1. קורס ניהול ידע מבית רום ייפתח ב 05/10. הקורס יהיה בפורמט דיגיטלי. מוזמנים לשמוע עוד פרטים ולהירשם- dana@kmrom.co.il
2. חברת רום ממשיכה להתרחב. מחפשים אנשי ניהול ידע בכל מיני פרופילים. נשמח לקורות חיים.

שנים רבות האמינו שגרפיקאי טוב שווה למתכנן מסמכים מצוין. מאז, התפתח התחום עד מאד, ועולם חוויית המשתמש, ותהליך תכנון ממשקים הפך לתחום מקצועי בפני עצמו, שאכן גרפיקה ואסתטיקה הם חלק ממנו, אך רחוק מלהיות העיקר.
אחת המשימות המרכזיות בתהליך אפיון חוויית משתמש למוצר דיגיטלי (אתר או אפליקציה) הוא שלב המחקר, שלב של ניתוח מעמיק טרם גיבוש הקונספט. המחקר כולל למידת עולם התוכן הרלוונטי של הארגון והמוצר, כמו גם הגדרת מטרה ותיחום.

מספר היבטים מרכזיים אליהם נכון להתייחס במחקר:
  • קהלי יעד, סוגי משתמשים וצרכנים
  • המטרות האסטרטגיות של המוצר
  • מגבלות ואילוצים בהקשר לארגון
  • הפלטפורמות הדיגיטליות לרבות מגבלות ואילוצים

מחקר מעמיק יבחן מקורות מידע מגוונים המתייחסים ל:
  • תחום הפעילות ועולם התוכן של הארגון
  • מידע שיווקי ועסקי של הארגון
  • תהליכים עסקיים רלוונטיים במערכות הארגוניות
  • פונקציונאליות הקיימת של האתר ואפליקציה, אם קיימת
  • ראיונות של בעלי תפקידים בארגון, דוגמת הנהלה, שיווק, מכירות, שירות, פיתוח עסקי, מנהלי דיגיטל ואנשי מחשוב
  • ראיונות וסקרים מדגמיים של קהל היעד
  • תצפיות והאזנות במוקדים טלפוניים (נותן תמונה לגבי שאלות ותקלות נפוצות)
  • ניתוח מצב קיים ופערים (איכותני\כמותני)
  • ניתוח מתחרים בארץ ובעולם (benchmark)

על המחקר לקחת בחשבון את קונספט את הפרסונות השונות ותסריטי השימוש העיקריים בהם יתמקד המוצר. לדוגמה, אם מאפיינים מערכת לניהול פרויקטים, יוגדרו התרחישים שבהם מנהלי פרויקטים ידרשו להשתמש במערכת

•  האם זה לבניית גאנט?
•  האם זה כולל ניהול משימות?
•  האם מנהלי הפרויקט ידרשו להכין תרשימי זרימה במערכת?
  ועוד.

זכרו! גיבוש קונספט יתייחס למטרות, צרכים, חסמים, הרגלים של המשתמשים, תרחישי עבודה נוכחיים, מה יכול להניע את המשתמשים לפעולה? מה יעזור להם לחזור ולהשתמש במערכת?
על המחקר לאסוף נתונים לטובת כל אלו, על מנת להבין ככל הניתן, לא רק את הפונקציונליות והתרחישים,

אם כי גם את רגשותיהם והחסמים שלהם, בעת הפעלתם.

אפיון קונספט חוויית משתמש לממשק טומן בתוכו הן קשרים פסיכולוגיים, רגשיים,

הרגליים אנושיים והן קשרים טכנולוגיים.

מחקר טוב ייתן מענה לכל אלו, ויהווה בסיס לחוויה שאכן מיטבית.

יועץ לניהול ידע הוא דמות משמעותית בכל פרויקט ארגוני החל בזיהוי צרכים, דרך אפיון מערכת או פיתוח ידע חדש וכלה בתהליכי חילוץ ידע או הפקות לקחים. תפקידו של היועץ הנו כמלווה מקצועי חיצוני, כמעריך את התוכנית וביצועה, כנותן עצה וכמנגיש ידע משמעותי תומך. לצד זאת, היועץ עשוי להוות גם דמות משמעותית ומקדמת מקצועית מהיותו מלווה ומנחה במובן הבין אישי. את האופן בו מומלץ ליועץ לבצע תהליך זה ניתן להבין באמצעות השוואה לתפקיד הלקוח מעולם תוכן אחר- עולם הנחיית קבוצות דינמיות.

בעולם הדינמיקה הקבוצתית נהוג לייחס למנחה הקבוצה אחריות לא להבאת התוכן המדובר בקבוצה אלא ליצירת סטינג ותנאים המאפשרים לחברי הקבוצה עצמם להביא את עצמם, על מכלול מחשבותיהם, רגשותיהם ויכולותיהם. במובן זה אמון המנחה על ארבעה תפקידים משמעותיים:

   • גרייה רגשית- התנהגות הנחייתית המדגישה ומעודדת חשיפה של דעות, רגשות,

     ערכים אמונות והשתתפות תכופה כחבר קבוצה.  המנחה מנהל דיאלוגים עם חברי הקבוצה וקורא תיגר על הנחות

שאנשים מביאים ביחס לעצמם, היות וטלטול וחוסר יציבות נחשבים כגורם הכרחי ללמידה והתפתחות

   • דאגה ואכפתיות- סגנון הנחייה המציע הגנה, חיבה והזמנה של חברי הקבוצה לחפש ולהעניק התייחסות,

פידבק, תמיכה שבח ועידוד. ביסוסם של תחושות אלו בקבוצה חיונית לפיתוח אמון

     ומהווים קרקע משמעותית להבאת תכנים רלוונטיים וחשובים.

   • ייחוס משמעות- הנחייה השמה דגש על התנהגות מגבירת ידיעה. הנכחת פרשנות לתכנים המובאים

(על ידי המנחה כמו גם חברי הקבוצה עצמם) באופן המייצר הבנה, הסבר, הבהרה לפשר התנהגויות של

האדם הספציפי או הקבוצה כולה.

   • פונקציה מנהלית ביצועית- הצבת גבולות, הצעת חוקים ונורמות ושמירה עליהם, הצבת מטרות, ניהול זמן ועוד.
     יועץ לניהול ידע המעוניין לקדם עבודה משמעותית, להוביל להישגים ארגוניים,

     לצמיחה והתפתחות של היחידה ייטיב לעשות אם יכיר את ארבעת התפקידים הללו ויישמם.

גרייה רגשית עשויה להיות רלוונטית מאוד בתהליכים בהם חש המנחה כי היחידה ארגונית והנועצים נעים סחור סחור, סביב אותם נושאים שכבר הינם מוכרים ומטופלי ומעוניין לעודד חשיבה יצירתית שתציץ תכנים וצרכים חדשים שעדיין לא בוטאו. לעיתים שבירת הפרדיגמה המוכרת של השיח במילים, עשויה להוות קטליזטור לגרייה רגשית והעלאת דעות, מחשבות ורעיונות חדשים. לדוגמה, ניתן להזמין את היחידה לצייר את תהליך העבודה שלהם ואת הקושי או היתרונות הגדולים שבן. ניתן להציע לייצר קולאג' מגזרי עיתן המתאר את עולמות התוכן בהם מתמקדת העשייה או לבקש לכתוב מתכון לתבשיל שהנו תוצר העבודה הרצוי.

דאגה ואכפתיות הם תנאי שלא ניתן לוותר עליו בתהליך יעוץ ניהול הידע. בסופו של יום, תחושתם של העובדים כי הם נמצאים בתהליך בו השמעת דעותיהם לא רק שלא תפגע בהם בהמשך, אלא תזכה להוקרה והערכה, היא זו שתקבע אם יהיה אקטיביים ותורמים או אם יהיו נוכחים נפקדים בתהליך ולא יסייעו לאיתור צרכים אמיתיים ופתרונות נדרשים.

ייחוס משמעות הוא בלב ליבה של העשייה הייעוצית וקידום ניהול הידע בארגון. תרומתו של היועץ לעיתים תימדד לא בהבאת פתרונות חיצוניים, אלא בחשיפת תהליכים, דינמיקות ויחסים שמתנהלים בשגרת הארגון אולם אינם מדוברים ולעיתים כלל אינם מודעים. לדוגמה, ארגון בו לא כל העובדים מרגישים בנוח לשתף בלקחים ותובנות המבוססים על אירועי העבר מחשש שהדבר יוביל לכעס או האשמה. חשיפת ההסתרה המתקיימת בארגון והחשש לשתף בתכנים אלו הוא הצעד הראשון בהעמדת וקידום ארגון לומד.

פונקציה מנהלית- ביצועית גם היא משמעותית ביותר ליועץ טוב לניהול ידע. לדוגמה, שמירה על לוחות הזמנים וגבולות הפרויקט מוודאה עמידה בתקציב, ביעדים ומוודאה כי חלילה מרוב רצון להעמיד את התוצר המושלם לא נגיע למקום בו לא נוכל להשלים את הפרויקט ולהעמיד תוצר כלל.

לסיכום, ניתן לראות כי רבים הם הקווים המקבילים שבין מנחה קבוצה דינמית או טיפולית לבין יועץ לניהול ידע או יועץ ארגוני בכלל. למידה הדדית מתחומי עיסוק בעולמות תוכן שונים תאפשר התמקצעות ומצוינות בתחום, ותתמוך באפקטיביות של פרויקט ניהול הידע בארגונים השונים.

מקורות:
Lieberman, M. A., Yalom, I. d., and Miles, M. B. (1973), Encounter Groups: First Facts, New York, Basic Books

ניהול זמן חכם. כמה פעמים אני שומעת שזהו זה המפתח להצלחה? אם רק אצליח לפצח את המתכון הנכון, חיי יראו אחרת. אהיה פחות לחוצה, אהיה זאת שמנהלת ולא ארגיש שמנהלים אותי ופתאום יהיה לי זמן להספיק את כל הדברים שאני לא מצליחה להגיע אליהם בדרך כלל.
אבל מחשבות לחוד ומעשים לחוד. קמתי בבוקר, שתיתי קפה, התיישבתי מול המחשב ובהיתי במסך - 105 אימיילים חדשים נוספו לתיבה מאז אתמול. המנהל הישיר שלי ביקש שאסיים היום (!) לעבוד על המצגת כדי שהוא יוכל לעבור עליה לפני הישיבה מחרתיים. אחת הלקוחות הוותיקות שלנו מבקשת לקבוע איתי פגישה חשובה, ואם אפשר עדיף שיהיה היום. עורך התוכן שעובד איתי על פרויקט משותף מבקש שאעבור על ההערות שכתב בהקדם האפשרי ושאביע את דעתי על מנת שיוכל להתקדם. כמובן שאני לא רוצה להוות צוואר בקבוק בשבילו, אבל רגע על מה מתחילים לעבוד קודם? כמובן שאלו רק דוגמאות לבלת"מים = כלומר משימות בלתי מתוכננות שנוספו לעבודה השוטפת, היום-יומית שלי (כך שלא תכננתי לעבוד עליהן מראש).

אז אם מה שתיארתי מוכר לכם, אם גם התיבה שלכם מתפוצצת ואם גם אתם מקבלים משימות ממספר אנשים, רק שאתם לא בטוחים מה חשוב יותר ומה פחות, הנה כמה טיפים שיעזרו לכם לסדר את היום ואת המשימות:

1. קבעו סדר יום בכמה דקות – בתחילת כל יום השקיעו 15 דקות בסידור וניהול היום שלכם מראש.

    • 7 דקות יושקעו במעבר מהיר על טבלת הפרויקטים שבאחריותכם ובחירת

     שתי המשימות הדחופות ביותר לקידום אחד או יותר מן הפרויקטים הללו.

    • לאחר מכן, 8 דקות יושקעו במעבר מהיר על תיבת האימייל ובחירת 2 אימיילים בדחיפות בינונית שעליהם יש לתת מענה.
    • יתר היום נשאיר לטיפול בשוטף, פגישות ובלת"מים למיניהם.

•  מה יוצא לנו מזה? באופן זה, אנו מתעדפים את המשימות שלנו ומקטלגים אותם לסוגי משימות שונים, אנו יודעים מה ממתין   לטיפולנו ולא שוכחים ממשימות, אנו מטפלים בכל סוגי המשימות ולא רק בסוג משימות מסוים.
•  מה צריך להכין מראש? טבלת פרויקטים שבטיפולכם (רוצו להכין כזו אם עוד לא הכנתם! 

2. נוסחת דחוף/חשוב – בחנו כל משימה שבטיפולכם בהתאם לפרמטרים חשוב/ לא חשוב/ דחוף/ לא דחוף.

   • מאפייני החשוב: מקדם אותנו בהשגת מטרותינו, השפעה לטווח ארוך, מחייב פעילות יזומה

   • מאפייני הדחוף: מוגבל בזמן קצר, לא קשור בהכרח למטרות שלנו, תוצאות בטווח הקרוב, תובעני.

ראו דוגמא:

•  מה יוצא לנו מזה? אנו בוחנים כל משימה באופן פרטני ומשייכים אותה לקטגוריה הרלוונטית שאליה היא מתאימה. באופן זה יתבהר לנו מתי עלינו לבצע את המשימה ומהי חשיבותה/דחיפותה ביחס לשאר המשימות השוטפות.
•  מה צריך להכין מראש? טבלת דחוף/חשוב וכן רשימת משימות שתבחנו באמצעות הטבלה, פר משימה.

3. עקרון פארטו 20/80 – העיקרון פשוט: 20% מהפעולות שלנו מתבטאות ב- 80% מהתוצאות שלנו. הכלל מאפשר לנו להבחין בין הגורמים העיקריים (המהווים 20% מכלל הגורמים), לבין הגורמים הטפלים (יתרת ה 80% מכלל הגורמים).

מה זה אומר? זה אומר שאם יש לנו עשרה משימות שממתינות לטיפול, שתי משימות מבניהן עשויות להתברר כשוות-ערך (או אפילו יותר מכך), לכל שמונת המשימות האחרות גם יחד. כמובן שהמשימות בעלות הערך הרב ביותר, הן לעתים גם הקשות והמורכבות ביותר, אבל הרווח והגמול שנפיק מביצוע יעיל של המשימות האלה יהיה עצום. מסיבה זו, לפני שתתחילו לעבוד, תמיד תשאלו את עצמכם: האם המשימה הזאת היא ב- 20% העליונים או שהיא ב- 80% התחתונים? תרגילו את עצמכם לעבוד על משימות שנמצאות ב- 80% התחתונים, רק לאחר שהשלמתם את כל המשימות ב- 20% העליונים.

כיצד תיישמו את זה? השתמשו בכלל הזהב: אל תתפתו לעסוק תחילה בדברים הפחות חשובים. רוב האנשים דוחים את הטיפול ב 10/20 האחוזים העליונים ובמקום זאת, הם מעסיקים את עצמם ב-80% הפחות חשובים. כך אומנם הם עובדים הרבה שעות, אולם ההספק שלהם נמוך.

4. עזרים טכנולוגיים שימושיים – איזה מזל שכבר לא צריך להמציא את הגלגל ויש חברות שכבר עשו את זה בשבילנו! כל מה שצריך זה לבחור מבין רשימה הולכת וגדלה של אפליקציות ותוכנות שימושיות, שרצוי להיעזר בהן על מנת לסדר את המשימות/את סדר היום שלכם באופן ברור ובהתאמה אישית.
הנה כמה אפליקציות שאני משתמשת בהן ביום-יום:
• Microsoft Planner

תיאור: הוסיפו כרטיסיות עבור כל פרויקט שבאחריותכם וצפו ברשימת הפרויקטים המלאה ב board (לוח). ניתן ליצור כמה לוחות ולהוסיף חברים נוספים. כמו כן, עבור כל כרטיסיה אפשר להוסיף תיוג, צבע, תווית, סטטוס, תיאור המשימה ועוד. העבירו את המשימה לסל המתאים ככל שתתקדמו איתה לשלב הבא.
יתרונות: מאוד ידידותית למשתמש, ברורה ויעילה. מסייעת לקבל תמונה רחבה וברורה של כלל הפרויקטים שבאחריותי.
-  אפליקציה נוספת ומאוד דומה ל planner מבחינת מבנה ופונקציונאליות, שגם בה השתמשתי היא ה Trello.

תיאור: הוסיפו כרטיסיות עבור כל פרויקט שבאחריותכם וצפו ברשימת הפרויקטים המלאה ב board (לוח). ניתן ליצור כמה לוחות ולהוסיף חברים נוספים. כמו כן, עבור כל כרטיסיה אפשר להוסיף תיוג, צבע, תווית, סטטוס, תיאור המשימה ועוד. העבירו את המשימה לסל המתאים ככל שתתקדמו איתה לשלב הבא.
יתרונות: מאוד ידידותית למשתמש, ברורה ויעילה. מסייעת לקבל תמונה רחבה וברורה של כלל הפרויקטים שבאחריותי.
* אפליקציה נוספת ומאוד דומה ל planner מבחינת מבנה ופונקציונאליות, שגם בה השתמשתי היא ה Trello.

תיאור: פתחו כרטיסיה/פתק עבור כל משימה שחשוב לכם שיהיה בהישג יד (או יותר נכון - קליק ). תוכלו להוסיף את המשימה הזו כחלק מלוח השנה שלכם /לבקש שיופיע בתאריך/זמן מסוים. כמו כן, ניתן לצבוע את המשימות בצבעים ובכך לתייג אותן תחת קטגוריה מסוימת.
יתרונות: מאוד פשוט ולא מצריך מאמץ מיוחד/ התקנת תוכנה ספציפית, מאחר וה Task מהווה חלק מ Microsoft outlook.
חסרונות: כחלק מהיותה טכנולוגיה פשוטה מאוד, הTask אינה מתאימה למשימות מורכבות/לתיעוד של יותר ממשימה אחת. מדובר ברישום ידני של כמה משפטים, יותר בשביל לרשום כמה דברים בצד במהלך פגישה לדוגמא (במקום לרשום על דף). בנוסף, המשימות אינן מסונכרנות בניהן/ מספקות ראיה כוללת על שאר המשימות

תיאור: כלי שיתוף המקשר בין האנשים בארגון. המערכת מאפשרת לארגן ולשתף ידע, משימות ופרויקטים תוך שימת דגש על שימוש ברשתות חברתיות פנים ארגוניות. המערכת מעודדת יצירה, שיתוף רעיונות, מסמכים, קבצים, מפרטים, mockups, דיאגרמות ופרויקטים. לכלי יש עורך מתוחכם עם ממשק מלא לתוכנת אופיס ולתוכנת ג'ירה.
יתרונות: ממשק משתמש נוח המעודד שימוש ויצירת תוכן.

תיאור: Jira נבנתה במיוחד לעבודה בסביבה ארגונית. הפלטפורמה מאפשרת הקמה של לוחות רבים ומגוונים, מסנכרנת בין לוחות העבודה ומאפשרת לעקוב אחר ניצול המשאבים והתקדמות הצוותים.
יתרונות/חסרונות: התוכנה מיועדת בעיקר לצוותי פיתוח או לצוותים שעובדים על ספרינטים. למרות זאת, אני מצאתי בה מענה אג'ילי גם לצרכי ניהול פרויקט בסיסי. מדובר במערכת נוחה לשימוש וידידותית למשתמש. 

לסיכום, ובנימה קצת יותר אישית.
את התובנות החשובות הללו למדתי על בשרי. הבנתי שאני רוצה לעבוד בצורה חכמה ולנהל את הזמן שלי. הבנתי שאני רוצה להיות פחות לחוצה ולאזן בין המשפחה שלי לבין העבודה. הבנתי שחשוב שיהיה לי זמן פנוי אבל לא רק לפנאי, אלא גם בשביל לחשוב קדימה. אני רוצה לחשוב על הפרויקטים שלי ועל איך נכון לתכנן אותם, אני רוצה להיות יותר אקטיבית, יוזמת ומעורבת בהחלטות בארגון שלי. אני רוצה לחשוב על ההתקדמות המקצועית שלי ועל תוכניות עתידיות.
בשביל לחשוב קדימה, עלינו להיות חכמים. חשוב לתכנן ולהכיר מראש את כל המשתנים והמשאבים שיש ברשותנו וכן להכין תוכנית מסודרת (כולל גיבוי!) כדי שתמיד נהיה מוכנים.

אין ספק שחשיבה ביקורתית היא אחת המיומנויות החשובות ביותר לעובדי העתיד, כפי שמתגלה כמעט בכל מחקר המנסה למנות מיומנויות אלו. שלושה טיפים איך לפתח את החשיבה הביקורתית.

כמו שכבר מזמן למדנו כולנו, לא מספיק להקים פתרונות ניהול ידע טובים, צריך לדעת לייצר ולהטמיע את דרכי העבודה החדשים בארגון.
הסרטון המצורף פותח דלת לעולם ניהול השינוי.

שם האירוע- International Conference on Knowledge Management and

 Knowledge Economy

מקום האירוע- Amsterdam

תאריך- 05.06.21

לפרטים נוספים לחצו כאן

הספר Made to Stick: Why some ideas survives and others die הוא הספר הראשון מסדרה מדהימה (!!!) של ספרים  שכתבו האחים Chip & Dan Heath בנושאי ניהול שונים. הספר שיצא ב 2007, ובמהדורה חוזרת ב 2018, מנתח את המרכיבים הנדרשים למסר כדי שאכן ייקלט בקרב שומעיו, נושא הרלוונטי לכל אחד ואחד מאתנו בעבודה, בבית ובחיים בכלל.  הספר דן בשאלה- מה נדרש כדי שיקשיבו לרעיון או מסר, יבינו אותו, יזכרו אותו ואפילו יפעלו לפיו? המחברים ניתחו מגוון רחב מאד של רעיונות ומסרים שתפסו בעולם, ועל סמך ניתוח זה מציעים שישה מרכיבים להלן, המתוארים במפת הספר המוצגת כאן. המרכיבים רשומים באנגלית (בהמשך יש גם תרגום) כדי לסייע בזכירתם על פי ראשי התיבות המצטרפים מהם- SUCCESs :

Simple פשוט

העיקרון הראשון של הפשטות, שונה מכל יתר העקרונות שיופיעו בהמשך. הוא מתמקד בתוכן עצמו, בעוד יתר העקרונות שיופיעו בהמשך קשורים לדרך תקשורו של הרעיון והעברתו הלאה.

פשוט פירושו:

1. ליבה:
דיוק המסר הליבתי של הרעיון שרוצים להעביר. ירידה למרכיבי השורש של הרעיון כדי להגיע למהות המסר.
טיפ- לעיתים מסייע להיעזר במטפורה כדי להגיע לדיוק הליבה.

2. אחד:

מסר אחד ולא יותר. ריבוי מסרים פוגם, וגם אם כולם חשובים, חשוב לסנן ולבחור אחד בלבד. לעיתים יותר קשה לבחור את המסר היחיד ולוותר על האחרים תוך שכך (תעדוף).

3. קומפקטי:
המסר צריך להיות קצר. תכליתי.
טיפ- חשבו על פתגם. פתגמים מהווים מסרים ליבתיים יחידים שהם גם קומפקטיים.
טיפ- כדי להצליח לקצר, ניתן להסתייע בסמלים או מסרים מוכרים קודמים המהווים אסוציאציה למוח האנושי למסר שאנחנו רוצים לבחור בו, וכך ניתן להסתפק בפחות פירוט ועדיין אנשים יבינו.

הערה: ניתן להעביר גם מסרים מורכבים זו אפשר להבנות רעיונות מתקדמים על ידי תהליך מדורג של מסרים פשוטים הנשענים זה על זה, כדי לייצר את המסר המורכב.

דוגמה: חברת התעופה America Online – מסר של ״THE low-fare online״.
רק מחיר. זה לא שמוותרים על איכות, אך מחיר הוא הקו הראשי המוביל בכל תהליך של החלטה, והוא הגורם המבדל חברת תעופה זו אל מול האחרים.

המטרה: מסר מוצלח.

Unpredictable לא צפוי

כאמור, 5 העקרונות הנוספים, המתחילים מ ״לא צפוי״ עוסקים בדרכים לתקשר באופן מוצלח מסר פשוט.
עקרון ה ״לא צפוי״ כולל שני מרכיבים:

1. הפתעה:
משהו מפתיע, כדי לזכות בתשומת לב של האנשים שמולם אנחנו רוצים לפעול.
יש לזכור שהם עסוקים מאד, וכדי שיפנו אלינו את הקשב, לא מספיק להעביר מסרים טובים.
ההפתעה שוברת את התבנית הרגילה, ומקפיצה את האדם ממצב של תבנית

ואוטומט לפורמט למצב ביולוגי של תשומת לב.
ההפתעה יוצרת פער; גורמת לנו להיות סקרניים, ולרצות לקבל תשובה למה שהופתענו ממנו.

2. ענין:

העניין חשוב כדי לשמור את הקשב של האנשים. למדנו שלא מספיק להפתיע אותם

כדי להחזיק את הקשב לאורך זמן, ולכן מוסף מרכיב העניין.

טיפים:

•  למרות שזה מפתה... הימנעו מגימיקים, שיוצרים תחושת כזב ואין באמת דבר מאחוריהם.
  נתחו את המסר וחשבו מה לא סטנדרטי בו, ומה מיוחד בהשלכות שלו. אלו יהוו בסיס לחידוד.
•  תפתחו ״פערים״ כדי לייצר הפתעה וענין, ורצון של המשתמש להישאר עמכם. מסתורין וחידות יכולים להוות כיוון של הפתעה, אך נדרש מסע, כדי להבטיח את המשך העניין ולא רק את הקשב הראשוני- עלילה שבה חשוב לנו להבין מה יקרה הלאה, ולאן הסיפור מתפתח.
•  לעיתים הכוונת אנשים לכיוון שהם חושבים ועודף ביטחון ואז יצירת הפער עלי ידי פנייה לכיוון אחר, יכולה להיות כלי ליצירת העניין.

דוגמה: חברה שרצתה להראות שהלקוח חשוב לה יותר מכל דבר אחר, שיתפה סיפורים איך עודדה את עובדיה לעטוף מתנות של לקוחות שנכנסו לחנות, גם אם המתנות נקנו בחנות מתחרה.

המטרה: שישימו לב אלינו, לאורך התהליך/מסר כולו.

                                                                                                                                                                חזרה

Concrete מוחשי

עקרון ה״מוחשי״ הוא מרכיב שני, המסייע להצלחת תקשור המסר.
מסר מוחשי הינו מסר שניתן לתפוס אותו דרך החושים שלנו (ראיה, שמיעה, מישוש, טעם או הרחה). היפוכו של מסר מוחשי הוא מסר אבסטרקטי, שיש לו כאמור יתרונות אחרים (אך לא דביקות).

היתרונות במסר מוחשי:

1. מובן- היות וקשה לנו להבין רעיון אבסטרקטי.

2. בר סנכרון- כי רעיון אבסטרקטי ניתן לפרשנות ואינטרפרטציות שונות על ידי אנשים שונים.

3. זכיר- כי קל לנו לזכור דברים שאנו יכולים לייחס להם הקשרים של זיכרונות שכבר מוכרים לנו, ואלו מחוזקים כאשר מקושרים אליהם חושים שונים (לדוגמה טעם או ריח המזכירים בית ילדותך).

מה הופך רעיון או מסר למוחשי?

• חיבור אסוציאטיבי לרעיונות מוחשיים אחרים, עדיף כאלו המערבים חושים
•  חיבור לצרכים של אנשים ספציפיים, עדיף אלו שהם קהל היעד של המסר. תמיד חישבו תוך שימת עצמכם בנעליהם של האנשים עליהם אתם רוצים להשפיע, ואז נסו לחשוב איך לנסח את המסר כדי שיהיה מוחשי.

דוגמה: סיפור על חברה שניסתה לקדם מכונת פסטה ביתית עם 11 תצורות שונות. לאחר תצפיות בבתי משפחות, והבנה את דמות האם עם ילד על הידיים, טלפון וארוחת ערב במקביל, הצרכים נהיו קונקרטיים, וגרמו לחברה להבין את המסר והצורך. כתגובה פישטו את המכונה ל- 2 תצורות בלבד. התוצאה: הורדת עלויות, ועם זה גידול במכירות של 11%.

המטרה: הבנה מעמיקה + יכולת לזכור את המסר.

                                                                                                                                                                           חזרה

Credible אמין 

כדי שנאמין למסר, עליו להיתפס בעינינו כאמין.
מה בדרך כלל גורם לנו לחשוב שמשהו אמין?

•  אנחנו מאמינים במשהו כי יש לנו ניסיון חיובי לגביו;
• אנחנו מאמינים כי ההורים/ חברים / סביבה שלנו מאמינים במשהו;
• אנחנו מאמינים אם רעיון משתלב באומנה דתית;
• אנחנו מאמינים כי אנחנו נותנים אמון בסמכות.

מקדמי סמכות- חיצוניים (שיח על המסר) ופנימיים (המסר עצמו), כדלהלן:
חיצוניים: אנשים ברי סמכות שקל לנו לתת בהם אמון אם הם מעבירי המסר:

א. מומחים

ב. ידוענים

ג. אנשים מעוררי השראה

ד. דמויות פשוטות, אנטי ממסדיות (הפוך על הפוך- הן נתפסות אוטנטיות).

פנימיים: מסר ייחשב אמין אם תוכנו יכלול:

א. פרטים כחלק מהמסר
(במקום ״האיש הציע לקנות מכונית״, עדיף ״האיש עם השיער המאפיר הציע מכונית בגוון אפרפר״).

ב. נתונים סטטיסטיים תומכים. טיפ: השתמשו בנתונים אלו, תמיד תוך ייחוסם לנתונים אחרים שמוכרים לשומע או תוך אנלוגיה לרעיון ברור. רק כך משמעותם אכן תובן.

ג. דוגמה מנצחת. למשל- ״אפילו בניו-יורק נוהגים כך וכך״. אם הם- בוודאי שזה טוב.

טיפ: מומלץ לנסות על מספר אנשים לפני שיוצאים לציבור, כדי לוודא שאכן הכלי בו עשינו שימוש, אכן בונה אמינות.

המטרה: שיאמינו ויסכימו עם תוכנו של המסר.

                                                                                                                                                                  חזרה

Emotional רגשי 

כולנו יודעים שכאשר מדברים בסטטיסטיקות ומספרים גדולים, חשוב לעצור ולבחון גם את הפרטים שמאחורי מספרים אלו. הסטטיסטיקות מעוררות את החשיבה האנליטית, ואילו האנשים כפרטים וסיפור חייהם, מעוררים את החשיבה הרגשית.
חשיבה רגשית גורמת שיהיה לנו אכפת, ודוחפת אותנו לפעול.

איך מעוררים את האכפתיות של האנשים?

א. אסוציאציות: אין צורך להתחיל מאפס; מספיק לייצר אסוציאציה בין המסר שאנחנו מבקשים להעביר, לתחום אחר שבו כבר יש לאנשים תפיסה של רגש ואכפתיות. בדרך זו נוכל להעתיק את רגשותיהם מהתחום האחר, למסר שלנו. צריך כמובן להיזהר משימוש יתר באותם דוגמאות שמהם מעתיקים, כי שימוש יתר יוצר קלישאות, ותחושת הרגש ״דוהה״ ואז האפקט שרצינו לא מתממש.

ב. אמיל״י (אני מה יוצא לי): פניה לאינטרס של האדם/ציבור שמולנו. לאנשים אכפת מעצמם, ואם הם חושבים שמימוש הרעיון יסייע להם ישירות, יהיה להם אכפת ממנו וירצו לאמצו. שימוש במונחים ממחישים, דוגמת ״דמיין ש..״ מחזקים את תפיסת האמיל״י.
טיפ: כאשר חושבים על האמיל״י חושבים במובן הרחב על כל 5 הצרכים כפי שהגדיר מסלאו בפירמידת הצרכים, ובעיקר על יכולת ההגשמה העצמית.

ג. תועלות לחברה שאנחנו מרגישים חלק מקבוצת שייכות אליה: אנחנו רגישים (לחיוב) לנושאים שתורמים לעקרונות חברתיים שאנחנו מאמינים בהם. כאשר מוצע מסר שתומך את קבוצת השייכות שלנו, אנחנו מגיבים באופן אכפתי. דוגמה: קמפיין שיצא לפני מספר שנים להפסקת זריקת זבל בכבישים- Don’t mess with Texas.

המטרה: שיהיה אכפת לשומע מהמסר.

                                                                                                                                                                   חזרה

 Stories משולב סיפור 

סיפור סיפורים הוא כלי מוכר וותיק. אנשים אוהבים סיפורים, ואנשים רגילים לרעיון של שילוב סיפורים ככלי תרבותי וחברתי מדורי דורות.
עוצמתו של הסיפור כפולה:

א. מכוון את השומע לדרך הפעולה הרצויה.

ב. כולל השראה- מחשק את המוטיבציה לפעולה.

סיפורים בחיים לעיתים משמשים ככלי בידורי (סיפור לפני השינה),

לעיתים ככלי מדריך (מורה או חכם זקן המשתפים בסיפור) ופעמים רבות משלבים גם וגם.

תבניות של סיפורים שמסייעים להעברת מסר:

א. אתגר שנפתר. דוגמה: סיפור דוד וגלית.

ב. אנשים שיוצרים קשר שמחפה על פער (תרבותי/חברתי/דתי/אחר). דוגמה: השומרוני הטוב.

ג. יצירתיות: טוויסט לא צפוי. דוגמה: התפוח שנופל על ראשו של ניוטון ופותר בעיה פיזיקלית.

מה יש בסיפור?
קונפליקט ודרמה (יוצרי ענין); קשר לחיים והמחשה (מקרבים את השומע לתוכן ומחזקים אכפתיות).
וסיפורים מעוררים השראה; וההשראה מעוררת אותנו לפעולה.

טיפ: קשה ליצור סיפורים חדשים. מעטים האנשים שיכולים לחבר סיפור לכל מטרה.

יותר קל להיות קשובים, לאסוף סיפורים בדרך,

כאלו המתאימים לאחת משלושת התבניות לעיל, ולהשתמש בהם בהזדמנות המתאימה.

והערה בשולי הדברים: המחברים מספרים בהרחבה על הנעת וקידום פעילות ניהול הידע

בבנק העולמי בתחילת שנות ה -2000 בזכות הרעיון של סיפור סיפורים. שווה 

המטרה: שירצו לפעול בהתאם למסר.

                                                                                                                                                                  חזרה

שלום כולם. היום אני נרגשת. בקורס ניהול הידע ובינה מלאכותית, הגענו עתה לשלב של סדרת הרצאות העוסקות בשאלת מיליון הדולר: איך ניהול ידע יכול למנף פרויקטים של בינה מלאכותית. וכדי שיובן באופן בהיר: אני לא מדברת על רק פרויקטי בינה מלאכותית הקשורים בטקסטים; אני מתייחסת לכל פרויקט בינה מלאכותית באשר הוא.

זה היה החלום כמעט מהיום הראשון. לפני שנתיים במפגש של KMGN בהודו, החלטנו שאנחנו צריכים להביא ערך חדש לניהול ידע, וערך חדש דרך ניהול ידע לארגונים. הקמנו צוות משימה שכלל חברים מיבשות ומדינות שונות: ארט, מולי, בלאז׳י, אריק, קרישהאן, וינסנט, הארי, רנדהיר ואני. זכיתי לקבל את ההובלה של צוות זה. אחת הדרכים העיקריות שהבנו שיסייעו לנו לקדם יעד שאפתני זה, יהיה בקישור לטכנולוגיות מובילות. ובינה מלאכותית היתה לפני שנתיים, ועודנה היום, הטכנולוגיה המובילה והמתפתחת בעולם. התחלנו ללמוד, ולא חלף זמן רב שהבנו עד כמה פרויקטי בינה מלאכותית חסרים באנשי צוות עם יכולות ומיומנויות, שדווקא לנו, אנשי ניהול הידע- יש את חלקן. הבנו, שאנחנו יכולים להציע מתודולוגיות, יכולות וידע שאכן יכולים לשפר את ההצלחה של פרויקטים אלו.

  הבנות אלו הובילו אותנו לרעיון של פיתוח קורס זה. ולכל השואלים- אין מה לדאוג- זה אמנם הקורס המרכזי כרגע- אך אנחנו כבר מתעננים קורס נוסף של מתודולוגיות חדשות ומתקדמות לשנה הבאה.

אז היכן ואיך יכולים מנהלי ידע לשפר פרויקטי בינה מלאכותית: בהרבה מקומות ושלבים. למשל, בשלבים הראשונים של הנדסת הידע ותיווך בין הגופים העסקיים בארגון ואנשי האלגוריתמים. בהמשך, בניהול תוכן, בסיוע במשימה החוזרת ונשנית של ניתוח התנהגויות לא רצויות של המכונה דרך הפקות לקחים. ועוד.

היום ,29/06, דיברנו על שירותי תוכן. ד״ר אנני גרין הובילה אותנו דרך כמה מהסוגיות הבוערות בתחום זה בהקשר של פרויקטי בינה מלאכותית. אנחנו כאנשי ניהול ידע בעלי ידע, ניסיון והתמחות כה מעמיקים בשירותי תוכן בכלל ובתיוג (classification) בפרט, יכולת שהיא מאבני היסוד של כל פרויקט מבוסס למידת מכונה. בכל פרויקט עתיר נתונים (big data) עבודת התוכן היא החלק הארי בעבודה. אנחנו יכולים לסייע בכמה רבדים:

1. בהבטחה שכל ההיבטים הקשורים בשירותי היבול תוכן אכן מכוסים בפרויקטים בכל השלבים, החל מאיסוף המידע, ניהולו, עיבודו, אחסונו, שימורו והפצתו.
2. בקישור למתודולוגיות והטכנולוגיות שכבר משרתות את הארגון לנושא ניהול תוכן, תוך אפשרות שימוש באלו גם לפרויקטים החדשים (בקום שיקנו מוצרי תוכנה ייעודיים וימציאו את הגלגל מחדש בכל הקשור במתודולוגיות עבודת תוכן).
3. בתיקוף שתוכנות חדשות שאכן נדרש לרכוש לטובת התוכן, תתמוכנה את כלל מאגרי הנתונים שאותם אנו צופים שהארגון ירצה לשלב בפרויקטים מסוג זה, עכשיו או בהמשך.
4. בטיוב נתונים.

ובכל היבט תוכן נוסף. הלוא אנחנו כבר מבצעים זאת מעל עשרים שנה...

לא מבטיחה לכם שיהיה קל. ההיפך הוא הנכון. אנשי הצוות של בינה מלאכותית לא מודעים כפי שנראה לאנשי ניהול הידע המבקשים לסייע להם ולערך המוסף שהם יכולים לתת. חלק מהם אפילו מאמינים שהם חייבים ללכלך את הידיים ולעשות את כל עבודת התוכן בעצמם כדי לחוש את הנתונים ולמכוונן את המודלים הנכונים.

מציעה שאנחנו אנשי ניהול הידע נתחיל בהכרת המונחים הקשורים לתוכן, כפי שמקובלים בקרב אנשי הבינה המלאכותית.

ולאנשי הבינה המלאכותית אני מציעה- אנא היו אמיצים ואפשרו לנו להצטרף. לא נחליף אתכם. במקום זאת, נציע את הניסיון וההתמחות שיש לנו. בסוף היום, כך אני מאמינה, נצא נשכרים כולנו, ונחייך ביחד חיול אחד גדול :)