ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון מאי 2022 - מהדורה מס' 272
גיליון מאי 2022 - מהדורה מס' 272
גיליון:
  1. כנס BIG DATA של אנשים ומחשבים ייערך ב- 15/05/22. לפרטים והרשמה- https://big-data-analytics-2022.events.co.il/home  
  2.  אנחנו בימים אלו מציינים ימי זיכרון שנתיים חשובים לנו כמדינה ועם. מאחלים לכולנו שהם יהיו אכן משמעותיים. ושיהיה לכולנו יום עצמאות שמח.  
נכתב ע"י ניר חיים

תחום מרכזי וחשוב בעולם ניהול הידע הוא תחום שימור הידע, שימור שנועד לעגן את הידע שנצבר בארגון ולהעבירו העברה בין דורית בין עובדים וותיקים לעובדים חדשים וזאת על מנת שערכי הארגון, שיטות הפעולה שלו והניסיון הנצבר לא ילכו לאיבוד במהלך חילופי התפקידים הפנים ארגוניים ושימור בסיס הידע עליו בנוי כל ארגון.

לעיתים רבות ובארגונים שונים מועבר בסיס ידע זה כתורה שבעל פה ולכן, בצורה טבעית, חל שיבוש בידע במהלך ההעברה הבין דורית, ולכן ברור הדבר ששימור ידע באמצעות כתב הוא האמצעי הנכון ביותר לשימורו והעברתו הלאה.

 

אך מה לגבי שימור הידע מחוץ לעולם העסקים?

שימור הידע הנצבר במהלך השנים והמסורות הקדומות הוא חלק אינטגרלי בהיסטוריה העולמית מאז שחר האנושות ומרכיב קריטי בכל החברות האנושיות המרכיבות את עולמנו.

שימור ידע דתי, לאומי או שבטי הוא הבסיס עליו נבנו החברות האנושיות וממנו התפתחה החברה והתרבות האנושית אותה אנו מכירים היום.

גם כאן, ניתן לראות כיצד שימור הידע באמצעות הכתב הוא הדרך הבטוחה להעברה בין דורית מוצלחת ודוגמאות רבות לכך, כגון: ספרי קודש של דתות שונות כמו התנ"ך, הברית החדשה והקוראן, סיפורי עמים בוני לאומים כמו אגדות האחים גרים ועד ידע פילוסופי והנדסי אותם שימרו היוונים והרומאים הקדומים ואף מסורות, שבמשך אלפי שנים שהיו בעל פה, עברו לכתב על מנת לשמרם מחוץ לחברה השבטית וראייה לכך במחוזותינו, המעבר לטקסט כתוב של התורה שבעל פה.

רק לאחרונה חגגנו את חג הפסח בו מצווה עלינו לשמר את הידע ולהעבירו העברה בין דורית, על מנת לשמר את הערכים עליהם הוקם עם ישראל.
עיקרו של חג הפסח שימור ידע וזו אף המצווה העיקרית בו, לראיה כמה שימור הידע חשוב ביהדות.

 

בניגוד לשימור ידע דתי או לאומי, שימור הידע של הפרט או של המשפחה הגרעינית והמורחבת נתון לראייתה של קבוצה מצומצמת יחסית וכל קבוצה בוחרת כיצד לשמר את הידע והמסורת הבין דורית אם בכלל.

בעידן המודרני נתונים בידינו כלים מדעיים להתחקות אחר העבר המשפחתי שלנו, חברות כגון My Heritage  הבוחנות את העבר המשפחתי דרך הגנום האנושי מספקות הצצה, אם כי שטחית למדי לעבר הגינאולוגי המשפחתי שלנו, בנוסף ניתן לבנות באתר האינטרנט של החברה, אילן יוחסין, ולשתף את המידע שיש ברשותנו עם שאר המשתמשים ובמקביל לקבל גישה למידע היסטורי רב שקיים באתר.

 

דרך נוספת להתחקות אחר הידע המשפחתי הוא באמצעות ספרים המספרים את קורות המשפחה המורחבת או פרט ממנה, בספריות ברחבי הארץ והעולם.
בארכיונים ישנו אוצר בלום שאם רק נקדיש את הזמן ונחקור אותם נגלה מציאות מדהימה על הדורות שקדמו לנו ונעניק לעצמנו ידע אותו גם אנחנו בתורנו נוכל להעביר הלאה כחלק מאותה העברה בין דורית.

 

חקר המסורת המשפחתית באמצעים ארציים יותר, היא דרך נוספת ופופולרית מזה דורות להתחקות לא רק אחר המקורות המשפחתיים שלנו, אלא גם לערכים ולמסר אותו אנו רוצים להעביר מדור לדור.

טיולים בעקבות הדורות הקדומים, בין אם סיור בעקבות בן משפחה שנפל בקרב לפני יותר מיובל שנים או טיול שורשים בחו"ל, המחברים אותנו למקום ממנו הגיעו אבותינו, הם דרך לא רק לשמר את הזיכרון המשפחתי ואת הידע, אלא גם ערכים כמו אהבת הארץ, הקרבה ומסירות וגם חיבור למסורת שעקב שינויים גיאוגרפים עלולה ללכת לאיבוד.

 

שילוב האמצעים העומדים לרשותנו, על מנת לחקור את עברנו כיחידים, כמשפחה וכלאום ובפרט בחברה המודרנית, עם אוטוסטרדת המידע, מאפשרים לנו לברר מאין באנו וכיוצא מכך לאן אנו הולכים.
חקר זה מעשיר את הנפש ומחברים, בעולם המרגיש לעיתים מנוכר, אל הקבוצה הגדולה שאנו חלק ממנה, בין אם זו משפחתנו הקטנה, משפחתנו המורחבת או הלאום שאנו חלק ממנו.

 

ובפן האישי, לפני מספר שנים, נחשפתי לסיפורו של אח של סבי, יוסקה, שנפל במלחמת העצמאות בקרבות עשרת הימים בנגבה.
מתוך עניין במורשת המשפחתית, חקרתי על נסיבות חייו ועל התפקיד אותו מילא במאבק לעצמאות.
לרגל יום הזיכרון, ארגנתי מסע עם משפחתי המורחבת, בעקבות שנת חייו האחרונה למקומות בהם לחם והקריב את חייו, בשאיפה להנציח את זכרו, פועלו וערכיו לדורות הבאים.

 

 

 

 

 

נכתב ע"י צביה חן

שכחה ארגונית היא אובדן לא רצוי של ידע ארגוני. לדוגמה, ידע אודות אסטרטגיה שהובילה להצלחה, תהליכי עבודה שביססו פרויקט או אפשרו המשכיות, עקרונות חשיבה, שיקולים מקצועיים, חוקים ונהלים, מאפייני תרבות ארגונית, קשרים ויחסים מקצועיים בין אנשים ובין צוותים ועוד.

שכחה ארגונית עשויה לתרום לחדשנות, ליצירתיות ולתהליכי שינוי, אך עלולה לגרום לאובדן ידע קריטי ולפגוע ביכולת הארגון למנף הצלחות וללמוד מטעויות.

ד"ר אלי מירון מציע 2 אבחנות לידע ארגוני, לפי:

  1. מהות הידע
  • ידע הצהרתי (Know What) – ידע מפורש לדוגמה: עובדות, מושגים.
  • ידע תהליכי (Know How) – ידע פרקטי המהווה בסיס לפעולה, לדוגמה: מיומנות תפעול מכונה, אופן הטיפול בתקלות ובמקרים חריגים.
  1. מקום הימצאות הידע
  • ידע סמוי - לרוב אינו מתועד ונמצא אצל אנשים, מומחי ידע בתחום מקצועי, בעלי ותק וניסיון.
  • ידע גלוי – מתועד במסמכים ובמאגרי המידע של הארגון.

תהליך שימור ידע מומחים מאפשר גילוי ותיעוד ידע המתייחס לדוגמה, לתהליכי חשיבה ועבודה, שאלות שיש לשאול במהלך חיי פרויקט או במצבים מיוחדים, שיקולים מקצועיים טרם קבלת החלטות, אופן פתרון בעיות וכיו"ב.

ידע זה הוא המפתח להצלחות מקצועיות ואמור לשמש את אנשי הארגון בהתמודדות עם מצבים דומים.

תהליך השימור הוא תהליך חיוני ומורכב. מורכבותו נובעת מהסיבות הבאות:

  • קושי בהגדרת צרכי הידע.
  • קושי במיפוי תחומי מומחיות וייחודיות הידע של מומחים מקצועיים.
  • קושי בחילוץ הידע.
  • תיעוד מסורבל המתמקד בטריוויאלי ובמוכר.
  • תיעוד לא נגיש.
  • אי הכרה בחשיבות הידע ומכאן סיכון לאי שימוש.

התמקדות בשימור ידע קריטי

ישנן מספר הגדרות לידע קריטי, בהן:

  • "ידע יישומי המאפשר את הצלחת המשימה, מעודד חשיבה יצירתית, ומגדיר את השאלות שיש לשאול בשלבי הפרויקט השונים". (מנהל הידע של נאס"א)
  • "ידע שאובדנו מהווה איום פנים ארגוני על היבטי בטיחות ומהימנות תפעולית של מתקני גרעין" (הוועדה הבינלאומית לאנרגיה אטומית)
  • "ידע סמוי בעל ערך המהווה יתרון תחרותי לארגון, רלוונטי לאורך זמן ומצדיק את שימורו ותיעודו" (Mercy Harper).
  • "יכולת ביצועית בעלת השפעה משמעותית על הידע הארגוני.
  • זיהוי ידע קריטי מסייע לארגון לפתח ולתעדף את הדרישות למערכת ניהול ידע.  
  • ידע קריטי משתנה בין תעשיות, סקטורים וסוגי ארגונים.
  • ידע קריטי עשוי להיות בכל פורמט, כולל תובנות של אנשים בארגון, אופן ביצוע משימות Know-how, וידע מקודד". (ISO30401:2022, 1 Amendment).  

בתהליך שימור ידע מומחים כדאי להתמקד בשימור ידע הנמצא דווקא ב"קצוות הפעמון".

 ד"ר מוריה לוי מציעה להתמקד בהיבטים הבאים:

  • תהליכי עבודה שאינם שכיחים
  • אסטרטגיות פעולה
  • החלטות ומניעיהן
  • פתרון בעיות
  • גילויים
  • שינויים והתפתחויות
  • אבני דרך
  • החלפות תפקיד.

תהליך שימור ידע מומחים עשוי לשמש כלי לגילוי המפתח להצלחות, אם יתבצע בזמן, יתמקד בידע החשוב, יבוצע באמצעות מתודולוגית שימור סדורה, ויתועד באופן יעיל. תהליך זה עשוי לתרום גם לגילוי המפתח לכישלונות, ובכך לשמש כלי להפקת תובנות ולקחים.

מקורות המידע:

שכחה ארגונית

A yardstick for critical knowledge for business resilience, Dr. Eli Miron

שימור ידע בשוטף, ד"ר מוריה לוי

ISO30401:2022 

נכתב ע"י שגית סלמון

כמה פעמים מצאתם את עצמכם עומדים מול הר גבוה ושואלים "איך בדיוק מטפסים למעלה"?

כמה פעמים ניצבתם בעבודה מול משימה (גדולה או קטנה), שהיה לכם קשה להתחיל?

כמה פעמים התקשיתם לשים את הרגל בדלת?


בעולם הלמידה, ידוע כי למידה היא תהליך שלוקח זמן.

אפשר לדחוס למידה רבה בזמן קצר, אך היא פחות משמעותית ולא ברור מה נשאר ממנה בהמשך. לעומתה, למידה שאורכת זמן, בה אנו שואלים שאלות ומתעכבים על סוגיות מסוימות, היא הלמידה המשמעותית שנשארת לטווח ארוך.

חוקר הלמידה רוברט ביורק כינה למידה ארוכה זו 'עכבה טובה'- למידה מרווחת עם הפסקות יזומות, שביניהן המידע שנלמד שוקע ומעובד. גם אם בין זמני הלמידה שיחקנו בדמקה או תרגלנו יוגה, אך המשכנו ללמוד והתמדנו בתהליך- הלמידה תתרחש, ונבוא על שכרנו.

 

האפקט ההפוך (והפחות רצוי) מעכבה טובה הוא דחיינות. היא נגרמת כאשר הלמידה מעיקה או מלחיצה, ואז אנו מפנים את תשומת הלב למשהו אחר, שבו יותר קל לנו או כיף לנו לעסוק באותו רגע.

בטווח הקצר זכינו להקלה, אך מה בטווח הארוך? כמה נדחה את המשך ההתמודדות?


ובהקבלה לעולם העבודה-

זוכרים את ההר הגבוה? זו המשימה הגדולה או הנושא החדש והלא מוכר.

זוכרים את הרגל בדלת? זוהי נקודת ההתחלה (אם שמתי רגל בדלת, היא כבר פתוחה, וקל יותר לצאת דרכה). נקודת ההתחלה היא לעיתים הכי קשה, אך ברגע שהתחלנו, הדברים יקרו מעצמם...

 

אז איך מתחילים להניע משימה גדולה? אם לא הצלחנו לעשות זאת באופן טבעי, איך נדאג שתהיה עכבה טובה ולא תהפוך לדחיינות?

הנה כמה רעיונות:

  • מחלקים את המשימה הגדולה למשימות קטנות, מתמקדים בהן, נותנים להן לו"ז ואז ממשיכים הלאה בצעדים קטנים.

לדוגמה, כותבים 2 דפי תוכן, מכינים את מתווה המצגת.

  • מקציבים זמן לעיסוק במשימה. במצב זה, עוסקים במשימה במשך פרק זמן מוגבל מראש ובריכוז מלא (חצי שעה, שעה..). בתום הזמן שהוקצב, לוקחים הפסקה קצרה לטובת פעילות אחרת (לדוגמה, הזמנת כרטיסים להצגה), ואז מקציבים פרק זמן נוסף לטובת המשימה.
  • מחפשים שותפים למשימה, מתחייבים בפניהם על ההתקדמות וממשיכים להיות איתם בקשר שוטף לאורך כל חיי המשימה.

 

לסיכום,

ההבדל בין עכבה טובה לדחיינות עלול להיות דק.

כמי שנוטה בעצמה לדחות משימות מדי פעם, מצאתי כי לעיתים מדובר בעכבות טובות, אך מודה שלא תמיד.

עם זאת, דרכי ההתמודדות שצויינו הן בהחלט פרקטיות עבורי, ולכן, מצאתי לנכון לשתף בהן.

 

הכתבה- בהשראתה של דר' ננה אריאל, חוקרת בתחומי הרטוריקה, תרבות המילה והספר, ומדעי הלמידה- אוניברסיטת תל אביב

שם האירוע: 

International Conference on Economics, Management, Education & Law PEMEL on May 31-June 02, 2022 in Porto, Portugal

מיקום:

Porto, Portugal

 

תאריך: 

May 31-June 02, 2022

 

לפרטים: לחץ כאן

 

נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר,Lean Knowledge Management: How NASA Implemented a Practical KM Program, הוא ספר שנכתב על ידי  Roger Forsgren, בשנת 2021. Forsgren עבד עשרות שנים ב NASA, כאשר בכל השנים האחרונות עד פרישתו, שימש כמנהל הדרכה ומנהל ידע של הארגון.

אם צריך לסכם את שיטת ה- Lean במשפט אחד, הרי ש Forsgren החליט למקד את כל מאמצי ניהול הידע ב NASA בתחום הלקחים, ועל זה אכן דן הספר. יתר על כן,  Forsgren מציע להתמקד רק בידע הקריטי, הידע הישיר התומך בהצלחת המשימות הראשיות של הארגון (פרויקטי חלל) ולא בכל הידע והפעילויות העוטפות.

המיקוד בעולם הלקחים, אכן הפך, על פי Forsgren, מרכיב בהצלחת השינוי התרבותי ב NASA, שינוי עמוק ברמת שיתוף הידע והלמידה, שאולי ימנע כישלונות עתידיים שהכרנו במסעות ה- Challenger וה- Colombia.

להלן מפת הספר המייצגת את תכני הספר:

 

 

כדאי לקריאה, בעיקר לכל מי שעוסק בהפקות לקחים. הספר קל לקריאה ואינו ארוך.

 

מהו ניהול ידע רזה?

מבוא:

מההיסטוריה למדנו, שאנחנו לא באמת יותר חכמים מאבותינו ואלו שלפניהם, אך יש לנו יתרון על פניהם: אנחנו יכולים ללמוד מהטעויות שלהם, ובזכות זה לתפקד יותר טוב.

ניהול ידע בכלל, והפקת לקחים בפרט, מאפשרים לנו לממש למידה זו. גם בעבודה, וגם בחיינו הפרטיים.

 

מהו ניהול ידע רזה?

  1. ידע:

        מידע קריטי הנמצא בלקחים, סיפורי מקרה, עצות, know-how, הדרכה ו- best practices המסייע לעובדים הרלוונטיים לבצע            את עבודתם באופן יעיל או פורה יותר.

  1. ניהול ידע:

        איסוף, סינון ושיתוף ידע: איסוף- של כיסי ידע פוטנציאלים, קיימים או חבויים בארגון; סינון- בחירת הידע מתוך אינסוף המידע,              שאכן יסייעו לעובדים לביצוע משימתם; ושיתוף- מציאת הדרך המתאימה ביותר להפיץ ידע זה למי שנדרש לו.

  1. רזה:

         ממוקד בקהל יעד מוגדר, במה שהכי תורם לו.

  1. ניהול ידע רזה:

          איסוף ושיתוף רק של הידע הקריטי הרלוונטי, העוזר לעובדים לבצע את המשימה בבטיחות, יעילות ואפקטיביות.

 

ניהול ידע רזה מכיר בכך שבעלי העניין לא באמת מתעניינים בניהול ידע, אם כי בכלים שיסייעו להם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר, הכי קל שאפשר, תוך הסתמכות על כל מה שנלמד באקדמיה, אך ללא עיסוק בו.

 

[ואל תתבלבלו. רזה לא אומר זול. בסוף הספר חושף הכותב, שמדובר ב״רק״ 10 מיליון דולר לשנה- מ.ל.].

 

חזרה

המתודולוגיה:

הפקת לקחים

המפתח להפקת לקחים היא היכולת לתעד את העבר באובייקטיביות.

זיהוי הפקות לקחים פוטנציאליים:

  • ניטור שינויים הנדסיים בפרויקטים
  • בחינת בעיות דרך מחלקת איכות

 

Forsgren מציע תבנית להפקת הלקחים ותיעודם הכוללת:

  • תקציר- תיאור קצר של הלקח המוצע. מסייע לקורא להבין אם מדובר בלקח רלוונטי להקשר שלו
  • מילות חיפוש מוצעות- תגיות שיאפשרו איתור מתאים של לקחים
  • תיאור הבעיה/ מצב- מתייחס ל: מי, מה, מתי ואיך
  • (תמונה)
  • מסקנות- איך המצב/ בעיה טופלו

 

 

חשוב שהעובדים יתפסו את רעיון הפקת הלקחים ככלי חשוב המקל על העבודה שלהם.

חזרה

הפצת הידע

Forsgren מציע מגוון עשיר ומלמד של דרכים להפיץ את הידע- להעמידו לרשות העובדים, כדי שאכן יצרכו אותו:

  • מאגר לקחים- במבנה המוצע לעיל בפרק הפקת לקחים

קריטי שיהיה קל לאתר ולהשתמש בידע שבמאגר

  • סיפורי מקרה (case studies)- מקרה המתועד בדרך סיפורית, המתאר מקרה מורכב בדרך תיאורית, לרוב בעקבות תאונה או כשל. נותן לקורא הבנה על מורכבות המצב. יכול לשמש כבסיס לדיון, במיוחד במסגרת הדרכות. מחייב מישהו שיודע לתעד באופן מתאים את סיפורי המקרה. Forsgren מתייחס לסיפורי המקרה ככלי מרכזי, ונותן שלל עצות איך לכתבם
  • סיפור סיפורים- לוקחים אנשים שיודעים לספר חווייתית את סיפור התקלה/הצלחה שלהם ודואגים להביא אותם לאירועים/מפגשים ייעודיים
  • אירועי למידה- פורומים שבהם מספרים על אירוע ודנים בו (יש כל מיני פורמטים). מארגנים אירועי למידה כדי ללמוד מצוותי פרויקט.
  • סרטוני וידאו -שבהם מדברים על אירועים (גם 1:1 באמצעים פשוטים, גם מושקעים באודיטוריום עם פאנל של כמה שמתארים כל אחד מזווית אחרת)
  • פודקאסטים- על הצלחות וכישלונות- כל אחד 15 דקות
  • קורסים- משלבים את הסיפור והדיון בלקחים בתוך תכנית הקורסים הכוללת. משלבים מיומנויות המסייעות למנוע/להתמודד (הרבה נושאים- כולל סדנה על הטיות. מדבר על זה לא מעט)
  • אתר- מקימים אתר עם כל התכנים לעיל
  • מידעון- מפיצים ניוזלטר כל חדש עם אירועי ותוצרי למידה חדשים (כולל החוצה- יש להם 60,000 מנויים בעולם)
  • מדיה חברתית- מפרסמים הכל גם בכמה רשתות חברתיות – ב NASA פתוח החוצה
  • פגישות שיתוף עם ארגונים אחרים- מלמדים ולומדים. מקבלים רעיונות חדשים אבל גם מהשאלות של אחרים- שיקוף על דברים שלהם
  • מדידה- מודדים traffic היקף כניסות, הורדות וכדומה.

 חזרה

המימוש:

תוכנית ניהול הידע בארגון

 

שלבי הקמת התכנית:

  1. הגדרת הגבולות- גבולות אחריות התוכנית: תוכן עסקי-ארגוני, סוגי פעילות ניהול ידע, תשתיות.

[המלצות תשתיתיות- לא מחשוב, לא ספריה].

  1. הגדרת בעלי העניין ורתימתם-

הגדרת בעלי העניין נגזרת מהגבולות ומאלו שעתידים ליהנות מפירות תוכנית ניהול הידע.

רתימתם דרך שיח על:

  • החזר השקעה במונחים של תרומה להצלחת המשימה
  • עלות אי-ניהול הידע; עלות הטעויות החוזרות
  • חיסכון בעבודה ובזמן הנגזר מטעויות בתהליך
  • תמיכה בתרבות שאותה הם רוצים להנחיל- למידה ושיפור, שמיעת קול העובד ועוד
  • שיתוף וסיפור הצלחות.
  1. הקמת מינהלת -

הקמת צוות; בעלי תפקידים ושגרות ניהול על פי עקרונות ניהול מקובלים.

דגש על שירות לקוחות (פנימיים) מעולה.

מבנה הצוות ב NASA:

מנהל ידע ומתחתיו מטה (תשתיות) ומספר צוותים העוסקים בהדרכה, בניהול הלקחים והפצתם, בניהול הפרויקט ובשירות לקוחות. בנוסף, מוביל ידע בכל מרכז של NASA (יש 10 כאלו- פעילות מבוזרת אך מסונכרנתשכל אחד שם דגש על צרכי המרכז שלו).

סה״כ הוא מתייחס לצוות של 15 תפקידים במרכז + מובילי ידע.

  1. הקמת תשתיות- אתר, שירות לקוחות.
  2. כתיבת תכנית פרויקט- מהות, תקציב, תהליכים, מדידה.

הרצת התכנית הלכה למעשה.

 חזרה

אתגרים ודרכי התמודדות

לא קל להצליח במימוש תכנית ניהול ידע- טובה שתהיה.

  • חוסר התקדמות תכנית ניהול הידע

תמיכת הנהלה היא תמיד תנאי קריטי לקבלת קשב ניהולי וחיבור לארגון ופעילותו.

מיקום נכון של ניהול הידע בארגון- חבר ההנהלה האחראי לתחום, יכול בהחלט להשפיע על הצלחת הפעילות. במקרה של NASA, לדוגמה, המיקום הנכון היה משרד המהנדס הראשי.

  • חוסר שימוש במערכת ניהול הידע

אין פתרון  קסם להבאת משתמשים לאתר . גם אם מביאים פרה לשוקת, לא ניתן לגרום לה לשתות. מומלץ להרבות בהחצנת והדגמת הערך ללקוח, ומתוך כך לגרום ליותר משתמשים לרצות ולפעול ולעשות שימוש בידע המשותף.

  • ביקורת לקוחות

ביקורת אפקטיבית תמיד מסייעת. למדו לבקש ולקבל משוב; למדו לסנן את המקטרים מהביקורת הבונה; למדו לייצר מנגנונים להטמעת משובים אלו ולשפר את המענה המוצע.

  • ביקורת של שותפים (פוטנציאלים)

הקשיבו לשותפים שאמורים לסייע לכם בהקמת ותפעול הפתרונות. אספו סיפורי הצלחה ונתוני מדידה כדי לרתום ולגייס אותם ולהקטין ביקורת לא אפקטיבית. הקשיבו וישמו ביקורת בונה.

  • רגישות אישית

ניהול ידע יכול לגעת ברגישויות אישיות בארגון. שימו לב. היו זהירים. אל תאפשרו להפקות לקחים להפוך לאצבע מאשימה.

  • תיאוריות קונספירציה

אנשים נוטים לתת פרשנות מתוחכמת. חזרו ונסו להיצמד לפרשנות הפשוטה. לרוב היא הנכונה.

  • הטיות קוגניטיביות

לכולנו הטיות קוגניטיביות המשפיעות על קבלת החלטות שאינה מיטבית. למדו להכיר את ההטיות (סדנאות הן כלי מצוין); היו מודעים להטיות טיפוסיות וחפשו אותם.

  • התבדרות התוכנית

עיסוק ביותר מידי פתרונות יכולה להכשיל את התוכנית כולה. התמקדו במה שחשוב.

  • חשש מכישלונות

כישלונות יכולים לשתק. טפחו תרבות מאפשרת, בה כישלון היא בסיס ללמידה.

טפחו שקיפות וסביבת למידה חיובית.

  • אג׳נדות

לעיתים אנשים מטים את העובדות לאג׳נדה שמקדמת אותם. טפחו ניהול ידע אובייקטיבי.

  • ניהול ידע פרטיזני

לעיתים תיתקלו בפעילויות ניהול ידע עצמאיות בשטח. חבקו אותן ועזרו להם לראות שהם יכולים להרוויח משיתוף הידע כחלק ממסגרת ניהול הידע הכוללת.

  • ניהול ידע מצומצם מידי

לעיתים קבוצות בכוונה מצמצמות את שיתוף הידע למנוע סיכונים של שימוש לא רצוי בידע (יכון מתביעה, מאי דיוק וכו׳). אזנו.

  • יוהרה

ניתן לחטוא בחטא היוהרה, לחשוב שהכל ברור ולכן פחות להסביר, או להסביר לכאלו שרק מאד בקיאים. לעיתים גורם גם לחוסר הפקה מעמיקה. היזהרו מחטא היוהרה. היו מודעים לו, ונסו להיות אובייקטיבים תוך נעילת נעלי המשתמש, ככל האפשר.

זהירות:

ניהול ידע לא אמור להתמודד עם חיזוי העתיד;

הפקות לקחים לא תמיד מצליחות כאשר למשל יש מורכבות גבוהה מידי ולא מצליחים לנתח את הכשל;  או להיפך- כאשר אין מה ללמוד מהמקרה המתוחקר.

 חזרה

לאן? כיווני התפתחות עתידיים

הצלחתם בניהול ידע- איך אפשר להתקדם הלאה?

כיווני התפתחות אפשריים:

  • מנהל ידע היושב בהנהלת הארגון- CKO: Chief Knowledge Officer
  • הרחבת הפקות הלקחים לחיפוש ידע בארגונים אחרים ובעולם בכלל, המסייע לקידום ההנהלה הארגונית והאתגרים הניצבים בפניה
  • הרחבת תיחום פעילות ניהול ידע והוספת האחריות לשימור ידע פורשים
  • הקמת מאגר מומחים
  • הרחבת פעילות ניהול הידע לסיוע בקליטת עובדים חדשים.

 חזרה

לא תמיד נקבל את כל הקרדיט המגיע לנו מאחרים.  אך עדיין, אפילו אם נדע בלב שבזכותנו הארגון השתפר- הרווחנו ובגדול!

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135