עודף שיתוף בידע

בתחילת חודש אפריל יצאה Google בהכרזה על שירות חדש בין שירותיה הרבים – שירות ה- Emails הנקרא GMAIL.

לכאורה נשמע עניין של מה בכך. אך לא כך הדבר. העניין עורר סערה רבה ועורר קבוצות רבות לצאת נגד השירות המוצע. הסיבה לכך היא ש- Google אומנם הציעה נפח אחסון גדול (לכל משתתף המבקש לשמור דואר דרכה) ברמה שאין שני לו – 1 Giga – ובחינם אין כסף. אך במקום הכסף היא ביקשה לסרוק את כל ה- Emails המגיעים לתיבת המשתמש ולהציע לו פרסומות בהתאם לתוכנם. למשלאם המשתמש קיבל Email בנושא רפואהתקפוץ למסך פרסומת (Pop-up) של יצרנית תרופות. כפי שקורה כיום במנוע החיפוש של Googleכשמבצעים חיפוש מקבלים פרסומות המקושרות למילות החיפוש שרשמו..

ההתנגדות העזה בעולם שעוררה Google נובעת מכך שהמתנגדים רואים בכך חדירה בוטה לפרטיות וכי השירות דומה להצבת לוח מודעות ענק באמצע הבית. בינתיים עובדים המתנגדים על טיוטת חוק שתגביל את GMAIL.

מסקנה: שיתוף בידע הינו דבר חיובי אבל צריך לדעת להציב גבולות.

בשולי החדשות

עסקאות ניהול ידע מתרבות וגדלות גם בהיקפן. דוגמה לכך ניתן לראות מתוך חוזה ייעוץ עסקי שנחתם בין חברת האחסון הבינלאומית ECM לבין חברת הייעוץ העסקי והשירותים הטכנולוגיים הגלובלית אקסנצ'ר. במסגרת ההסכם יתוכנן פורטל גלובלי כלל ארגוני ופתרון לניהול ידע ותכנים. הפורטל יוטמע בקרב מעל 50000 משתמשים ב – 52 מדינות ברחבי העולם. הטריגר להסכם היה הצורך של ECM בסיוע התמודדות עם חוסר עקביות גובר של מידע בקרב קבוצות הקהל המגוונות שלה. הפרויקטשנקרא WorkSpaceהינו שילוב ניהול תכנים ופורטל במסגרת ניהול הידע ומטרתו להשיג בסופו של דבר יתרון תחרותי חזק בשוק.

הקדמה

את המשפט הבא וודאי כבר שמעת רבות: "בארגונים רבים (ובעיקר ארגונים עתירי ידע), קיימת בעיה לאפשר גישה קלה ופשוטה למידע הקיים במערכות המידע הארגוניות. בעיה זו מונעת ניצול יעיל ומירבי של המערכות שהוטמעו בארגון בהשקעה רבה". השאלה היא איך לאפשר גישה מהירה ופשוטה למידע, שאינה מחייבת "חינוך מחדש" של המשתמשים. הפתרונות הקיימים מספקים מענה לצרכים רבים, אבל מנקודת המבט של המשתמש, דורשים לימוד של ממשקים חדשים ופרדיגמות חדשות, אשר הוא אינו מורגל בהם, וכנראה יקשו עליו להשתמש בהם ביעילות.

דור חדש של פתרונות מאפשר למשתמש גישה אחידה ומיידית (בקליק אינטואיטיבי אחד) לאינפורמציה תמציתית ורלוונטית המצויה במערכות המידע הארגוניות השונות, וזאת מבלי לעזוב את היישום בו הם עובדים באותו רגע.

מהם פתרונות "קליק אחד"?

פתרונות "קליק אחד" מאפשרים גישה מיידית למגוון רחב של מקורות אינפורמציה, פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים כאחד. ניתן להשתמש בהם למטרות רבות, החל מגישה לבסיסי נתונים ארגוניים (כגון מונחונים ארגוניים), וכלה בגישה לאינפורמציה קריטית ממערכות ה- ERP או ה- CRM הארגוניות.

קליק אחד של העכבר על מילה, מונח או מספר המופיע על המסך מעלה חלון קטן ובו מוצגים נתונים תמציתיים ורלוונטיים על המונח מתוך המערכות הארגוניות הרלוונטיות. במידה ויש צורך במידע נוסף, המשתמש יכול בקליק נוסף להגיע ישירות לתוך המיקום המדויק של מקור במידע במערכת הארגונית.

פעולת הזיהוי ואחזור האינפורמציה מתבצעת ללא צורך להגדיר מה הוא המונח המופיע על המסך, מאיזו מערכת מידע יש לשלוף את האינפורמציה, ומה יש להציג בחלון הנתונים. המשתמש מקבל ממשק אחיד, פשוט ואינטואיטיבי לכל מקורות המידע הארגוניים, וזמן הגישה לאינפורמציה ארגונית קריטית מתקצר באופן משמעותי. 

כדי לאפשר אינטגרציה עם מערכות קיימות, פתרונות "קליק אחד" בד"כ כוללים כלים ועזרים המאפשרים לאנשי IT ליצור פתרונות המשלבים את ה-"קליק" עם מקורות מידע הקיימים בארגון, בצורה פשוטה ונוחה. תהליך ההטמעה הינו קצר ופשוט ולא מכניס את הארגון ל"פרוייקט אינטגרציה" נוסף.

מה ניתן לעשות עם פתרונות "קליק אחד"?

כיום, כבר קיימים בעולם מליוני משתמשים ואלפי ארגונים המשתמשים בפתרונות אלה כדי להגיע למידע בקלות וביעילות. היישום הפופולארי Babylon חשף את יתרונות הטכנולוגיה וזכה להצלחה עולמית. להלן מספר דוגמאות המייצגות את היתרונות המשמעותיים שארגון יכול להרוויח ע"י שימוש בפתרונות אלה:

      ·          Front-end למערכות קריטיות – "אינטגרציה" עם המערכות התפעוליות הקיימות בארגון, כגון מערכות ERP או CRM, תאפשר למשתמשים גישה פשוטה ואחידה לנתונים, בכל יישום ובכל זמן, ותייעל את השימוש במערכות חשובות אלה, ע"י הפיכת הגישה לנתונים מתוכם קלה ומיידית. לדוגמא: לחיצה על מספר קטלוגי (serial number) המופיע בהתכתבות עם לקוח תפתח חלון עם מידע תמציתי לגבי הפריט הספציפי מתוך מערכת ה-ERP.  לחיצה על שם הלקוח ששלח את המייל תביא את פרטיו והתנועות הקודמות שלו – מתוך מערכת ה- CRM. כל זאת, ללא הצורך לעזוב את המייל המדובר. אחד המאפיינים החשובים של פתרונות "קליק אחד" הוא שהם זמינים גם ב-Online וגם ב- Offline – כלומר גם משתמשים ניידים שאינם מחוברים באופן קבוע לרשת הארגונית, יכולים לגשת לאינפורמציה הארגונית.

      ·          מילון מונחים ארגוני – בכל ארגון קיימים מונחים, קיצורים ראשי תיבות ומושגים כלליים אשר קשורים לסביבה הארגונית, לתחום העיסוק של החברה או פשוט מונחים שהומצאו בארגון. "קליק אחד" נותן לכל המשתמשים בארגון גישה מיידית וקלה למונחונים הארגוניים, ומשפר את רמת ההבנה של תכתובות פנימיות וחיצוניות, וע"י כך משפר את תהליכי זרימת המידע בתוך הארגון. שימוש קלאסי למונחונים ארגוניים נעשה בארגונים הנדרשים להכשיר צוותים חדשים (מהנדסים, אנשי תמיכה, אנשי מכירות וכיוב') באופן סדיר. אותם ארגונים יכולים לייעל את זרימת המידע ותהליך ההכשרה של אותם צוותים – ע"י יצירת מילונים ארגוניים מסוג זה. יש לציין כי בנוסף למילונים שכל ארגון מקים לעצמו, קיימים כבר בשוק מילונים מקצועיים מוכנים המכסים אלפי מונחים בתחומים שונים כגון הנדסה, טכנולוגיה, כלכלה, תיירות, ועוד.

      ·          מילון HR – ספר הטלפונים הארגוני: אינפורמציה לגבי העובדים בארגון, כולל טלפונים, מיילים, תמונותיהם, הממונים עליהם וכיוב' זמינה למשתמש בלחיצת כפתור אחת על שם העובד.

מה הופך את טכנולוגיית "קליק אחד" לייחודית?

הפעלה בקליק אחד

כמובן שהיתרון הראשון והבולט ביותר הוא בהפעלה הפשוטה, ע"י לחיצה אחת על כפתור העכבר, אשר משתמשים מייד אוהבים לאמץ. לחיצה אחת מספקת מגוון רחב של אינפורמציה שקשה או בלתי אפשרי להשיג בדרך אחרת. למשל: איש מכירות העובר על המיילים שלו, נתקל במספר פריט שהלקוח שלו מבקש לרכוש. לחיצה עם כפתור העכבר על מספר הפריט, ומייד מופיע חלון עם האינפורמציה המדוייקת לגבי הפריט ומצבו במלאי, מתוך מילון ה- ERP. איש המכירות יכול להמשיך בעבודתו, וחלון המידע ייעלם מעצמו לאחר זמן קצר.

מהירות תגובה מיידית

כדי לספק למשתמש את התגובה הנכונה ללחיצה על העכבר, פתרונות אלה תוכננו במיוחד כדי לוודא שלכל שאילתה תינתן תשובה מיידית. בעזרת טכנולוגיות מיפתוח מתוחכמות, בשילוב עם בסיס נתונים מבוזר, ניתן להבטיח שאפילו שאילתות כנגד בסיסי נתונים גדולים במיוחד, או שאילתות Online על פני האינטרנט, ייענו במהירות הבזק. כאשר משתמשים מבינים שבעזרת קליק אחד, האינפורמציה נמצאת שבריר שניה מהם, הם מתחילים להשתמש ב- "קליק" עוד ועוד, ומשפרים/מיעלים את תהליכי קבלת ההחלטות בארגון.

תוצאות תמציתיות ומדוייקות

כדי לא להעמיס את המשתמשים במידע מיותר, פתרונות "קליק אחד" מספקים תוצאות תמציתיות ומדוייקות, ומציגים רק את האינפורמציה החשובה בכל מצב. אחת הבעיות שמנהלי IT מתמודדים איתן כיום היא עודף אינפורמציה. כמות המידע הזמינה בתוך ארגון גדלה משנה לשנה, ופתרונות קיימים של איחזור מידע מספקים מגוון מבלבל ומסובך של אופציות עבור כל פיסת מידע שמנסים לאחזר. ע"י שימוש בממשק משתמש טבעי, פשוט, מינימליסטי, וממוקד לנתונים הנדרשים, אפילו משתמשים המתקשים למצוא נתונים בעזרת כלים ארגוניים אחרים, מאמצים את השימוש בפתרונות "קליק אחד".

זמינות בכל עת

פתרונות "קליק אחד" תמיד זמינים ותמיד פעילים, ויחד עם זאת, לעולם אינם מפריעים לפעולה הרגילה של המשתמש. הם פועלים מעל כל יישומי חלונות, כאשר לחיצה פשוטה על כפתור העכבר על כל טקסט שהוא מעלה את האינפורמציה המבוקשת בחלון  קטן ולא מפריע. ה "קליק" הופך לחלק בלתי נפרד מסביבת העבודה, מבלי להתחרות ביישומים אחרים על תשומת הלב של המשתמש, ומבלי להפריע למהלך העבודה השוטפת.

עבודה גם Online וגם Offline (תמיכה במשתמשים ניידים)

כדי להבטיח שה "קליק" יהיה זמין תמיד (ולא רק בתוך הרשת הארגונית), פתרונות "קליק אחד" מיישמים מנוע בסיס נתונים מבוזר, המאפשר גישה שקופה לאינפורמציה בסביבות Online ובסביבות Offline. משתמשים ומנהלי IT כאחד, אינם צריכים להתמודד עם בעיית הפצת הנתונים למשתמשים ניידים, אשר אינם מחוברים באופן קבוע לרשת הארגונית, והפצת ועדכון הנתונים נעשית באופן אוטומטי לחלוטין.

לאחרונה נתגלגל לידי מאמר שנכתב ע"י ד"ר היידאו ימזקי מיפאן. ד"ר ימזקי הוא ציר מרכזי ומוביל של Knowledge Management Society of Japan (KNSJ) ואחד מ"נותני הטון" בקידום ניהול ידע בכלל וקהילות ידע בפרט באקדמיה ובקהילה העסקית ביפאן. המאמר שכתב, דן בתיאורי מקרה של קהילות ידע שהחלו לצוץ בשנים האחרונות ביפאן. המאמר המרתק מצליח להתחקות אחר ההבדלים בין הקהילות הנבנות ביפאן ונקראות על ידו "Knowledge-Community" לבין קהילות ידע שנבנות בארצות המערב שהן מסוג "Communities of practice". כל זאת תוך התייחסות למאפיינים קריטיים בתרבות היפאנית. להלן תמצית הדברים:

הכותב מייחס את איבוד היכולת התחרותית של התעשייה היפאנית בתחילת שנות ה-90 למבנה המסורתי של החברות היפאניות. ממאפייני מבנה זה: חברות סגורות בעלות מבנה היררכי קשיח, תנאי העסקה ארוכי טווח (קביעות לכל החיים), שיטות מיושנות של ניהול המטופחות ע"י התמחות צרה. כיום  בעידן הנוכחי קהילות ידע מקצועיות צרות (פרונטאליות) שאפיינו את העידן הקודם, כבר אינן מתאימות ונראית התפוררות משמעותית שלהן. כך תרבות ה"BA" -קונספט יפאני שנוסח ע"י  Nonaka  אשר משמעותו פיתוח קשרים (הרחבה בגיליון דצמבר 2000 של העיתון 2know) מתחלפת בתרבות שנתמכת "בקשרים חלשים" (מושג שלקח הכותב מתיאורטיקן בשם גרנובטר שכתב מאמר על חוזקם של הקשרים החזקים וחולשתם של הקשרים החזקים).

קהילות הידע הנבנות בקצב הולך ורב ביפאן דומות יותר לקהילות באינטרנט כדוגמת Askme" ". ההבדל הבולט בין שני סוגי הקהילות הוא שבעוד החברות בקהילה המקצועית היא לפי תפקיד, החברות בקהילות הידע היא דבר פתוח, רחב ולא מוגבל לסוג התפקיד בארגון.

במפגש המעניין שבין התרבות המסורתית ביפאן והטכנולוגיה המתקדמת שהביאה עמה המאה ה-21, ניתן לזהות מספר מאפיינים קריטיים של קהילות ביפאן השונים מן המודל הקלאסי של קהילות מקצועיות:

1.      רוב הקהילות המקצועיות ביפאן (90%) הן קהילות וירטואליות ולא פרונטאליות. חברות יפאניות הופכות עצמן לבעלות שקיפות ופתיחות לעובדים בהתאם לדינאמיות המתבקשת ע"י עובדים צעירים. ע"י כך החברות היפאניות משכילות לנצל את כוח הלמידה והידע של עובדים צעירים ולהביא את החברה לקדמה, חדשנות ורעננות של ידע.

2.      הקהילות משמרות דפוסים מקובלים של קבלת החלטות משותפת וקבלת קונצנזוס רחב.

3.      בקהילה נערך שימוש בשמות כינוי (כמקובל באינטרנט)- זוהי בהחלט נקודה חדשנית ומעניינת. השימוש במספר זהויות ובשמות כינויי סתרו לגמרי את המקובל בתרבות היפאנית ודווקא משום כך, הופך הדבר לנפוץ ביותר. השימוש בכינויים מאפשר לעובדים להחליף דעות ולהשתתף בקלות רבה יותר ללא התחשבות בהיררכיה הארגונית.

4.      קיימת העדפה לקהילת ידע אחת גדולה בהשוואה למספר קהילות מצומצמות. למשל בחברת מיצובישי קהילת הידע כוללת 90,000 עובדים מכל היחידות הארגוניות. הדבר מתאים למסורת הפטרנליסטית היפאנית לפיה מתייחסים לכל עובדי החברה כחלק ממשפחה רחבה אחת.

5.      התקשורת היא אנכית ואופקית כאחד- ביפאן רבים עוברים לעבוד באופן עצמאי בשטח. אם ניקח לדוגמא חברת מכירות יפאנית, איש המכירות משתמש בנייד ובמחשב האישי כדי לעבוד מול הלקוחות ויכול לעבור יום שלם מבלי שדרך במשרדי החברה. בסביבת עבודה כזו, המנהלים הבכירים מתחילים לנהל את העובדים ישירות ע"י קהילת הידע שדרכה יכולים להחליף דעות,לבצע שיחות On Line"" ולהעביר מסרים תוך כדי תנועה. כך, ברגע שהקמת קהילות מסוג אלו התאפשרה מבחינה טכנולוגית, מנהלים באופן טבעי גילו בהן עניין רב ולא פעם לקחו חלק מרכזי בהקמתן. שיתוף הידע בין המנהלים הבכירים והעובדים הוא אחד מהתפקידים העיקריים של מקימי קהילת הידע. הקהילה מאפשרת לעובד לנהל את החלטותיו באופן עצמאי ולהיות נגיש למידע הקריטי לו בעבודתו. כך קהילת הידע הוירטואלית משרתת למעשה את כולם ובמסגרתה המנהלים והעובדים מתנהגים כשותפים מלאים. זאת, בניגוד למערכת התפקידים הבירוקרטית הישנה שבאה לידי ביטוי במפגשים הפרונטאליים המסורתיים.

להלן אציג מספר מקרי מבחן של הקמת קהילות ביפאן כפי שמופיעים במאמרו של ד"ר ימזקי:

Ricoh

חברת Ricoh היפאנית המייצרת מכונות צילום נמנתה בין החברות המובילות ב MAKE 2003. החברה החלה את ניהול הידע בהפצת News letter אלקטרוני המכיל ידע ספציפי ומועיל כדוגמת מאמרים ותובנות כיצד לשכנע לקוחות לקנות את מכונות הצילום. העיתון הוירטואלי הופץ ליותר מ-10,000 חברים אשר הוזמנו להגיב על הידע המופיע בו על גבי הדף הראשי באינטראנט החברה. במסגרת הפצת העיתון הוירטואלי כל חבר שרצה ליצור קשר עם חבר קהילה אחר היה רק צריך לשלוח בקשה לעורך העיתון. בקשות אלו הפכו לחילופי דואר בין חברי הקהילה. בהמשך, הפתרון הפשוט והקל הזה שהחל כיוזמה של אחד ממנהלי הביניים בחברה (שזכה להכרת ההנהלה ולקידום לתפקיד בכיר מאוד בה) היווה קטליזטור לבניית יותר מ-300 קהילות ידע מקצועיות המכילות קבוצות דיון ולפיתוח תרבות שיתוף בחברה.

Sumitiomo Life Insurance

 אחת מהחברות המובילות בביטוח חברות עסקיות ותעשיתיות ביפאן. החברה הקימה קהילת ידע בשנת 2001. כיום, פעילים בקהילה 6,000 חברים המחליפים דעות, שאלות ותשובות באמצעות קבוצות הדיון (בדומה לקהילה הקלאסית) הקהילה היא קהילה אחת גדולה הפתוחה לכל 12,000 העובדים. כלומר כמחצית מהעובדים משתתפים מתוך בחירה בקהילה ויותר מ- 400 דיונים מתקיימים בכל חודש. להלן פירוט של כמה מגורמי ההצלחה:

      ·          מומחי התוכן ובעלי התפקידים בקהילה מונו באופן ישיר ע"י ההנהלה הבכירה.

      ·          מענה לצורך - בחברה יש מספר משרדים קטנים ומנותקים המונים עובד אחד או שניים. הצורך של אלו בקהילה הפך אותם למשתתפים פעילים.

      ·          השתתפות של תתי יחידות רשמיות בקהילה - מרגע שהקהילה החלה לשגשג, תתי יחידות רשמיות בתוך הקהילה החלו להשתתף ואז שאלות שלא היו יכולות לקבל מענה ע"י עובד יחיד נענו ע"י מחלקות שלמות שגיבשו דעה בעניין.

      ·          שימוש בשמות כינוי - לדפוס זה קיים גיבוי מלא של ההנהלה. כך, גם הפרסים שחולקו ע"י ההנהלה לתורמי הידע, ניתנו לעובדים שהשתמשו בשמות כינוי.

      ·          קהילת הידע הרחבה (קונטקסט נמוך), התקיימה בכפיפה אחת עם מפגשים מקצועיים פרונטאליים מסורתיים (קונטקסט גבוה).

Johnson & Johnson, Japan

מחלקת הליבה העוסקת בתרופות והרווחית ביותר הקימה קהילת ידע בסוף שנת 2001. אנשי המכירות במחלקה (פחות מ-200) פועלים בפיזור גיאוגרפי רחב בכל יפאן ועובדים מהבית. לכן עלה צורך ברור בקהילת ידע וירטואלית. אחד מהחסרונות בעבודה מנותקת מהבית הוא שתובנות שמופקות ומתגלות ע"י הפרט אינן משותפות בקלות עם מנהלי המכירות האחרים. לכן אחד מהיעדים של המחלקה, היה למצוא ולעלות לפני השטח את אותו ידע סמוי ולהזרים אותו פנימה בתוך הארגון. ברגע שקהילת הידע קמה, כל החברים בחברת התרופות הצטרפו כולל צוות התמיכה. קיימים כמה סיפורים מעניינים בנוגע לקהילת הידע הזו:

      ·          בשלב ההקמה הוחלט שכל חבר יכתוב חיבור, או שיר ויפרסם אותו בדף הבית של הקהילה. אולי זה נראה כבזבוז של משאבים יקרים אבל ביפאן סוג זה של חילופי דברים עם מגע אישי ואנושי הוא מאוד מקובל. זו הייתה דרך טובה להציג את המשתתפים ולהכיר להם את הקהילה. לאחר מכן הדברים קיבלו תרגום לאיכות גבוהה של ידע שהועבר בקהילה. כאמור העברת ידע עם מגע אישי הוא מאפיין של הגישה המסורתית בקהילות עם קונטקסט גבוה (פנים אל פנים) וזה מפתיע ומרענן למצוא עדכון של המסורת בשיטת העבודה החדשה במסגרת קהילות וירטואליות.

      ·          בתחילת דרכה של הקהילה, ההשתתפות בקבוצות הדיון הייתה שמית ובתקופה זו נפתחו מעט מאד דיונים. אז, הוחלט להנחיל את שיטת שמות הכינוי וכתוצאה מכך במפתיע התעצמה כמות הדיונים לפי 5 מכמות הדיונים שנפתחו קודם לכן.

      ·          להנהלה הבכירה יש דרך השתתפות מיוחדת בקהילה. ראשית, מנהל המחלקה נהג להשתמש לחילופין בשני שמות לפי ההקשרים השונים. כאשר נתן הוראות רשמיות הוא השתמש בשמו האמיתי ובתפקידו האמיתי. הוא עשה זאת גם כאשר תרם פרסומים ניהוליים לקהילה. לעומת זאת כאשר לקח חלק בקבוצת הדיון הוא השתמש בכינוי כגון : "an Extrading Champ". שנית, כאשר מנהל בכיר כותב מסמך אסטרטגי או תוכנית עבודה הוא מפרסם את הטיוטות בקבוצת הדיון בקהילה. כך כל עובד יכול לבטא את דעתו ולהציע שינויים. אחד מהרווחים המשניים הוא שדרך הדיון, העובדים מבינים את התוכנית ואת רוח הדברים והרציונאל שמאחוריה ואז הטמעתה היא מהירה וחלקה. ניתן לראות כאן שוב את השילוב המעניין בין התרבות המסורתית של ניהול דיונים פתוחים וקבלת קונצנזוס רחב ובין השיטה העדכנית של ניהול קהילה וירטואלית.

      ·          במחלקה יש מנהל ידע מאוד מוצלח שכחלק מתפקידו הוא יוזם מפגשים פנים אל פנים אישיים עם חברי הקהילה בכל רחבי יפאן (זה לא שלא הייתי מתנדבת למשימה). המפגשים מתקיימים במסגרת ארוחת ערב או משקה בבר. וגם כאן ניתן לראות ביטוי לתרבות המסורתית אשר נולדת מחדש ע"י שילוב בין קהילת הידע הוירטואלית והקהילה החברתית הפרונטאלית.

Q.P.Corporation

ניתן לומר כי קיימות שתי גישות לבניית קהילות ידע ביפאן. הראשונה, להתחיל עם טיפוח ההון החברתי ואווירת שותפות ורק בהמשך לעבור ליישום של שיתוף ידע. השנייה היא "לשבור את הקרח" ע"י הקמה מיידית של קהילה המחליפה ידע במסגרת קבוצות דיון. בכל מקרה ברור כי שיתוף ידע חייב לבוא בכפיפה אחת עם טיפוח ההון החברתי על מנת להימנע מסיכון של כישלון הפרויקט. Q.P היא חברה בעלת מוניטין של 80 שנה, המונה כ - 2,000 עובדים ומייצרת מיונז ורטבים לסלט. הצלחת הקהילה שהוקמה בה טמונה בכך שבתחילה בנתה החברה קהילה גדולה אחת הכוללת את כל עובדי החברה ורק לאחר שהתנאים הבשילו (שנתיים לאחר מכן) החלו להבנות תתי קהילות מקצועיות. הקהילה הגדולה החלה כפרסום News letter וירטואלי בצרוף לוח מודעות. כל עובד יכול היה להביע דעתו ולהגיב באתר על פיסות ידע שהופיעו בו והדבר הפך את הידע לאינטראקטיבי. בשלב הראשון פורסמו כל התכנים ע"י צוות ניהול הידע. בשלב מאוחר יותר חלק מהפרסומים נשלחו ע"י חברי הקהילה על בסיס התנדבותי. כיום מנהלים בכירים, כמו גם עובדים, משתתפים בקהילות הידע. לדוגמא, לא פעם מבקשים המנהלים את עזרת החברים בהתנסות במוצרים ובקידום שלהם בשכונה או במענה על סקרים בענייני תזונה ע"י חברי משפחתם. נראה כי קהילת הידע בארגון שינתה באופן מהותי את התרבות בארגון.

לסיכום

בהינתן מסורת תרבותית יפאנית של קיום מפגשים עם קונטקסט גבוה (מפגשים בעניין מקצועי צר בדרך כלל פנים אל פנים) מאוד מעניין לצפות בתהליך בניית קהילות וירטואליות (בעלי קונטקסט נמוך). הקהילות בעידן החדש (אותו מכנה ד"ר ימזקי "post –Nonaka approach") משכילות לשלב בין מאפיינים קריטיים בתרבות היפאנית המסורתית ומאפיינים עדכניים של התרבות המערבית. בנוסף, נראה כי ניתן ללמוד מן המאמר על התועלת שבהשתתפות אנונימית, על התועלת שביישום שלבים מקדימים בבניית הקהילה, כגון שימוש בNews letter-, ועל החשיבות הרבה של תמיכת ההנהלה. בהחלט יש לנו מה ללמוד.

כאשר אנו בונים מאגר תובנות אנו עומדים בפני כמה יעדים ואתגרים; ראשית, אנו שואפים ליצור מאגר חי ועדכני שהידע מתווסף ומצטבר בו דרך קבע. שנית, אנו שואפים שהמאגר יהיה שמיש ורלוונטי לעובד בזמן ובמקום המתאימים ושבכל רגע נתון יזכור את קיומו כמאגר שניתן להיוועץ בו. כיצד נתמודד עם אתגרים אלו? להלן כמה תובנות על ניהול מאגר תובנות:

1.      אישור תובנות - על מנת שנבטיח מאגר איכותי שבו כל התובנות הינן בעלות ערך מוסף, מעשיות ומוסכמות נוכל להשתמש בשתי דרכים:

א.      לאשר את כל התובנות ע"י גורם מרכזי אחד שמונה למנהל המאגר.

ב.      להביא את אישור התובנות לדיון צוותי.

באופן טבעי נשתמש בדרך הראשונה כאשר מנהל המאגר מוכר כדמות ברת סמכא וידע רוחבי על פעילות היחידה בכללותה. היתרון בהפעלת טכניקה זו הוא בעיקר חסכון במשאבים ויכולת תוך זמן קצר להכניס תובנה איכותית למאגר.

בדרך השניה  נתשמש כאשר:

                  ·          ברצוננו לקבל הסכמה רחבה לגבי התובנות.

                  ·          כאשר נרצה ליצור מחויבות ליישום התובנה ע"י כל הנוגעים בדבר.

                  ·          כאשר נרצה לשכלל את יכולות העובדים. אנו מאמינים כי ע"י קיום דיון צוותי נוכל לשכלל יכולות כגון עיבוד ויצירת ידע, הפיכת הידע מסמוי לגלוי, ניסוחו הממוקד, פיתוח יכולת הכללה (במסגרת הדיון נוכל ללמוד ביחד על כל המקרים לגביהם התובנה עשויה להיות רלוונטית).

אם נביט בשתי הדרכים הנ"ל, נוכל לזהות בנקל את הערך המוסף הרב שניתן להפיק מדיונים צוותיים מעבר לצבירת תובנות. על מנת ליהנות מיתרונות אלו, נמליץ להפעיל שיקול דעת (ולא תמיד לדבוק במה ש"טבעי" לעשות); כך, גם כאשר אכן יש לנו דמות ברת סמכא לקבוע מהי תובנה איכותית, כדאי לנצל את התועלות שיש בדיונים הצוותיים ולהחליט באילו מקרים ולפי אילו קריטריונים ייעשה שימוש בטכניקה זו. (למשל כאשר יש חשש שתובנה מסוימת תעורר חילוקי דעות, כאשר יש סכנה שמצב בלתי רצוי יחזור על עצמו וטרם נמצא פתרון לעקיפתו וכו')

2. תרומה ושימוש בתובנות - מטרתנו היא להגיע למצב שבו העובדים תורמים ידע חדש כדרך משגרת העבודה בארגון. לצורך כך חשבנו תמיד על העוגנים הטבעיים בתהליכי העבודה שבהם ניתן לשלב תרומה ושימוש בתובנות. דוגמא לעוגן כזה: איסוף תובנות בתום מילוי סעיף הפקת לקחים בתבנית התיעוד, שילוב תובנות משמעותיות בתבנית התיעוד. זה אכן הרבה אך לא מספיק. חשוב שכל הזמן "נפעיל את הראש" באיתור עוגנים נוספים על מנת שאכן נצליח לפתח תרבות של ארגון לומד. ניתן למשל לחשוב על שלבי פעילות נוספים כגון ישיבת סיכום פעילות צוות שיפור, אירוע משמעותי שקרה באותה קבוצה מקצועית, דיון בפעילות פרויקטלית ובכל אחד מאלו להוסיף מקום לחשיבה ותיעוד של "לקחים עד כאן". (יש לבחון אפשרות של הצטרפות מומחה התוכן לחלק מפגישות אלו)

בנוסף, ניתן להחליט על טכניקה שתבטיח כי התובנות הקיימות במאגר לא יזנחו. ניתן במסגרת ישיבות צוות לבחור בכל פעם 3 תובנות הקיימות במאגר למעלה מX- זמן ולערוך בעניינן דיון. האם עדיין רלוונטיות? האם עשינו טעויות שיכלו להימנע אם היינו מיישמים את התובנה ונזכרים בה בזמן? האם יש צורך לערוך לגביה עדכון (למשל יכולת הכללתה לעוד מקרים שעליהן לא חשבנו).

חשיבה יצירתית על שילוב מקסימלי של שימוש ויצירת תובנות כחלק משגרת העבודה תביא לכך שהלמידה תהא שוטפת, קבועה ותפיק נכסי ידע רלוונטיים.

3. בכל מאגר תובנות קיימים מאפיינים, אלו עוזרים למשתמש פעמיים. פעם אחת לאחזר את הידע באופן ממוקד בהתאם לצרכיו (למשל לסנן את כל התובנות שעוסקות ברכישת ציוד חדש) פעם שנייה כעזרי חשיבה בתהליך ההכללה (האם התובנה רלוונטית רק לרכישת ציוד חדש או גם לאחזקת הציוד לאחר הרכישה).

בהקשר זה קיימים 2 סוגי מאפיינים: מאפייני תוכן (רלוונטיים לעולם התוכן הספציפי, להלן רכישת ציוד חדש) ומאפיינים מערכתיים (המופיעים בכל מאגר תובנות ללא קשר לתוכנו). דוגמא למאפיינים מערכתיים כאלו: תורם הידע, תאריך תרומת הידע, קישור, תאריך לבחינת עדכניות, רגישות וכו'. ובכן, ברצוננו להציג רעיון למאפיין מערכתי נוסף – כיוון התובנה. כאשר אנו מפיקים תובנות ישנן תובנות שמיועדות לשחזר הצלחה, לחזור על פעילות. בתובנות אלו אנו ממליצים לפעול בדרך  X. לעומתן יש תובנות שמכוונות אותנו להימנע מטעות בהן אנו ממליצים להימנע מלפעול בדרך X.  בקיצור ניתן לומר כי כל התובנות יהיו מנוסחות כהמלצות "עשה" ו"אל תעשה". אם כך ניתן להשתמש גם במאפיין כללי זה כאמצעי סינון נוסף ע"י ציון כיוונה של כל תובנה ("עשה" או "אל תעשה") סימון זה יגדיל את יכולת האחזור הממוקד של משתמש הקצה. סימון כזה יכול להיעשות ע"י סימונים כגון פרצוף עצוב להמלצת "אל תעשה"  ושמח להמלצה "עשה" (כמו בדוגמא שלהלן) , חצים (יורדים או עולים לפי כיוון התובנה)  או סימני "+" ו"-".

להלן ציטוט נחמד מתוך הספר אהבת שאול מאת אלי עמירע"מ 66 – 67:.

• שאול:"...אבל ראית פעם גנזך שכזה? תתארי לך אולם גדול שכולו ארונות של מדפי ברזלמחלוק כמו מרכולאבל ברווחים קטנים יותר ובמקום מצרכים יש על המדפים המוני תיקים של מסמכים וכל מיני ניירות...אני צריך לפרוק את הארגזלעיין במסמכים ובניירות למיין אותו על פי נושא עיקרי ונושאים משניים לקטלג אותו לפי זה בכרטיסים מתאימים ולמצוא לו את מקומו באצטבה. אבל אני מתחבט ושובר לי את הראש עכשיו בבעיה שמרתקת אותי ופתרונה כמעט נהיה לי לאתגר. תתארי לך נניח שפתאום באים בבת אחת כמה תיקים בנושא אחד...ונניח ששיבצת אותם כולם על המדף שלהם בנושא האחד שלהם. נניח לרגע שמאה תיקים תופסים שני מטרים של מדפים. עכשיו תארי לך שצריך להזיז לצד שמאל את חצי הגנזך כדי לפנות מקום לשני מטרים באמצע."

• חיה: "זאת הבעיה הישנה של גנזכים וספריות בכללאם לעבוד בשיטת המדף הפתוחהגלוי לקורא לפי נושאיםואז צריך לעשות עבודת סבלות ובסופו של דברבחשבון לאורך זמן לא יהיה מקום במבנה: או במקום זה להניח את המיון המקצועי לקטלוגים בלבד והספרייה עצמהכמו במחסן המרכזי של בית הספריםתגדל רק לצד אחדלפי הסדר המקרי של כניסת הספריםואז כשאין מקום אפשר להוסיף מבנה..."

• שאול: "...הבעיה שאני מוצא את עצמי הודה בה הרבה בזמן האחרוןאינה רק איך מקטלגים ככהאלא אם יהיה אפשר בכלל ביום מן הימים להרחיב את החומר עצמו מכל מקום בוולא רק מסופו". באותה שעה עדיין לא היו בפי מילים לדעת להגדיר שאני מעיין באפשרות התיאורטית של מה שעתיד לאחר שנים להיות ידוע לכל ילד בשם ניהול קבצים במחשב וכל כיוצא בזה...."

מצחיק לראות שבעיית הצפת המידע נמדדת לפי מטר רץמדובר ב – 1961 בערך ומשמח לראות עד כמה שפר גורלנו שיש מחשבים...

מומחה תוכן ייעודי הוא עובד שבבעלותו ידע מקצועי העונה על אחד מצרכי הידע בארגון. המומחה הייעודי משמש ציר מרכזי בכל אחד מפתרונות ניהול הידע המיושמים בארגון בנושא (מאגר תובנותקהילהניהול תבניות וכו'). הכשרתו של המומחה מתבצעת תוך כדי עבודתו השוטפת וכוללת מתן רקע בניהול ידעקבלת כלים רלוונטיים לניהול הידע כמו גם העמקה בתחום המקצועי הספציפי.

כאמור ישנן מספר מסגרות שונות של תהליך ניהול ידע בהן למומחה תפקיד פעיל ומרכזי. בכל אחת ממסגרות אלו ישנה הגדרה פרטנית של תפקיד המומחהאך ניתן לקבוע את עיקרי התפקיד שהנם אחידים:

ידע חדשני:

• לימוד והעמקה של נושא הידע.

• התעדכנות בהתפתחויות החדשות בעולם ובארץ.

• היכרות עם טכנולוגיות/שיטות מתחרות כדי לבחון רלוונטיות התפיסות המיושמות בארגון.

• במידת הרלוונטיות: מודיעין עסקי על פעילות המתחרים בנושא.

שיתוף הידע:

• אחריות למאגר תוכן עשיר ועדכני של כלל התיעוד הקיים בנושא הידע.

• איסוף והזנת תכנים ועריכתם הראשונית באזורי התוכן הרלוונטיים.

• מענה על שאלות המגיעות מגורמים שונים בארגון; במקרה הצורךבירור המענה מול מקורות חיצוניים ו/או הפניה לבעלי ידע נוספים בארגון.

מימוש הידע:

• איתור צרכי ידע בקרב החברים ופיתוח מענה הולם להם.

• סינון ועיבוד ידע נלמד והפצתו בקרב גורמים רלוונטיים בארגון.

• השתתפות בועדות היגוי וצוותי חשיבה והמלצה ליישום הידע במקומות המתאימים.

• מתן הרצאות במפגשים הפרונטאליים וביחידות הארגוניות השונות.

יש לתת תשומת לב מספקת לתהליך בחירת המומחה ומינויו שהרי לא כל בעל מומחיות מתאים בפועל להתמנות כמומחה תוכן. בכל ארגון מומלץ להגדיר מראש פרופיל מקצועי שיהווה תנאי לבחירת המומחה.

ניתן להגדיר פרופיל תפקידי במספר רבדים:

רובד מקצועי תכונות כגון: יתרון מקצועי מוכח בתחוםגישה (או יכולת גישה) לאינטרנט ולמאגרי ידעאופק ארוך טווח בארגון וכד'.

רובד אישי תכונות כגון: סקרנות ללמוד ולהרחיב את הידענכונות לשתף אחרים בידע הקייםיכולת ארגון פריטי ידע מתועדיםיכולת לפנות זמן לריכוז נושא הידעראיה והבנה רוחבית של צורכי הארגון.

רובד ניהולי: בהתאם לדרישות הארגון.

Knowledge Management Reports

ההמלצה הפעם היא לאתר המרכז הפניות לדוחות שונים בנושא ניהול ידע. הדוחות מציעים את המידע העדכני ביותר לגבי דוחות על מוצרים של חברות שונותלמשל חברות מנועי חיפושwhite paperscase studies למשל של ניהול ידע בשירות לקוחות ועוד.

צפייה מהנה.

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

"Daring ideas are like chessmen moved forward; they may be beatenbut they may start a winning game."

-- Johann Wolfgang von Goethe