים לעמוד בתנאי משמעת והמשימות שבית הספר משית על תלמידיו.
התלמידים לומדים יותר שעות בכל יום, יוצאים לחופשות מקוצרות (חופשת הקייץ הנה של מספר שבועות בלבד). בכיתות התלמידים מחויבים למשמעת והתנהגו מכבדת לכל מי שמדבר אליהם ("חייך, שב זקוף, הקשב, הצג שאלות, הנהן כשמדברים אליך ועקוב בעיניך"). תשע שנים לאחר הקמתו- וניתן להכריז על בית הספר שתלמידיו מצטיינים ובעיקר במתמטיקה.
לא כשרון, לא מעמד, לא תנאים טובים בבית. פשוט חינוך ומשמעת. וכמובן שכחלק מזה- השקעה מרובה.
אגב, כיום פועלים ברחבי ארצות הברית חמישה בתי ספר במתכונת זהה.

מורשת תרבותית? לא ברור. אך יש פה בהחלט יצירת תרבות בתוך גבולות בית הספר.
האם ניתן להשפיע? בוודאי. ע"י הקמת בתי חינוך, ארגון ועסקים ברוח דומה.

אנשים שגרים בקהילה, במשפחות רב דוריות המשקיעות זמן לשיח זה עם זה, סיכוייהם להאריך ימים ובבריאות טובה, גבוהים.
גלדוול מביא מחקר על בני עיירת רוזטו, בו ניסו לחקור מהו הגורם המרכזי לאריכות הימים ולמיעוט התקפי לב. התשובות לא נמצאו לא בגנים ולא בתזונה נכונה.
לא ניתן היה לטעון שאנשים לא המשיכו לעבוד עד גיל מאוחר.
המסקנה המחקרית היתה שאריכות ימים קשורה בדרך בה התנהלה הקהילה. ככל שאנשים נפגשו יותר עם משפחתם, כלו ארוחות משותפות (רב דוריות) והיו בקשר עם הקהילה, כך האריכו ימים.

מורשת? בוודאי.
האם ניתן להשפיע? בקבוצה הקטנה- ניתן: בפיתוח חיי קהילה ומשפחה משמעותיים.

המאמר דן בחשיבות הטמונה בכלי BI כאמצעי לשיפור ההתמודדות הקלינית עם מחלת הסרטן. המחבר, ד"ר רוג'ר ג'יימס, גורס כי כלי BI מסייעים בטיוב מידע חבוי בנושא מחלת הסרטן לכדי יצירת תמונה קלינית רחבה, העשויה לסייע בלמידת עמיתים. הוא נותן מספר דוגמאות ממחישות מה"שטח".