יועץ לניהול ידע הוא דמות משמעותית בכל פרויקט ארגוני החל בזיהוי צרכים, דרך אפיון מערכת או פיתוח ידע חדש וכלה בתהליכי חילוץ ידע או הפקות לקחים. תפקידו של היועץ הנו כמלווה מקצועי חיצוני, כמעריך את התוכנית וביצועה, כנותן עצה וכמנגיש ידע משמעותי תומך. לצד זאת, היועץ עשוי להוות גם דמות משמעותית ומקדמת מקצועית מהיותו מלווה ומנחה במובן הבין אישי. את האופן בו מומלץ ליועץ לבצע תהליך זה ניתן להבין באמצעות השוואה לתפקיד הלקוח מעולם תוכן אחר- עולם הנחיית קבוצות דינמיות.
בעולם הדינמיקה הקבוצתית נהוג לייחס למנחה הקבוצה אחריות לא להבאת התוכן המדובר בקבוצה אלא ליצירת סטינג ותנאים המאפשרים לחברי הקבוצה עצמם להביא את עצמם, על מכלול מחשבותיהם, רגשותיהם ויכולותיהם. במובן זה אמון המנחה על ארבעה תפקידים משמעותיים:
• גרייה רגשית- התנהגות הנחייתית המדגישה ומעודדת חשיפה של דעות, רגשות,
ערכים אמונות והשתתפות תכופה כחבר קבוצה. המנחה מנהל דיאלוגים עם חברי הקבוצה וקורא תיגר על הנחות
שאנשים מביאים ביחס לעצמם, היות וטלטול וחוסר יציבות נחשבים כגורם הכרחי ללמידה והתפתחות
• דאגה ואכפתיות- סגנון הנחייה המציע הגנה, חיבה והזמנה של חברי הקבוצה לחפש ולהעניק התייחסות,
פידבק, תמיכה שבח ועידוד. ביסוסם של תחושות אלו בקבוצה חיונית לפיתוח אמון
ומהווים קרקע משמעותית להבאת תכנים רלוונטיים וחשובים.
• ייחוס משמעות- הנחייה השמה דגש על התנהגות מגבירת ידיעה. הנכחת פרשנות לתכנים המובאים
(על ידי המנחה כמו גם חברי הקבוצה עצמם) באופן המייצר הבנה, הסבר, הבהרה לפשר התנהגויות של
האדם הספציפי או הקבוצה כולה.
• פונקציה מנהלית ביצועית- הצבת גבולות, הצעת חוקים ונורמות ושמירה עליהם, הצבת מטרות, ניהול זמן ועוד.
יועץ לניהול ידע המעוניין לקדם עבודה משמעותית, להוביל להישגים ארגוניים,
לצמיחה והתפתחות של היחידה ייטיב לעשות אם יכיר את ארבעת התפקידים הללו ויישמם.
גרייה רגשית עשויה להיות רלוונטית מאוד בתהליכים בהם חש המנחה כי היחידה ארגונית והנועצים נעים סחור סחור, סביב אותם נושאים שכבר הינם מוכרים ומטופלי ומעוניין לעודד חשיבה יצירתית שתציץ תכנים וצרכים חדשים שעדיין לא בוטאו. לעיתים שבירת הפרדיגמה המוכרת של השיח במילים, עשויה להוות קטליזטור לגרייה רגשית והעלאת דעות, מחשבות ורעיונות חדשים. לדוגמה, ניתן להזמין את היחידה לצייר את תהליך העבודה שלהם ואת הקושי או היתרונות הגדולים שבן. ניתן להציע לייצר קולאג' מגזרי עיתן המתאר את עולמות התוכן בהם מתמקדת העשייה או לבקש לכתוב מתכון לתבשיל שהנו תוצר העבודה הרצוי.
דאגה ואכפתיות הם תנאי שלא ניתן לוותר עליו בתהליך יעוץ ניהול הידע. בסופו של יום, תחושתם של העובדים כי הם נמצאים בתהליך בו השמעת דעותיהם לא רק שלא תפגע בהם בהמשך, אלא תזכה להוקרה והערכה, היא זו שתקבע אם יהיה אקטיביים ותורמים או אם יהיו נוכחים נפקדים בתהליך ולא יסייעו לאיתור צרכים אמיתיים ופתרונות נדרשים.
ייחוס משמעות הוא בלב ליבה של העשייה הייעוצית וקידום ניהול הידע בארגון. תרומתו של היועץ לעיתים תימדד לא בהבאת פתרונות חיצוניים, אלא בחשיפת תהליכים, דינמיקות ויחסים שמתנהלים בשגרת הארגון אולם אינם מדוברים ולעיתים כלל אינם מודעים. לדוגמה, ארגון בו לא כל העובדים מרגישים בנוח לשתף בלקחים ותובנות המבוססים על אירועי העבר מחשש שהדבר יוביל לכעס או האשמה. חשיפת ההסתרה המתקיימת בארגון והחשש לשתף בתכנים אלו הוא הצעד הראשון בהעמדת וקידום ארגון לומד.
פונקציה מנהלית- ביצועית גם היא משמעותית ביותר ליועץ טוב לניהול ידע. לדוגמה, שמירה על לוחות הזמנים וגבולות הפרויקט מוודאה עמידה בתקציב, ביעדים ומוודאה כי חלילה מרוב רצון להעמיד את התוצר המושלם לא נגיע למקום בו לא נוכל להשלים את הפרויקט ולהעמיד תוצר כלל.
לסיכום, ניתן לראות כי רבים הם הקווים המקבילים שבין מנחה קבוצה דינמית או טיפולית לבין יועץ לניהול ידע או יועץ ארגוני בכלל. למידה הדדית מתחומי עיסוק בעולמות תוכן שונים תאפשר התמקצעות ומצוינות בתחום, ותתמוך באפקטיביות של פרויקט ניהול הידע בארגונים השונים.
מקורות:
Lieberman, M. A., Yalom, I. d., and Miles, M. B. (1973), Encounter Groups: First Facts, New York, Basic Books