מחזור 16 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 28.10.09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

קוראים יקרים,

לנוחיותכם הוספנו רכיב RSS לירחוני ניהול הידע והבינה העסקית, וכן לבלוג של מוריה. אייקון הרכיב מופיע בסרגל הכלים העליון בעת צפייה בירחונים או בבלוג.

הנרשמים יקבלו באופן אוטומטי עדכונים שנוספו למקור המידע הנבחר לדפדפן האינטרנט או לכל תוכנה אחרת שתוגדר.

קריאה מהנה.

ניתן להגיש מועמדות לתחרות בקטגורית ניהול ידע/פורטלים ארגוניים עד ה 10/9/2009.

ספר זה, הנו ספר ייחודי בנושא: שימור ידע. הספר שנכתב ע"י ‏David Delong‏ בשנת 2004 מתמודד עם ‏סוגיית שימור הידע לאור עזיבות עובדים את הארגונים בהם נמצאים, בין אם בתחלופה טבעית, בין אם ‏בצמצומים מוכוונים, ובעיקר- עקב פרישות עובדים.‏
הספר הנו בהחלט מקיף ובעל תובנות משמעותיות בנושא. ‏Delong‏ מבין שאין ולא יכול להיות ‏Cookbook‏, ‏פתרון מוכן וקבוע, ולכן מציע כיווני חשיבה ועשייה. במרחב הפתרונות המוצע ישנם לא מעט פתרונות בתחום ‏ניהול הידע הקלאסי, ובכך חוזרים אנו ומבינים את חשיבותו של ניהול הידע ואת נפיצותו ההולכת וגדלה, גם ‏מחוץ למעגל העוסקים בניהול ידע.‏‎ ‎

להלן מפת נושאי הספר:‏‎ ‎

הספר מומלץ לכל מי שעוסק בשימור ידע לקראת עזיבת עובדים; הספר מומלץ לכל מי שמתלבט אם שימור ‏הידע הנו נושא חשוב דיו לטיפול; הספר מומלץ לכל שוחרי ניהול הידע.‏‎ ‎

קריאה מהנה.‏

‏ שימור ידע, עד כמה שארגונים רבים לא מכירים בחשיבותו, הינו צורך שרידותי.‏
לא מדובר רק על צעד נחמד וצעד מסייע (‏Nice to Have‏), אלא צעד נדרש והכרחי לארגונים המבקשים לשמר ‏רמות ביצועים נוכחיות, עוד לפני חדשנות ועוד לפני צמיחה. לארגונים אין ברירה והם חייבים לשמר את הידע, ‏כדי לא לאבד יכולות תחרותיות שיש להם. ‏Delong‏ אכן מביא גם סדרת דוגמאות בהם ארגונים איבדו יכולות ‏שהיו להם בעבר, ועתה כאשר הם נדרשים להם, הם בבעייה אקוטית.‏
בשימור ידע מתייחסים לא לכלל הידע הארגוני, אלא מתמקדים בידע הנדרש לביצוע פעולות וקבלת החלטות.‏

הסיבות העיקריות להתעצמות הבעיה בשנים האחרונות:‏
   א.‏ שינוי ממוצע גילאי העובדים בארגון, בעקבות מגמות ילודה בשנים קודמות (בעיקר ה- ‏Baby Boom‏).‏
   ב.‏ שינוי מגמות גלובליות בשיטות פעולה, שגרמו למשל לשנים רבות בהן קטן הצורך בידע גרעיני ואחר ‏כך התחדש בבת אחת.‏
   ג.‏ מורכבות הידע הנדרשת לצורך רבים מהתפקידים בארגונים.‏

ארבעת הממדים אותם יש להבין בניתוח הידע הארגוני שיכול לאבד:‏
      ‏1.‏ האם הידע אישי, צוותי או ארגוני.‏
      ‏2.‏ האם ההשפעות ניתנות לצפייה מראש או לא.‏
      ‏3.‏ האם ההשלכות גלויות או סמויות?‏
      ‏4.‏ האם עלות הנזק באובדן הידע מיידי או נדחה?‏
הבנת ארבעה ממדים אלו מסייעת באבחון אסטרטגיות הבעיה בכלל, והכוונה טובה יותר של המקום המומלצים ‏לטיפול, כאשר הארגון נערך לנושא.‏

הבנת הצורך בשימור הידע לא קל בארגונים היות ו:‏
    עלויות אובדן הידע חבויות ברובן.‏
    מובילי הארגון לא תמיד מבינים מהן נקודות התורפה שבהן אובדן הידע יכול להיות קריטי.‏
    אף אחד אינו הבעלים של בעיית הידע האובד.‏
    גם כאשר יש הכרה באובדן האפשרי, קשה להכיר בצורך להשקיע משאבים.‏
    נדרש יותר מאשר ללכוד את הידע כדי לשמרו ולמנוע אובדנו.‏

ולאחר כל אלו, יש לזכור כי גיוס אנשים צעירים למשימה, הינו בעל אתגרים: הכשרת האוניברסיטאות שונה ‏בתכניה ובמינוניה לעומת מה שהוצע לפני 40 שנה ויותר (דוגמא- מהנדסי גרעין). ישנם גם מקצועות רבים בהם ‏יש חסר במועמדים שסיימו לימודים אקדמאיים (כמו במקצועות רפואה שונים: אורתופדיה, רדיולוגיה ואחיות).‏
כדי להצליח לשמר את הידע נדרשים אנשים שיוכלו לקבל את הידע, אחרת אין טעם בשימור.‏

על שימור הידע להתמודד עם פרישה, עם התחרות הגוברת בגיוס ועם תחלופת ארגונים ע"י כוח האדם הקיים.‏

כשלב מקדים לשיתוף הידע והעברתו, על ארגון להכיר בכך שישנו בארגון ידע גלוי וידע סמוי (במספר רמות ‏וסוגים שונים).‏
להלן חמישה עקרונות מנחים לקיום פעילות המשתפת את הידע הקיים ומעבירה אותו בארגון:‏
   א.‏ פעילות העברת הידע צריכה להיות בעלת תועלות גם לטווח הרחוק אך גם לטווח הקרוב.‏
   ב.‏ כדי להצליח יש לבחון חסמים והתנגדויות שימנעו שיתוף. בפרט, יש להעריך עד כמה עובדים ותיקים ‏מוכנים לשתף בידע שלהם את העובדים הצעירים, כך שאלו יוכלו להשתמש בו בעצמם.‏
   ג.‏ יש לבחור טקטיקות (חונכות, ראיונות וכו') התואמות את המטרה, את התקציב ואת הזמן הקיים.‏
   ד.‏ בזמן העברת הידע יש להתמקד בשימוש בעתיד, ולא ב- "סיפורי קרבות" של העבר.‏
   ה.‏ יש לקחת בחשבון חסמים והתנגדויות אפשריות. בפרט:‏
       טבע היחסים בין עובדים ותיקים וצעירים (אמון והכרות, הבדלי תפיסות ועוד).‏
       קושי המקבלים להעריך את הידע החדש.‏
       קושי בהבנת הקשר בין הידע לתפוקותיו.‏

קיימים כלים רבים להעברת ידע, וכעקרון, ניתן להשתמש בכל כלי מהכלים המוצעים להעברת הידע הסמוי או ‏הגלוי. החלוקה לשתי קבוצות שונות מטרתה להציע כלים אפקטיביים יותר לסוג הידע הנדון.‏

כלים מרכזיים לשיתוף הידע הגלוי:‏
   א.‏ תיעוד (כולל שמירה במאגרים נגישים). דגשים-‏
       בקרת תהליכי תיעוד להכרת הפערים המרכזיים הקיימים.‏
       הערכת יחסי העבודה בין המנהלים וגורמי המפתח. משפיע על נכונות תיעוד.‏
       יש לזכור: תיעוד היא משימה נוספת בשוטף ולא נספגת ביומיום.‏
   ב.‏ ראיונות (יעילים גם לשיתוף ידע סמוי והחצנתו). דגשים-‏
       חשוב להשקיע בהבניית התוצרים.‏
       יש להכיר בחשיבות תרבות המעודדת את השימוש בתוצרים.‏
       יש להיעזר באנשים שהודרכו כיצד ומה לשאול.‏
       תמיד מומלץ לבקש מהמרואיין שיקרא את התוצרים ויאשרם לפני הפצה.‏
       יש לבחור את המרואיינים המתאימים באופן אסטרטגי. לא ניתן לראיין את כולם.‏
   ג.‏ הדרכות. הכלי מתאים כאשר יש הרחבת פעילות ורוצים להעביר את הידע לקבוצה. דגשים-‏
       איזון נכון בין מענה לצרכים מיידיים לצרכי ידע לטווח הרחוק.‏
       שימוש בטכניקות הדרכה המתאימות ביותר.‏
       הדרכת האנשים שאכן אנו רואים בהם את עתיד הארגון.‏
       הכרה בחשיבות המדריכים כחלק ממערך שימור הידע.‏
       אם הדגש הנו על שימור ידע, בחינה האם מתאים יותר להתבצע ע"י היחידות ‏המקצועיות עצמן ולא במרוכז דרך ההדרכה.‏

כלים מרכזיים לשיתוף הידע הסמוי:‏
   א.‏ סיפור סיפורים ‏Storytelling‏. דגשים-‏
       הבהרה לארגון לגבי המטרה (העברת ידע ולא מורשת קרב).‏
       הגדרת עיתות קבועות (מפכשים מסויימים, כנסים שנתיים וכו').‏
       וידוא שלקהל יש הבנה טובה של ההקשרים בו הידע יכול להיות לו שימושי בעתיד.‏
       במידה ולא מתקיים פנים אל פנים, דגש על האריזה החיצונית של "חבילת הידע".‏
   ב.‏ חונכות ואימון ‏Mentoring and Coaching‏. דגשים-‏
       מיקוד בנושאים קריטיים (אין זמן להכל...).‏
       הקדשת זמן ומשאבים כספיים לנושא. מחייב השקעה.‏
       הדרכת המאמנים כיצד הם יכולים לסייע למאומן.‏
       יצירת סביבת תומכת יעילה המאפשרת את החניכה ואמון.‏
   ג.‏ הפקות לקחים ‏After Action Reviews‏. דגשים-‏
       מסייע כאשר הידע מפוזר בין האנשים ויש לגבשו.‏
       יש להכילם ככלי קבוע בשימוש תכוף ולא רק בסיום פרוייקטים גדולים.‏
       יכול לשמש גם ככלי לזיהוי פערים וידע נדרש לקבוצה.‏
   ד.‏ קהילות ידע ‏Communities of Practice‏. דגשים- ‏
       קיום שיחות ופורומים בקהילה (על רכיביה אנושיים והוירטואליים- מ.ל.).‏
       הבנה שלמידה מתבצעת בשיתופיות. הפחתתת ההיררכיה.‏
       יצירת מחויבות של העובדים לקהילה.‏
       קישוריות פשוטה ונגישה בין חברי הקהילה.‏
       קשר ליעדים הארגוניים בקביעת נושאי הקהילות.‏

כאשר ידע כבר אבד מן הארגון, והדבר מתגלה לאחר שהעובדים עזבו, ישנן מספר חלופות:‏
         א.‏ אם עוד אפשר- מניעת פרישת האנשים.‏
         ב.‏ החזרת הפורשים כיועצים.‏
         ג.‏ מניעה עתידית ע"י הגבלת אפשרות החזרת הפורשים כיועצים.‏
         ד.‏ עידוד החזרת הפורשים הנדרשים לעבודה רגילה, מלאה או חלקית.‏
         ה.‏ שינוי תהליכי העבודה / המחשוב למניעת הצורך בידע.‏

הארגונים המרכזיים שהוצגו בספר כוללים:‏

ארגונים ומנהלים מחפשים, כל העת, את הדרך האופטימלית להוציא אל הפועל שינויים בתוך ארגונים. משאבים רבים מושקעים בתהליכי התכנון והביצוע של השינויים מתוך תקווה שאלו יעלו יפה וישאו פרי. במאמר זה, ברצוננו להציע דרך להיעזר ולהשתמש במערכות ניהול הידע בארגון בכלל, ובפורטל הארגוני בפרט, ככלי תומך בתהליכי שינוי ארגוניים.
 מחקרים רבים ממקדים את זרימת המידע, הידע והתקשורת הפנים הארגונית כאלמנט מכריע ביצירת שינוי מוצלח. הספרות העכשווית בתחום קבלתם של חידושים ושינויים בארגונים, מצביעה על כך שהצלחתם של תהליכי שינוי תלויה במידה שבה התקשורת בתוך הארגון מצליחה להפחית את חוסר הוודאות, מידת הסיכון והמורכבות הכרוכים בשינויים ואימוץ חידושים.
עדויות אמפיריות מצביעות על כך שישנה חשיבות רבה לספק לחברי הארגון מידע במהלך שינויים ארגוניים. לדוגמא, באחד המחקרים  ערכו רשימה של 900 גורמים המשפיעים על כשלון של שינויים ארגוניים מצאו כי, כישלון בשיתוף או במתן מידע על נחיצות השינוי לארגון, נמצא כאחד הגורמים המכריעים בהכשלת תהליכי שינוי. מחקרים אחרים מצביעים על הצורך החיוני במידע לשם הפחתת החרדה המלווה את תהליכי השינוי ולשם הגברת הנכונות לקחת חלק בתהליך השינוי.
 העדויות מצביעות על כך שלהפצת מידע, הכולל הפצת ידע, רעיונות ועובדות- תפקיד מכריע בתהליך השינוי הארגוני.  חוסר במידע בזמן שינוי יוצר חרושת שמועות בארגון, אשר יוצרת חוסר וודאות, המובילה להתנגדות לתהליך בקרב העובדים. חוקרים רבים מסכימים כי התרופה נגד שמועות וחוסר וודאות היא אספקת מידע מדויק ועדכני. כאשר מידע שכזה אינו זמין, עובדים נוטים לקבל מידע דרך שמועות ומנהלים מאבדים שליטה על תוכנן. העובדים המתמודדים עם חרדה וחוסר וודאות בנוגע לסוגיות קריטיות עבורם, עלולים לפתח תרחישים דימיוניים, שהם לעיתים חמורים יותר מאשר התרחיש האמיתי, דבר היוצר התנגדות פאסיבית ואקטיבית לשינויים אפשריים, ולכן חוקרים רבים תומכים בדעה שעל מנהלים למסור מידע בנוגע לשינוי, אף אם הוא עדיין אינו מלא ורשמי, על מנת למנוע מצב של אובדן האמון בהנהלה.

פעמים רבות "מפספסת" ההנהלה את הפוטנציאל הגלום בפורטל הארגוני ככלי שיכול לסייע בניהול תהליך השינוי ובמתן מידע על התהליך שעשוי להקל עליו.
להלן כמה נקודות שכדאי לשים אליהם לב ואשר יכולות לסייע בקידום התהליך:
   1. במקרים המתאימים כדאי להקדיש אזור תוכן נפרד המוקדש לנושא השינוי: פעמים רבות מדווח הארגון על תהליך השינוי בדף הבית או מפזר את המידע לגביו באזורי תוכן שונים בפורטל. כדאי להקדיש אזור תוכן יחודי, שבו תרוכז כל האינפורמציה ותהיה נגישה למשתמש באופן מלא ובכל עת בלחיצת כפתור אחת.
   2. מתן מידע הן על תהליך השינוי והן על תוצאותיו: פעמים רבות קל ונח לעדכן ולספר מהן תוצאותיו הצפויות של השינוי ("המבנה הארגוני החדש יאחד בן שתי המחלקות, הדבר ייעל את העבודה ויגרום לצמצום עלויות") אך כדאי להקדיש גם תשומת לב ולתת מידע בנוגע לתהליך השינוי, משום שרמות גבוהות של חרדה ובלבול עלולות לנבוע דווקא מאי הבהירות לגבי ביצוע המהלך ולא לגבי התוצאות החזויות : כיצד תהליך השינוי עתיד להתבצע, מה המשמעויות שלו על העובדים, כיצד ילווה המהלך ובאיזה שלב של היישום אנו נמצאים כעת.
   3. שיתוף באינפורמציה גם אם היא לא מלאה: פעמים רבות הנהלות נוטות שלא "לשחרר מידע" לפני שהן חשות כי קיימת בידיהם תמונה מלאה ומקיפה על התהליך. מחקרים רבים מראים שחוסר בהירות ואי הוודאות המלווה את תחושות העובדים כאשר לא זמין להם כל מידע גדולות, מאשר מצב בו קיים מידע חלקי.
   4. שימוש ברכיבים המעודדים תקשורת דו- צדדית: כדאי להשתמש בכל כלי המאפשר לעובד להרגיש שותף לתהליך: שימוש ברכיב שאלות ותשובות אשר מאפשר לעובד לשאול ולהתייעץ, שימוש בתיבת משוב המאפשרת להגיב ולהציע רעיונות, במקרים מסויימים ניתן גם לערוך סקר וירטואלי אשר לוקח בחשבון את דעתם של העובדים לגבי אספקטים מסוימים של השינוי, פרסום לוחות זמנים של וועדות המתכנסות ועובדים מוזמנים לחבור ולהביע את דעתם, וכו'

אלו כמובן רק מספר דוגמאות על קצה המזלג, אך החשיבות העיקרית היא בהבנה כי יש בידינו כלי שיכול לסייע רבות וללוות תהליכי שינוי- אם רק נשתמש בו בחכמה.

בתקופה האחרונה אנו עדים לעליה משמעותית במספר פרויקטי שימור הידע של מומחים פורשים.

כאשר עוזב עובד את החברה הוא לוקח עימו "אוצר" - ניסיון, ידע ומיומנויות אותן צבר במהלך השנים. עזיבה זו עלולה לגרום לפגיעה משמעותית בפיתוחים טכנולוגיים, תהליכיים ובכל פעילות עסקית קיימת. לפיכך, קיים צורך הכרחי בשימור הידע של הפורש והעברתו לממשיכי הדרך.

שימור הידע של המומחים הפורשים יוצר ערך רב עבור היחידה:
   • ידע משמעותי לתהליכי ליבה אינו הולך לאיבוד והופך לנכס ארגוני
   • יכולת לזהות פערים קריטיים בין בעלי התפקידים הפורשים וממשיכי דרכם  ולהיערך בהתאם
   • צמצום הפער ברמת התפקוד בין המומחה לממשיכי הדרך

כמו רוב פרויקטי ניהול הידע השונים גם כאן נדרשת פעילות מיפוי כפעילות מקדימה לתיעוד הידע.
המומחים הפורשים בד"כ הינם בעלי ידע רב והניסיון לתעד את כל הידע שלהם נידון לכישלון ידוע מראש. לכן, עלינו לשאוף לזיהוי מקסימאלי של אותם תחומי התמחות שיביאו ליחידה העסקית מאקסימום רווח (סוג של "עיקרון פארטו" – 20% ידע שיעזרו ל 80% מהעובדים).
הזיהוי צריך להתבצע בהתאם לצרכים העסקיים הרלוונטיים ובהתאם לקהלי היעד הרלוונטיים.

אז איך בעצם עושים את זה?
מבצעים מספר פגישות/ראיונות עם המומחה וממשיך דרכו, עם מנהלו הישיר ועם כל עמית לעבודה שיכול לתרום ומנסים לקבל  תשובות על 4 שאלות "גדולות" שכמובן כל אחת מהן כוללת בתוכה עולם ומלואו:

מה?
בשלב הראשון יש צורך לזהות את תחמי המומחיות של המומחה הפורש ואת סוגי הידע שברשותו.
מומלץ בהתחלה לנסות לזהות את הידע הדקלרטיבי – לנסות לסכם בשורה אחת את תחום המומחיות הגדול.
את תחום המומחיות הגדול מתחילים "לפרק לגורמים": מהו הידע הפרוצדוראלי של הפורש? מה מרכיב את תחום המומחיות שלו? אילו תתי התמחויות? תמיד יש לשאוף לשילוב בין ידע גלוי לסמוי.

למה?
לאחר איסוף תחומי העיסוק והמומחיות מגיע שלב הזיקוק: צמצום הרשימה לתחומים שיביאו ערך עסקי גבוה ביותר.
הפרמטר המרכזי בו צריך להתחשב הינו מחיר אי שימור הידע. יש לבחון עד כמה הידע חשוב? כמה הוא מחובר לתהליכים עסקיים? עד כמה הוא ניתן להשגה אצל עובדים אחרים ביחידה? האם הוא מתועד באופן מספק?

למי?
יש להגדיר את קהל היעד של הידע שיתועד: מי העובדים שישתמשו בו באופן ישיר וקבוע?
מי באופן חלקי? מי יצא נשכר משימוש ישיר או עקיף בידע?

איך?
הגדרת הצורה והדרך שבה יוצג הידע המתועד: צ'ק ליסט,תאור תהליך, מאגר תובנות, שו"ת, בעיות ופתרונות, רשימות מומחים ועוד.
על שאלה זו לעיתים קשה לענות כבר בשלב המיפוי בצורה מושלמת אולם בד"כ כבר ניתן לגבש כיוון בהתאם לתשובות של השאלות הקודמות.

לסיכום, כאשר יש תשובות והסכמה על ארבע שאלות המיפוי, ניתן לשנס מותניים ולהתחיל לתעד. מיפוי מוצלח יהפוך את הפרויקט לנעים וקל יותר.

בהצלחה!

הבלוג החודשי משמש פלטפורמה לשיתוף ועדכון על ההתרחשויות החדשות בתחום ה e-learning.

הוא כולל case studies, דוגמאות ופתרונות לבעיות לכל העוסקים בתחום.

כאשר יותר ויותר מידע זורם דרך אמצעי תיקשורת לא רשמיים כמו בלוגים ו-ויקי, החשיבות של שילוב כל ה"מסמכים האלקטרוניים" הללו במחזור החיים הפורמלי של הידע עולה.

נושא בעל רגישות מיוחדת הינו תיעוד הידע של מומחים לקראת פרישה.

המאמר מציג דרכים לשימור ידע של עובדים פורשים לאור מגמות התיעוד בסביבות ה web 2.0.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

מחזור 16 של הקורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 28.10.09. ההרשמה בעיצומה.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

מי מאיתנו לא חווה את החשש שמאחורי ההוצאה הידועה  אותה ביצענו מסתתרות הוצאות נלוות אשר לא סיפרו לנו עליהן?

נכון הדבר בתחום ה-IT בכלל וה-BI בפרט. החשש מפני עלויות נסתרות בשוק המשתנה-תמידית מונע מחברות להשקיע ב-BI, והצורך בתחזוקה מתמשכת מונע ממשתמשים פוטנציאלים את השימוש ביכולות.

חברת Aberdeen Group הפיצה דו"ח על כך שחברות מובילות במשק העולמי מצליחות להשיג תוצאות טובות יותר עם השקעה נמוכה יותר, על ידי יישום ופריסת פתרונות BI.  הדו"ח מצא כי החברות המובילות השיגו תוצאות טובות באופן עקבי כאשר יישמו את הכללים הבאים:

       אוטומציה של תהליכי איסוף ואינטגרציה של מידע.

       התמקדות בצרכים של משתמשי הקצה והתאמה ליכולות המשתמשים את כלי ה- BI.

       בדיקת אופציות להוזלת עלויות מול ספקי השירותים.

למרות המגבלות (הכוללות העסקת פחות עובדים לביצוע המשימות), החברות המובילות הצליחו לסיים פרויקטי BI במסגרת הזמן המוגדרת ובגבולות התקציב, תוך הפצת הפתרון למשתמשים רבים.

מחקר שנערך בפברואר 2008 גילה כי הסיבות לצמצום עלויות ה-BI הן הרצון להתגבר על האתגרים הטמונים באינטגרציה של המידע והצורך לספק BI למשתמשי קצה רבים. המחקר האחרון שנערך ב- 2009 גילה כי הצורך בשיפור הנגישות למידע עבור משתמש הקצה היא הסיבה המובילה את הצורך בהתייעלות. את השינוי בסיבות ניתן לתלות באורך הימים ממנו נהנים מפתרונות ה-BI והניסיון אותו צברו המשתמשים מול היישומים.

אם בעבר כלי ה-BI היו חשופים בעיקר לדרגות הניהול ככלי ניהולי לניתוח והמחשת מגמות בארגון ובתעשייה, הרי שהמצב הכלכלי היום פותח דלת לשימוש ב-BI ככלי לשיפור ביצועים תפעוליים.

כמו שקורה בתוכנות אחרות, גם פריסת טכנולוגיית BI כוללת בתוכה עלויות נסתרות. צרכי המידע והניתוח הספציפיים של מחלקה, קבוצה או ארגון עלולים להיות כרוכים בעלויות בלתי צפויות, הן כלכליות והן מבחינת זמן והקצאת משאבים.

בכדי לחשב את העלות האמיתית של יישום BI חשוב להגדיר ולהבין את הגורמים הבאים:

אסטרטגיות של חברות מובילות (BEST-IN-CLASS STRATEGIES)

הקריטריונים הבאים משמשים להבחנת חברה בכל הנוגע למובילות:

       סיום פרויקטים תוך עמידה בתקציב, נמדד לאורך זמן

       עלות יישום ה- BI פר-משתמש, נמדד לאורך זמן

       משך זמן לסיום פרויקט BI

       גמישות לצורך ביצוע שינויים

רוב החברות המובילות ביישומי BI הן אלו אשר שמות את צרכי משתמש הקצה מול עיניהן. הדבר חשוב ביותר בעיקר כאשר באים לקבוע את רמת ההרשאות הנדרשת לכל קבוצת משתמשים. תרחיש נפוץ הוא כאשר ארגון, לרוב בעצת מחלקות ה-IT, רוכש כלי BI ורק לאחר ניסיונות הטמעה מבין שרוב משתמשי הקצה לא אימצו את הכלי. חשוב לדעת כי אחת התלונות המרכזיות שמשמיעים משתמשי קצה נוגעת לקלות השימוש בכלי.

רוב הארגונים יחפשו את הדרך המהירה והקלה ביותר לקבלת החזר על השקעתם (ROI). חברות מובילות לרוב יתמקדו באיתור תהליכים עסקיים ספציפיים וינסו לייעל אותם עד לקבלת השיפור המרבי. מרבית המרואיינים לצורך המחקר ציינו כי ללא תהליכים סדורים ודרישות אנליטיות ברורות, הסיכוי להשגת ROI מהיר, אם בכלל, הוא נמוך. כמו כן המרואיינים ציינו כי הדרך הטובה ביותר ליישם פרויקט BI היא על ידי צוות זמני, מולטי-פונקציונאלי אשר יוקם בתחילת הפרויקט ויפורק כאשר הפרויקט יוטמע. גישה זו מספקת גמישות ומתאימה  לאפשרות לצמצם עלויות.

קריטריונים נדרשים להצלחה

מנקודת מבטו של משתמש הקצה, היכולת לזהות, לעקוב ולנהל את כל גורמי העלות הקשורים ליישום BI מתחילה בעלות הישירה של רישוי התוכנה, יעוץ לצורך הטמעה, הכשרת משתמשים ותוספת עלות אופציונאלית בגין חומרה. קיימות עלויות עקיפות שנכנסות לתחשיב בזמן הרכישה, שחשוב להתייחס אליהן- קלות השימוש, דרישות המשתמשים ואתגרים הכרוכים במיזוג נתונים.

קיימים גורמים נוספים אותם חשוב לקחת בחשבון מלבד עלויות ישירות ועקיפות. הצורך בחלק ניכר מהעלויות הכרוכות בהטמעת BI נגלה לאורך זמן, לדוגמא תחזוקה ותמיכה מתמשכים, שדרוגים, שינוי דרישות, גידול בהיקפי נפח המידע, שילוב מידע הנובע ממיזוגים ורכישות וכן שילוב יישומי BI הקיימים בחלקים שונים של הארגון.

לאורך מעגל החיים של פרויקט BI מומלץ להתחשב בגורמים רבים, ישירים ועקיפים כאחד. לדוגמא, עלות רישוי היא חיוב אופייני לרכישת היישום, וכן במהלך חיי הפרויקט כאשר מצטרפים משתמשים. עם זאת, המחקר מציין כי עלויות חומרה נוספות (כתוצאה מעומס על השרתים והרשת) אינן חיוב אותו רוב החברות לוקחות בחשבון בתחילת הפרויקט.

קלות שימוש של הכלים הנבחרים היא הוצאה עקיפה עוד יותר. ארגונים רבים מטילים על אנשי המקצוע ועל המשתמשים המובילים בארגון להעריך את כלי BI, ובסוף מבינים כי משתמשי הקצה אינם מיומנים מספיק, אנליטית וטכנית, לביצוע הפעולות בתכנות החדשות.

יכולות וגורמים מאפשרים

המחקר מצא כי השילוב בין ידע ארגוני ותהליכי וכן ניהול ביצועים ויכולות יעודד צמצום עלויות יישום BI.

להלן פירוט הגורמים:

·         ניהול תהליך- החברות המובילות במשק מציגות יכולות טובות יותר של שילוב נתונים וזיקוקם. האתגרים הכרוכים באינטגרציית המידע נמצאו כמרכזיים ביותר בכל הקשור להנעת פרויקטי BI. כצפוי, יכולות שילוב המידע של החברות המובילות טובות יותר מאשר היכולות של חברות ממוצעות ומטה. עבור חברות אלו, האתגר שבשילוב המידע מוביל לחריגה ממסגרת התקציב ומלוחות הזמנים. תוצאה משנית היא אכזבה פוטנציאלית של מנהלים שבעבר תמכו בפרויקט.

·         ניהול שינוי ארגוני- הכשרת משתמשי קצה היא רכיב קריטי בכל הטמעת יישום טכנולוגי ובהטמעת יישומי BI בפרט. כמו ברוב היישומים הטכנולוגים, משתמשי הקצה נוטים להשתמש באחוז קטן ביותר מכל יכולות המערכת. חברות אשר משקיעות בהכשרת העובדים נוטות לראות שיפור באופן בו המשתמשים מאמצים את המערכת, וכן במהירות בה המערכת מוטמעת. לכן לא מפתיע ללמוד כי החברות המובילות משקיעות יותר בהכשרת המשתמשים מאשר חברות ממוצעות ומטה.

·         ניהול ידע- הדרך לעמידה בדרישות הארגון ושיפור שביעות הרצון של המשתמשים מכלי ה-BI עוברת דרך מהלך סדור של סקרים. עם זאת, לרוב המשתתפים במחקר אין מנגנון מובנה לאיסוף המידע. לצורך השוואה, קרוב למחצית מהחברות המובילות בתחומן אוספות נתונים לגבי דרישות, דפוסי שימוש וצרכי ידע של המשתמשים. למרות שאיסוף הדרישות נשמעת פעולה מובנת מאליה, חלק לא מבוטל מהחברות מוותרות על צעד זה. חשוב להדגיש שעל אף מחסור אפשרי במשאבים, החברות המובילות משקיעות משאבים רבים בפעולה זו תוך שימוש בספקים בעלי מכוונות ללקוח. במקביל חברות אלו ממשיכות לדגום בצורה שיטתית את לקוחותיהם, במטרה לשמור על שביעות רצון ומתן שירות טוב.

·         ניהול טכנולוגי-  כפי שתיארנו בראשית הסקירה, אינטגרציית המידע טומנת בחובה אתגרים רבים. חשוב לנתח את יכולות מערכות התמיכה הקיימות בארגון. הטכנולוגיות הכרוכות בהקמת פתרון BI כוללות איסוף נתונים ראשוני, שילוב וזיקוק, ניהול מטה-דאטה, כלים לבניית מודלים וכמובן טכנולוגיות להטמעה, יעוץ, הכשרה ושירות. רובן המכריע של החברות משקיעות בטכנולוגיות ובכלים השונים. בכל מקרה, לפני שמנהלים את המידע חשוב לטייבו ולכן החברות המובילות משקיעות בטיוב הנתונים. גם לגבי מידת ההשקעה במערכות אשר אמורות לספק מידע לעובדי הארגון יש שוני בין החברות השונות. וגם בתחום זה, החברות המובילות משקיעות במערכות אלו יותר מהאחרות.

·         רישוי ופריסת טכנולוגיה- עלויות רישוי תכנה אינן משפיעות על ביצועי החברות. למרות ששיטת הרישוי הנפוצה היא עדיין "לפי ראש", שיטות חדשות חודרות לשוק. שיטות מקובלות הן רישוי לפי שרת ורישוי מרובה משתתפים. למרות שמרבית משתתפי המחקר העידו כי רישוי מרובה משתתפים היא השיטה המועדפת עליהם, חלק מספקי הפתרון אינם מאפשרים שיטה זו. היות ושיטה זו יעילה מבחינה כלכלית, חברות מובילות רבות מציגות את הדבר כקריטריון לביצוע פעילות מולן. שיטת רישוי של הקוד הפתוח הפכה למקובלת יותר לאחרונה, גם אם עדיין לא הנפוצה ביותר. החברות מובילות החלו לאמץ שיטה זו ובייחוד שימוש בכלי זיקוק נתונים ובפתרונות dashboards המבוססים על שיטה זו. שיטה זו היא חדשה יחסית, ומאומצת על ידי החברות המובילות כחלק מאסטרטגיה של מובילות.

·         ניהול ביצועים- כל היכולות שפורטו לא ייצרו ערך מוסף אמיתי ללא תוצאות כמיתות ומדידות. חברות בעלות ביצועים מובילים מצליחות לעקוב בצורה יעילה יותר אחר הוצאות הקשורות ליישומיBI  . בכדי להשיג ביצועים טובים בפרויקטBI  במסגרת הזמן והתקציב העומדים לרשות הארגון, מקבלי ההחלטות צריכים להיות חשופים למנהלי הפעילויות, להכיר את הפעילות, לקדם אותה ולמדוד את התקדמותה.

פעולות נדרשות

כאשר חברה מנסה לצמצם את עלות הניהול הכוללת קיימות כמה פעולות שעשויות לשפר את המצב:

       השקעה בטכנולוגיות back end, ביכולות אינטגרציה, זיקוק והתאמת מידע.

       הקדשת זמן להבנת הצרכים של משתמש הקצה והתאמה אליהם של הטכנולוגיה ושל מערך ההכשרה הנדרש.

       בחינה מחדש של אפשרויות הרישוי והפרישה של המערכת, כולל רישוי מרובה משתתפים ויישום בטכנולוגיית הקוד הפתוח.

לסיכום, המחקר מעיד כי השחקנים המובילים בשוק ה-BI מכירים את הכלים הקיימים בשוק, התבגרו עם התפתחות הטכנולוגיה ומבינים איזה מידע הם צריכים לנהל, לתחזק ולתמוך.

חברות אלו משקיעות בפתרונות ארוכי טווח, אשר עונים על הצורך היומיומי ולא בפתרונות זמניים. חשוב להן לאמץ פתרונות אשר יתאימו לצרכיהם אך עם זאת, הן נוטות לאמץ פתרונות חדשניים בניסיון לצמצם בעלויות

להרחבה בנושא צעדים להצלחה מבית Aberdeen קראו את "Managing the Total Cost of Ownership of Business Intelligence".

מנהלים  רבים מאמינים שאם הם יכניסו לארגונם פתרון BI , בן רגע הארגון יהפוך לעסק "אינטליגנטי" אשר יספק להם תשובות אוטומטיות לכל שאלותיהם. כך למשל, המנהל יידע באילו פעולות עליו לנקוט כדי להפעיל את העסק בצורה תקינה. הוא יהיה מעוניין כי התראות יסומנו באופן אוטומטי במערכת כמו למשל: סימון לקוחות אליהם צריך לפנות, התראות לגבי הזמנות שיש סיכוי שיתעכבו , התראות לגבי הסיבות בגללן הרווחים ירדו  ועוד דוגמאות רבות נוספות. ההנחה שפיתרון ה BI , מחסן הנתונים והדוחות יספקו את התובנות הנדרשות בצורה אוטומטית הינה ברוב המקרים שגויה[1]. שכן, פתרונות ה BI  מספקים את היכולת עבור העובדים בארגון (בעלי הבינה) להפעיל שיקול דעת בהתאם לנתונים המתקבלים בדוחות ולפעול בהתאם . באמצעות הבינה האנושית והנתונים המתקבלים בדוחות מפתרון הBI ניתן להפעיל את העסק בצורה תקינה ומספקים את היכולת לעובדים להמשיך ולפתח את העסק. 

פתרונות ה-BI הינן כלים שצריך להשתמש בהם בשילוב העובדים בארגון.  עם זאת ,יש הטוענים כי ברגע שמטמיעים פתרון אוטומטי אין צורך יותר ב"קלט" נוסף מהאנשים שכן החוקים מוגדרים מראש ולכן ניתן להסיר את האלמנטים האנושיים מן המערכת. הדבר נכון רק בחלקו שכן ההסתמכות על הפתרון האוטומטי בלבד אינה מוכיחה את עצמה בטווח הרחוק .הסיבה לכך היא שישנם שינויים המתרחשים בתוך העסק עצמו, ובנוסף על כך ישנם גם שינויים המתרחשים בעקבות השפעות חיצוניות לעסק כגון שינויים בכלכלה העולמית וכו'. שינויים אלה גורמים לכך שיש צורך בשינוי יישום פתרון ה BI בעסק ולשם כך צריך גם את התערבות האנושית של העובדים בארגון.

ישנם 2 אתגרים ביישום פתרונות BI:

1.       צורך בשיתוף פעולה של העובדים בעסק - ליישום נכון של הפתרון יש צורך בשימוש בידע על העסק אשר נמצא גם בראשם של העובדים . אלה גם בדרך כלל העובדים שצריכים לעבוד עם פיתרון זה. לרבים מן העובדים הדבר עלול לגרום לחשש על עתידם בארגון ולכן הדבר יכול לגרום להתנגדות מצד העובדים לשימוש במערכת.

2.       ציפיות גבוהות  מדי מפיתרון ה- BI - המנהלים  מעוניינים שהפיתרון יענה על כל בעיותיהם. אך כאשר העסק משתנה תמידית, קשה  לספק פיתרון שמתאים לאורך זמן ולכן יש צורך לוודא כי נעשה תכנון נכון של תהליכים ארוכים ומתמשכים בעסק לפני תחילתו יישומו.

ההנחה היא כבדומה לשימוש במנועי החיפוש באינטרנט שבתחילה היו זרים ומנוכרים למשתמשים וכיום משמשים כפיתרון טבעי למציאת מידע. כך גם בעתיד, העובדים יתרגלו יותר לשימוש בפתרונות BI ויראו את תרומת פיתרון זה לעסק. לצורך כך, יש להפוך את פתרונות ה BI לידידותיים יותר למשתמשים,  כך שפתרונות אלה יהפכו לחלק בשגרת העבודה של העובדים בדומה לשימוש בדואר האלקטרוני כחלק משגרת העבודה.  כמו האימייל כך גם הגישה לנתוני המידע של החברה ויכולת ליישם את הבינה האנושית על הנתונים על מנת לענות על שאלות עסקיות צריכה גם היא להפוך לטבע שני אצל העובד. אולי הפתרון לכך יגיע בדמות הפיתוחים הטכנולוגיים העתידים כדוגמת SQL Server 2008 R2, Gemini and Office 2010.

לסיכום, הפעלת פתרונות "בינה עסקית" בארגון צועדים יד ביד עם  הבינה האנושית של העובדים  ולא יכולים לעבוד במנותק זה מזה. הפיכת פתרונות BI לידידותיים יותר למשתמשים הנה חלק ממערך לשיפור יעילות ומועילות פתרונות אלה בארגון.

מתוך:  http://sqlblogcasts.com/blogs/simons/archive/2009/08/08/Where-is-the-intelligence-in-Business-Intelligence-.aspx

המושג 2.0 משתלט לנו על סדר היום. הכל התחיל עם Tim O'reilly  שהמציא ביחד עם חברת הכנסים את מושג ה- WEB2.0 אי שם לקראת סוף 2004. המינוח בא לשקף אופטימיות של יציאה מהשבר הגדול בו היה נתון עולם DOT COM מאז התפוצצות הבועה. ואכן, רוח חדשה נשבה ומנשבת באוויר. יצאנו מהמיתון לתקופת צמיחה ופריחה (ונקווה שתמשיך). לקח זמן עד שהמונח תפס, אך בהחלט מ- 2007, מדובר באחד המונחים היותר פופולאריים. אני אישית מקבלת לא מעט הזמנות לתת הרצאות בנושא.

בחציה השני של שנת 2006 התחילו לדבר גם על KM2.0. הקשר ברור: WEB מסתכל על העולם החוץ ארגוני; KM (ניהול ידע)- על העולם הפנים ארגוני. עקרונות ה- WEB2.0 המתודולוגיים תואמים במידה ניכרת את עקרונות ניהול הידע המוכרים: מרכזיות המשתמש המשתף ותורם ידע. אנשי ניהול הידע התקנאו (ובצדק, לטעמי) בהצלחת ה- WEB2.0; ואיך המוני אנשים יוצרים ידע ומשתפים ידע, אפילו ללא בקשה. יש לציין שאנשי ניהול הידע מנסים להגיע למטרה זו שנים, ומשקיעים מאמצים לא מבוטלים בנדון. ההשלכה, על כן, נראתה טבעית.

אולם, בעת האחרונה, אנו עדים להתרחבות התופעה. כמעט כל תחום הקשור במחשבים, מאמץ לעצמו את התוספת הנכספת- 2.0. וכך- גם עולם הבינה העסקית (Business Intelligence). נעים להכיר: BI2.0.

אז מהו BI2.0 ומה ייצא מזה ללקוחות?

ישנן שתי אסכולות שונות להגדרת ה- BI2.0. ישנם הלוקחים את ההגדרה לכיוון של קפיצת מדרגה לעומת הקיים, ללא קישור מהות השינוי ל- WEB2.0. כמו שב- WEB היתה קפיצת מדרגה, כך גם אצלנו. אחרים מסתכלים על אופי השינוי של WEB2.0 לעומת ה- WEB1 ומכאן גוזרים את כיוון ההתקדמות. נסביר אחד לאחד:

גישה ראשונה מתייחסת  ל- BI2.0 כקפיצת מדרגה, עיקרה טכנולוגית:

IDC מתייחסים ל- BI2.0 כ- "decision-centric business intelligence". כלומר, בינה עסקית במרכזה קבלת החלטות. ההגדרה כלשונה מעורפלת משהו, שכן זו מטרת הליבה של הבינה העסקית: תמיכה בקבלת החלטות תפעוליות, טקטיות ואסטרטגיות. בין אם ע"י קבלת התרעה על חריגים, ובין אם כחלק מתהליך ניתוח או חיזוי. היכן קפיצת המדרגה? הפרשנים מסבירים: מיקוד ה- BI במעקב אחר אירועים עסקיים; בקירוב ההחלטה לזמן אמת; בשימוש בטכנולוגיית SOA וטכנולוגיות WEB2.0 אחרות. כאן, החידוש כבר מתבהר. לא עוד הסתמכות על מרכז מידע שיתכן ומתעדכן אחת לחודש, אחת לשבוע או אחת ליום, אלא קבלת מידע המייצג מידע יותר עסקי ובאופן יותר זמין. טכנולוגיית ה-BI2.0 תאפשר לעשות זאת כחלק מה- Mainstream.

יש לציין שגם Gartner מתייחסים לחידושים טכנולוגיים קרבים בעולם ה- BI (ממשק ויזואלי אינטראקטיבי; אנליזה בזיכרון; שילוב BI בחיפוש, BI כשירות; ו SOA), אך לא מכנים את החידושים כ- BI2.0.

רשימה נוספת, בהקשר זה שקיימת כהגדרת ה- BI2.0 הנה חידושים בתחומים הבאים:

ניהול ביצועים; תכנון אינטגרטיבי; BI תפעולי ו- BI משולב במערכות (יש קשר כמובן בין הדברים); פורטל BI, סביבת ביצועים ושילוב ב- Office; חיפוש ושיתוף ב- BI; טכניקות ויזואליזציה מתקדמות; כלי תחזית אנליטית מתקדמים; BI כשירות; קוד פתוח ל- BI; שילוב נתונים כלל ארגוני; נתונים לא מובנים; Master Data Management; מוצרי צריכה מעל ה- DW וה- BI; מרכזי מצוינות של BI ואיחוד נתונים.

אכן תואם את ההגדרה: אוסף חידושים, מסוגים שונים ומגוונים. אריזתם יחד- כ- BI2.0.

הגישה השנייה מתייחסת ל- BI2.0 כמיישם עקרונות WEB2.0:

גישה זו מדברת על מרכזיות המשתמש בסביבת ה- BI. החידושים קשורים לפשטות השימוש (ולא חסרות אינטרפרטציות סותרות למשמעות מונח פשוט זה); לגישה רחבה למידע מגוון (גם מחוץ למחסן הנתונים); ליכולת חיפוש באמצעות כלי חיפוש סטנדרטיים; וליכולת שיתוף על גבי הנתונים. BI2.0, לפי אחת הדעות, לא יחליף את ה- BI המסורתי, אלא ישלים אותו. ה- BI המסורתי יישאר כלי מרכזי עבור אנליסטים, ואילו התפיסה החדשה, תאפשר התמודדות גם עם ה"בלתי צפוי", זה שמחוץ לעולם מחסן הנתונים, מחוץ לעולם השאילתות והתחקור הרגילים. לפי דעה אחרת, ה- BI2.0 המאפשר פשטות- נועד למטרה אליה כולם נושאים עיניים- BI להמונים (כל שכבות הארגון).

ניתוח מעניין שביצע Neil Raden (יועץ ואנליסט ידוע בתחום ה- BI) מציג את ההבדלים בין BI מסורתי ל- BI2.0, כאשר הוא מערבב בין שתי הגישות שהוצגו לעיל: 

Raden מתייחס גם לעירוב וביטול והאבחנה בין המשתמשים השונים: לא עוד אנליסט לעומת מנהל לעומת משתמש פשוט. כל אחד הנו קצת מכל דבר.

לא משנה באיזו גישה ננקוט, ברור לכולם שה- BI בתצורתו החדשה הנו רחב יותר והגבולות בינו לבין תחומים שבעבר היו מופרדים, הולך ומטשטש. כמעט כל העוסקים ב- BI2.0 עסוקים תוך שכך בבחינת הגבולות, אם בכלל, בין ה- BI לבין ה- EDM (Enterprise Decision Management); בין ה- BI לבין BPM (שימו לב- הכוונה ל- Business Performance Management ו- Business Process Management); בין BI ל- CPM (Corporate Performance Management); בין BI ל- CEP (Complex Event Management); ובין BI ל- BAM (Business Activity Monitoring). התחושה שלי, הנה שאכן היו הרבה תחומים שונים, שלכל אחד יש את הייחודיות שלו, אך בסוף היום תהיה כנראה קונסולידאציה לתחום משותף. ייקח לכך זמן, כי המומחים בכל תחום עדיין מצהירים על ייחודיות התחום בו עוסקים, אך מתוך קריאה של הדגשים וההבדלים, נראה למשתמש מהצד, שמדובר בדקויות והמשותף רב על המפריד.

לאן פנינו מועדות? נראה לי שלפני שנגיע לפשטות ומרכזיות המשתמש, נצטרך לעבור עוד שלב של שדרוג טכנולוגי, שיציף עוד יכולות ועוד אפשרויות ובכך ירחיק אותנו מהפשטות. ה"מרד" של חזרה לפשטות (דוגמת ממשק ה- Google) בוא יבוא, אך כנראה שרק כשלב שאחרי. כנראה אנחנו צריכים להגיע לקיצוניות, כדי להבין שהגזמנו. נראה שגישת ה"קפיצת מדרגה טכנולוגית" תהיה תחילה, ורק אח"כ נגיע לגישת "המשתמש במרכז". הדרך ל- BI2.0 על פי הגישה השנייה, העוסקת במהות, עוד ארוכה. נעבור עוד כמה מהמורות לפני שנצעד באמת בשביל המוביל לשם. אך אל ייאוש. הרבה סבלנות, וגם לשם נגיע.

ספר זה, העוסק בבינה עסקית, נכתב על ידי אפריים טורבן, ראמש שארדה, ג'יי ארונסון ודיויד קינג בשנת 2008. הוא מהווה מדריך מקיף למושגים, תפיסות ובעיקר, לפתרונות בינה עסקית. הוא כולל הרבה דוגמאות מחד, והרבה הפניות מאידך למקורות אקדמיים ועסקיים נוספים. הוא ערוך כספר לימוד שיכול לשמש גם כבסיס לקורסים אקדמיים, וזאת על פי ההפניה למקורות, התרגילים והסיכומים המלווים אותו.

הספר מיועד לאנשים המבקשים ללמוד את נושא הבינה העסקית לרוחבו, אם ברמה אקדמית ראשונית ואם ברמה מעשית, בעיקר כמבוא. למרות שמו (בינה עסקית- הסתכלות ניהולית) הוא אינו מיועד לטעמי למנהלים בכירים, אלא לאנשים המתכננים פיתוח בינה עסקית בארגונם ונדרשים להכרת מגוון הכלים, המתודולוגיות, התוכנות ובצידם להכרת הפוטנציאל מחד והקשיים האפשרים מאידך.

להלן מפת נושאי הספר:

בנוסף למידע הרב ישנו נספח הכולל סיפורי מקרה לפי ארגון, מגזר, פתרון בינה עסקית ותוכנה מיישמת.

שווה להציץ ולראות ארגונים הדומים לאלו של הקוראים, כדי ללמוד מה אחרים כבר עשו וקידמו.

קריאה מהנה.

הצורך

כלים מכלים שונים המסייעים בפעילות בינה עסקית קיימים כבר עשרות בשנים. אולם, רק בחמש השנים האחרונות לערך, מוכר המונח "בינה עסקית" כמונח מפתח, ועצם קיום מונח זה אינו רק צו אופנתי אלא גם מייצג שינוי ברמת הצורך המובילים לפתרונות בינה עסקית.

הצרכים העיקריים המשפיעים על ארגונים בשנים האחרונות, שבינה עסקית יכולה לסייע בהם, כוללים:

ü       גורמים שיווקיים: תחרות מתחזקת; שווקים גלובאליים מתפתחים; שווקים אלקטרוניים באינטרנט; שיטות שיווק חדשניות; הזדמנויות ל- Outsourcing; הצורך בטרנזקציות זמן אמת משתנות.

ü       דרישות לקוחות: רוצים התאמות ומגוון מוצרים ומהירות אספקה; הכוח אצלם והם פחות נאמנים.

ü       טכנולוגיה: חדשנית יותר; מוצרים ושירותים רבים; מתיישנת במהירות; ההיצף במידע גואה.

ü       גורמים חברתיים: רגולציות ממשלתיות; ביטחון ותנועות טרור; SOX; אחריות חברתית גוברת.

בינה עסקית אינה פתרון יחיד. היא משתלבת ותומכת גידול בחדשנות, תכנון ואסטרטגיה, שיפור בתהליכי קבלת החלטות ועוד אמצעים ניהוליים המנסים לתת מענה לצרכים אלו.

הגדרת בינה עסקית

בינה עסקית הנה מטריה לפתרונות תשתית, כלים, מסדי נתונים, יישומים ומתודולוגיות.

אנשים שונים מייחסים לו הסברים שונים. מטרתו המרכזית לאפשר גישה אינטראקטיבית לנתונים, עיבודם של אלו ומתן מנהלים עסקיים ומומחים אפשרות לבצע ניתוח הולם. באמצעות ניתוח זה, יוכלו מקבלי החלטות לקבל תובנות משמעותיות ולבסס עליהן החלטות טובות יותר.

בינה עסקית עוסקת בהעברת נתונים למידע, העברת מידע להחלטות והחלטות למעשים.

מרכיבים מרכזיים (על פיהם גם מאורגן סיכום הספר):

א.       מחסן הנתונים. Data Warehouse. נתוני המקור.

ב.       אנליטיקה עסקית. Business Analytics. אוסף כלים לעיבוד וניתוח נתוני מחסן הנתונים (לרבות כריית נתונים).

ג.        ניהול ביצועים עסקיים .Business Performance Management . ניטור וניתוח ביצועים.

ד.       ממשק משתמש. User Interface.

יתרונות מרכזיים (על פי סקר שבוצע ב- 510 ארגונים). מפורט מהגבוה לנמוך:

ü       חיסכון בזמן.

ü       גרסת אמת יחידה.

ü       אסטרטגיה ותכנון משופרים.

ü       החלטות טקטיות משופרות.

ü       ייעול תהליכים.

ü       חסכון בעלויות.

מחסן נתונים הנו מאגר נתונים המיוצר לתמוך בקבלת החלטות.

מאפיינים מרכזיים:

1.       נבנה סביב נושאים ארגוניים/עסקיים.

2.       משולב (מקורות שונים, בסיסי נתונים שונים).

3.       מנוהל זמן; כולל גם מידע היסטורי.

4.       לא בר עדכון; לקריאה בלבד.

הקונספט עליו מבוססים מחסני נתונים:

א.       מקורות מידע- תפעוליים וחיצוניים.

ב.       חילוץ נתונים- בתוכניות אישיות או תוך שימוש בתוכנות מסחריות (ETL).

ג.        טעינת נתונים- כולל גם העברות וטיוב (ETL). העברת הנתונים לסביבת יעד.

ד.       מסד נתונים- הכולל מידע מסוכם ומפורט.

ה.      נתוני על- Metadata.

ו.         כלי Middleware.

שיקולים ארכיטקטוניים בהקמת מחסן הנתונים:

ü       הפרדה או חיבור בחומרה אחת של  שרת נתונים, שרת יישום ושרת WEB.

ü       מסד טבלאי כללי או ייעודי.

ü       מימוש טבלאי או מימוש כוכב- Star schema (עובדות וממדים).

ü       מחסנונים מקומיים (Data Marts) ו/או מחסן מרכזי (Data Warehouse); מחסן גדול בהיקפו  (Enterprise Data Warehouse) המשלב את כלל המחסנים הארגוניים הקיימים. אפשרות של עבודה ללא מחסן ושליפה ישירות ממסדי המקור התפעוליים והאחרים.

השיקולים המרכזיים המשפיעים על בחירת הארכיטקטורה:

1.       רמת אי תלות בין היחידות העסקיות.

2.       צרכי ההנהלה הבכירה.

3.       דחיפות הצורך במחסן הנתונים.

4.       אופי משימות משתמשי הקצה.

5.       אילוצים הקשורים במשאבים.

6.       הסתכלות אסטרטגית על מחסן הנתונים טרם הקמתו.

7.       תאימות למערכות קיימות.

8.       יכולות מוקדמות של צוות המחשוב.

9.       סוגיות טכניות.

10.   מניעים פוליטיים ארגוניים.

הבאת הנתונים מתאפשרת ע"י אחת מארבע תפיסות:

1.       -EAI Enterprise Application Interface- הבאת פונקציונאליות למחסן הנתונים ע"י מערכות מקור.

2.       - SOAService Oriented Architecture- כנ"ל אך ברמה בדידה של פריט מסוים.

3.       - EIIEnterprise Information Interface- הבאת נתונים בזמן אמת ממסדי המקור.

4.       - ETLExtract, Transform, Load- תוכנות קלאסיות לשליפה, עיבוד, טיוב, העברה וטעינת המידע.

השוואה מעמיקה יותר של תפיסת מחסן הנתונים (Data Warehouse) אל מול המחסנונים (Data Marts):

אנליטיקה עסקית הנה קטגוריה רחבה של יישומים וטכניקות לאיסוף, שמירה, ניתוח ומתן גישה לנתונים, כדי לסייע למשתמשי הארגון לקבל החלטות עסקיות ואסטרטגיות טובות יותר.

רבים עושים בשימוש בינה עסקית, כשם נרדף לאותה משמעות.

פתרונות האנליטיקה העסקית ניתנים במספר רמות:

1. גילוי מידע וידע: באמצעות OLAP, שאילתות ודו"חות אד-הוק, כריית נתונים, כריית מידע (טקסט), כריית WEB ומנועי חיפוש. הכרייה מתוארת בפרק הפרד.
2. מערכות תומכות החלטה: מחוללי דו"חות, מערכות תומכות החלטות צוות, מערכות תומכות החלטות הנהלה וארגון, כלי ניתוח WEB, ניהול מדי וניתוח סטטיסטי, כריית נתונים המשולבת בחיזוי אנליטי, בינה מלאכותית שימושית, מדידה, וניהול ביצועים.

כולל גם מערכות החלטה אוטומטית.

3. מערכות היוצרות החזייה (Visualization)- מתואר בפרק נפרד. הרציונאל בהתייחסות למערכות אלו לא רק כרובד נוסף אלא מערכות אנליטיות בפני עצמן- עצם ההחזיה מאפשרת הבנה וקבלת החלטות טובה יותר.

כריית נתונים הנו מונח המתאר גילוי מידע וידע מתוך בסיסי נתונים.

בשנים האחרונות, על בסיס אלגוריתמים לכריית נתונים, פותח תחום כריית המידע Text Mining, המנתח טקסטים ארגוניים ולאחרונה הצטרף אליו תחום חדש- WEB Mining, גילוי מידע וידע על בסיס פעילות באתר החברה.

כריית נתונים הנה תהליך המתבסס על כלים ושיטות מתחום הסטטיסטיקה, המתמטיקה, הבינה המלאכותית ותחום המערכות הלומדות, לחילוץ וזיהוי מידע וידע מבסיסי נתונים גדולים. במקור הייחוס היה דווקא לתבניות שזוהו על בסיס הנתונים, אולם כיום כולל המונח את כלל תחומי הבינה האנליטית האוטומטית.

מאפייני התחום:

ü       הנתונים קבורים במסדי נתונים גדולים.

ü       כלי החזייה (Visualization) מסייעים בתהליך הניתוח וההבנה.

ü       הכורה הוא לרוב משתמש קצה, ללא יכולות תכנות, הנעזר ב- drill down ושאילתות אד-הוק לתחקור.

ü       כדי להצליח יש לעלות על מידע וידע שלא היו ידועים או אפילו צפויים; מחייב חשיבה יצירתית.

ü       רוב הכלים מאפשרים העברת התוצאות לגיליונות עבודה (Excel) או כלים אחרים להמשך ניתוח.

ü       בגלל היקפי הנתונים הגדולים מבוצעים תהליכי הכרייה על פי רוב תוך הפעלת מקביליות עבודה.

מונחים מרכזיים בתחום:

ü       Classification- הפעילות השכיחה ביותר בבינה עסקית. ניתוח מידע היסטורי ויצירת מודל לחיזוי התנהגות עתידית על בסיסו. כלים מקובלים מסייעים: רשתות עצביות, עצי החלטה ועוד.

ü    Clustering- סיווג תכני מסד נתונים לקבוצות שחברי כל קבוצה חולקים איכויות דומות. בניגוד ל- Classification תיחום הקבוצות לא מוגדר מראש ונבנה תוך כדי התהליך.

ü       Association- איתור קשרים בין פריטים הנמצאים ברשומה משותפת (דוגמת- פריטים בסל קניות).

ü       Sequence Discovery- זיהוי ה-Associations  לאורך זמן.

ü       Visualization- התובנות המתקבלות מהמחשת הנתונים והמידע באמצעים גראפיים שונים.

ü       Regression- כלי סטטיסטי מקובל שמטרתו למפות מידע לערך צפוי.

ü       Forecasting- חיזוי ערכים עתידיים על פי תבניות שנבנו על בסיס ידע ונתונים קיימים.

ישנם יישומים רבים בהם נעשה שימוש בכריית נתונים. אלו כוללים:

הכלים המתמטיים העיקריים כוללים כלים סטטיסטיים, עצי החלטה, CBR (Case Based Reasoning), רשתות עצביות, סוכנים חכמים, אלגוריתמים גנטיים ועוד.

שגיאות נפוצות בפרוייקטי כריית נתונים:

1. בחירת בעיה לא מתאימה לתחום.
2. התעלמות ממה שבעל החסות חושב לגבי מהות כריית הנתונים, יכולותיו ומגבלותיו.
3. תכנון שלא מותיר די זמן להכנה מקדמת של הנתונים לפני הכרייה.
4. הסתכלות רק על נתונים סיכומיים ולא על נתונים פרטניים.
5. אי תיעוד ושימור תהליכי הכרייה ותוצאות הביניים.
6. התעלמות מנתונים מחשידים והזדרזות להמשיך הלאה.
7. הרצה חוזרת ונשנית של אותם אלגוריתמים, בלי התאמתם מחדש בכל פעם לתנאים.
8. להאמין לכל מה שאומרים לגבי הנתונים.
9. להאמין לכל מה שנאמר על הניתוח העסקי והכרייה שבוצעה בארגון.
10. למדוד את התוצאות אחרת ממה שמודד אותם בעל החסות.

תובנות נוספות (שבירת מיתוסים):

ü       כריית נתונים הנה תהליך רב-שלבי המחייב תכנון ושימוש פרו-אקטיביים.

ü       הטכנולוגיה הקיימת כיום יכולה להתאים לסביבות רבות מאד של עסקים.

ü       עם התקדמות והתפתחות מסדי הנתונים, לא נדרש מסד ייעודי, אם כי יתכן וזה עדיף.

ü       הכלים החדשים מאפשרים למנהלים מרמות שונות לכרות את הנתונים.

ü       אם הנתונים משקפים במדויק את העסק או לקוחותיו, הארגון יכול לעשות שימוש בכריית נתונים.

כריית מידע:

כפי שכבר הוסבר לעיל, התחום עוסק בכריית ממקורות שאינם טבלאיים אלא טקסטואליים. בעיקר מסייע ל-

o        איתור מידע חבוי במסמכים.

o        קישור מסמכים בחטיבות שונות.

o        הקבצת מסמכים על פי מאפיינים משותפים.

דוגמאות לשימוש: 1) ניתוח מסמכי קורות חיים. 2) איתור תקלות חוזרות במערכות לטיפול בתקלות.

כריית אתרי WEB:

כולל ניתוח תכני אתר, ניתוח מבנה אתר (וקשרים בין דפים ובין אתרים) וניתוח פעילות באתרים.

ניהול ביצועים עסקיים מייצג את הדור הבא של מערכות תומכות החלטה,

שהתפתחו למערכות מידע למנהלים (EIS), ולבינה עסקית. למעשה, מדובר בתחום הקיים כבר 25 שנים, וכולל בצד הטכנולוגיות גם מתודולוגיות, מדדים ויישומים שמטרתם להניע את הביצועים התפעוליים והכספיים בארגון. תחום ניהול ביצועיים עסקיים מוגדר כמסגרת לארגון, מיכון וניתוח מתודולוגיות עסקיות, מדדים, תהליכים ומערכות כדי לקדם את ביצועי הארגון.

ניהול ביצועים עסקיים מגדיר מעגל הקושר אסטרטגיה > לתכנון > לניטור > לפעולות והתאמות.

כדי ליישמו אל נכון, נדרש לעיתים להגדיר את האסטרטגיה, לבצע את התכנון, להגדיר את היעדים לתהליכי העבודה שונים אותם ננטר, ולבחון כיצד להביא את כל אלו לפעולה והתאמות, וחוזר חלילה לאסטרטגיה.

מחקרים שונים שבוצעו מלמדים כי חברות מובילות ברמה עולמית הנן יעילות במידה ניכרת אל מול עמיתיהן בניהול ההוצאות, במיקוד במצוינות תפעולית, ביישום אסטרטגיות מורכבות (פנימיות וחיצוניות) ובהתאמת אסטרטגיות ותכנון טקטיקות במשולב.

תובנות למדידת ביצועים:

·         יש להתמקד במדידה של גורמי מפתח.

·         יש לשלב מדידה של עבר, הווה ועתיד.

·         על המדדים לשלב אינטרסים של בעלי מניות, עובדים, שותפים, ספקים וגורמי מפתח נוספים.

·         על המדדים להתחיל מרמת על אסטרטגית ולהגיע עד הרמה הטקטית הנמוכה.

·         יש להגדיר את יעדי המדדים על בסיס מחקר ומציאות ולא לקבעם באופן שרירותי.

הכלים המרכזי להצגת נתוני הביצועים העסקיים הנם באמצעות Balanced Scorecard (BSC) או Dashboard.

BSC מציג בדף משולב את המדד, וצבע/סמן המציין את מצבו ביחס לרצוי. בדרך זו קל לראות איפה יש עמידה נאה ביעד, היכן סביר והיכן יש קשיים ובעיות.

Dashboard מתמקד בהצגת מידע רב בדף פיזי נתון (באמצעות חלוניות משולבות), כאשר המידע המוצג הנו בעיקרו גראפי, ומאפשר drill down/drill-through לקבלת פירוט נוסף.

ישנן שיטות שונות לניהול ובחינת הביצועים, אחת המוכרות בהן היא שיטת ה- Six Sigma.

יישומים עיקריים:

תקציב, תכנון וחיזוי; בניית ואופטימיזציה של מודל רווחיות; יישומי Scorecard; האחדה פיננסית; דיווח פיננסי וסטטוטורי.

ממשק המשתמש מטרתו להביא את הנתונים והמידע למשתמש.

אך מטרה זו שונה מאשר המוכר והמקובל במערכות מידע תפעוליות.

ממשק המשתמש מהווה גם כלי החזיה (Visualization) האמור לתת בידע המשתמש כלים להבנה טובה יותר של הנתונים בזכות הדרך בה הובאו בפניו, ולקבלת החלטות טובה יותר בזכות זאת.

בשנים האחרונות ישנה התקדמות ניכרת בממשקי המשתמש המוצעים. אלו כוללים שני סוגים עיקריים:

1. גליונות עבודה Spreadsheets דמויי Excel. ה- Excel הנו כלי פשוט ונוח לרבים מהמשתמשים.
2. Dashboards המוצגים בפורטלים (מבוססי חלוניות).

לאחרונה מתפתח סוג נוסף-

3. החזייה מבוססת נתונים גיאוגרפיים, באמצעות מערכות GIS או אמצעים פשוטים יותר.

תחת המטריה רחבה זו קיימים סוגים רבים מאד של אמצעי גראפיים הממחישים את מהות הנתונים ומקדמים במידה ניכרת את הבנתם בפועל.

למעשה ההמחשה משרתת את כלל המשתמשים, אולם אנו רואים יישומים עיקריים שלה לטובת:

1. Scorecards ו- Dashboards למנהלים.
2. כלי עבודה לאנשי כספים.
3. כלי לקבלת החלטות בעת ניהול סיכונים, למנהלים ולכל העוסק בתחום.