הספר  Why Digital Transformations Fail: The surprising disciplines of how to take off and stay ahead הוא ספר שנכתב בשנת 2021 על ידי Tony Saldanha מי שהיה מנהל מערכות המידע ב Procter & Gamble.

Saldanha, על סמך ניסיונו בפועל ב- P&G, משתף את הדרך שבה הם הובילו שינוי מהותי לטרנספורמציה דיגיטלית (Digital Transformation) שהביאה אותם להובלה שאכן התפרסמה.

הספר נכתב על רקע ההבנה ש- 70% ממהפכות אלו כיום נכשלות, ו – Saldanha מציע מתודולוגיה סדורה, איך לדעתו חברות יכולות לצלוח בבטחה טרנספורמציה זו. במשפט אחד- מתודולוגיה, משמעת ושינוי שמוביל לתרבות חדשה.

מפת הספר:

ממליצה לקרוא וליישם. כולנו בדרך לשם; עדיף להיות בין המובילים.

ועוד משהו חשוב לכל מנהלי הידע- החליפו את המונח ״טרנספורמציה דיגיטלית״ בניהול ידע. הרבה מהרעיונות המוצעים רלוונטיים גם לנו. נסו ושתפו.

המהפכה התעשייתית הרביעית היא המהפכה החדשה בפניה אנו ניצבים כיום- יכולות פיזיות, ביולוגיות ודיגיטליות חדשות ויכולתן להשתלב זו בזו, ולהחליף זו את זו (דוגמת חנויות שהיו פיזיות והפכו דיגיטליות). זאת, בזכות יכולת המחשוב המסיביות החדשות.

טרנספורמציה דיגיטלית משמשת מענה למהפכה התעשייתית הרביעית, ומהווה את הדרך של הדור החדש להתמודד עם מהפכה זו. חברות מבינה שהן נדרשות לבצע טרנספורמציה, או שעתידן מוטל בספק.

Saldanha מגדיר:

• דיגיטל משבש: השפעת המהפכה התעשייתית הרביעית על ארגונים; מחשוב זמין וזול הגורר שינויים תעשייתיים, כלכליים וחברתיים.
• טרנספורמציה דיגיטלית: המעבר של ארגונים וחברות מתקופת המהפכה התעשייתית השלישית לרביעית. משמעות מעבר זה היא שהטכנולוגיה דיגיטלית הופכת להיות עמוד השדרה המרכזי של מוצרים ושירותים חדשים, דרכי פעולה חדשות ומודלים עסקיים חדשים.

הטרנספורמציה הדיגיטלית אינה, כפי שחלק יסברו, הוספת עוד טכנולוגיות, אלא חשיבה מחודשת על הערך שאנו מציעים ללקוחות ולארגון, בהתבסס על:

• מודלים עסקיים חדשים (דומת חנויות online)
• מוצרים חדשים מבוססי טכנולוגיה
• תפעול דיגיטלי.

לפני שיוצאים לדרך נדרש להיערך עם תשתיות מתאימות:

• טכנולוגיה:

טכנולוגיה המבוססת על פלטפורמות דיגיטליות חדשניות לרבות ענן, בינה מלאכותית ועוד. למען הסר ספק, יישום חדשנות זו אינו עדיין טרנספורמציה דיגיטלית אלא רק שלב מקדים לה.

הבטיחו שאתם נערכים לפחות לשתי סוגי טכנולוגיות חדשניות, מודלים מבוססי תוצאה וסביבות אקו-סיסטם רחבות ביותר.

הבינו את הטכנולוגיות החדשות ואת האפשרויות הטמונות בהן.

הכינו את הארגון על ידי אוטומציה או דיגיטציה של התהליכים הקיימים, כדי לעבוד באופן יעיל יותר, ולהיות מוכנים לשלבי הטרנספורמציה.

• הובלה:

ודאו שיש מנהל בכיר ברמות הגבוהות ביותר (מנכ״ל?) שלוקח בעלות על המהלך כולו. טרנספורמציה דיגיטלית דורשת קשב ניהולי רב, על ידי גורמים בכירים.

המנהל הבכיר אחראי ליצור את התנאים המאפשרים למהלך, דוגמה אישית במעורבות, שותף בתרגום המטרות הארגוניות לכאלו הקשורות לטרנספורמציה הדיגיטלית, ולטפל במכשולים תוך כדי.

דאגו שיש מנהל בכיר המוביל בפועל את המהלך.

הגדירו מטרה- לאן אתם מכוונים. שאפו לפיתוח חדשני והוספת ערך ללקוח, באחת התצורות המוזכרות לעיל.

ודאגו לתקציב- עדיף כזה המופרד מתקציב המחשוב.

• שיטה (להגדלת סיכויים והקטנת סיכונים):
  • חזון ותקווה חשובים- אך הם לא אסטרטגיה. נדרשת מתודולוגיה סדורה (כמוגדר להלן).
  • זיהוי הזדמנות עסקית גדולה וגזירת פרויקטים ומשימות (כמפורט להלן), בהתחלה לאט, וככל שמתקדמים- תוך הגברת הקצב.
  • ביצוע אוסף פרויקטים שונים במקביל (פורטפוליו) ברמות סיכון וסיכוי משתנות.
  • תכנון ויישום איטרטיביים, כאשר מנה קטנה- מביאים ערך. מה שלא מצליח- הרגו מהר.
  • השיקו הצלחות; חגגו ותקשרו (מ.ל.).

Saldanha מציע  להתחיל ב – Silos, אוסף פרויקטים ממוקד.

למרות שמדובר באוסף פרויקטים ממוקד, אין הבטחה שמדובר בתהליך קל.

מעטפת מאפשרת

1. הגדרת ייעוד- משמעות עיקרית של השינוי (Massive Transformation Purpose- MTP). לדוגמה, גוגל הגדירו את משימתם- לארגן את המידע של העולם. הייעוד חשוב כדרך לחבר אנשים ולרתום אותם למהלך.
2. הקמת רשת הגנה- תשתית ניהולית לעידוד אנשים ללקיחת סיכונים ולאפשרות שלא כל הפעילויות תצלחנה. יכול לבוא לידי ביטוי במנטרות דוגמת ״יותר חשובה פה המהירות ביחס למהירות״, בחיבור ההנהלה, בעלי עניין ועוד. עידוד משובים וביקורת, ופחות רגישות.

החלטה על תחומי המינוף הדיגיטלי

זיהוי תחומי פוטנציאל משמעותי דרך:

1. חוזקות, הזדמנויות ונקודות כאב עסקיות
2. הבנה, תוך הסתייעות ביועצים ומומחים, של האפשרויות החדשניות המשרתות את יעדי הארגון: א. טכנולוגיות: יכולות ומגבלות שימוש

ב. תהליכים מחודשים שניתן ליישם

ג. שיתופי פעולה ו ecosystem חדשני שאפשר לקחת בחשבון.

3. חיבור א + ב לעיל לרעיונות העושים שימוש ביכולות דיגיטל חדשניות להצעת ערך-
   • מודלים עסקיים חדשים
   • מוצרים חדשים מבוססי טכנולוגיה
   • תפעול דיגיטלי.

כלי מרכזי מומלץ לניתוח לעיל- Design thinking.

התפיסה

• בכל נושא שרוצים לקדם- 10 ניסויים (יוזמות שונות)
• שיח בשפה של ניסויים. ברור שחלק לא יצליחו, ויש סובלנות לאי ההצלחות
• מהירות כמרכיב קריטי ליצירת מומנטום ורתימה.

כדי שהטרנספורמציה תצליח לעבור לשלב הבא, נדרש לוודא שהאסטרטגיה מספקת:

1. יש דרך ליצירת רעיונות רבים.
2. יש כיסוי מספק של פרויקטים מסוגים שונים (פורטפוליו). דוגמאות:

• Google- 70-20-10: 70% מהפעילות של כל עובד קשורה לליבה, 20% ליד, 10% ללא קשר.
• P&G- 5-2-2-1: לכל נושא – 10 רעיונות שמנסים; 5 מנפים, 2 סבירים, 2 טובים ו-1 wow.

הערה: הפרויקטים ה wow יהיו כאלו שהמינוף שלהם הוא בסדר גודל (פי 10).

3. יש לדאוג לשיטה, שפה ותרבות המאפשרים מצב חצי מהפעילויות אמורות לא להצליח:

• מדדים לזיהוי נכון ומדויק, איזה פרויקט נכון שימשיך
• נפילות מהירות
• התאוששות קלה.

השלמת הפרויקטים השונים מחייבת ניהול השינוי:

דגשים לתהליך-

1. הבנת המצב הנוכחי על סיכוניו
2. בחירת מודל שינוי (בעיקר האם אורגאני או לא-אורגאני בהתאם לדחיפות ורמת ההסכמה)
3. יצירת תוכניות להנעת אלו המושפעים מהשינוי, לרבות:

• יצירת תחושת משמעות מוחשית לכלל הארגון
• מחויבות אישית להובלת שינוי על ידי המנהלים
• ביצוע מובנה ונראה
• יצירת מומנטום

טיפים שיסייעו-

• בחירת צוות מוביל לשינוי
• הכנת תוכניות מגירה להתמודדות עם אתגרים והתנגדויות (מערכת חיסון)
• הכנת מערכות תגמול, בעיקר למנהלי הביניים.

כאשר יש כבר פעילויות ופרויקטים מצליחים, יש לדאוג שגם האנשים והארגון יישרו קו לסביבה החדשה. בחברות דיגיטליות שנולדו לעולם החדש מלכתחילה (דוגמת start-up, AIRBNB ועוד) קל הדבר, אך בארגונים מסורתיים נדרש לעבור ממצב של ניהול טכנולוגי להובלה מבוססת טכנולוגיה. הדבר יבוא לידי ביטוי בארגון במספר היבטים:

1. פלטפורמות דיגיטליות גמישות יותר, דוגמת ענן (מ.ל.).
2. יותר אג׳יליות (גמישות וזריזות) בביצועים.
3. כישורים ויכולות פעולה בטכנולוגיות החדשות.
4. יכולות חדשות להובלת טרנספורמציה דיגיטלית.
5. משילות בסביבה הדיגיטלית (מדיניות, אתיקה, הרשאות ועוד).
6. סביבה וקשרים (ecosystem) מעודכנים עם הספקים (חלק מהספקים מתעדכן, אופי הקשר והחוזים יכול להשתנות).
7. בניית כישורים אנושיים חדשים להנהגה, למחשוב ולארגון כולו, המתבססת על אונה ימנית ואונה שמאלית גם יחד.

כל אלו הם בסיס המאפשר לארגון לתפעל את הסביבה החדשה.

כדי להישאר רלוונטי גם להמשך מומלץ:

1. לייצר הזדמנויות למידה להנהלה.
2. לחבור לקבוצות השקעה וחברות start-up.
3. למנף את הידע וההשכלה גם של השותפים.
4. לפתוח את המוצרים של הארגון עם APIs לעולם החיצוני לארגון.
5. להיעזר בשגרירי דיגיטל (משתמשים טכנולוגיים) מכל רחבי הארגון.
6. להיות במעקב שוטף של טכנולוגיות חדשניות, ובאופן ספציפי בתחומים של בינה מלאכותית, מיכון תהליכים חכם, blockchain, רובוטיקה ורחפנים, וטכנולוגיות ייעודיות דוגמת מדפסות תלת-ממד וננו. טיפ: להשקיע רק בחדשנות שכבר יישומית.

טיפים:

• לא לחכות לגרסה הבאה שתהיה טובה יותר, אלא ״לקפוץ״ על הזדמנות קיימת, גם אם נראה שהיא מעט יותר איטית, אך עובדת.
• לאמץ גם פתרונות זמניים שנצטרך לזרוק בסופו של דבר, אך הם מחזירים את ערך ההשקעה במהירות.

השינויים המשבשים בתעשייה הם תמידיים. כדי להתמודד איתם נכון, על הארגון לטפח תרבות הכוללת:

1. תרבות של רגישות לסיכונים, כדי להשכיל ודעת מתי הארגון בסיכון ונדרש שינוי.
2. תרבות אג׳ילית כדרך להתמודדות והכלת התחדשות מתמדת.

תרבות של רגישות לסיכונים

רגישות לסיכונים היא תנאי קריטי להמשך ההצלחה. Saldanha מזכיר את המשל המפורסם על הצפרדע המתחממת לאיטה בסיר, ולכן לא משכילה לקפוץ החוצה לפני שתתבשל ותמות.

החדשות הטובות, כך טוען, שבעידן המהפכה הרביעית יש ריבוי נורות אזהרה בחוץ. מה שנדרש הוא... לקרוא אותן ולהגיב.

Saldanha למציע להוסיף מדידה לגבי הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית כחלק מהמדידה הארגונית האסטרטגי. מדידה כזו מבוססת מידע מ:

1. התעשייה: מידע על מגמות הקשורות בדיגיטציה של תהליכי ליבה, start-ups חדשים / משבשים, צמיחה; למידה ממשקיעים.
2. לקוחות: מידע על פוטנציאל שיפור חוויית הלקוח, חיכוכים בשירות לקוחות, רשתות חברתיות
3. מודלים עסקיים: מידע על התפתחות ערוצים, שינויים בהצעות ערך, שינויים מהותיים בשותפויות אפשריות ופתרונות של start-ups.
4. ביצועיים נוכחיים ומשוב: מידע על רמת השקעה בטכנולוגיות מתפתחות, השקעות בכוח האדם הטכנולוגי, אחוז תהליכי הארגון שהינם דיגיטליים, היקף ההשקעה ממוקדת הלקוח.

למה ארגונים רבים בוחרים להתעלם מסימנים אלו המציפים את השוק? חלקם מפחד (עלות השינוי ואפשרות הכישלון); חלקם בגלל האינרציה; וחלק משיפוט לא נכון של הסימנים, שבולט וטבעי עוד יותר, כאשר השינויים לא ליניאריים. המדידה הסדורה היא דרך להתמודד, לפחות עם חלק מאתגרים אלו.

 תרבות אג׳ילית

תרבות אג׳ילית היא תרבות המברכת רעיונות חדשים, עד כדי מחילה להתלהבות שאינה במקום.

Saldanha מודע לכך שרבים מתעלמים מהטיפול בתרבות, שכן מתייחסים אליה כתוצאה ולא כפעילות אקטיבית. מחקר שלו בקרב ארגונים שכשלו בטרנספורמציה דיגיטלית, מסיק Saldanha שיש שלושה מעגלים ששניתן וחשוב לקיים לטובתן פעילות מקדמת תרבות באופן סדור וממושמע:

1. מיקוד בלקוחות

תרבות ששמה את הלקוח (ולא בעלי המניות) במקום ראשון.

ארגון ששם את הלקוח במקום ראשון תמיד יהיה יותר קשוב לשינויים הנדרשים כדי להבטיח שירות מיטבי ללקוח.

2. יצירת סביבה סתגלנית

סביבה סתגלנית היא כזו שיודעת להתאים את עצמה שוב ושוב לשינויים.

למרות שהרבה מהמאמצים לקידום סביבה כזו הם בשלב 5, חשוב שהזרעים לפעילות זו יונחו עוד הרבה קודם.

3. מיסוד משמעות אחידה משותפת בארגון.

משמעות אחידה משותפת מזריקה תשוקה ומניעה את האנשים למאמץ הגדול הנדרש למימוש.

סיכום

אחת הדרכים לנצח בעידן הדיגיטלי החדש היא להיות בין מובילי השינוי הדיגיטלי. תגרמו לטרנספורמציה הדיגיטלית שלכם להיחשב. כדי שהיא תצליח, היו ממושמעים, והיו חיוביים לגבי האפשרויות הרבות המחכות לכולנו שם בחוץ. לא קל, אבל אפשרי. וכדאי.