עשר השגיאות הנפוצות בניהול תוכן ארגוני
לניהול תוכן ארגוני (ECM) יש את הכוח לשפר את יצרנותו של העובד, לצמצם עלויות ולהפחית את השימוש בפחמן לצורך שכפול עותקים בכל ארגון.עם זאת, ארגונים רבים עדיין לא מיקסמו את הרווח עבור השקעתם. לטענת בן ריצ'מונד (מנכ"ל חברת Content Group ומחבר המאמר 10 common problems with ECM - and how to avoid them) רק על ידי הגדרה ברורה של ציפיות הארגון והבטחת השימוש של העובד ביישום יוכל הארגון להשיג את מטרותיו.
1. חוסר הבנה מהו ניהול תוכן ארגוני
לעתים קרובות ארגונים נכשלים בהשגת יעדי ה-ECM שלהם כיוון שהם לא מבינים מה היישום יכול ולא יכול לספק. היישום נתפס כמורכב בגלל היקף הטכנולוגיות שהוא מקיף. בהיעדר הבנה מעמיקה, ארגונים מועדים במשוכה הראשונה. הם משיגים יישומים מחלקתיים, אשר משיגים אווחים, אבל לא בהכרח תואמים את מטרות ה-ECM הכלל-ארגוניות.
2. היעדר מיומנויות
ECM הוא הרבה יותר מאוסף של טכנולוגיות. מדובר על הבנת תהליכי שינוי, יישום ניהול שינוי והתאמת מגוון של פתרונות טכניים- החל מהדמיה דיגיטאלית, ניהול מסמכים וניהול תהליכים ארגוניים וכלה בעמידה בדרישות ארגוניות. ללא בניית מיומנויות פנים-ארגוניות או מינוף יכולות חיצוניות, ארגונים ייאבקו כדי להתגבר על חוסר ההבנה שמסכן את רוב הארגונים שמיישמים ECM.
3. התעלמות מהתחום המעשי של ECM והעמדת הטכנולוגיה במרכז
ECM קשורה בעיסוק מעשי בתחום מקצועי מסוים באותה מידה בה היא קשורה לטכנולוגיה המתאימה. חוסר ההבנה של התחום המעשי עלול להוביל לבחירה בטכנולוגיה לא מתאימה, שימוש לא מספק מצד המשתמשים וכתוצאה מכך מאבק להשיג את מטרות הארגון. ארגון לא יכול לספק את הניסיון המעשי ללא הטכנולוגיה המתאימה, אבל קשה באותה מידה לבחור את הטכנולוגיה המיטבית מבלי להבין את התחום.
4. חוסר שילוב ה-ECM באסטרטגיה הקיימת
מבלי להבין את הפוטנציאל הגלום ב-ECM לא ישים למפות דרישות ארגוניות לאסטרטגיית ניהול התוכן. לדוגמא, ללקוחות חיצוניים לארגון יעד נתון עשוי להיות מרכזי, אבל חשוב לשלב אותו במסגרת אסטרטגית רחבה, אשר משקפת את כלל היעדים.
5. העדפת טקטיקה על פני אסטרטגיה
חלק גדול מהארגונים מתייחסים ל-ECM כאל פתרון לבעיה ספציפית- מציות ועד עמידה בדרישות לתו תקן ירוק. חוסר ההבנה של הפוטנציאל הגלום ב- ECMעלול להוביל החמצת הזדמנויות. ECM מציע הרבה יותר מפתרון טכנולוגי ספציפי. לצורך מקסום ההשקעה ארגונים צריכים להסתכל על הרווח לטווח הארוך.
אכן, עקומת הסיכון/רווח נוטה לכיוון השנה השניה והשלישית של היישום, בעוד שהשנה הראשונה מצריכה השקעה משמעותית של זמן ומשאבים לצורך ניהול השינוי והתאמה טכנולוגית. למרות שארגונים פועלים להשגת רווח מהיר שמניב ROI מיידי, הרווח המשמעותי מגיע בשנים הבאות. נקיטת גישה טקטית ל-ECM מגבילה את הרווחים התפעוליים לשטחים כדוגמת שיתוף ידע כלל-ארגוני ושימוש חוזר.
6. חשיבה בכיוון אחד
בשנים האחרונות, חלק גדול מניהול התוכן הארגוני יושם לצורך מענה על דרישות הציות הארגוניות. על אף שיכולתו לאתר מידע לאורך מחזור החיים הארגוני הופך אותו למתאים למשימה, התמקדות ב- ECMכמשרת את דרישות הציות בלבד מונעת את האפשרות למנף את ההשקעה לצורך השגת יעילות תפעולית ויתרון תחרותי. אכן, באמצעות העצמת עובדים לשיתוף בידע ושימוש חוזר בתוכן ארגונים יכולים להשיג רווח לטווח הארוך. במקרים רבים רווחים אלו אינם מושגים הודות לראייה צרה של ה-ECM.
יישום אשר לוקח בחשבון רק את נקודת המוצא של הארגון עלול למצוא את עצמו נאבק לצורך מתן מענה לדרישות מתקדמות יותר בהמשך, דבר שעלול להסתיים בצורך לעקור את הפתרון הקיים ולהחליפו במענה מתקדם יותר. נקיטת גישה אסטרטגית, אשר מתחשבת בצרכים התפעוליים מלכתחילה גם אם לא מיישמת את כולם בשלב הראשון, מהווה ראיה אסטרטגית לטווח הארוך.
7. התנגדות לשינוי
ל-ECM מתוכנן היטב יש השפעה רבה על תהליכים תפעוליים קיימים. לכן קריטי להתייחס ולהבין את משמעות המעבר מנייר למקורות ניהול מידע דיגיטאליים ואת התהליכים הכרוכים בכך. הכנת תכנית ניהול שינוי מקיפה היא הכרחית לצור הבטחת אימוץ כלל-ארגוני של יישום ניהול התוכן ולהשגת היעדים הארגוניים במלואם.
8. "המשתמשים כבר יבואו"
ארגונים לא יכולים לקוות שמשתמשים פשוט יאמצו את הטכנולוגיה החדשה בעיניים עצומות. עבור רבים, מדובר על שינוי מהותי בדרך העבודה היומיומית, בייחוד עבור עובדי ה-back office, אשר יכולים להצדיק את השינוי בייעול ואטומציה של תהליכים. שימוש בצוות של סוכני שינוי מרבדים שונים של הארגון, אשר בקיאים בשימוש במערכת ומאמינים ביעדי הארגון יבטיח שימוש במערכת. צוות חוצה-ארגון זה מייצג חזית מאוחדת, אשר מפחיתה את הסכנה של פיצול הארגון לפי משתמשים מהמחלקות הנפרדות ומסייעת בהשגת המטרות האסטרטגיות של הארגון.
9. אובדן מומנטום
ברגע בו יישום ECM השיג את מטרותיו הראשוניות, קיים חשש ממשי של אובדן מומנטום.בשילוב שינוי תכוף בכוח האדם, המועצם על ידי עזיבת סוכני שינוי את הארגון, מקשה על הגשמת יעדים ארוכי טווח. עם זאת, כפי שצוין, ארגון מתחיל לקצור את פירות השקעתו בפרויקט ECM בשנה השניה והשלישית. לכן תכנון של המשכיות, בעיקר בקרב סוכני השינוי, הוא קריטי.
10. כשלון להתפתח עם החזון
גם במקרים בהם הצליחו לשמור על המומנטום והמטרות המקוריות הושגו, ארגונים עדיין צריכים להמשיך למנף ולפתח את אסטרטגיית ה-ECM שלהם. ECM צריך להיות גורם קבוע בכל ארגון, וצריך להמשיך ולהתפתח במקביל להתפתחות יעדים ארגוניים. לכן, חשוב שארגונים יפתחו ויישמו מודל בוגר של ECM, אשר יבטיח עקביות בין חזון הארגון יעדיו לאסטרטגיית ה- ECM.
אפשר לומר שקיימות שגיאות אפשריות נוספות, אך השגיאות המתוארות מנסות לתמצת את המכשלות העיקריות.עם זאת, אל לנו להתייאש כיוון שהמודעות לאתגרים מסייעת להימנע מכניסה ל"בורות" ומשפרת את סיכויי ההצלחה.