לאחרונה נתגלגל לידי מאמר שנכתב ע"י ד"ר היידאו ימזקי מיפאן. ד"ר ימזקי הוא ציר מרכזי ומוביל של Knowledge Management Society of Japan (KNSJ) ואחד מ"נותני הטון" בקידום ניהול ידע בכלל וקהילות ידע בפרט באקדמיה ובקהילה העסקית ביפאן. המאמר שכתב, דן בתיאורי מקרה של קהילות ידע שהחלו לצוץ בשנים האחרונות ביפאן. המאמר המרתק מצליח להתחקות אחר ההבדלים בין הקהילות הנבנות ביפאן ונקראות על ידו "Knowledge-Community" לבין קהילות ידע שנבנות בארצות המערב שהן מסוג "Communities of practice". כל זאת תוך התייחסות למאפיינים קריטיים בתרבות היפאנית. להלן תמצית הדברים:

הכותב מייחס את איבוד היכולת התחרותית של התעשייה היפאנית בתחילת שנות ה-90 למבנה המסורתי של החברות היפאניות. ממאפייני מבנה זה: חברות סגורות בעלות מבנה היררכי קשיח, תנאי העסקה ארוכי טווח (קביעות לכל החיים), שיטות מיושנות של ניהול המטופחות ע"י התמחות צרה. כיום  בעידן הנוכחי קהילות ידע מקצועיות צרות (פרונטאליות) שאפיינו את העידן הקודם, כבר אינן מתאימות ונראית התפוררות משמעותית שלהן. כך תרבות ה"BA" -קונספט יפאני שנוסח ע"י  Nonaka  אשר משמעותו פיתוח קשרים (הרחבה בגיליון דצמבר 2000 של העיתון 2know) מתחלפת בתרבות שנתמכת "בקשרים חלשים" (מושג שלקח הכותב מתיאורטיקן בשם גרנובטר שכתב מאמר על חוזקם של הקשרים החזקים וחולשתם של הקשרים החזקים).

קהילות הידע הנבנות בקצב הולך ורב ביפאן דומות יותר לקהילות באינטרנט כדוגמת Askme" ". ההבדל הבולט בין שני סוגי הקהילות הוא שבעוד החברות בקהילה המקצועית היא לפי תפקיד, החברות בקהילות הידע היא דבר פתוח, רחב ולא מוגבל לסוג התפקיד בארגון.

במפגש המעניין שבין התרבות המסורתית ביפאן והטכנולוגיה המתקדמת שהביאה עמה המאה ה-21, ניתן לזהות מספר מאפיינים קריטיים של קהילות ביפאן השונים מן המודל הקלאסי של קהילות מקצועיות:

1.      רוב הקהילות המקצועיות ביפאן (90%) הן קהילות וירטואליות ולא פרונטאליות. חברות יפאניות הופכות עצמן לבעלות שקיפות ופתיחות לעובדים בהתאם לדינאמיות המתבקשת ע"י עובדים צעירים. ע"י כך החברות היפאניות משכילות לנצל את כוח הלמידה והידע של עובדים צעירים ולהביא את החברה לקדמה, חדשנות ורעננות של ידע.

2.      הקהילות משמרות דפוסים מקובלים של קבלת החלטות משותפת וקבלת קונצנזוס רחב.

3.      בקהילה נערך שימוש בשמות כינוי (כמקובל באינטרנט)- זוהי בהחלט נקודה חדשנית ומעניינת. השימוש במספר זהויות ובשמות כינויי סתרו לגמרי את המקובל בתרבות היפאנית ודווקא משום כך, הופך הדבר לנפוץ ביותר. השימוש בכינויים מאפשר לעובדים להחליף דעות ולהשתתף בקלות רבה יותר ללא התחשבות בהיררכיה הארגונית.

4.      קיימת העדפה לקהילת ידע אחת גדולה בהשוואה למספר קהילות מצומצמות. למשל בחברת מיצובישי קהילת הידע כוללת 90,000 עובדים מכל היחידות הארגוניות. הדבר מתאים למסורת הפטרנליסטית היפאנית לפיה מתייחסים לכל עובדי החברה כחלק ממשפחה רחבה אחת.

5.      התקשורת היא אנכית ואופקית כאחד- ביפאן רבים עוברים לעבוד באופן עצמאי בשטח. אם ניקח לדוגמא חברת מכירות יפאנית, איש המכירות משתמש בנייד ובמחשב האישי כדי לעבוד מול הלקוחות ויכול לעבור יום שלם מבלי שדרך במשרדי החברה. בסביבת עבודה כזו, המנהלים הבכירים מתחילים לנהל את העובדים ישירות ע"י קהילת הידע שדרכה יכולים להחליף דעות,לבצע שיחות On Line"" ולהעביר מסרים תוך כדי תנועה. כך, ברגע שהקמת קהילות מסוג אלו התאפשרה מבחינה טכנולוגית, מנהלים באופן טבעי גילו בהן עניין רב ולא פעם לקחו חלק מרכזי בהקמתן. שיתוף הידע בין המנהלים הבכירים והעובדים הוא אחד מהתפקידים העיקריים של מקימי קהילת הידע. הקהילה מאפשרת לעובד לנהל את החלטותיו באופן עצמאי ולהיות נגיש למידע הקריטי לו בעבודתו. כך קהילת הידע הוירטואלית משרתת למעשה את כולם ובמסגרתה המנהלים והעובדים מתנהגים כשותפים מלאים. זאת, בניגוד למערכת התפקידים הבירוקרטית הישנה שבאה לידי ביטוי במפגשים הפרונטאליים המסורתיים.

להלן אציג מספר מקרי מבחן של הקמת קהילות ביפאן כפי שמופיעים במאמרו של ד"ר ימזקי:

Ricoh

חברת Ricoh היפאנית המייצרת מכונות צילום נמנתה בין החברות המובילות ב MAKE 2003. החברה החלה את ניהול הידע בהפצת News letter אלקטרוני המכיל ידע ספציפי ומועיל כדוגמת מאמרים ותובנות כיצד לשכנע לקוחות לקנות את מכונות הצילום. העיתון הוירטואלי הופץ ליותר מ-10,000 חברים אשר הוזמנו להגיב על הידע המופיע בו על גבי הדף הראשי באינטראנט החברה. במסגרת הפצת העיתון הוירטואלי כל חבר שרצה ליצור קשר עם חבר קהילה אחר היה רק צריך לשלוח בקשה לעורך העיתון. בקשות אלו הפכו לחילופי דואר בין חברי הקהילה. בהמשך, הפתרון הפשוט והקל הזה שהחל כיוזמה של אחד ממנהלי הביניים בחברה (שזכה להכרת ההנהלה ולקידום לתפקיד בכיר מאוד בה) היווה קטליזטור לבניית יותר מ-300 קהילות ידע מקצועיות המכילות קבוצות דיון ולפיתוח תרבות שיתוף בחברה.

Sumitiomo Life Insurance

 אחת מהחברות המובילות בביטוח חברות עסקיות ותעשיתיות ביפאן. החברה הקימה קהילת ידע בשנת 2001. כיום, פעילים בקהילה 6,000 חברים המחליפים דעות, שאלות ותשובות באמצעות קבוצות הדיון (בדומה לקהילה הקלאסית) הקהילה היא קהילה אחת גדולה הפתוחה לכל 12,000 העובדים. כלומר כמחצית מהעובדים משתתפים מתוך בחירה בקהילה ויותר מ- 400 דיונים מתקיימים בכל חודש. להלן פירוט של כמה מגורמי ההצלחה:

      ·          מומחי התוכן ובעלי התפקידים בקהילה מונו באופן ישיר ע"י ההנהלה הבכירה.

      ·          מענה לצורך - בחברה יש מספר משרדים קטנים ומנותקים המונים עובד אחד או שניים. הצורך של אלו בקהילה הפך אותם למשתתפים פעילים.

      ·          השתתפות של תתי יחידות רשמיות בקהילה - מרגע שהקהילה החלה לשגשג, תתי יחידות רשמיות בתוך הקהילה החלו להשתתף ואז שאלות שלא היו יכולות לקבל מענה ע"י עובד יחיד נענו ע"י מחלקות שלמות שגיבשו דעה בעניין.

      ·          שימוש בשמות כינוי - לדפוס זה קיים גיבוי מלא של ההנהלה. כך, גם הפרסים שחולקו ע"י ההנהלה לתורמי הידע, ניתנו לעובדים שהשתמשו בשמות כינוי.

      ·          קהילת הידע הרחבה (קונטקסט נמוך), התקיימה בכפיפה אחת עם מפגשים מקצועיים פרונטאליים מסורתיים (קונטקסט גבוה).

Johnson & Johnson, Japan

מחלקת הליבה העוסקת בתרופות והרווחית ביותר הקימה קהילת ידע בסוף שנת 2001. אנשי המכירות במחלקה (פחות מ-200) פועלים בפיזור גיאוגרפי רחב בכל יפאן ועובדים מהבית. לכן עלה צורך ברור בקהילת ידע וירטואלית. אחד מהחסרונות בעבודה מנותקת מהבית הוא שתובנות שמופקות ומתגלות ע"י הפרט אינן משותפות בקלות עם מנהלי המכירות האחרים. לכן אחד מהיעדים של המחלקה, היה למצוא ולעלות לפני השטח את אותו ידע סמוי ולהזרים אותו פנימה בתוך הארגון. ברגע שקהילת הידע קמה, כל החברים בחברת התרופות הצטרפו כולל צוות התמיכה. קיימים כמה סיפורים מעניינים בנוגע לקהילת הידע הזו:

      ·          בשלב ההקמה הוחלט שכל חבר יכתוב חיבור, או שיר ויפרסם אותו בדף הבית של הקהילה. אולי זה נראה כבזבוז של משאבים יקרים אבל ביפאן סוג זה של חילופי דברים עם מגע אישי ואנושי הוא מאוד מקובל. זו הייתה דרך טובה להציג את המשתתפים ולהכיר להם את הקהילה. לאחר מכן הדברים קיבלו תרגום לאיכות גבוהה של ידע שהועבר בקהילה. כאמור העברת ידע עם מגע אישי הוא מאפיין של הגישה המסורתית בקהילות עם קונטקסט גבוה (פנים אל פנים) וזה מפתיע ומרענן למצוא עדכון של המסורת בשיטת העבודה החדשה במסגרת קהילות וירטואליות.

      ·          בתחילת דרכה של הקהילה, ההשתתפות בקבוצות הדיון הייתה שמית ובתקופה זו נפתחו מעט מאד דיונים. אז, הוחלט להנחיל את שיטת שמות הכינוי וכתוצאה מכך במפתיע התעצמה כמות הדיונים לפי 5 מכמות הדיונים שנפתחו קודם לכן.

      ·          להנהלה הבכירה יש דרך השתתפות מיוחדת בקהילה. ראשית, מנהל המחלקה נהג להשתמש לחילופין בשני שמות לפי ההקשרים השונים. כאשר נתן הוראות רשמיות הוא השתמש בשמו האמיתי ובתפקידו האמיתי. הוא עשה זאת גם כאשר תרם פרסומים ניהוליים לקהילה. לעומת זאת כאשר לקח חלק בקבוצת הדיון הוא השתמש בכינוי כגון : "an Extrading Champ". שנית, כאשר מנהל בכיר כותב מסמך אסטרטגי או תוכנית עבודה הוא מפרסם את הטיוטות בקבוצת הדיון בקהילה. כך כל עובד יכול לבטא את דעתו ולהציע שינויים. אחד מהרווחים המשניים הוא שדרך הדיון, העובדים מבינים את התוכנית ואת רוח הדברים והרציונאל שמאחוריה ואז הטמעתה היא מהירה וחלקה. ניתן לראות כאן שוב את השילוב המעניין בין התרבות המסורתית של ניהול דיונים פתוחים וקבלת קונצנזוס רחב ובין השיטה העדכנית של ניהול קהילה וירטואלית.

      ·          במחלקה יש מנהל ידע מאוד מוצלח שכחלק מתפקידו הוא יוזם מפגשים פנים אל פנים אישיים עם חברי הקהילה בכל רחבי יפאן (זה לא שלא הייתי מתנדבת למשימה). המפגשים מתקיימים במסגרת ארוחת ערב או משקה בבר. וגם כאן ניתן לראות ביטוי לתרבות המסורתית אשר נולדת מחדש ע"י שילוב בין קהילת הידע הוירטואלית והקהילה החברתית הפרונטאלית.

Q.P.Corporation

ניתן לומר כי קיימות שתי גישות לבניית קהילות ידע ביפאן. הראשונה, להתחיל עם טיפוח ההון החברתי ואווירת שותפות ורק בהמשך לעבור ליישום של שיתוף ידע. השנייה היא "לשבור את הקרח" ע"י הקמה מיידית של קהילה המחליפה ידע במסגרת קבוצות דיון. בכל מקרה ברור כי שיתוף ידע חייב לבוא בכפיפה אחת עם טיפוח ההון החברתי על מנת להימנע מסיכון של כישלון הפרויקט. Q.P היא חברה בעלת מוניטין של 80 שנה, המונה כ - 2,000 עובדים ומייצרת מיונז ורטבים לסלט. הצלחת הקהילה שהוקמה בה טמונה בכך שבתחילה בנתה החברה קהילה גדולה אחת הכוללת את כל עובדי החברה ורק לאחר שהתנאים הבשילו (שנתיים לאחר מכן) החלו להבנות תתי קהילות מקצועיות. הקהילה הגדולה החלה כפרסום News letter וירטואלי בצרוף לוח מודעות. כל עובד יכול היה להביע דעתו ולהגיב באתר על פיסות ידע שהופיעו בו והדבר הפך את הידע לאינטראקטיבי. בשלב הראשון פורסמו כל התכנים ע"י צוות ניהול הידע. בשלב מאוחר יותר חלק מהפרסומים נשלחו ע"י חברי הקהילה על בסיס התנדבותי. כיום מנהלים בכירים, כמו גם עובדים, משתתפים בקהילות הידע. לדוגמא, לא פעם מבקשים המנהלים את עזרת החברים בהתנסות במוצרים ובקידום שלהם בשכונה או במענה על סקרים בענייני תזונה ע"י חברי משפחתם. נראה כי קהילת הידע בארגון שינתה באופן מהותי את התרבות בארגון.

לסיכום

בהינתן מסורת תרבותית יפאנית של קיום מפגשים עם קונטקסט גבוה (מפגשים בעניין מקצועי צר בדרך כלל פנים אל פנים) מאוד מעניין לצפות בתהליך בניית קהילות וירטואליות (בעלי קונטקסט נמוך). הקהילות בעידן החדש (אותו מכנה ד"ר ימזקי "post –Nonaka approach") משכילות לשלב בין מאפיינים קריטיים בתרבות היפאנית המסורתית ומאפיינים עדכניים של התרבות המערבית. בנוסף, נראה כי ניתן ללמוד מן המאמר על התועלת שבהשתתפות אנונימית, על התועלת שביישום שלבים מקדימים בבניית הקהילה, כגון שימוש בNews letter-, ועל החשיבות הרבה של תמיכת ההנהלה. בהחלט יש לנו מה ללמוד.