1. אירוע ה- HaKMthon ההקאתון הראשון לניהול ידע בעולם, ייערך ב 12/10/22 , לפי שעון ישראל בין השעות 8:00-16:00. במספר לא קטן של מקומות בעולם, כולל בישראל, נערוך אירועים מקומיים שיתחברו יחד לאירוע העולמי. האירוע שלנו יתקיים בבית של מוריה לוי (ביישוב רעות). כולם מוזמנים. לא עולה כסף אך מחייב רישום (שׁימו לב- יוצא על חול המועד סוכות- נדרשת היערכות מתאימה- ולמעוניינים יש סוכה): https://www.eventbrite.com/myevent?eid=381486445227#:~:text=e/global%2Dvirtual%2D-,collaboration,-%2Dwebinar%2Dpre%2Dhackmthon

כל מי שנרשם מתבקש גם לעדכן moria@kmrom.com

2. קורס ניהול ידע הבא של רום ייפתח בתאריך 25/10/22, ויימשך 5 שבועות. ההרשמה התחילה. לפרטים: https://www.kmrom.com/Site/Knowledge_Management_Course.aspx

3. פורום ניהול ידע בישראל השיק את כתיבת הספר השישי בסדרת ספרי ״ניהול ידע בישראל״. נושא הספר החדש: ״מ-ידע סמוי ל-ידע גלוי״. נותר עוד מקום למספר פרקים. מוזמנים להציע פרק שלכם, מתודולוגיה, מחקר או case study הדנים בנושא. להצעות: moria@kmrom.com

4. במהלך חודש אוקטובר ייערכו מספר מפגשים של פורום ניהול הידע KMGN:

בתאריך 27/10/22 בשעה 15:00 , הצגה ודיון משותף ב CASE STUDIS של Pavel Kraus משווייץ – שהוביל את ניהול הידע במשך שנים ב- Novartis וקודם לכן ב- Roche. המפגש 90 דקות. המעוניינים יפנו לקבלת קישור.

בתאריך 19/10/22 בשעה 19:00 מתחילה סדרה של 4 מפגשים שיתקיימו באופן לא רציף בחודשים אוקטובר ונובמבר (שוב חינם- אך נדרש רישום) העוסקים בניהול ידע בהקשר של טכנולוגיות והובלה בעולם העתיד: Leading the Blind/Sighted Enterpise. לפרטים- moria@kmrom.com.

חודש ספטמבר, תחילת הסתיו, שנה חדשה בפתח ותחושה כללית מרגשת של שינוי והזדמנות למשהו חדש.

באופן אישי, אני אוהבת את התקופה הזאת. סוף הקיץ הישראלי, האוויר נעים, ואני מלאה ברעיונות ותוכניות לשנה הקרובה, חדורת מוטיבציה להגשים הפעם את כולן.

בשנים האחרונות, אני מברכת אמנם על ההתלהבות והיכולת לחלום, אבל מבינה שכדי להגדיל את הסיכוי ליישם את מה שחשוב באמת, כדאי לחשוב, לחדד את הצורך, להתמקד ולבדוק עם עצמי:

• מה בעצם הבעיה או מה הצורך ?
• מה המטרה?
• האם באמת נחוץ פתרון חדש?
• איך פתרון חדש יקדם אותי?
• במה לבחור, מה יתאים ויהיה נכון לי?

בעולם המקצועי, ארגונים רבים בוחרים לעשות שימוש בימי חשיבה- האקתונים, לכל אורך השנה, כאמצעי להתמודדות עם אתגרים, מציאת פתרונות לאתגרים ויצירת שינוי לטובה בעבודה עם לקוחות, בתוך הארגון ומחוצה לו.

מהו האקתון?

אירוע שמטרתו להציע, בזמן קצר, פתרונות יצירתיים לאתגרים לא טריוויאליים.

מה נדרש?

1. מעורבות של הגורמים הבאים:

• בעל חסות ארגוני- מנהל בכיר המעורב בתהליך הכנת היום ובחירת המשתתפים, האחראי לקביעת המטרות, קבלת החלטות בנוגע לפתרון המוצע וקידום היישום, לרבות הקצאת משאבים.
• מנחה מקצועי (ניהול ידע / חדשנות)- הכוונת התהליך, וידוא קידומו ווידוא שדעתם של כולם נשמעת ונלקחת בחשבון.
• עובדים וגורמים מקצועיים בעולם התוכן הקשור לאתגרים המטופלים- לרבות מומחי תוכן, טכנולוגיה, לקוחות, כספים ועוד, לפי העניין.

2. בחירת אתגרים, אחד או יותר, חשובים ובעלי השפעה ממשית על הארגון ולקוחותיו.
3. בחירת צוות מתאים- אנשים היכולים לקדם חשיבה ביקורתית ויצירתית; מגוון בעלי תפקידים ואנשים.
4. העמדת סביבה נעימה ומעוררת השראה ליצירתיות, לרבות אביזרי עזר לפיתוח החשיבה היצירתית ויצירת תחושת Playfulness.

עקרונות ומתודולוגיה

מתודולוגית העבודה בהאקתונים מבוססת על מתודולוגיות שונות. המקובלת שבהן היא חשיבה עיצובית (Design Thinking).

ישנם מודלים שונים ליישום, תמציתיים או מפורטים (דוגמת מודל הרווארד), כאשר כולם כוללים מרכיבים של:

1. לימוד פרטי האתגר, תוך:

• התעמקות בצורך ובחשיבותו
• הבנת הגורמים השותפים, התהליכים אותם הם עוברים והלך הרוח בו הם נמצאים (הבנה אמפתית)
• הגדרה ממוקדת וברורה של הצורך שלא נענה ושל התוצאה הרצויה
• חשיבה כיצד להפוך את האתגר להזדמנות How Might We

2. העלאת רעיונות ופתרונות אפשריים, תוך:

• התבססות על פתרונות שאולים מארגונים ועולמות תוכן אחרים
• לגיטימציה להעלאת רעיונות "משוגעים"
• פתיחות לאחרים וצמצום הביקורתיות.

3. יישום אבי טיפוס לפתרונות, תוך:

• מימוש תפיסת MVP- Minimal Value Product
• הרצת ניסויים מקבילים הבוחנים כל אחד כיוון פתרון אחר
• חתירה לזריזות והפסקה מהירה של פעילויות שלא מספקות את הערך הרצוי (Agile)
• הפקות לקחים ולמידה מההתנסויות

הערה: לפי מודל נילסן, די לראיין 5 אנשים המתאימים לפרופיל הלקוח, שעבורו נבנה הפתרון. אנשים אלה יאפשרו זיהוי של כ-85% מהבעיות בפתרון המוצע.

האקתון יכול להיות אירוע של יום אחד או מספר ימים, לכלול באופן ראשוני רק חלק מהשלבים, לדוגמה: עד שלב היישום, ואין הכרח שיהיה תחרותי.

אירועי האקתון משלבים יישום מיומנויות המאה ה 21: שיתופיות, חשיבה יצירתית, חשיבה ביקורתית, למידה, טכנולוגיה, ואג'יליות.

בכל מקרה, על ההקאתון להיות מותאם (Custom-made) למאפייני הארגון, היחידה או הצוות המסוים, למאפייני האתגרים עמם הם מתמודדים, לצרכיהם הממשיים, ולמשך הזמן הנתון לאירוע.

הערך המוסף של האקתונים

להקאתונים מספר יתרונות, כולל, בין היתר:

• ריכוז מאמץ
• שיתוף גורמי מקצוע שונים, שלא בהכרח היו זוכים להיות חלק מהתהליך
• אנרגיות גבוהות חיוביות המלוות את העשייה
• הצפת פתרונות חדשניים, שקשה להגיע אליהם בתהליכי פיתוח לינאריים.

במילה אחת: כדאי!

מקורות מידע:

איך בוחרים אתגר להאקתון?

What’s a Design Sprint and why is it important?

האקתון ניהול ידע- מחשבות, ד"ר מוריה לוי

האקתון גלובלי- ניהול ידע, ד"ר מוריה לוי

מודל 3I לחשיבה עיצובית

Think Better- סיכום ספר של Tim Hurson

משחוק נמצא (גם) בפרטים הקטנים, מיכל בלומנפלד שגיא

תארו לעצמכם טיול שנערך לפני כשני עשורים לערך, במדינה מרוחקת וללא יכולת התמצאות בשטח הגאוגרפי. לשם כך נדרשה היערכות מוקדמת של למידת האזור כולו, בירור מקדים של מסעדות ומקומות לינה, שימוש באוסף מפות אשר יוכל להדריך אותנו כיצד להתמצא בשטח ולהגיע מנקודה אחת לאחרת. דמיינו את אותה סיטואציה מתרחשת היום. כיום, לא נדרשת שום למידה מוקדמת, רק להיות נוכח. בעידן הנוכחי, המידע עצמו, והיכולת לאתר מידע חדש זמינים בכל עת. שימוש במכשיר הסלולר המצוי בידיו של כל אחד כמעט, מכיל אפליקציות שמהן ניתן לדלות מידע וללמוד כל מה שיידרש עבורנו: מפות והדרכות התמצאות מרחבית, רשימות אין סופיות של מסעדות ובתי מלון, ואפילו טיפים והמלצות מניסיונם של מטיילים אחרים.

עם התפתחות הטכנולוגיה, התרחבו גם האמצעים לאחזקת, איסוף והצגת מידע ולהעברת תכנים. חוויית איסוף מידע, ואמצעים להעברת תכנים שהיו מקובלים בעשורים הקודמים, מתגלים היום לעיתים כפחות רלוונטיים. גדל דור חדש שנולד לתוך מציאות אלקטרונית שלא הייתה קיימת בדור שלפניו, מתרבות ומתפתחות יכולות ומיומנויות למידה, ועל השוק להתאים עצמו לכל אלה. ארגונים וחברות במגזר העסקי והפרטי, בתי ספר, אוניברסיטאות וצרכנים פרטיים משתמשים באמצעים החדשים לאיסוף מידע, להעברת תכנים, לפיתוח מיומנויות, לייעול תהליכי עבודה, להכשרה וללמידה.

e-Learning

electronic learning, ובעברית- למידה מתוקשבת, היא צורת למידה שנעשה בה שימוש במכשיר אלקטרוני. המשתמשים יכולים לעשות זאת מכל מקום על גבי הגלובוס, בכל שעה ובקצב המתאים להם. חברות ומוסדות חינוך משתמשים בכלי הלמידה המתוקשבת בכדי להעביר תכנים ולייצר אפיקי למידה חדשים, רעננים ומותאמים למשתמש.

אולי אנחנו לא מודעים לכך, אך גם אנחנו, כצרכני מידע פרטיים, משתמשים בכלים מסוג זה לצורך התפתחות אישית. אנחנו קוראים מאמרים וספרים אלקטרוניים, צופים בסרטונים ביוטיוב, בקורסים דיגיטליים ובלומדות מקצועיות בכל נושא שמעניין אותנו, משתמשים באפליקציות ניווט כדי להתמצא במרחב ולהגיע ממקום למקום תוך קבלת עדכונים שוטפים על מסלולי וזמני הנסיעה הצפויים, או מנצלים את הזמן למשחקי ידע וחשיבה (כדוגמת טריוויה, סודוקו ואחרים) בסמארטפון. כל אלה הם אופנים שונים שבהם אנחנו מבצעים למידה מתוקשבת.

Block and Dobell (1999) הגדירו את הלמידה המתוקשבת כ"למידה מרחוק, כאינטראקציה בין לומד לבין מקור ידע שמרוחק ממנו פיזית". Elliot Masie (2000) הגדיר את הלמידה המתוקשבת כ"שימוש בטכנולוגיית רשת שנועדה לעצב, לספק, לבחור, לנהל ולהרחיב את הלמידה". הגדרה רחבה יותר ניתנה על ידיHambrecht (2000) שהגדיר את הלמידה המתוקשבת כ"אספקת תוכן באמצעות כל המדיה האלקטרונית, לרבות רשתות אינטרנט, לווין, קלטות וידאו/אודיו, וטלוויזיה אינטראקטיבית". אם כך, למידה מתוקשבת משמשת להעברת מידע מכל סוג שהוא עבור כל מי שחפץ בכך באמצעים דיגיטליים. ניתן לראות זאת על ידי איסוף מידע שמעניין אותי כצרכן פרטי, וגם על ידי חברות שמשתמשות היום במתודולוגית הלמידה המתוקשבת על מנת להעביר תכנים ומסרים, לאפשר לימוד, הוראה, הכשרה וחפיפה של עובדים חדשים, ולפיתוח מיומנויות, התפתחות אישית והעשרת העובדים.

השימוש בהעברת תכנים באופן מתוקשב הינו זמין, נוח וקל לתפעול. כל שנדרש הוא מכשיר אלקטרוני. כמעט כל אדם כיום מחזיק ברשותו סמארטפון, ולכל חברה מערך טכנולוגי פעיל המאפשר העברת תכנים באופן מתוקשב. הזמינות של כל אלה מתבטאת גם בזמינות בזמן ובמרחב  מידע הנצרך מהרשת מאפשר לאנשים שונים לצפות בלומדה מתוקשבת בשתי יבשות שונות ובשעות נפרדות. כמו כן, לא קיימת מגבלה של כמות האנשים שיכולים לצרוך את המידע בכל רגע נתון. לדוגמה, קורס בישול שמועבר ברשת או לומדה מקצועית במקום עבודה, יכולים להיות זמינים לקבוצה גדולה של אנשים שיצפו באותו תוכן, מכל מקום ובכל שעה. בנוסף, במסגרת הלמידה המתוקשבת, ניתן להתאים את חוויית הלמידה לקצב האישי ולקצב הלמידה של כל פרט. כאשר אנחנו דולים מידע מהרשת, באפשרותנו לשלוט בו. הקצב האישי שלי ישלוט במינון המידע שאצרוך. ולבסוף, ובחשיבות גדולה מאוד –כל המידע מרוכז במקום אחד.

עם התרחבות השימוש במערכי למידה מתוקשבת, מתרבים הפיתוחים הטכנולוגיים המאפשרים יכולות נרחבות יותר ויותר, וגדלה התחרות בין החברות המספקות פתרונות רבים ויצירתיים. כך, לדוגמה, חברות הסלולר מתחרות ביניהן על מכשירי סמארטפון חדישים ועל יכולות מתקדמות שיאפשרו שימוש בפיצ'רים שלא היו קודם לכן. כל אלה תורמים כמובן גם ליכולות ההולכות ומתפתחות בלמידה המתוקשבת, הכוללים לא רק העברת תכנים ומסרים, אלא גם יכולות אינטראקטיביות שבהן המשתמש הוא שותף פעיל לתכנים שאותם הוא צורך, כלומר באפשרותו לשלוט באופן התוכן שמוצג לו, בקצב ובכמות.

כל זה משפיע על הדרך בה יש לתכנן את ניהול הידע הארגוני- איפה ניתן להסתמך על מידע חיצוני ולא להשקיע בכלל? איפה ניתן לעשות שיתופי פעולה כדי שלא כל ארגון ישקיע הכל לבדו? איפה כדאי להשקיע אולי יותר בניהול הידע ובהבניית תכנים, ולהקטין את היקפי ההדרכה? ועוד.

ובחזרה לטיול שפתח את המאמר: כשיצאתי אליו לפני כמעט 20 שנה, נדרשה ממני היערכות מוקדמת רבה: פגישות עם סוכני נסיעות ומדריכי טיולים, הגעה פיזית למרכזי מידע על מנת לאסוף מפות והמלצות, ובירור איטי ומתמשך אודות שירותי מוניות, מקומות לינה, מסעדות ואתרי בילוי – צבר רב של ידע שאספתי ממקומות שונים ובמשך תקופה ארוכה. לפני כשנתיים יצאתי שוב למסע דומה ביבשת אחרת. הפעם נערכו כל ההכנות המוקדמות וליקוט המידע הרלוונטי באמצעות המחשב האישי שלי וללא כל צורך לצאת את ביתי ולכתת רגליים. את שאר ההכנות וליקוט הנתונים שלא נאספו מראש, השלמתי ואיתרתי במכשיר הסמארטפון שלי לאחר שיצאתי לדרך ובמהלך הטיול עצמו.

אני משמש "עורך" בוויקיפדיה העברית מאז 2008. כחלק מפעילותי, אני מעביר הרצאות והדרכות בנושא הכתיבה בה. מפעם לפעם, מזדמן לי לפגוש במסגרת זאת בני נוער ואז, אני מתחיל את דבריי בשאלה לקהל "מהי ויקיפדיה?". התשובות שאני מקבל מגוונות, אולם מושג אחד נעדר מהן: אנציקלופדיה...

בימינו, תלמידים בגילאי חטיבת הביניים אינם מכירים את המונח "אנציקלופדיה", ואף אם שמעו אותו, נדיר למצוא כאלה שממש דפדפו בין דפי כרך, או אף זוכרים שראו אנציקלופדיה על אחד ממדפיה של ספרייה. ללא הכרות עם המונח, תפישתם את ויקיפדיה שונה מאוד מזו של מייסדיה, ושונה מהדרך בה רואים אותה מרבית עורכיה. עם זאת, בתקופת פעילותי למדתי שגם מבוגרים רואים את תפקידו של אותו מיזם, שתת-הכותרת שלו היא "האנציקלופדיה החופשית", באופן שאינו חופף לזה שאליו מכוונים האנשים העמלים מדי יום על בנייתו. עבור מרבית הציבור, ויקיפדיה היא מאגר חינמי בו יוכלו למצוא תשובה כמעט לכל שאלה, ומידע בנושאים הנעים בטווח שבין תחומים מהמחקר האקדמי לאנקדוטות וזוטות, כשאלה מעוגנים (לפי לשונם) ב"דפים" (לא "ערכים"), בהם ימצאו בנקל גם פרטים על ידוענים וכוכבים מתחומי הספורט והבידור. הציפייה הזאת, למצוא שם הכל, מחדדת בלב רבים את התהייה מדוע מפעם לפעם קורה שהם לא מצליחים למצוא בוויקיפדיה את מבוקשם. ב"וויקימדיה ישראל"^[1] אנו גם נשאלים, לפחות מספר פעמים בשנה, מדוע העורכים החליטו שלא ניתן יהיה "לפרסם דף" על הפונה עצמו, או כזה שיעסוק במישהו מיקיריו.

על האוטונומיה הוויקיפדית

כידוע, ברגע שיש יותר מאדם אחד העוסק ביצירה בודדת, תהיינה, במוקדם או במאוחר, מחלוקות ביניהם, שיהיה צורך ליישב על מנת להמשיך את שיתוף הפעולה. בגיליון הקודם של ירחון זה עסקנו במה שהופך כותבים בוויקיפדיה ל"עורכות" ו"עורכים", אלה שמחליטים מה ניתן יהיה למצוא במקום בו כולם מחפשים. ודאי לא תופתעו לקרוא שהעורכות והעורכים בוויקיפדיה הם אנשים דעתניים מאוד, ולכן, תוך זמן לא רב צצו ביניהם מחלוקות.

מיזם ויקיפדיה הושק בינואר 2001, וכבר מראשית דרכו, הוחלט שמלבד המסגרת הכללית, תינתן לעורכים בכל ויקיפדיה (כלומר, בוויקיפדיה בכל שפה) אוטונומיה, כלומר הזכות לבחור באיזה אופן תתקבלנה בה ההחלטות. בנוסף, כל ויקיפדיה רשאית לקבוע, במסגרת ההסדרים שתקבע לעצמה, מה יהיו המנגנונים לבחירת התכנים שיופיעו באותה שפה (או במילים אחרות, מה לא יהיה בה), וכיצד הדברים ייכתבו (למשל, האם באנגלית בריטית או אמריקאית, בכתיב עברי מלא או בכתיב חסר ומה יהיו כללי התעתיק המקובלים בה). האוטונומיה הזאת כוללת גם נושאים הקשורים לתכנים הגרפיים שניתן או אסור להציג בתוך כל מיזם.

כל ויקיפדיה מתפקדת בפועל באופן עצמאי, מלבד ב(חלק מ)ענייני תשתית התוכנה המפעילה את המיזם עצמו^[2]. האוטונומיה לגבי בחירת התכנים יצרה מצב בו ערכים מסוימים יתקבלו ככאלה שניתן להציגם בשפות מסוימות, בעוד עורכיה של ויקיפדיה בשפה אחרת יבחרו שלא להציג ערך באותו נושא. גם פיתוח התכנים בכל ערך מתנהל בצורה פרטנית לאותה שפה, ללא השפעה מיידית על הערכים המקבילים בשפות אחרות. כך, קיימים ערכים בהם ישנו מידע בהיקף כזה שאם נדפיס אותו, נמצא שהתוכן יכול למלא חוברת, בעוד שבשפה אחרת, העיסוק באותו נושא מסתכם בשורות בודדות.

טוב שיש קווים מנחים

לאורך השנים גיבשנו בוויקיפדיה העברית סט של קווים מנחים לנושאים שייחשבו כאלה שהינם בעלי מה שאנו מגדירים "חשיבות אנציקלופדית". הכללים שנחקקו ב"פרלמנט" הוויקיפדי קובעים, למשל, מיהם משפטנים או כדורגלנים שניתן יהיה לכלול ערך אודותיהם באנציקלופדיה, מה הדין לגבי נבחרי ציבור, באלו ספרים וסרטים נעסוק ומהם המקרים בהם יובא בוויקיפדיה העברית מידע אודות חלל צה"ל.

אף שאנו מציינים שתמיד ייתכנו יוצאי דופן, הקווים המנחים הללו מסייעים לנו ביצירת מצב בו אנו מצמצמים את הטענות כנגדנו על הפליה-לכאורה, הטיה של קהילת העורכים לטובת צד פוליטי מסוים או העדפה לעסוק בנושאים הקשורים לאורח חיים מסוים. מעבר לזה, הכללים שגיבשנו לעצמנו תורמים לצמצום המחלוקות בינינו, ושומרים על האנציקלופדיה החופשית, הגדולה ביותר שנכתבה בהיסטוריה, הן מבחינת עומקה והן מבחינת רוחבה, כמקור מידע אמין ללא כפילויות וככזה שנעשית בו הקפדה על איכות התוצר הסופי.

אנו דוגלים בשקיפות מלאה. כל הדיונים שלנו זמינים תמיד לכל קורא. אנו תמיד משתדלים לתעד הכל בכתב, כך שניתן יהיה לערער אף על החלטות של עורכים שהקהילה בחרה לתת להם הרשאות מיוחדות. מעבר לכל, ניתן תמיד לפנות אלינו בשאלות.

זכרו שוויקיפדיה היא אנציקלופדיה הנכתבת בידי ההמונים, לטובת ההמונים. ההסברים בה אינם מיועדים לאנשי מקצוע בלבד, אלא פונים לקהל הרחב, בשפה פשוטה ככל הניתן. באופן זה, הדלת לתרום להרחבתה פתוחה תמיד בפני כולם. כל אדם ימצא הרי נושאים בהם הוא בקיא, בין אם מתחומי עיסוקו לפרנסתו או מתחומי עניין אחרים. לפיכך, נשמח לסייע לעוד ועוד, מכן ומכם, להצטרף אלינו, כך שתוכלו להוסיף עוד נדבך לפיתוחו של הידע האנושי.

על הקווים המנחים של ויקיפדיה העברית ניתן לקרוא בדף ההסבר "ויקיפדיה:עקרונות וקווים מנחים".

^[1] "ויקימדיה ישראל" היא עמותה המהווה את הנציגות בישראל של קרן ויקימדיה, ארגון ללא כוונות רווח האחראי לתפעול השוטף של ויקיפדיה ומיזמי תוכן חופשי נוספים.

^[2] התוכנה המפעילה את ויקיפדיה בכל השפות נקראת מדיה-ויקי, ועדכונים של מערכת ניהול התוכן הזאת מופצים על-ידי אנשי קרן ויקימדיה לכל השפות, אולם ישנם גם פיתוחים מקומיים הרלוונטיים רק לשפה אחת או מספר שפות.

לירון דורפמן

Liron@wikimedia.org.il / Liron@kmrom.co.il

הכותב משמש בתפקידים שונים בוויקיפדיה העברית ובוויקימדיה ישראל (ע"ר), ועובד כיום בחברת ROM Knowledgeware

https://customerthink.com/knowledge-graphs-a-tool-to-support-successful-digital-transformation-programs/

https://www.nancydixonblog.com/

https://www.youtube.com/watch?v=JlomS6h4o1A

שם האירוע:

International Conference on Knowledge and Innovation Management ICKMIM 

תאריך:

November 18-19, 2022

מיקום:

Singapore

לפרטים:

לחץ כאן

 הספר  Why Digital Transformations Fail: The surprising disciplines of how to take off and stay ahead הוא ספר שנכתב בשנת 2021 על ידי Tony Saldanha מי שהיה מנהל מערכות המידע ב Procter & Gamble.

Saldanha, על סמך ניסיונו בפועל ב- P&G, משתף את הדרך שבה הם הובילו שינוי מהותי לטרנספורמציה דיגיטלית (Digital Transformation) שהביאה אותם להובלה שאכן התפרסמה.

הספר נכתב על רקע ההבנה ש- 70% ממהפכות אלו כיום נכשלות, ו – Saldanha מציע מתודולוגיה סדורה, איך לדעתו חברות יכולות לצלוח בבטחה טרנספורמציה זו. במשפט אחד- מתודולוגיה, משמעת ושינוי שמוביל לתרבות חדשה.

מפת הספר:

ממליצה לקרוא וליישם. כולנו בדרך לשם; עדיף להיות בין המובילים.

ועוד משהו חשוב לכל מנהלי הידע- החליפו את המונח ״טרנספורמציה דיגיטלית״ בניהול ידע. הרבה מהרעיונות המוצעים רלוונטיים גם לנו. נסו ושתפו.

המהפכה התעשייתית הרביעית היא המהפכה החדשה בפניה אנו ניצבים כיום- יכולות פיזיות, ביולוגיות ודיגיטליות חדשות ויכולתן להשתלב זו בזו, ולהחליף זו את זו (דוגמת חנויות שהיו פיזיות והפכו דיגיטליות). זאת, בזכות יכולת המחשוב המסיביות החדשות.

טרנספורמציה דיגיטלית משמשת מענה למהפכה התעשייתית הרביעית, ומהווה את הדרך של הדור החדש להתמודד עם מהפכה זו. חברות מבינה שהן נדרשות לבצע טרנספורמציה, או שעתידן מוטל בספק.

Saldanha מגדיר:

• דיגיטל משבש: השפעת המהפכה התעשייתית הרביעית על ארגונים; מחשוב זמין וזול הגורר שינויים תעשייתיים, כלכליים וחברתיים.
• טרנספורמציה דיגיטלית: המעבר של ארגונים וחברות מתקופת המהפכה התעשייתית השלישית לרביעית. משמעות מעבר זה היא שהטכנולוגיה דיגיטלית הופכת להיות עמוד השדרה המרכזי של מוצרים ושירותים חדשים, דרכי פעולה חדשות ומודלים עסקיים חדשים.

הטרנספורמציה הדיגיטלית אינה, כפי שחלק יסברו, הוספת עוד טכנולוגיות, אלא חשיבה מחודשת על הערך שאנו מציעים ללקוחות ולארגון, בהתבסס על:

• מודלים עסקיים חדשים (דומת חנויות online)
• מוצרים חדשים מבוססי טכנולוגיה
• תפעול דיגיטלי.

לפני שיוצאים לדרך נדרש להיערך עם תשתיות מתאימות:

• טכנולוגיה:

טכנולוגיה המבוססת על פלטפורמות דיגיטליות חדשניות לרבות ענן, בינה מלאכותית ועוד. למען הסר ספק, יישום חדשנות זו אינו עדיין טרנספורמציה דיגיטלית אלא רק שלב מקדים לה.

הבטיחו שאתם נערכים לפחות לשתי סוגי טכנולוגיות חדשניות, מודלים מבוססי תוצאה וסביבות אקו-סיסטם רחבות ביותר.

הבינו את הטכנולוגיות החדשות ואת האפשרויות הטמונות בהן.

הכינו את הארגון על ידי אוטומציה או דיגיטציה של התהליכים הקיימים, כדי לעבוד באופן יעיל יותר, ולהיות מוכנים לשלבי הטרנספורמציה.

• הובלה:

ודאו שיש מנהל בכיר ברמות הגבוהות ביותר (מנכ״ל?) שלוקח בעלות על המהלך כולו. טרנספורמציה דיגיטלית דורשת קשב ניהולי רב, על ידי גורמים בכירים.

המנהל הבכיר אחראי ליצור את התנאים המאפשרים למהלך, דוגמה אישית במעורבות, שותף בתרגום המטרות הארגוניות לכאלו הקשורות לטרנספורמציה הדיגיטלית, ולטפל במכשולים תוך כדי.

דאגו שיש מנהל בכיר המוביל בפועל את המהלך.

הגדירו מטרה- לאן אתם מכוונים. שאפו לפיתוח חדשני והוספת ערך ללקוח, באחת התצורות המוזכרות לעיל.

ודאגו לתקציב- עדיף כזה המופרד מתקציב המחשוב.

• שיטה (להגדלת סיכויים והקטנת סיכונים):
  • חזון ותקווה חשובים- אך הם לא אסטרטגיה. נדרשת מתודולוגיה סדורה (כמוגדר להלן).
  • זיהוי הזדמנות עסקית גדולה וגזירת פרויקטים ומשימות (כמפורט להלן), בהתחלה לאט, וככל שמתקדמים- תוך הגברת הקצב.
  • ביצוע אוסף פרויקטים שונים במקביל (פורטפוליו) ברמות סיכון וסיכוי משתנות.
  • תכנון ויישום איטרטיביים, כאשר מנה קטנה- מביאים ערך. מה שלא מצליח- הרגו מהר.
  • השיקו הצלחות; חגגו ותקשרו (מ.ל.).

Saldanha מציע  להתחיל ב – Silos, אוסף פרויקטים ממוקד.

למרות שמדובר באוסף פרויקטים ממוקד, אין הבטחה שמדובר בתהליך קל.

מעטפת מאפשרת

1. הגדרת ייעוד- משמעות עיקרית של השינוי (Massive Transformation Purpose- MTP). לדוגמה, גוגל הגדירו את משימתם- לארגן את המידע של העולם. הייעוד חשוב כדרך לחבר אנשים ולרתום אותם למהלך.
2. הקמת רשת הגנה- תשתית ניהולית לעידוד אנשים ללקיחת סיכונים ולאפשרות שלא כל הפעילויות תצלחנה. יכול לבוא לידי ביטוי במנטרות דוגמת ״יותר חשובה פה המהירות ביחס למהירות״, בחיבור ההנהלה, בעלי עניין ועוד. עידוד משובים וביקורת, ופחות רגישות.

החלטה על תחומי המינוף הדיגיטלי

זיהוי תחומי פוטנציאל משמעותי דרך:

1. חוזקות, הזדמנויות ונקודות כאב עסקיות
2. הבנה, תוך הסתייעות ביועצים ומומחים, של האפשרויות החדשניות המשרתות את יעדי הארגון: א. טכנולוגיות: יכולות ומגבלות שימוש

ב. תהליכים מחודשים שניתן ליישם

ג. שיתופי פעולה ו ecosystem חדשני שאפשר לקחת בחשבון.

3. חיבור א + ב לעיל לרעיונות העושים שימוש ביכולות דיגיטל חדשניות להצעת ערך-
   • מודלים עסקיים חדשים
   • מוצרים חדשים מבוססי טכנולוגיה
   • תפעול דיגיטלי.

כלי מרכזי מומלץ לניתוח לעיל- Design thinking.

התפיסה

• בכל נושא שרוצים לקדם- 10 ניסויים (יוזמות שונות)
• שיח בשפה של ניסויים. ברור שחלק לא יצליחו, ויש סובלנות לאי ההצלחות
• מהירות כמרכיב קריטי ליצירת מומנטום ורתימה.

כדי שהטרנספורמציה תצליח לעבור לשלב הבא, נדרש לוודא שהאסטרטגיה מספקת:

1. יש דרך ליצירת רעיונות רבים.
2. יש כיסוי מספק של פרויקטים מסוגים שונים (פורטפוליו). דוגמאות:

• Google- 70-20-10: 70% מהפעילות של כל עובד קשורה לליבה, 20% ליד, 10% ללא קשר.
• P&G- 5-2-2-1: לכל נושא – 10 רעיונות שמנסים; 5 מנפים, 2 סבירים, 2 טובים ו-1 wow.

הערה: הפרויקטים ה wow יהיו כאלו שהמינוף שלהם הוא בסדר גודל (פי 10).

3. יש לדאוג לשיטה, שפה ותרבות המאפשרים מצב חצי מהפעילויות אמורות לא להצליח:

• מדדים לזיהוי נכון ומדויק, איזה פרויקט נכון שימשיך
• נפילות מהירות
• התאוששות קלה.

השלמת הפרויקטים השונים מחייבת ניהול השינוי:

דגשים לתהליך-

1. הבנת המצב הנוכחי על סיכוניו
2. בחירת מודל שינוי (בעיקר האם אורגאני או לא-אורגאני בהתאם לדחיפות ורמת ההסכמה)
3. יצירת תוכניות להנעת אלו המושפעים מהשינוי, לרבות:

• יצירת תחושת משמעות מוחשית לכלל הארגון
• מחויבות אישית להובלת שינוי על ידי המנהלים
• ביצוע מובנה ונראה
• יצירת מומנטום

טיפים שיסייעו-

• בחירת צוות מוביל לשינוי
• הכנת תוכניות מגירה להתמודדות עם אתגרים והתנגדויות (מערכת חיסון)
• הכנת מערכות תגמול, בעיקר למנהלי הביניים.

כאשר יש כבר פעילויות ופרויקטים מצליחים, יש לדאוג שגם האנשים והארגון יישרו קו לסביבה החדשה. בחברות דיגיטליות שנולדו לעולם החדש מלכתחילה (דוגמת start-up, AIRBNB ועוד) קל הדבר, אך בארגונים מסורתיים נדרש לעבור ממצב של ניהול טכנולוגי להובלה מבוססת טכנולוגיה. הדבר יבוא לידי ביטוי בארגון במספר היבטים:

1. פלטפורמות דיגיטליות גמישות יותר, דוגמת ענן (מ.ל.).
2. יותר אג׳יליות (גמישות וזריזות) בביצועים.
3. כישורים ויכולות פעולה בטכנולוגיות החדשות.
4. יכולות חדשות להובלת טרנספורמציה דיגיטלית.
5. משילות בסביבה הדיגיטלית (מדיניות, אתיקה, הרשאות ועוד).
6. סביבה וקשרים (ecosystem) מעודכנים עם הספקים (חלק מהספקים מתעדכן, אופי הקשר והחוזים יכול להשתנות).
7. בניית כישורים אנושיים חדשים להנהגה, למחשוב ולארגון כולו, המתבססת על אונה ימנית ואונה שמאלית גם יחד.

כל אלו הם בסיס המאפשר לארגון לתפעל את הסביבה החדשה.

כדי להישאר רלוונטי גם להמשך מומלץ:

1. לייצר הזדמנויות למידה להנהלה.
2. לחבור לקבוצות השקעה וחברות start-up.
3. למנף את הידע וההשכלה גם של השותפים.
4. לפתוח את המוצרים של הארגון עם APIs לעולם החיצוני לארגון.
5. להיעזר בשגרירי דיגיטל (משתמשים טכנולוגיים) מכל רחבי הארגון.
6. להיות במעקב שוטף של טכנולוגיות חדשניות, ובאופן ספציפי בתחומים של בינה מלאכותית, מיכון תהליכים חכם, blockchain, רובוטיקה ורחפנים, וטכנולוגיות ייעודיות דוגמת מדפסות תלת-ממד וננו. טיפ: להשקיע רק בחדשנות שכבר יישומית.

טיפים:

• לא לחכות לגרסה הבאה שתהיה טובה יותר, אלא ״לקפוץ״ על הזדמנות קיימת, גם אם נראה שהיא מעט יותר איטית, אך עובדת.
• לאמץ גם פתרונות זמניים שנצטרך לזרוק בסופו של דבר, אך הם מחזירים את ערך ההשקעה במהירות.

השינויים המשבשים בתעשייה הם תמידיים. כדי להתמודד איתם נכון, על הארגון לטפח תרבות הכוללת:

1. תרבות של רגישות לסיכונים, כדי להשכיל ודעת מתי הארגון בסיכון ונדרש שינוי.
2. תרבות אג׳ילית כדרך להתמודדות והכלת התחדשות מתמדת.

תרבות של רגישות לסיכונים

רגישות לסיכונים היא תנאי קריטי להמשך ההצלחה. Saldanha מזכיר את המשל המפורסם על הצפרדע המתחממת לאיטה בסיר, ולכן לא משכילה לקפוץ החוצה לפני שתתבשל ותמות.

החדשות הטובות, כך טוען, שבעידן המהפכה הרביעית יש ריבוי נורות אזהרה בחוץ. מה שנדרש הוא... לקרוא אותן ולהגיב.

Saldanha למציע להוסיף מדידה לגבי הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית כחלק מהמדידה הארגונית האסטרטגי. מדידה כזו מבוססת מידע מ:

1. התעשייה: מידע על מגמות הקשורות בדיגיטציה של תהליכי ליבה, start-ups חדשים / משבשים, צמיחה; למידה ממשקיעים.
2. לקוחות: מידע על פוטנציאל שיפור חוויית הלקוח, חיכוכים בשירות לקוחות, רשתות חברתיות
3. מודלים עסקיים: מידע על התפתחות ערוצים, שינויים בהצעות ערך, שינויים מהותיים בשותפויות אפשריות ופתרונות של start-ups.
4. ביצועיים נוכחיים ומשוב: מידע על רמת השקעה בטכנולוגיות מתפתחות, השקעות בכוח האדם הטכנולוגי, אחוז תהליכי הארגון שהינם דיגיטליים, היקף ההשקעה ממוקדת הלקוח.

למה ארגונים רבים בוחרים להתעלם מסימנים אלו המציפים את השוק? חלקם מפחד (עלות השינוי ואפשרות הכישלון); חלקם בגלל האינרציה; וחלק משיפוט לא נכון של הסימנים, שבולט וטבעי עוד יותר, כאשר השינויים לא ליניאריים. המדידה הסדורה היא דרך להתמודד, לפחות עם חלק מאתגרים אלו.

 תרבות אג׳ילית

תרבות אג׳ילית היא תרבות המברכת רעיונות חדשים, עד כדי מחילה להתלהבות שאינה במקום.

Saldanha מודע לכך שרבים מתעלמים מהטיפול בתרבות, שכן מתייחסים אליה כתוצאה ולא כפעילות אקטיבית. מחקר שלו בקרב ארגונים שכשלו בטרנספורמציה דיגיטלית, מסיק Saldanha שיש שלושה מעגלים ששניתן וחשוב לקיים לטובתן פעילות מקדמת תרבות באופן סדור וממושמע:

1. מיקוד בלקוחות

תרבות ששמה את הלקוח (ולא בעלי המניות) במקום ראשון.

ארגון ששם את הלקוח במקום ראשון תמיד יהיה יותר קשוב לשינויים הנדרשים כדי להבטיח שירות מיטבי ללקוח.

2. יצירת סביבה סתגלנית

סביבה סתגלנית היא כזו שיודעת להתאים את עצמה שוב ושוב לשינויים.

למרות שהרבה מהמאמצים לקידום סביבה כזו הם בשלב 5, חשוב שהזרעים לפעילות זו יונחו עוד הרבה קודם.

3. מיסוד משמעות אחידה משותפת בארגון.

משמעות אחידה משותפת מזריקה תשוקה ומניעה את האנשים למאמץ הגדול הנדרש למימוש.

סיכום

אחת הדרכים לנצח בעידן הדיגיטלי החדש היא להיות בין מובילי השינוי הדיגיטלי. תגרמו לטרנספורמציה הדיגיטלית שלכם להיחשב. כדי שהיא תצליח, היו ממושמעים, והיו חיוביים לגבי האפשרויות הרבות המחכות לכולנו שם בחוץ. לא קל, אבל אפשרי. וכדאי.

זה קורה גם לנו- אנשי ניהול הידע בשטח. אנחנו רוצים את הטוב ביותר לארגונים אותם אנחנו משרתים, ומשקיעים מאמץ עצום- דם יזע ודמעות, בפעילויות ניהול הידע, ועדיין מגיעים להרבה פחות משציפינו.

יש פרויקטים שמצליחים, אחרים פחות. יש לנו כל כך הרבה הסברים מדוע הארגון אשם, ואנחנו מאמינים בכך באמת ובתמים: פגישות נדחות, כי פעמים רבות מידי, צץ משהו לא צפוי, עניין בהול הדוחה את כל השאר. לוקח זמן עד שאנשים חשים את הערך שבניהול הידע, ואחרי התנעות חגיגיות ההנהלה עוברת לעסוק בנושאים חשובים אחרים, מותירה אותנו לבד ללא תמיכה.

השורה התחתונה: פרויקטים מתארכים, התכולה מצטמצמת וכך גם התוכן.

אני חושבת שאנחנו יכולים וחייבים לשנות את הדרך שבה אנחנו מבצעים את ניהול הידע:

• על ידי הבאת יותר ערך. ניתן לעשות זאת על ידי שינוי האיזון ומתן יותר תשומת לב לתחומים הספציפיים שם ניהול הידע הוא קריטי לארגון כעת. על ידי עבודה יותר אג׳ילית בדרך שמוכוונת למרכזיות תוצרי לקוח (מה יוצר לו מזה).
• על ידי יותר מאמץ לדאוג שהלקוחות לא ידחו פגישות ויחתכו במשאבים. ניתן לעשות זאת על ידי התחייבות מוקדמת למשל להשקעת מאמצים יום בשבוע באופן מלא וקבוע (ימי שלישי עליזים), על ידי הוספת תבלינים (משחוק וניהול ידע רדיקלי) שיגרום ללקוחות גם ליהנות מהמסע, ושוב- על ידי הדגמת הערך שוב ושוב. באופן מוחשי, ועכשיו.

אנחנו יודעים מה המגבלות של התחום בו אנחנו עוסקים. הגיע הזמן שנפעל בדרך אחרת כדי להתמודד נכוחה עם אתגרים אלו ולא תוך גלגול עיניים לשמיים ותקווה לטוב.

הצטרפו ל ואדים שיריאב מרוסיה, מנפרד בורמן מאוסטריה ואלי בהקאתון הראשון לניהול ידע של KMGN. ההקאתון ייערך ב 12/10/22. יחד, שלושתנו, נוביל את תהליך ה design thinking בהתמודדות עם אתגר זה (רשמו לפניכם- אתגר 3).

להרשמה: https://lnkd.in/dT3eqmVs

מחכים לכם.

נ.ב. בישראל, כמו בעוד 4 מדינות ייערך אירוע פיזי. מוזמנים לקחת חלק. הצטרפו לקבוצת ה whatsapp- https://bit.ly/3fvDoYJ:WhatsApp-n