ROM יוצאת בסדרת מפגשים לניהול ידע מתקדם

 אפשר להירשם למפגש בודד או למקבץ (כקורס מתקדם). לפרטים והרשמה

בקרוב: כנס ניהול הידע השנתי

במהלך חודש יולי יערך כנס ניהול הידע השנתי, המאורגן מדי שנה על ידי חברת "אנשים ומחשבים"

בשיתוף חברת ROM

בכנס ישתתפו מנכ"ל משד הרווחה וסמנכ"לית השיווק של בנק לאומי

פרטים נוספים יימסרו בהמשך

IT Awards 2010

תחרות מצטייני המיחשוב, IT Awards, היא מיזם של קבוצת אנשים ומחשבים, שהחל לפני שמונה שנים ומטרתה לעודד את המצוינות בתעשיית ה-IT, לאתר את המצטיינים בתעשייה ולהעניק להם אותות והוקרה.

 לתשומת ליבכם, שמה של קטגוריית ניהול הידע שונתה ל: פורטלים, ניהול תוכן

בהצלחה לכל המשתתפים!

ROM גם ב- Twitter

הנכם מוזמנים להתעדכן בפעילות שלנו ב-Twitter

חפשו אותנו: KMRom

לעיתים פרויקט ניהול ידע (הקמת פורטל ארגוני או מנהלת ידע, בניית מאגר תובנות וכיו"ב) מתחיל במיפוי מצב הארגון, איתור הצרכים ואפיון פתרון הידע המתאים ביותר. מטרת שלב זה הינה לזהות את פערי הידע הקיימים ואת המקומות בהם זרימת הידע אינה יעילה וטובה דיה.

ישנן טכניקות רבות לביצוע שלב זה החל מביצוע ראיונות והעברת שאלונים, וכלה בביצוע תצפיות והתחקות אחת שלבי העבודה השונים. המשותף למרבית טכניקות אלה הוא ההתמקדות והחיפוש אחר ה"אין" (מה חסר לנו? מה צריך לשפר?)
במאמר זה נציג גישה הפוכה- נתמקד ב"יש" (מה יש לנו? במה אנחנו טובים? איך נוכל להעצים את החוזקות?).

גישה זו נקראת "התחקור המוקיר" (באנגלית: (Appreciative Inquiry- (AI), והיא חלק מזרם מגישה פסיכולוגית רחבה יותר, הנקראת פסיכולוגיה חיובית, אשר תופסת תאוצה בשנים האחרונות. הפסיכולוגיה החיובית מתמקדת בבריאות ובחוזקות האנושיות, כגישה של רפואה מונעת (להבדיל מהפסיכולוגיה המסורתית שעוסקת בטיפול וב"פתרון בעיות"). התחום עוסק בהבנת מהות האושר האנושי והתנאים שמביאים לתפקוד מיטבי של אנשים וארגונים. בהקשר הארגוני, מתמקדת הפסיכולוגיה החיובית הארגונית בדרכים הייחודיות בהן ארגונים וחברי הארגון פורחים ומשגשגים. הנחת היסוד היא שמצוינות אישית בארגונים, משחררת פוטנציאל גדול הגלום באדם ובארגון, מעוררת שמחה ומסייעת לזרימה חיובית באיכות החיים הארגונית, לאפקטיביות ולביצועים ארגוניים מרשימים. גישה זו מציעה אלטרנטיבה לתהליך ההתערבות הארגונית הקלאסי בכללו, וכחלק מכך לפרויקט ניהול הידע.

'על קצה המזלג' - עקרונות גישת ה AI

1. עקרון ההבניה: בארגון מתקיימות בו זמנית מספר מציאויות, המתגבשות על סמך תפיסות והבנות משותפת. ארגונים מעוצבים באמצעות יחסים, שפה וטקסים המקבלים משמעות מוסכמת ומבנים את הזהות והסדר המהווים את הארגון. על כן, המציאות הארגונית אותה יש ללמוד הינה דבר הנתון לבחירה ויש להחליט איזו מציאות ואילו יחסים, חוויות ושפה מעוניינים לחקור.

2. עקרון הסימולטאניות: מכיוון שהמציאות הינה הבנייה חברתית הנמצאת בהתהוות מתמדת, ניתן באמצעות חקירה להשפיע על המציאות אותה יוצר לעצמו ארגון. מרבית גישות הפיתוח הארגוני נהוגות להתייחס אל התפתחות ארגונית כעל תהליך ארוך ומדורג של אבחון, משוב, תכנון והטמעה. גישת ה AI לעומת זאת מניחה, כי הלמידה והשינוי מתרחשים בו זמנית באמצעות דיאלוגים וראיונות אודות ייעוד, חלומות וגילויים ארגוניים, ורואה בשינוי מציאות הנוכחת בארגון באופן תמידי. נושאי החקירה והלמידה משנים את האג'נדה הארגונית ומאפשרים לדפוסי חשיבה ולהתנהגויות חיוביים לעלות. על כן, אופייה של החקירה והשאלות הנשאלות בה הינם קריטיים לאופן בו חברי הארגון לומדים ומגלים את עצמם ולדרך בה הם מעצבים יחדיו את עתידם.

3. עקרון ההטרמה: על פי עקרון זה, ההווה והעתיד של הארגון שזורים זה בזה באופן הדוק. הדימוי שיש לארגון על עתידו מנחה ומעצב את התנהגותו בהווה. על כן, דימוי חיובי על עתיד הארגון הינו בעל יכולת להוביל לתוצאות חיוביות במציאות הארגונית.

4. עקרון החיוביות: על פי עקרון זה ניתן ליצור ארגונים משגשגים ויציבים עלי ידי התמקדות בהיבטים החיוביים והמעוררים שבהם. חוקרים אשר בחנו תהליכי התערבות מסוג AI מצאו כי ככל שהשאלות במהלך החקירה הינן חיוביות יותר, כך המשתתפים מעורבים ונלהבים יותר בתהליך, והשינוי מוצלח יותר ובעל תוצאות לטווח ארוך. ההסבר הניתן לכך הוא שבני אדם וכך גם ארגונים נוטים לאמץ ולקבל דימוי חיובי על עצמם ומקבלים מכך אנרגיה, נמרצות ותקווה.

כשניהול הידע פוגש את הגישה החיובית
לפני מספר חודשים, ב"אל- כנס" שנערך על ידי פורום ניהול הידע בישראל,  פגשנו מנהל ידע טרי, שלא מכבר מונה לתפקיד. הוא סיפר על הכאוס הקיים בארגונו ועל ההתלבטות שלו לגבי השאלה "מהיכן להתחיל לסדר את הידע"? התשובה שקיבל מהקולגות המנוסים הייתה להתמקד בשניים שלושה תהליכים לשיפור, שיניבו תוצאות חיוביות מהירות, ומהם להתחיל את ניהול הידע הארגוני. על פניו, זוהי בהחלט תשובה ש"עושה שכל": לא ניתן לפעול בערוצים רבים מדי ולכן עלינו לתעל את המשאבים ולהתמקד בשניים שלושה יעדים, כמו כן, ניהול הידע כדיסציפלינה מובחנת עדיין צריך להצדיק את קיומו בארגון ולכן כדאי תחילה להתמקד בתהליכים קצרי טווח שיניבו תוצאות מהירות ויעוררו צורך בניהול ידע.
הנקודה שלגביה חלוקות הגישה החיובית והגישה המסורתית היא במענה לשאלה: באילו תהליכים נבחר? המלצת הקולגות הייתה להתמקד בתהליכים אותם יש לשפר, מדוע לא להתחיל עם התהליכים אותם נרצה להעצים?
התמקדות בתהליכים אותם יש לשפר "מאותתת" להנהלה שקיים משהו 'בעייתי' בניהול (הרי במציאות לא קיימים רק שלושה תהליכים לשיפור...מהם אנחנו רק מתחילים), לעומת זאת, התמקדות בהעצמת תהליכים לשימור מעבירה להנהלה 'פידבק חיובי', ופותחת ערוץ תקשורת חיובי בין מנהל הידע להנהלה. אל דאגה, גם אם לא קיימים בארגון "תהליכים מושלמים" אותם נרצה להעצים, נבחר את החיוביים ביותר והחקירה עצמה (לפי עקרון הסימולטאניות) תוביל לשינויים ושיפורים בחוליות החלשות בתהליך, ללא פגיעה בתפיסה החיובית של התהליך כולו.

על מנת להבין איך נשתמש בגישת ה-AI בפרויקטים של ניהול ידע, נתאר בקצרה את המודל המרכזי של הגישה- מודל ארבעת ה- D:

מודל ארבעת ה D
1. גילוי (Discovery)- להעריך את מה שמעניק חיים: שלב הגילוי הינו מסע לחשיפת סיפורים חיוביים. המטרה הינה לגבור על הנטייה להתרכז בניתוח בעיות, קשיים ומכשולים ולהעביר את המוקד להיבטים החיוביים. לשם כך נדרש תהליך של גילוי מחדש, המתבצע באמצעות שיחות בין חברי הארגון המשתתפים בתהליך. השאלות המרכזיות בתהליך:

• מה הוא הדבר אותו אתה מעריך ביותר בעצמך, בעבודתך ובארגונך?
• תאר נקודת שיא עבורך בארגונך, נקודה בה היית המעורב והנלהב ביותר.
• מהם לדעתך ארבעת המשתנים המעניקים חיים לארגון אשר בלעדיהם יחדל הארגון מלהתקיים?
• הבע שלוש משאלות בנוגע להעצמת הבריאות והחיות של ארגונך.
  

לאחר גילוי הסיפורים החיוביים מגיע שלב הפצתם ברחבי הארגון. המשתתפים חולקים בקבוצות גדולות יותר את סיפוריהם האישיים וביחד הם מזהים את הנושאים המרכזיים המשותפים להם. לאחר מכן, על בסיס הנושאים המרכזיים שעלו, מנוסח שאלון בעזרתו יוצאים המשתתפים למסע חקירה נוסף.

2. חלימה (Dream)- לדמיין את מה שיהיה: שלב החלימה הינו זמן בו קבוצות של אנשים עוסקים בחשיבה, המובילה אותם לנסח את השאיפות והחלומות שלהם לגבי ארגונם, לגבי מערכות היחסים שלהם בתוך הארגון ולגבי עצמם. בשלב זה, בהתבסס על המידע שנאסף מהראיונות מדמיינים המשתתפים את עצמם ואת ארגונם כשהם מתפקדים בצורה המיטבית שלהם.

3. עיצוב (Design)- לקבוע את מה שיהיה: שלב העיצוב מציע למספר גדול של חברי הארגון את האפשרות לקחת חלק בעיצוב המשותף של ארגונם. שלב זה עוסק בבחירות ובקבלת החלטות עבור הארגון וחבריו. בהסתמך על החלומות והסיפורים אשר עלו בשלבים הקודמים מציעים המשתתפים תהליכים ואסטרטגיות, הם מקבלים החלטות ויוצרים שיתופי פעולה אשר יובילו לשינוי חיובי ויתמכו בהגעה לעתיד אותו דמיינו במשותף. המעורבות בתהליך העיצוב מאפשרת לחברי הארגון להתמצא מחדש בארגון המשתנה ולהתאים עצמם בקלות רבה יותר. 

               
4. ייעוד (Destiny)- תכנון העתיד :  כאמור, שינוי מתרחש בכל אחד משלבי ה AI, זאת מכיוון שהוא מספק זירה בה יכולים העובדים לתרום ולהציע את שירותיהם לארגון. שלב הייעוד מתמקד בתכנון צעדים ופעולות למימוש העתיד המדומיין, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. באמצעות פגישות משותפות נוצרת מחויבות המבטיחה את החתירה למען מימוש ההחלטות ושיתופי הפעולה שעוצבו בשלב הקודם.

כעת ניישם את המודל בפרויקט פורטל ארגוני (הקמת פורטל חדש או שדרוג פורטל קיים):
1. גילוי (Discovery)- להעריך את מה שמעניק חיים: בשלב זה ננסה לאתר Winner Applications, אותם רכיבים בפורטל שמהווים מוקד משיכה למשתמשים. אם מדובר בפרויקט שדרוג פורטל ארגוני, הרי שסביר שכבר קיימים בו כמה Winner Applications ולא צריך "להמציא את הגלגל", כדאי לזהות את אותם הרכיבים שכבר היום מושכים את המשתמשים ולחקור אותם. אם מדובר בהקמת פורטל חדש, נתמקד ברכיבי פורטל טיפוסיים (תוכן, נתונים, מערכות תפעוליות, תהליכי עבודה ושיתוף ידע) הבאים לידי ביטוי בדרכים אחרות בארגון, ובעלי משמעות למשתמשים.

באמצעות ראיונות ו/או קבוצות מיקוד עם משתמשי קצה נשאל את המשתמש:

• מהו הוא הדבר אותו אתה מעריך ביותר בעבודתך ובארגונך?
• מהם שלושת הדברים החשובים לך ביותר במקום עבודתך?
• מהם הכלים המסייעים לך להצליח בעבודתך?
• תאר נקודת שיא עבורך בארגונך, נקודה בה היית המעורב והנלהב ביותר.
• מהם לדעתך ארבעת המשתנים אשר בלעדיהם משתמשים לא ייכנסו לפורטל?
• מהם הדברים שאתה אוהב בפורטל הקיים/ באתר אינטרנט אחר שאתה נוהג להשתמש?
• הבע שלוש משאלות בנוגע להעצמת הבריאות והחיות של ארגונך.

חלק מהשאלות נוגעות במישרין בפורטל ארגוני, אך חלקן נוגעות בעולמו של העובד בארגון ותפיסתו את הארגון. אם נבין חלק מעולמו של העובד (מה חשוב לו, מה הוא מעריך וכיו"ב) נוכל לתרגמם לרכיבי פורטל וליישמם בפורטל הארגוני, כך שיתאים לצרכי המשתמשים ויעמוד בהלימה עם המטרות העסקיות של הארגון.

2. חלימה (Dream)- לדמיין את מה שיהיה: בשלב זה, המשתמשים ידמיינו כיצד ייראה פורטל ארגוני פופולארי בקרב המשתמשים, וכיצד הפורטל הארגוני יהווה עבורם ועבור הארגון כלי עזר לתפקוד המיטבי ביותר ולביסוס מערכות היחסים שלהם בתוך הארגון.

3. עיצוב (Design)- לקבוע את מה שיהיה: בשלב זה הצוות המקצועי המאפיין את הפורטל מסכם הראיונות, השאלונים וקבוצות המיקוד, מזקק מהם את התובנות ומתרגם אותן לכדי עיצוב פורטל מבחינת תכולה (תוכן ותהליכים) ומבחינת ממשק המשתמש (ניווט ותצוגה).

4. ייעוד (Destiny)- תכנון העתיד: בשלב זה מיושם האפיון שנכתב קודם לכן, על ידי תוכנית ניהול תוכן (איסוף תכנים, כתיבה ועריכה, תיקןף) ויישומה, ועל ידי הקמה טכנולוגית של הפורטל (תשתיות ופיתוח).

לסיכום:
מספר עובדות נוספות על הגישה החיובית:

• אנשים אוהבים ללמוד מהצלחות 
• אנשים אוהבים להשתמש בחוזקותיהם, השימוש בהן מגביר את תחושת האושר
• מנהלים מאושרים מקבלים החלטות ניהוליות יעילות ונכונות יותר
• עובדים מאושרים נאמנים יותר לארגון, יצירתיים יותר, אפקטיביים יותר בעבודתם
• למאושרים חסינות נפשית רבה יותר להתמודדות עם קשיים

ניתן לשלב את הגישה בכל פרויקט ניהול ידע, החל מניהול ידע כולל, דרך פורטל ארגוני ומנהלת ידע ובמיוחד בתהליך שימור ידע פורשים, הפקת לקחים ובניית מאגר תובנות.
האתגר העיקרי ביישום הגישה טמון ביציאה לדרך בגישה חיובית, ההחלטה לאמץ את הגישה החיובית ולזנוח את התפיסה המסורתית הרווחת – היכולת להתמקד ב"יש" במקום לחפש את ה"אין".
אולי נצליח לעשות כן אם נכיר בכך, שגם כדי לחפש את מה שאין צריך להבין קודם את מה שיש...

ה- web 2.0 כבר כאן. את העובדה הזו כולנו מרגישים וחווים בכל צעד ושעל שאנו עושים במרחבי העולם האינטרנטי הווירטואלי. על כך אין עוררין. תופעת ה- web2.0 היא תופעה של התפשטות, התרחבות, חלחול והתמזגות, ושכזו, רבים ממומחי ניהול הידע צופים בה בהשתהות מהצד, עומדים ומחכים לראות האם היא תחלחל ותפרוץ לתוך העולם הפנים ארגוני. כמעט כולם צפו שכן, היום יש כאלו שכבר טוענים שזה לא יקרה. כמו רוב התופעות המעניינות ביותר בעולם- כנראה שאנחנו פשוט לא יודעים עדיין.

הרוב נמצא מחוץ לשליטתנו והאם הרשתות החברתיות, הבלוגים, הרנקינג והוויקי יחדור לעולם הפנים הארגוני כן או לא, נדע בעוד שנים מספר. מה כן נמצא בתחום שליטתנו? ההחלטה האם להכניס רשת חברתית לתוך הארגון שלנו. אנו נתקלים יותר ויותר, בתקופה האחרונה, בארגונים שמתחבטים בשאלה הזו.

אז כמה הגיגים/ טיפים בנושא החם הזה:

1. ראשון ואולי החשוב ביותר, וודאו כי אתם לא מכניסים רשת חברתית לארגון רק מתוך הצורך להרגיש שאתם מובילים קידמה או נושאים איזשהו דגל של ארגון/ מנהל ידע מעודד קידמה. להכנסת רשת חברתית יש השלכות רבות על המבנה הא-פורמלי של הארגון. רצון להיות "טכנולוגיים" או "מתקדמים" אינה סיבה מספיק טובה.

2. הכנסת רשת חברתית לארגון חייב להיות ערך מוסף ארגוני משמעותי. ערך מוסף שכזה יכול להיות מבוסס על מספר רבדים:

• רשת חברתית יכולה לשמש כמפת מומחים נהדרת. בארגונים בהם מושקעים מאמצים ואנרגיות רבים בניסיון לאתר את המומחה הנכון בזמן הנכון או בארגונים המאופיינים בכך שהם מתבססים על מומחים יחידים בעלי ניסיון רב וייחודי והעובדים החדשים אפילו לא יודעים למי לפנות, יכולה הרשת החברתית להוות מפת מומחים נהדרת ודינאמית, בה כל מומחה "מציע את מרכולתו" והאנשים מקושרים אחד אל השני ויוצרים רשת ידע שקשה להיחשף אליה בדרכים אחרות.
• ארגונים בהם יש צורך או ערך מוסף בדיווח "און- ליין" של חדשות פנים וחוץ ארגוניות ובעיקר כאשר האפשרות לקבל תמונה מלאה על מה שקורה נוצר על ידי איסוף וקבלת מידע מגורמים שונים (אולי אפילו פזורים בשטח) ולא רק מההנהלה כלפי מטה. עצמו עניים וראו לרגע, את אנשי המכירות של ארגונכם, את אנשי השיווק, את אנשי הכספים ומנהלי הפרויקטים "מצייצים" מכל מקום בעולם ויוצרים פאזל מדהים ומעודכן של ידע "חם מהתנור".
•  שינוי או ביסוס של דפוסי תקשורת פנים ארגוניים. רשת חברתית ארגונית, שבבסיסה אינה ממודרת, היא חוצה גבולות ושוברת מבנים היררכיים יכולה לתרום רבות לארגונים שמנסים "להשטיח" את המבנה הארגוני שלהם או לבסס ולהעמיק את התכונה הזו בארגונים, שמאופיינים בפתיחות ותקשורת רב ערוצית ורוצים להעמיק בכך.

3. שימו לב שהתרבות הארגונית שלכם מסוגלת "להכיל" רשת חברתית אמיתית. ד"ר ירון לוינסקי, כתב  לאחרונה כי:" אנחנו משקיעים שנים רבות ביצירה ושמירה על הגבולות שלנו. לא קל לנו להגיע לרמת אמון שמאפשרת אינטימיות. הבעיה היא שאותם מנגנונים שאומרים לנו מחוץ לרשת עם מי אפשר להגיע לאינטימיות ועל מי אפשר לסמוך לא כל כך עובדים היום באינטרנט. כל האתרים, השירותים והטכנולוגיות כמו פייסבוק אבל גם אחרים מעודדים אותנו לחשוף יותר ולהיות כמעט חדירים לחלוטין".

(http://www.thingsonmymind.com/?p=754)
 האם הארגון שלכם מוכן לכך? האם ישנה רמת פתיחות ואמון מספיקה כדי שהעובדים ירגישו חופשיים להשאיר באופן כתוב עקבות הנוגעות לעבודתם? לחלוק את הידע שלהם? לדעת שגם אם טעו, לא ישלמו על כך שרשמו זאת ברשת החברתית?
אם נכניס רשת חברתית לארגון שאינו מוכן לכך מבחינה תרבותית, היא תעמוד כפיל לבן. ותשמש תזכורת יומיומית לחוסר האמון של העובדים במערכת...

אני חייבת להודות על האמת שככל שאני כותבת יותר, עולות לי עוד ועוד מחשבות, מה לגבי עירוב הפרטי והמקצועי (דבר שבהכרח קורה ברשת חברתית ארגונית)? מהן ההשלכות העסקיות של ה"אינטימיות הוירטואלית" שיוצרת הרשת החברתית? יש צורך גם לדבר על מאמצי ההתנעה שהארגון חייב להשקיע עם הקמת הרשת החברתית על מנת ליצור בסיס של אמון מחד, ותוכן איכותי ובעל ערך מאידך..

אך אסיים כאן ורק אומר לסיכום, שעם כל היופי, הזרימה והערך המוסף של רשת חברתית פנים ארגונית, כדאי להשקיע מחשבה בכל פסיפס ההשלכות שהיא עשויה להביא עמה.

בהצלחה.

כאשר מתחילים פרויקט חדש, חלק חשוב בתכנונו הינו זיהוי "בעלי העניין" (Stakeholders) באמצעות מיפוי של כל אותם אנשים שמשפיעים על הפרויקט או מושפעים ממנו. זאת, כדי למנוע ולהקטין קונפליקטים עתידים שעשויים לפגוע בהצלחת הפרויקט.

פרויקטים רבים מתעכבים או נעצרים רק בגלל שמישהו שכח לערב גורם מסוים, עקף אותו, או לא לקח בחשבון את חשיבותו. פעמים רבות די בכך ששכחנו לכתב נמען וכבר מורגש מתח באוויר...

על מנת להתמודד עם כל אותם גורמים שיכולים להשפיע על הפרויקט, אסביר בסקירה זו את חשיבות הנושא ואף אציע מספר דרכים להתמודד עם ה-Stakeholders.

אז בואו נתחיל:
מה זה בכלל המושג STAKEHOLDERS?
בעברית, "בעלי עניין" –כל מי שמעורב בצורה אקטיבית בפרויקט, או כאלה שהאינטרסים שלהם מושפעים לטובה/לרעה מהפרויקט (לפי הגדרה של ה - - PMBOKגוף הידע בניהול פרויקטים).  במילים אחרות, כל מי שהפרויקט נוגע אליו בצורה כלשהי, לדוגמא: ספקים, לקוחות, סוכנויות ממשל, מועסקים, קבוצות אינטרס וכו'.
אם אלה לא נלקחים בחשבון בתהליך ניהול הפרויקט, קיים סיכוי גדול שייכשל.

כעת, אמנה מספר שלבים שיסייעו לזהות את אותם "בעלי עניין" ולרתום אותם להצלחת הפרויקט:

פרוט השלבים:
שלב א'
זיהוי "בעלי העניין" : השלב הראשון הינו להגדיר את מטרת ניתוח "בעלי העניין", לזהות את כל המשתמשים הפוטנציאלים שהפרויקט משפיע עליהם ולמפות אותם.(ניתן למפות אותם גם בצורה של מפה , טבלה וכד') .

כיצד לזהות?
מלבד אותם "בעלי עניין " מובהקים של הפרויקט: הלקוח, הספק, המשתמשים, וכד', יש לזהות את אלו שמושפעים מהפרויקט בצורה עקיפה. זאת, באמצעות הפניית תשומת לב יתרה באירועים שונים (משרד, פגישות, שיחות מסדרון, אירועי השקה, דיוני סטאטוס ועוד), לשאלות כמו: "מי היא הדמות הדומיננטית?", "מדוע היא מגיבה בצורה חיובית/שלילית?", "מי נמצא בסביבתה?" (אם זה לדוגמא, המנהל- אז עם מי הוא מסתובב, למי הוא מקשיב וכד').

דוגמה למיפוי "בעלי עניין":

שלב ב'
הבנת "בעלי העניין" –  בשלב זה, לאחר שהבנו מי הם "השחקנים הראשיים והמשניים" ננסה להבין איך, כיצד ומדוע, הם משפיעים ומושפעים על ידי  הפרויקט לחיוב או לשלילה, כמה כוח השפעה יש להם, האם הם קרובים לבעלי השפעה אחרים בארגון וכד'.

שלב ג'
השפעה על "בעלי העניין" – זהו השלב הפרקטי בו מקדישים מחשבה לאופן בו  נוכל לרתום את אותם "בעלי עניין" לטובתנו ולטובת הפרויקט.

להלן מספר דוגמאות, לרתימת בעלי עניין:

•  עדכונים שוטפים במהלך הפרויקט
•  השתתפות באירועי השקה/סיום
•  כיתוב במיילים
•  פגישות מסדרון
•  ארוחת צהריים ביחד, קפה וכד'

לסיכום,
חשוב שתהליך זה לא יבוצע רק בתחילתו של הפרויקט אלא ילווה אותו לכל אורכו. בנוסף, במהלך הפרויקט יש לבחון את הימצאותם של "בעלי עניין" חדשים. אם מאתרים כאלה, יש לבצע שוב את שלושת השלבים שתוארו.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בחו"ל

שם האירוע: Third International Congress on Knowledge Management

מקום האירוע:  Bogota, Colombia

תאריכים: 03 - 04 Jun 2010

שם האירוע: KM UK 2010

מקום האירוע: London, United Kingdom

תאריכים: 15 - 16 Jun 2010

שם האירוע: KM & Collaboration

מקום האירוע: North Sydney, Australia

תאריכים: 19 - 21 Jul 2010

פרטים נוספים: KM & Collaboration

 כנסים בארץ

שם האירוע: הועידה ה-7 לניהול ידע ומסמכים

מקום האירוע: רמת גן

תאריכים: 17/6/2010

בקרוב: כנס ניהול הידע השנתי

במהלך חודש יולי יערך כנס ניהול הידע השנתי, המאורגן מדי שנה על ידי חברת "אנשים ומחשבים" בשיתוף חברת ROM

בכנס  ישתתפו מנכ"ל משד הרווחה וסמנכ"לית השיווק של בנק לאומי

פרטים נוספים יימסרו בהמשך

הספר Capitalizing on Knowledge: From e-business to k-business, ובשמו העברי, "לייצר הון מהידע: מעסקים ברשת האינטרנט, לעסקי ידע באינטרנט", נכתב ע"י David Skryme בשנת 2001.

בתחילה, כשלקחתי את הספר לידי, התאכזבתי. ספר משנת 2001 הנו כמעט היסטוריה שמונה שנים אחרי, בתחום כמו ניהול ידע הנמצא עדיין במצב התפתחות וגיבוש.

אולם, למרות זאת, ולמרות כתיבתו הצפופה של הספר, יש בו ללמד את כולנו הרבה. הספר דן במכירת ידע מחוץ לארגון, ודרך האינטרנט. העקרונות המתוארים בו, שנכתבו בשלהי ה- WEB1.0, עדיין תקפים, גם אם הטכנולוגיות התפתחו, יישומי ה- WEB2.0 מרקיעים והחברות המוזכרות ב-Case studies חלקן כבר אינן קיימות (במיוחד חברת Enron).

מה שמרתק בעיניי שלמרות שהספר נכתב לטובת k-business, מכירת ידע דרך האינטרנט, ניתן ללמוד ממנו גם לטובת תחומים אחרים. הספר מלמד איך למנף את השימוש באינטרנט, וחורג הרבה מעבר למוכר ולטריוויאלי.

הספר כולל התייחסות למרכיבים הבטים:

קריאת הספר מעט מורכבת בפרקים הראשונים, אולם לאחר מכן הדברים נהיים ברורים. הידע הנלמד ממנו רב, ולכן המאמץ כדאי. קריאה מהנה!

למי שלא מכיר SYBASE בעיקר מוכרת רשיונות למסד נתונים, אך גם תוכנות אנליטיות בתחום הבינה העסקית.

להמשך הקריאה לחץ על הרחבה

Complex, real-time queries of changing data may highlight BI software's weaknesses, a new study suggests

להמשך הכתבה לחץ  על הרחבה

סקירה של 10 פתרונות מובילים בתעשיה, הפתרונות לקוחים מספקים גדולים ובינונים,

להמשך הסקירה לחץ על הרחבה

בעקבות ירידת הבינה העסקית ב- 2010 (לא עוד התוכנה הנחשקת ע"י מנהלי מערכות מידע ואפילו לא בשלושת המקומות הראשונים) הסתכלות רחבה יותר על הצד העסקי, על שילוב תהליכים, אנשים ויישומים. למידע נוסף -

לחץ על הרחבה.

בינה עסקית הינה המידע על ביצועי העבר של הארגון המשמש לצורך חיזוי ביצועי העתיד של הארגון. מטרתו של מידע זה לחשוף מגמות שמהן יכול לצמוח רווח עסקי.

כריית נתונים מאפשרת למשתמשים לנפות כמות עצומה של מידע זמין במחסני נתונים, בתהליך ניפוי זה מתגלות אבני החן של הבינה העסקית.

כריית נתונים היא תהליך של הפקת ידע סמוי  מכמויות גדולות של נתונים גולמיים.It can also be defined as the process of extracting hidden predictive information from large databases. היא יכולה גם להיות מוגדרת כתהליך של מיצוי מידע חזוי המוסתר במסדי נתונים גדולים.

כריית נתונים אינה הבינה העסקית עצמה. Business intelligence, typically drawn from an enterprise data warehouse, is used to analyze and uncover information about past performance on an aggregate level. בינה עסקית נמשכת  בדרך כלל ממחסן הנתונים הארגוני, המשמש כדי לנתח ולחשוף מידע אודות ביצועי העבר באופן מצטבר. Data warehousing and business intelligence provide a method for users to anticipate future trends from analyzing past patterns in organizational data. מחסני נתונים והבינה העסקית מספקים שיטה למשתמשים כדי לחזות מגמות עתידיות מניתוח דפוסי העבר של נתונים ארגוניים. Data mining is more intuitive, allowing for increased insight beyond data warehousing.כריית נתונים הוא יותר אינטואיטיבית, היא מאפשרת הבנה מוגברת מעבר למחסני נתונים. An implementation of data mining in an organization will serve as a guide to uncovering inherent trends and tendencies in historical information. יישום של כריית נתונים בארגון ישמש כמדריך כדי לחשוף מגמות ונטיות הטמונות במידע היסטורי. It will also allow for statistical predictions, groupings and classifications of data.יישום זה ישמש  גם עבור תחזיות סטטיסטיות, קיבוצים וסיווגים של נתונים.

Most companies collect, refine and deduce massive quantities of data. רוב הארגונים אוספים, משקללים ומסיקים מכמויות אדירות של נתונים. Data mining techniques can be implemented rapidly on existing software and hardware platforms to enhance the value of existing information resources, and can be integrated with new products and systems as they become part of the system. טכניקות כריית נתונים יכולה להיות מיושמת במהירות על פלטפורמות קיימות  כדי לשפר את ערכו של משאב המידע הקיים, וניתן גם לשלבן עם מוצרים ומערכות חדשים כאשר הם הופכים לחלק מהמערכת הכוללת. When implemented on high performance client/server or parallel processing computers, data mining tools can analyze massive databases to deliver answers to many different types of predictive questions. במידה והיישום הינו על שרת עתיר ביצועים, כלי כריית נתונים יכול לנתח כמות נתונים מסיבית, כדי לספק תשובות והכוונה להרבה החלטות עסקיות.

Data mining software allows users to analyze large databases to solve business decision-making problems. תוכנות כריית נתונים מאפשרת למשתמשים לנתח נתונים גדולה ולתמוך בקבלת ההחלטות. Data mining tools predict future trends and behaviors, allowing businesses to make proactive, knowledge-driven decisions. כלי כריית נתונים יכול לנבא מגמות עתידיות, ומאפשר לארגון לנהוג בצורה פרואקטיבית ולקבל החלטות המונעות מידע אמיתי שהתקבל. Data mining tools can answer business questions that traditionally were too time-consuming to resolve. כלי כריית נתונים יכולה לענות על שאלות עסקיות אשר באופן מסורתי היו דורשות זמן רב לצורך פתרון מקסימאלי. Data mining is, in some ways, an extension of statistics, with a few artificial intelligence and machine learning twists thrown in. Like statistics, data mining is not a business solution, it is just a technology. כריית נתונים היא, במובנים מסוימים, הרחבה של הסטטיסטיקה, עם בינה מלאכותית . כמו סטטיסטיקות, כריית נתונים היא לא פתרון עסקי, זה רק טכנולוגיה מסננת ומכוונת.

מתי כריית הנתונים התחילה?

טכניקות כריית נתונים הם תוצאה של תהליך ארוך של מחקר ופיתוח המוצר. This evolution began when business data was first stored on computers, continued with improvements in data access, and more recently, generated technologies that allow users to navigate through their data in real time. התפתחות זו החלה כאשר הנתונים העסקיים אוחסנו לראשונה על גבי מחשבים, המשיך עם שיפורים בגישה לנתונים, ולאחרונה, נוצרו טכנולוגיות המאפשרות למשתמשים לנווט בין הנתונים שלהם בזמן אמת. Data mining takes this evolutionary process beyond retrospective data access and navigation to prospective and proactive information delivery.כריית נתונים לוקחת את התהליך האבולוציוני מעבר לגישה לנתונים וניווט בנתוני עבר אלא גם מעבדת את הנתונים לטובת חיזוי עתידי.

Data mining is ready for application in the business community because it is supported by three technologies that are now sufficiently mature: כריית נתונים מוכנה ליישום בקהילה העסקית, כי היא נתמכת על ידי שלוש טכנולוגיות שכיום בשלות דיו:

• Massive data collection איסוף נתונים מסיבי
  
  
• Powerful multiprocessor computers ריבוי מחשבים חזקים
  
  
• Data mining algorithms אלגוריתמים לכריית הנתונים.

The core components of data mining technology have been under development for decades, in research areas such as statistics, artificial intelligence, and machine learning. רכיבי הליבה של טכנולוגיות כריית הנתונים כבר בפיתוח במשך עשרות שנים, בתחומי המחקר כגון נתונים סטטיסטיים, בינה מלאכותית, וכן למידת מכונות. Today, the maturity of these techniques, coupled with high-performance relational database engines and broad data integration efforts, make these technologies practical for current data warehouse environments. כיום, הבגרות של שיטות אלו, יחד עם בסיסי נתונים בעלי ביצועים ויכולות אינטגרציה גבוהות, הופכים טכנולוגיות אלה למעשיות וזמינות.

Parallel coordinates זוהי שיטה להצגה גרפית של נתונים רבים על גבי תרשים אחד. התרשים מציג כמה גרפים במקביל, וכל גרף משקף נתונים המתייחסים לכמה מימדים.

שיטה זו הומצאה לראשונה עוד במאה ה- 19 ע"י Maurice d'Ocagne, אך "הומצאה מחדש" בשנת 1970 ע"י Alfred Inselberg כאמצעי להצגת נתונים בצורה רב מימדית.

השיטה התפתחה במהלך שנות ה- 70, והיום הוא נפוצה בעיקר באקדמיה ובעולם המדע ופחות בחברות עסקיות ובחברות העוסקות בשירות ללקוח.

הדבר לא מפתיע, שכן, תרשימים המוצגים בשיטת parallel coordinates נראים מורכבים ועמוסים, וגם דרך הצבת הנתונים על גבי הגרף אינה פשוטה.

עם זאת, יתרונותיו של תרשים המוצג בשיטה זו, מעבר ליכולת להציג נתונים בצורה רב מימדית, הם בכך שהוא משקף תמונה רחבה ועוזר בניתוח של מצב קיים. בנוסף, התרשים הוא אינטראקטיבי, ומאפשר להדגיש או להאיר נתונים נבחרים (ע"י צבע, למשל...) תוך השוואתם לאחרים.

שיטתparallel coordinates  היא בעצם סיפור הנתונים שלך.

בדוגמה שלהלן, מוצג תרשים של קבוצת שחקני בייסבול.

• בתרשים ישנה השוואה בין שחקני הקבוצה לפי מספר פרמטרים.
• כל גרף מייצג שחקן אחד בקבוצה.
• כל הפרמטרים וכל המספרים נמצאים על הגרף, כך שהם משלימים זה את זה לכדי תמונה מלאה.
• הגרפים הצבעוניים מייצגים שני שחקנים שנבחרו להצגה, והגרפים האפורים משקפים את שאר חברי הקבוצה (שלא נבחרו), כך שההשוואה היא למעשה אל מול כל השחקנים בקבוצה.
• התרשים הוא אינטראקטיבי, כך שניתן לשנות בכל עת את שני השחקנים המוצגים בצבע.

אז מה היה לנו?

שיטת parallel coordinates, המאפשרת להציג נתונים רבים במספר מימדים על גבי תרשים אחד.

יתרונותיה של השיטה הם גם חסרונותיה: אנו מרוויחים תמונה רחבה וניתוח מעמיק של הנתונים, תוך יכולת להדגיש נתונים נבחרים (אינטראקטיביות), אך, בתמורה, עלולים לקבל מורכבות בהזנת הנתונים וקושי בהבנת התרשים ע"י הקורא.

מתוך: Better Know a Visualization: Parallel Coordinates, Zach G., אפריל 2010

הכנסו לקישור ותתרשמו...

ספר זה, The Profit Impact of Business Intelligence נכתב ע"י שני אנשים, כפי הנראה בני זוג- Steve & Nancy Williams בשנת 2007. הספר נולד מתוך עשייה בשטח, ואכן נותן כלים לקידום בינה עסקית בארגונים, בין אם כפעילות חדשה, ובין אם כמיצוי ומינוף מחסני נתונים קיימים.

אגב, רבות מהעצות רלוונטיות בה במידה לעולם ניהול הידע.

הספר נעים לקריאה, חוזר ומבהיר כל נושא מכמה היבטים ותוך מתן דוגמאות.

לאן פנינו מועדות? כותבי הספר מתארים עתיד בו ההבנה העסקית אחרת, ובה בינה עסקית נמצאת במרכז הפעילות ותומכת ברמה אסטרטגית בארגון וביעדיו. האמנם? הלוואי.

 לכל מי שעוסק בבינה עסקית ורוצה לשדרג את יכולותיו- הספר בהחלט מומלץ. קריאה נעימה!