לעיתים פרויקט ניהול ידע (הקמת פורטל ארגוני או מנהלת ידע, בניית מאגר תובנות וכיו"ב) מתחיל במיפוי מצב הארגון, איתור הצרכים ואפיון פתרון הידע המתאים ביותר. מטרת שלב זה הינה לזהות את פערי הידע הקיימים ואת המקומות בהם זרימת הידע אינה יעילה וטובה דיה.

ישנן טכניקות רבות לביצוע שלב זה החל מביצוע ראיונות והעברת שאלונים, וכלה בביצוע תצפיות והתחקות אחת שלבי העבודה השונים. המשותף למרבית טכניקות אלה הוא ההתמקדות והחיפוש אחר ה"אין" (מה חסר לנו? מה צריך לשפר?)
במאמר זה נציג גישה הפוכה- נתמקד ב"יש" (מה יש לנו? במה אנחנו טובים? איך נוכל להעצים את החוזקות?).

גישה זו נקראת "התחקור המוקיר" (באנגלית: (Appreciative Inquiry- (AI), והיא חלק מזרם מגישה פסיכולוגית רחבה יותר, הנקראת פסיכולוגיה חיובית, אשר תופסת תאוצה בשנים האחרונות. הפסיכולוגיה החיובית מתמקדת בבריאות ובחוזקות האנושיות, כגישה של רפואה מונעת (להבדיל מהפסיכולוגיה המסורתית שעוסקת בטיפול וב"פתרון בעיות"). התחום עוסק בהבנת מהות האושר האנושי והתנאים שמביאים לתפקוד מיטבי של אנשים וארגונים. בהקשר הארגוני, מתמקדת הפסיכולוגיה החיובית הארגונית בדרכים הייחודיות בהן ארגונים וחברי הארגון פורחים ומשגשגים. הנחת היסוד היא שמצוינות אישית בארגונים, משחררת פוטנציאל גדול הגלום באדם ובארגון, מעוררת שמחה ומסייעת לזרימה חיובית באיכות החיים הארגונית, לאפקטיביות ולביצועים ארגוניים מרשימים. גישה זו מציעה אלטרנטיבה לתהליך ההתערבות הארגונית הקלאסי בכללו, וכחלק מכך לפרויקט ניהול הידע.

'על קצה המזלג' - עקרונות גישת ה AI

1. עקרון ההבניה: בארגון מתקיימות בו זמנית מספר מציאויות, המתגבשות על סמך תפיסות והבנות משותפת. ארגונים מעוצבים באמצעות יחסים, שפה וטקסים המקבלים משמעות מוסכמת ומבנים את הזהות והסדר המהווים את הארגון. על כן, המציאות הארגונית אותה יש ללמוד הינה דבר הנתון לבחירה ויש להחליט איזו מציאות ואילו יחסים, חוויות ושפה מעוניינים לחקור.

2. עקרון הסימולטאניות: מכיוון שהמציאות הינה הבנייה חברתית הנמצאת בהתהוות מתמדת, ניתן באמצעות חקירה להשפיע על המציאות אותה יוצר לעצמו ארגון. מרבית גישות הפיתוח הארגוני נהוגות להתייחס אל התפתחות ארגונית כעל תהליך ארוך ומדורג של אבחון, משוב, תכנון והטמעה. גישת ה AI לעומת זאת מניחה, כי הלמידה והשינוי מתרחשים בו זמנית באמצעות דיאלוגים וראיונות אודות ייעוד, חלומות וגילויים ארגוניים, ורואה בשינוי מציאות הנוכחת בארגון באופן תמידי. נושאי החקירה והלמידה משנים את האג'נדה הארגונית ומאפשרים לדפוסי חשיבה ולהתנהגויות חיוביים לעלות. על כן, אופייה של החקירה והשאלות הנשאלות בה הינם קריטיים לאופן בו חברי הארגון לומדים ומגלים את עצמם ולדרך בה הם מעצבים יחדיו את עתידם.

3. עקרון ההטרמה: על פי עקרון זה, ההווה והעתיד של הארגון שזורים זה בזה באופן הדוק. הדימוי שיש לארגון על עתידו מנחה ומעצב את התנהגותו בהווה. על כן, דימוי חיובי על עתיד הארגון הינו בעל יכולת להוביל לתוצאות חיוביות במציאות הארגונית.

4. עקרון החיוביות: על פי עקרון זה ניתן ליצור ארגונים משגשגים ויציבים עלי ידי התמקדות בהיבטים החיוביים והמעוררים שבהם. חוקרים אשר בחנו תהליכי התערבות מסוג AI מצאו כי ככל שהשאלות במהלך החקירה הינן חיוביות יותר, כך המשתתפים מעורבים ונלהבים יותר בתהליך, והשינוי מוצלח יותר ובעל תוצאות לטווח ארוך. ההסבר הניתן לכך הוא שבני אדם וכך גם ארגונים נוטים לאמץ ולקבל דימוי חיובי על עצמם ומקבלים מכך אנרגיה, נמרצות ותקווה.

כשניהול הידע פוגש את הגישה החיובית
לפני מספר חודשים, ב"אל- כנס" שנערך על ידי פורום ניהול הידע בישראל,  פגשנו מנהל ידע טרי, שלא מכבר מונה לתפקיד. הוא סיפר על הכאוס הקיים בארגונו ועל ההתלבטות שלו לגבי השאלה "מהיכן להתחיל לסדר את הידע"? התשובה שקיבל מהקולגות המנוסים הייתה להתמקד בשניים שלושה תהליכים לשיפור, שיניבו תוצאות חיוביות מהירות, ומהם להתחיל את ניהול הידע הארגוני. על פניו, זוהי בהחלט תשובה ש"עושה שכל": לא ניתן לפעול בערוצים רבים מדי ולכן עלינו לתעל את המשאבים ולהתמקד בשניים שלושה יעדים, כמו כן, ניהול הידע כדיסציפלינה מובחנת עדיין צריך להצדיק את קיומו בארגון ולכן כדאי תחילה להתמקד בתהליכים קצרי טווח שיניבו תוצאות מהירות ויעוררו צורך בניהול ידע.
הנקודה שלגביה חלוקות הגישה החיובית והגישה המסורתית היא במענה לשאלה: באילו תהליכים נבחר? המלצת הקולגות הייתה להתמקד בתהליכים אותם יש לשפר, מדוע לא להתחיל עם התהליכים אותם נרצה להעצים?
התמקדות בתהליכים אותם יש לשפר "מאותתת" להנהלה שקיים משהו 'בעייתי' בניהול (הרי במציאות לא קיימים רק שלושה תהליכים לשיפור...מהם אנחנו רק מתחילים), לעומת זאת, התמקדות בהעצמת תהליכים לשימור מעבירה להנהלה 'פידבק חיובי', ופותחת ערוץ תקשורת חיובי בין מנהל הידע להנהלה. אל דאגה, גם אם לא קיימים בארגון "תהליכים מושלמים" אותם נרצה להעצים, נבחר את החיוביים ביותר והחקירה עצמה (לפי עקרון הסימולטאניות) תוביל לשינויים ושיפורים בחוליות החלשות בתהליך, ללא פגיעה בתפיסה החיובית של התהליך כולו.

על מנת להבין איך נשתמש בגישת ה-AI בפרויקטים של ניהול ידע, נתאר בקצרה את המודל המרכזי של הגישה- מודל ארבעת ה- D:

מודל ארבעת ה D
1. גילוי (Discovery)- להעריך את מה שמעניק חיים: שלב הגילוי הינו מסע לחשיפת סיפורים חיוביים. המטרה הינה לגבור על הנטייה להתרכז בניתוח בעיות, קשיים ומכשולים ולהעביר את המוקד להיבטים החיוביים. לשם כך נדרש תהליך של גילוי מחדש, המתבצע באמצעות שיחות בין חברי הארגון המשתתפים בתהליך. השאלות המרכזיות בתהליך:

• מה הוא הדבר אותו אתה מעריך ביותר בעצמך, בעבודתך ובארגונך?
• תאר נקודת שיא עבורך בארגונך, נקודה בה היית המעורב והנלהב ביותר.
• מהם לדעתך ארבעת המשתנים המעניקים חיים לארגון אשר בלעדיהם יחדל הארגון מלהתקיים?
• הבע שלוש משאלות בנוגע להעצמת הבריאות והחיות של ארגונך.
  

לאחר גילוי הסיפורים החיוביים מגיע שלב הפצתם ברחבי הארגון. המשתתפים חולקים בקבוצות גדולות יותר את סיפוריהם האישיים וביחד הם מזהים את הנושאים המרכזיים המשותפים להם. לאחר מכן, על בסיס הנושאים המרכזיים שעלו, מנוסח שאלון בעזרתו יוצאים המשתתפים למסע חקירה נוסף.

2. חלימה (Dream)- לדמיין את מה שיהיה: שלב החלימה הינו זמן בו קבוצות של אנשים עוסקים בחשיבה, המובילה אותם לנסח את השאיפות והחלומות שלהם לגבי ארגונם, לגבי מערכות היחסים שלהם בתוך הארגון ולגבי עצמם. בשלב זה, בהתבסס על המידע שנאסף מהראיונות מדמיינים המשתתפים את עצמם ואת ארגונם כשהם מתפקדים בצורה המיטבית שלהם.

3. עיצוב (Design)- לקבוע את מה שיהיה: שלב העיצוב מציע למספר גדול של חברי הארגון את האפשרות לקחת חלק בעיצוב המשותף של ארגונם. שלב זה עוסק בבחירות ובקבלת החלטות עבור הארגון וחבריו. בהסתמך על החלומות והסיפורים אשר עלו בשלבים הקודמים מציעים המשתתפים תהליכים ואסטרטגיות, הם מקבלים החלטות ויוצרים שיתופי פעולה אשר יובילו לשינוי חיובי ויתמכו בהגעה לעתיד אותו דמיינו במשותף. המעורבות בתהליך העיצוב מאפשרת לחברי הארגון להתמצא מחדש בארגון המשתנה ולהתאים עצמם בקלות רבה יותר. 

               
4. ייעוד (Destiny)- תכנון העתיד :  כאמור, שינוי מתרחש בכל אחד משלבי ה AI, זאת מכיוון שהוא מספק זירה בה יכולים העובדים לתרום ולהציע את שירותיהם לארגון. שלב הייעוד מתמקד בתכנון צעדים ופעולות למימוש העתיד המדומיין, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. באמצעות פגישות משותפות נוצרת מחויבות המבטיחה את החתירה למען מימוש ההחלטות ושיתופי הפעולה שעוצבו בשלב הקודם.

כעת ניישם את המודל בפרויקט פורטל ארגוני (הקמת פורטל חדש או שדרוג פורטל קיים):
1. גילוי (Discovery)- להעריך את מה שמעניק חיים: בשלב זה ננסה לאתר Winner Applications, אותם רכיבים בפורטל שמהווים מוקד משיכה למשתמשים. אם מדובר בפרויקט שדרוג פורטל ארגוני, הרי שסביר שכבר קיימים בו כמה Winner Applications ולא צריך "להמציא את הגלגל", כדאי לזהות את אותם הרכיבים שכבר היום מושכים את המשתמשים ולחקור אותם. אם מדובר בהקמת פורטל חדש, נתמקד ברכיבי פורטל טיפוסיים (תוכן, נתונים, מערכות תפעוליות, תהליכי עבודה ושיתוף ידע) הבאים לידי ביטוי בדרכים אחרות בארגון, ובעלי משמעות למשתמשים.

באמצעות ראיונות ו/או קבוצות מיקוד עם משתמשי קצה נשאל את המשתמש:

• מהו הוא הדבר אותו אתה מעריך ביותר בעבודתך ובארגונך?
• מהם שלושת הדברים החשובים לך ביותר במקום עבודתך?
• מהם הכלים המסייעים לך להצליח בעבודתך?
• תאר נקודת שיא עבורך בארגונך, נקודה בה היית המעורב והנלהב ביותר.
• מהם לדעתך ארבעת המשתנים אשר בלעדיהם משתמשים לא ייכנסו לפורטל?
• מהם הדברים שאתה אוהב בפורטל הקיים/ באתר אינטרנט אחר שאתה נוהג להשתמש?
• הבע שלוש משאלות בנוגע להעצמת הבריאות והחיות של ארגונך.

חלק מהשאלות נוגעות במישרין בפורטל ארגוני, אך חלקן נוגעות בעולמו של העובד בארגון ותפיסתו את הארגון. אם נבין חלק מעולמו של העובד (מה חשוב לו, מה הוא מעריך וכיו"ב) נוכל לתרגמם לרכיבי פורטל וליישמם בפורטל הארגוני, כך שיתאים לצרכי המשתמשים ויעמוד בהלימה עם המטרות העסקיות של הארגון.

2. חלימה (Dream)- לדמיין את מה שיהיה: בשלב זה, המשתמשים ידמיינו כיצד ייראה פורטל ארגוני פופולארי בקרב המשתמשים, וכיצד הפורטל הארגוני יהווה עבורם ועבור הארגון כלי עזר לתפקוד המיטבי ביותר ולביסוס מערכות היחסים שלהם בתוך הארגון.

3. עיצוב (Design)- לקבוע את מה שיהיה: בשלב זה הצוות המקצועי המאפיין את הפורטל מסכם הראיונות, השאלונים וקבוצות המיקוד, מזקק מהם את התובנות ומתרגם אותן לכדי עיצוב פורטל מבחינת תכולה (תוכן ותהליכים) ומבחינת ממשק המשתמש (ניווט ותצוגה).

4. ייעוד (Destiny)- תכנון העתיד: בשלב זה מיושם האפיון שנכתב קודם לכן, על ידי תוכנית ניהול תוכן (איסוף תכנים, כתיבה ועריכה, תיקןף) ויישומה, ועל ידי הקמה טכנולוגית של הפורטל (תשתיות ופיתוח).

לסיכום:
מספר עובדות נוספות על הגישה החיובית:

• אנשים אוהבים ללמוד מהצלחות 
• אנשים אוהבים להשתמש בחוזקותיהם, השימוש בהן מגביר את תחושת האושר
• מנהלים מאושרים מקבלים החלטות ניהוליות יעילות ונכונות יותר
• עובדים מאושרים נאמנים יותר לארגון, יצירתיים יותר, אפקטיביים יותר בעבודתם
• למאושרים חסינות נפשית רבה יותר להתמודדות עם קשיים

ניתן לשלב את הגישה בכל פרויקט ניהול ידע, החל מניהול ידע כולל, דרך פורטל ארגוני ומנהלת ידע ובמיוחד בתהליך שימור ידע פורשים, הפקת לקחים ובניית מאגר תובנות.
האתגר העיקרי ביישום הגישה טמון ביציאה לדרך בגישה חיובית, ההחלטה לאמץ את הגישה החיובית ולזנוח את התפיסה המסורתית הרווחת – היכולת להתמקד ב"יש" במקום לחפש את ה"אין".
אולי נצליח לעשות כן אם נכיר בכך, שגם כדי לחפש את מה שאין צריך להבין קודם את מה שיש...