הספר,Lean Knowledge Management: How NASA Implemented a Practical KM Program, הוא ספר שנכתב על ידי Roger Forsgren, בשנת 2021. Forsgren עבד עשרות שנים ב NASA, כאשר בכל השנים האחרונות עד פרישתו, שימש כמנהל הדרכה ומנהל ידע של הארגון.
אם צריך לסכם את שיטת ה- Lean במשפט אחד, הרי ש Forsgren החליט למקד את כל מאמצי ניהול הידע ב NASA בתחום הלקחים, ועל זה אכן דן הספר. יתר על כן, Forsgren מציע להתמקד רק בידע הקריטי, הידע הישיר התומך בהצלחת המשימות הראשיות של הארגון (פרויקטי חלל) ולא בכל הידע והפעילויות העוטפות.
המיקוד בעולם הלקחים, אכן הפך, על פי Forsgren, מרכיב בהצלחת השינוי התרבותי ב NASA, שינוי עמוק ברמת שיתוף הידע והלמידה, שאולי ימנע כישלונות עתידיים שהכרנו במסעות ה- Challenger וה- Colombia.
להלן מפת הספר המייצגת את תכני הספר:
כדאי לקריאה, בעיקר לכל מי שעוסק בהפקות לקחים. הספר קל לקריאה ואינו ארוך.
מהו ניהול ידע רזה?
מבוא:
מההיסטוריה למדנו, שאנחנו לא באמת יותר חכמים מאבותינו ואלו שלפניהם, אך יש לנו יתרון על פניהם: אנחנו יכולים ללמוד מהטעויות שלהם, ובזכות זה לתפקד יותר טוב.
ניהול ידע בכלל, והפקת לקחים בפרט, מאפשרים לנו לממש למידה זו. גם בעבודה, וגם בחיינו הפרטיים.
מהו ניהול ידע רזה?
- ידע:
מידע קריטי הנמצא בלקחים, סיפורי מקרה, עצות, know-how, הדרכה ו- best practices המסייע לעובדים הרלוונטיים לבצע את עבודתם באופן יעיל או פורה יותר.
- ניהול ידע:
איסוף, סינון ושיתוף ידע: איסוף- של כיסי ידע פוטנציאלים, קיימים או חבויים בארגון; סינון- בחירת הידע מתוך אינסוף המידע, שאכן יסייעו לעובדים לביצוע משימתם; ושיתוף- מציאת הדרך המתאימה ביותר להפיץ ידע זה למי שנדרש לו.
- רזה:
ממוקד בקהל יעד מוגדר, במה שהכי תורם לו.
- ניהול ידע רזה:
איסוף ושיתוף רק של הידע הקריטי הרלוונטי, העוזר לעובדים לבצע את המשימה בבטיחות, יעילות ואפקטיביות.
ניהול ידע רזה מכיר בכך שבעלי העניין לא באמת מתעניינים בניהול ידע, אם כי בכלים שיסייעו להם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר, הכי קל שאפשר, תוך הסתמכות על כל מה שנלמד באקדמיה, אך ללא עיסוק בו.
[ואל תתבלבלו. רזה לא אומר זול. בסוף הספר חושף הכותב, שמדובר ב״רק״ 10 מיליון דולר לשנה- מ.ל.].
חזרה
המתודולוגיה:
הפקת לקחים
המפתח להפקת לקחים היא היכולת לתעד את העבר באובייקטיביות.
זיהוי הפקות לקחים פוטנציאליים:
- ניטור שינויים הנדסיים בפרויקטים
- בחינת בעיות דרך מחלקת איכות
Forsgren מציע תבנית להפקת הלקחים ותיעודם הכוללת:
- תקציר- תיאור קצר של הלקח המוצע. מסייע לקורא להבין אם מדובר בלקח רלוונטי להקשר שלו
- מילות חיפוש מוצעות- תגיות שיאפשרו איתור מתאים של לקחים
- תיאור הבעיה/ מצב- מתייחס ל: מי, מה, מתי ואיך
- (תמונה)
- מסקנות- איך המצב/ בעיה טופלו
חשוב שהעובדים יתפסו את רעיון הפקת הלקחים ככלי חשוב המקל על העבודה שלהם.
חזרה
הפצת הידע
Forsgren מציע מגוון עשיר ומלמד של דרכים להפיץ את הידע- להעמידו לרשות העובדים, כדי שאכן יצרכו אותו:
- מאגר לקחים- במבנה המוצע לעיל בפרק הפקת לקחים
קריטי שיהיה קל לאתר ולהשתמש בידע שבמאגר
- סיפורי מקרה (case studies)- מקרה המתועד בדרך סיפורית, המתאר מקרה מורכב בדרך תיאורית, לרוב בעקבות תאונה או כשל. נותן לקורא הבנה על מורכבות המצב. יכול לשמש כבסיס לדיון, במיוחד במסגרת הדרכות. מחייב מישהו שיודע לתעד באופן מתאים את סיפורי המקרה. Forsgren מתייחס לסיפורי המקרה ככלי מרכזי, ונותן שלל עצות איך לכתבם
- סיפור סיפורים- לוקחים אנשים שיודעים לספר חווייתית את סיפור התקלה/הצלחה שלהם ודואגים להביא אותם לאירועים/מפגשים ייעודיים
- אירועי למידה- פורומים שבהם מספרים על אירוע ודנים בו (יש כל מיני פורמטים). מארגנים אירועי למידה כדי ללמוד מצוותי פרויקט.
- סרטוני וידאו -שבהם מדברים על אירועים (גם 1:1 באמצעים פשוטים, גם מושקעים באודיטוריום עם פאנל של כמה שמתארים כל אחד מזווית אחרת)
- פודקאסטים- על הצלחות וכישלונות- כל אחד 15 דקות
- קורסים- משלבים את הסיפור והדיון בלקחים בתוך תכנית הקורסים הכוללת. משלבים מיומנויות המסייעות למנוע/להתמודד (הרבה נושאים- כולל סדנה על הטיות. מדבר על זה לא מעט)
- אתר- מקימים אתר עם כל התכנים לעיל
- מידעון- מפיצים ניוזלטר כל חדש עם אירועי ותוצרי למידה חדשים (כולל החוצה- יש להם 60,000 מנויים בעולם)
- מדיה חברתית- מפרסמים הכל גם בכמה רשתות חברתיות – ב NASA פתוח החוצה
- פגישות שיתוף עם ארגונים אחרים- מלמדים ולומדים. מקבלים רעיונות חדשים אבל גם מהשאלות של אחרים- שיקוף על דברים שלהם
- מדידה- מודדים traffic היקף כניסות, הורדות וכדומה.
חזרה
המימוש:
תוכנית ניהול הידע בארגון
שלבי הקמת התכנית:
- הגדרת הגבולות- גבולות אחריות התוכנית: תוכן עסקי-ארגוני, סוגי פעילות ניהול ידע, תשתיות.
[המלצות תשתיתיות- לא מחשוב, לא ספריה].
- הגדרת בעלי העניין ורתימתם-
הגדרת בעלי העניין נגזרת מהגבולות ומאלו שעתידים ליהנות מפירות תוכנית ניהול הידע.
רתימתם דרך שיח על:
- החזר השקעה במונחים של תרומה להצלחת המשימה
- עלות אי-ניהול הידע; עלות הטעויות החוזרות
- חיסכון בעבודה ובזמן הנגזר מטעויות בתהליך
- תמיכה בתרבות שאותה הם רוצים להנחיל- למידה ושיפור, שמיעת קול העובד ועוד
- שיתוף וסיפור הצלחות.
- הקמת מינהלת -
הקמת צוות; בעלי תפקידים ושגרות ניהול על פי עקרונות ניהול מקובלים.
דגש על שירות לקוחות (פנימיים) מעולה.
מבנה הצוות ב NASA:
מנהל ידע ומתחתיו מטה (תשתיות) ומספר צוותים העוסקים בהדרכה, בניהול הלקחים והפצתם, בניהול הפרויקט ובשירות לקוחות. בנוסף, מוביל ידע בכל מרכז של NASA (יש 10 כאלו- פעילות מבוזרת אך מסונכרנתשכל אחד שם דגש על צרכי המרכז שלו).
סה״כ הוא מתייחס לצוות של 15 תפקידים במרכז + מובילי ידע.
- הקמת תשתיות- אתר, שירות לקוחות.
- כתיבת תכנית פרויקט- מהות, תקציב, תהליכים, מדידה.
הרצת התכנית הלכה למעשה.
חזרה
אתגרים ודרכי התמודדות
לא קל להצליח במימוש תכנית ניהול ידע- טובה שתהיה.
- חוסר התקדמות תכנית ניהול הידע
תמיכת הנהלה היא תמיד תנאי קריטי לקבלת קשב ניהולי וחיבור לארגון ופעילותו.
מיקום נכון של ניהול הידע בארגון- חבר ההנהלה האחראי לתחום, יכול בהחלט להשפיע על הצלחת הפעילות. במקרה של NASA, לדוגמה, המיקום הנכון היה משרד המהנדס הראשי.
- חוסר שימוש במערכת ניהול הידע
אין פתרון קסם להבאת משתמשים לאתר . גם אם מביאים פרה לשוקת, לא ניתן לגרום לה לשתות. מומלץ להרבות בהחצנת והדגמת הערך ללקוח, ומתוך כך לגרום ליותר משתמשים לרצות ולפעול ולעשות שימוש בידע המשותף.
ביקורת אפקטיבית תמיד מסייעת. למדו לבקש ולקבל משוב; למדו לסנן את המקטרים מהביקורת הבונה; למדו לייצר מנגנונים להטמעת משובים אלו ולשפר את המענה המוצע.
- ביקורת של שותפים (פוטנציאלים)
הקשיבו לשותפים שאמורים לסייע לכם בהקמת ותפעול הפתרונות. אספו סיפורי הצלחה ונתוני מדידה כדי לרתום ולגייס אותם ולהקטין ביקורת לא אפקטיבית. הקשיבו וישמו ביקורת בונה.
ניהול ידע יכול לגעת ברגישויות אישיות בארגון. שימו לב. היו זהירים. אל תאפשרו להפקות לקחים להפוך לאצבע מאשימה.
אנשים נוטים לתת פרשנות מתוחכמת. חזרו ונסו להיצמד לפרשנות הפשוטה. לרוב היא הנכונה.
לכולנו הטיות קוגניטיביות המשפיעות על קבלת החלטות שאינה מיטבית. למדו להכיר את ההטיות (סדנאות הן כלי מצוין); היו מודעים להטיות טיפוסיות וחפשו אותם.
עיסוק ביותר מידי פתרונות יכולה להכשיל את התוכנית כולה. התמקדו במה שחשוב.
כישלונות יכולים לשתק. טפחו תרבות מאפשרת, בה כישלון היא בסיס ללמידה.
טפחו שקיפות וסביבת למידה חיובית.
לעיתים אנשים מטים את העובדות לאג׳נדה שמקדמת אותם. טפחו ניהול ידע אובייקטיבי.
לעיתים תיתקלו בפעילויות ניהול ידע עצמאיות בשטח. חבקו אותן ועזרו להם לראות שהם יכולים להרוויח משיתוף הידע כחלק ממסגרת ניהול הידע הכוללת.
לעיתים קבוצות בכוונה מצמצמות את שיתוף הידע למנוע סיכונים של שימוש לא רצוי בידע (יכון מתביעה, מאי דיוק וכו׳). אזנו.
ניתן לחטוא בחטא היוהרה, לחשוב שהכל ברור ולכן פחות להסביר, או להסביר לכאלו שרק מאד בקיאים. לעיתים גורם גם לחוסר הפקה מעמיקה. היזהרו מחטא היוהרה. היו מודעים לו, ונסו להיות אובייקטיבים תוך נעילת נעלי המשתמש, ככל האפשר.
זהירות:
ניהול ידע לא אמור להתמודד עם חיזוי העתיד;
הפקות לקחים לא תמיד מצליחות כאשר למשל יש מורכבות גבוהה מידי ולא מצליחים לנתח את הכשל; או להיפך- כאשר אין מה ללמוד מהמקרה המתוחקר.
חזרה
לאן? כיווני התפתחות עתידיים
הצלחתם בניהול ידע- איך אפשר להתקדם הלאה?
כיווני התפתחות אפשריים:
- מנהל ידע היושב בהנהלת הארגון- CKO: Chief Knowledge Officer
- הרחבת הפקות הלקחים לחיפוש ידע בארגונים אחרים ובעולם בכלל, המסייע לקידום ההנהלה הארגונית והאתגרים הניצבים בפניה
- הרחבת תיחום פעילות ניהול ידע והוספת האחריות לשימור ידע פורשים
- הקמת מאגר מומחים
- הרחבת פעילות ניהול הידע לסיוע בקליטת עובדים חדשים.
חזרה
לא תמיד נקבל את כל הקרדיט המגיע לנו מאחרים. אך עדיין, אפילו אם נדע בלב שבזכותנו הארגון השתפר- הרווחנו ובגדול!