כנס ניהול הידע האקדמי המרכזי של אירופה (ECKM 2010)

התקיים ב- 02/09/10 בפורטוגל. בכנס התקיימה הרצאה משותפת של ד"ר מוריה לוי ויהודה ארד סמנכ"ל חטיבת הבטיחות בחברת טבע, בנושא מאגר תובנות.

במהלך הכנס התקיים סיעור מוחות בין ד"ר מוריה לוי ל- David Gurteen בנושא מגמות ניהול ידע. פרטים נוספים בהמשך גליון זה.

קורס ניהול ידע

החלה ההרשמה לקורס ניהול ידע מחזור 18. תאריך פתיחה 07/10/10 לטופס הרישום לחץ כאן

חברת  ROM מציעה שירות חדש: שדרוג האתר במחירים נוחים

כשאנו מתחילים פרויקט ניהול ידע, אנו קובעים לעצמנו מטרות ויעדים, אך לעיתים במהלך הדרך, כשאנו נכנסים לשגרה, לא תמיד אנו זוכרים מדוע יצאנו לדרך מלכתחילה, ולפעמים בנקודת זמן מסוימת, גם הסיבה שלשמה יצאנו איננה רלוונטית עוד. איך בכל זאת נוודא שאנו בדרך להשגת המטרה או שהמטרה שלנו היא המטרה הנכונה? נבצע בדיקות מהות, כדאיות ושימושיות כאבני דרך.

בדיקות מהות, כדאיות ושימושיות הן מעין בחינה פנים ארגונית, שמטרתה לבדוק את המידה ואופי השימוש בכלי ניהול הידע הקיימים או העתידים להיות בארגון (פורטל ארגוני, מנהלת ידע, מאגר תובנות, שולחן עבודה מקצועי ועוד). בדיקות אלה הן "מד הדופק" של כלי ניהול הידע, באמצעותן ניתן לקבל מידע על אפקטיביות הכלי, על מידת הידידותיות למשתמש ועל הרגלי הצריכה של המשתמשים, ובעקבות כך לבצע שינויים שישפרו את הכלי ויתאימו אותו לצרכים המשתנים של הארגון. בבדיקת מהות, כדאיות ושימושיות בפורטל הארגוני למשל, נוכל לקבל מידע לגבי כמות כניסות לאתר ולגבי העמודים הנצפים ביותר. מידע שכזה יכול להוביל ל"קמפיין ארגוני" שיעודד שימוש באתר, לשדרוג האתר, להורדה ולהוספת עמודים ועוד.

האם בכלל כדאי לבצע בדיקות מהות, כדאיות ושימושיות? אני מניחה שהתשובה המיידית שוודאי תעלה לכם בראש היא "ברור שכן", אך למרות החשיבות המרובה שיש לבדיקות הללו, התשובה שלי קצת פחות נחרצת: תלוי. בדיקות אלה הן למעשה משוב מהמשתמשים על כלי ניהול הידע. משוב מעצם הגדרתו עשוי לעורר "התנגדות סמויה" לקבלו. מדוע סמויה? מכיוון שאם אנו מבצעים בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות, הרי שאנו מעוניינים לקבל את המשוב, אך לעיתים ב"רגע האמת" לא קל לקבל את הביקורת, במיוחד כאשר אנו משקיעים מאמץ רב בעבודתנו ולאחר המשוב אנו נדרשים לבצע שינויים. בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות תהיה אפקטיבית רק אם מי שמבצע אותה (ומי שביקש לבצע אותה) פתוח להקשיב, לקבל את המשוב וללמוד ממנו. אם הבדיקה היא רק למראית עין, "כי זה נראה טוב וצריך לעשות", הייתי מוותרת על המאמץ.

אז לפני שאתם ממשיכים לקרוא, קחו לעצמכם רגע וחשבו, האם אתם (או הגורמים הרלוונטיים בארגונכם) באמת פתוחים לקבל משוב, ללמוד ממנו ואף לבצע שינויים אם תידרשו לכך. אם התשובה שלכם היא כן, המשיכו לקרוא, אם התשובה היא לא, שמרו את הכתבה בצד, אולי עוד תשתמשו בה בעתיד.

מתי נבצע בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות?

למעשה, בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות יכולה לסייע בכל שלב בפרויקט ניהול הידע או בניהול השוטף. בכל אחד מהשלבים מטרת הבדיקה תהיה כנראה שונה, וייתכן כי גם השיטה שבה נבחר לערוך את הבדיקה תשתנה בהתאם:

שלב ההתנעה – לפני שנחל במלאכת הקמת/ שדרוג כלי ניהול ידע, נרצה לבצע מיפוי ולברר צרכים ראשוניים (בדיקת מהות וכדאיות). לעיתים מכנים סוג כזה של בדיקה "בחינת גישוש" שמטרתה לאתר בסיס להמשך. במקרה שלנו, נערוך בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות על מנת לתפור לארגון את פתרון ניהול הידע לפי מידותיו.

שלב האפיון – לאחר שנבחר פתרון ניהול הידע ויצאנו לדרך, נבצע בדיקות נוספות על מנת לאסוף מידע מעמיק על צרכי הארגון ועל פרופיל המשתמשים כדי להרכיב את האפיון (מיפוי קהלי יעד, העדפות המשתמשים, הרגלי שימוש במערכת וכיו"ב).

לאחר שהרכבנו אפיון ראשוני, נבצע בדיקת שימושיות כדי לתקפו וכדי לוודא כי הוא עולה בקנה אחד עם המטרות העסקיות שהוגדרו לפרויקט ועם צרכי הארגון.

שלב ההטמעה – בשלב זה לרוב נבצע PILOT (סוג של בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות) כדי לוודא ש"הכל עובד כמו שצריך" וכדי לוודא שההטמעה בוצעה כראוי.

ניהול שוטף – לאחר ההטמעה נרצה להבטיח שאכן נעשה שימוש בכלי ניהול הידע שהטמענו, וכי הוא אכן עונה על הצרכים שלשמו נועד. כמו כן, נרצה לאתר נקודות חזקות וחוליות חלשות, ובמידת הצורך לבצע שינויים נדרשים.

כיצד נבצע בדיקות שימושיות?

כאמור, בדיקת מהות, כדאיות ושימושיות היא מעין בחינה פנים ארגונית שמטרתה לבדוק את המידה ואופי השימוש בכלי ניהול הידע. לפיכך, לשם ביצוע הבדיקה נשתמש בשיטות המקובלות.

נהוג לסווג את שיטות הבדיקה לשיטות כמותיות ושיטות איכותניות.

שיטה כמותית: בבחינה כמותית נעשה שימוש במדידת נתונים כמותיים ובשימוש בשיטות סטטיסטיות והסתברותיות, לשם מיפוי ואף חיזוי של תהליכים, תופעות ודפוסים.

השיטות הנפוצות בהקשר של כלי ניהול הידע, הן דוחות שימושיות המופקים מתוך המערכת (למשל, מספר משתמשים, כמות כניסות לאתר, כמות כניסות לעמוד, זמן שהייה בכל עמוד, עמודים נצפים ביותר ועוד) וסקרים/ שאלונים בעלי שאלות סגורות.

שיטה איכותנית: בבחינה איכותנית לא נשתמש בנתונים מספריים ובניתוחים סטטיסטיים, אך נוכל לזהות תימות מרכזיות, המאפיינות את ההתנהגות האנושית (במקרה שלנו הרגלי הצריכה והעדפות המשתמשים בכלי ניהול הידע).

השיטות הנפוצות הן קבוצות מיקוד, סקרים/ שאלונים בעל שאלות פתוחות, ראיונות עומק ומפגשים אישיים.

שימוש בשיטה כמותית, קל יותר לעומת השיטה האיכותנית מבחינת התהליך וניתוח הנתונים. עם זאת, השיטה הכמותית מוגבלת במידע שניתן להפיק מהנתונים. השיטות הכמותיות מספקות מידע לגבי ה"מה" או ה"כמה", אך הן לא מספקות מידע לגבי ה"למה" וה"איך". לשם כך נצטרך להשתמש בשיטות איכותניות, שיוסיפו "צבע" לנתונים היבשים. כאן המקום להדגיש כי שימוש בשיטה איכותנית מצריך משאבים גדולים יותר, והסקת המסקנות היא סובייקטיבית יותר. שתי השיטות משלימות אחת את השניה, ופעמים רבות נחל בשימוש בשיטות כמותיות ונמשיך בשימוש בשיטות איכותניות כדי להעמיק את הלמידה על הנתונים הכמותיים שהתקבלו (למשל, נוכל לקבל נתונים סטטיסטיים על העמודים הנצפים באתר ועל העמודים שאינם נצפים – שיטה כמותית, ולאחר מכן נבצע ראיונות/ קבוצת מיקוד כדי להבין למה משתמשים מעדיפים את העמודים הנצפים על פני אלה שאינם נצפים – שיטה איכותנית). שילוב שיטות בחינת מותנה כמובן בקיומם של משאבים מתאימים.

באיזו שיטה נבחר?

• השיטה הנבחרת חייבת להתאים לצורך שלשמו נועדה הבדיקה. אם אנו מעוניינים לקבל מידע כמותי כמו מספר כניסות לאתר או עמודים נצפים ביותר, נשתמש בדוחות סטטיסטיים. לעומת זאת, אם אנו מעוניינים ל"היכנס לראש" של המשתמשים, נשתמש בשיטות איכותניות.
• השיטה הנבחרת צריכה להתאים לארגון ולאנשים שמבצעים את הבדיקה. ארגון שנוטה לייחס חשיבות רבה לנתונים כמותיים, סביר להניח שיעריך פחות בחינה איכותנית.

בנוסף, ביצוע הבדיקה צריך להיעשות על ידי אנשי מקצוע, שידעו לבנות מערך הבדיקה ולנתח את הנתונים היטב. לשם ביצוע בדיקה כמותית למשל, נדרשת מיומנות כתיבת שאלות סגורות והבנה סטטיסטית. לעומת זאת, לשם ביצוע בדיקה איכותנית נדרשות מיומנויות כמו יכולת הנחיית קבוצת מיקוד או מיומנות ניהול ראיון עומק.

• השיטה הנבחרת צריכה להתאים למגבלות המשאבים העומדים לשם ביצוע הבדיקה – זמן ועלויות.

מה עושים עם כל הנתונים?

לאחר הפקת הנתונים, יש לנתח אותם (לכל שיטה יש אופן ניתוח אחר) ולהבין את משמעותם. הדבר החשוב ביותר הוא לגזור מהנתונים המלצות אופרטיביות לעתיד ולא להשאירם כערימת גיבובים כתובה על נייר.

לסיכום, בדיקות מהות, כדאיות ושימושיות, בכל שלב שהוא ובכל שיטה שהיא, ייספקו לנו מידע שלא יסולא בפז, אם נהיה פתוחים לקבלת משוב ולקבלת רעיונות חדשים.

זה לא פשוט, לפעמים אנו שקועים כל כך בעבודה שלנו, התרגלנו למשהו מסוים וקשה לנו לחשוב "מחוץ לקופסה". מהניסיון שלי, הפידבקים החשובים והמעניינים ביותר לעיתים מגיעים דווקא מהמקומות ומהאנשים הכי לא צפויים...

 שיהיה בהצלחה!

הערך היחסי שבמתן תגמולים למומחי תוכן בעבור עבודתם: תפקידן של נורמות חברתיות לעומת נורמות שוק

מומחי התוכן הם במקרים רבים ה"דלק" והכוח המבצע שמאחורי פרויקט ניהול ידע. אתר, מאופיין טוב ככל שיהיה, לא ייתן מענה למשתמשים אם אין בו כתבות עדכניות, ופורטל לא יזכה לאחוזי כניסה מספקים,  גם אם עוצב על פי כל כללי ה UX האחרונים בשוק, אם התכנים המוצגים בו אינם מדויקים. כיצד ניתן לרתום לתהליך את המומחים, האחראיים ליצירתם ולטיבם של תכנים אלו? כיצד ניתן להגביר את המוטיבציה שלהם ואת תחושת מחויבותם להצלחת הפרויקט? בנושא זה תעסוק הכתבה הבאה.

מנהלי ידע מתלבטים רבות לגבי האופן וסוג התגמול אותו רצוי לתת למומחי התוכן. טיבה של עבודה זו, אשר פעמים רבות אינה מוגדרת כחלק מדרישות העבודה הפורמאלית של העובד, תלויה רבות ב"רצון הטוב" ובהזדהות של העובד עם חשיבות נושא ניהול הידע בארגון. מהיותנו בני אדם, אנחנו פועלים טוב יותר כאשר ניתן לנו חיזוק על התנהגותנו. השאלה אותה מעוניינים מנהלי הידע לבחון היא מהו החיזוק הרצוי במקרה זה: קרדיט על העבודה הטובה, מתנה סמלית, בונוס כספי או מילה טובה?

פרופסור דן אריאלי, פרופסור לכלכלה התנהגותית, בוחן בספרו "לא רציונלי ולא במקרה" סוגיות דומות לאלו שהעלנו. מחקריו מראים כי אנו חיים בשני עולמות- עולם בו שולטות הנורמות החברתיות ועולם בו נורמות השוק קובעות את הכללים. נורמות חברתיות הן למשל, בקשות ידידותיות וטובות (גדולות או קטנות) שאנשים מבקשים זה מזה. מדובר במחוות הנעימות לשני הצדדים ושאינן כרוכות בצורך להחזיר טובה באופן מיידי.

לעומת זאת, נורמות שוק בנויות מיחסי קח-תן חדים וברורים: משכורות, מחירים, דמי שכירות, ריביות, עלות ותועלת. מערכות יחסים עסקיות שכאלו כרוכות תמיד בדרישה ברורה לתועלת פחות או יותר זהה לשני הצדדים ובידיעה שאתה מקבל רק את מה שעבורו שילמת.

פרופסור אריאלי בדק את יעילותן של נורמות שוק לעומת אלו של נורמות חברתיות בסיטואציה של תמורה הניתנת לאחר ביצוע משימה. שלוש קבוצות נסיינים קבלו משימה זהה של איסוף עיגולים על גבי מסך מחשב. הקבוצה הראשונה קיבלה 5 דולרים לפני ביצוע העבודה. הקבוצה השנייה קבלה עשרה סנט בתמורה לביצוע, שוב- לפני ביצוע המשימה. שתי קבוצות אלו ייצגו עובדים על פי נורמות שוק. לקבוצה השלישית הוצגה המשימה כבקשה חברתית- כ"טובה". משתתפים אלו יצגו אנשים הפועלים על פי נורמות חברתיות.

למרבה הפלא, הקבוצה שלא קבלה כל תשלום הציגה את הביצועים הטובים ביותר! המשתתפים עבדו קשה יותר, והראו מוטיבציה גבוהה יותר תחת השפעת נורמות חברתיות בהשוואה לאלו שעבדו תחת נורמות שוק.

מה לגבי מתנות? בניסוי דומה שנערך בקרב שלוש קבוצות, תוגמלה קבוצה אחת בחטיף שוקולד, קבוצה שנייה בשוקולד יוקרתי וקבוצה שלישית לא תוגמלה כלל. שלוש הקבוצות הראו ביצועים דומים זו לזו. נראה אם כך כי מתנות אינן מעליבות והן משאירות את העובד בעולם הנורמות החברתיות ולא בנורמות השוק.

מהו הלקח? כיצד מומלץ לתגמל מומחי תוכן בעבור עבודתם? מחקרו של פרופסור אריאלי מרמז על כך שבונוס או תגמול כספי עלול שלא להשיג את מטרתו ואולי אף לפגוע בה: העובד עלול להשוות את הגמול הכספי שקיבל לכמות המאמץ שהשקיע בעבודתו ולחוש שהללו אינם נמצאים בהלימה. מסקנה שכזו תפגע במוטיבציה שלו להמשיך בביצוע התפקיד. עם זאת, מילה טובה, קרדיט או מתנה סמלית עשויים להתקבל על ידי העובד כהולמים את ההתנהגות האזרחית הטובה שביצע, ואת הנורמות החברתיות של רצון טוב עליהן מושתת התפקיד.

ביבליוגרפיה:
דן אריאלי, לא רציונלי ולא במקרה. תל אביב, 2008. מטר הוצאה לאור בע"מ.

מבוא

בשעת כתיבת שורות אלו מתחוללת לחימה בעזה. בצד הלחימה, עסוקה התקשורת בהתדיינות ובהשוואת המבצע למלחמת לבנון השנייה. המילה "לקח" חוזרת פעמים רבות בהתדיינות זו. אפילו נסראללה, בחר, בנאומו המצולם מתאריך  31/12/08, להתייחס להפקת הלקחים בצה"ל ולמשמעותה העכשווית בלחימה בעזה. "הישראלים דיברו הרבה על כך שיפיקו לקחים ממלחמת לבנון, אולם עד עתה אולמרט, לבני וברק לא הודיעו מה מטרתם במלחמת עזה", כך צוטט. למותר לציין שלא מדובר בהתייחסות חיובית, אולם גם נסראללה מבין את חשיבות הפקת הלקחים לצה"ל ולכן מנסה לנגחו באמירה זו. העיסוק הצה"לי בהפקת לקחים חורג מהקשרי המלחמות בלבנון ובעזה. מנוע החיפוש Google מונה כ- 88,700 אזכורים של צירוף המילים "צה"ל" ו"לקחים". אין ספק, שהפקת לקחים הנה פעילות חשובה. חשיבותה נובע מהשאיפה  לשחזר הצלחות; מבזבוז נוסח "המצאת הגלגל מחדש"; ובעיקר, מהצורך לא לחזור על שגיאות. צורך זה מקבל משנה תוקף  בעיסוק הצבאי בביטחון המדינה ובחיי אדם, בו מחיר השגיאה יקר מנשוא.

מטרת מאמר זה הנה להציע מודל משופר להפקת הלקחים. התפיסה המקובלת כיום כוללת שני שלבים עיקריים, כפי שמתואר בתרשים להלן:

השיפורים המוצעים הינם ברמת תהליך ההפקה; ברמת הלקחים עצמם; ובעיקר, בהגדלת הסיכוי לשימוש עתידי בלקחים שהופקו.

צה"ל עוסק כבר כיום בהפקת לקחים ובלימוד מניסיונו. כוונתו להציע כלים לעליית מדרגה נוספת, שתשפר את יכולות הצבא וביצועיה, כנובע נכך.

המודל מתבסס על עבודת מחקר לדוקטורט בנושא זה, המבוצעת בימים אלו ע"י כותבת המאמר, ועל פעילויות בתחום שנעשו ונעשות בשטח, בארגונים אחרים, מחוץ לצה"ל, בפעילויות של מו"פ (שני ארגונים תעשייתיים), בנושאים פיננסיים (שני בנקים), בנושא משאבי אנוש ובנושא בטיחות.

מהפקת לקחים לניהול לקחים: עליית מדרגה ראשונה

המונח הפקת לקחים עוסק בפיתוח ידע והבנה חדשים על בסיס ניסיון העבר. אנו מפיקים לקחים, לא כדי להתייסר, ולא כדי להאשים, אלא, כדי להבטיח לעצמנו שפעם הבאה נעשה נכון, טוב ויעיל, על בסיס מה שאנו יודעים עכשיו, אחרי ההתנסות הקודמת; שנחזור על פעילויות שסייעו להצלחה, ושנמנע מפעילויות שעיכבו הצלחה, או לצערנו, גרמו לכשל.  

ניתן להגדיר את הלקח כ"המלצה להתנהלות עתידית על בסיס ניסיון העבר". הגדרה זו מחדדת את הגדרתו של אבן שושן: "מוסר השכל, מסקנה הנלמדת מתוך ניסיון" שכן היא שמה את הדגש על העתיד ולא רק על העבר וההווה.

המושג "לקח" מקביל באנגלית למונח "Lesson" או "Lesson Learned". יש כאן דמיון למשמעותה הנוספת של המילה לקח בעברית- "למוד, ידיעה, דעת" (אבן שושן). שימוש במשמעות זו אנו מוצאים גם במקורות "כי לקח טוב נתתי לכם, תורתי אל תעזבו" (משלי, ד 2). אין כאן פלפול בעלמא. הצגת ההגדרות באה להדגיש טיעון: לקח קשור בלמידה; ללא למידה אין לקח.

למידה אינה הוראה. אנו שולחים את ילדינו לבית ספר לא רק כדי לשמוע את המורים מדברים ומורים אותם. אנו שולחים אותם כדי שידעו יותר וינהגו על פי הדברים שהורו אותם.

Jarvis הגדיר כבר ב- 1958 את הלמידה כ- "Shift in performance when the stimulus situation and motivation remains essentially the same". מכאן, שנדרשת הפנמה כדי שתתבצע למידה. לא מספיקה יצירת הידע, לא מספיקה העברתו; נדרשת הפנמתו ופעילות על פיו. נדרש "Shift in performance".

בהתאם לכך, השימוש במונח "הפקת לקחים" מטעה. הפקת הלקחים שמה דגש על יצירת הידע החדש, על הגעה ל- Lesson. אנו נדרשים ליותר מכך. אנו מבקשים את ה- "Lesson Learned". את הלקח המופנם בעשייה החדשה, את הלקח היוצר שינוי בהתנהגות ובביצועים, ומאפשר את שיפור הביצועים האישי והארגוני.

ראוי להשתמש, על כן, במונח מורחב יותר. במקום "הפקת לקחים", מוצע "ניהול לקחים". ניהול לקחים עוסק בלקח בהקשר רחב יותר, ומתאים לצורך אותו אנו מבקשים להשיג- "Shift in performance".

הרחבנו בהתייחסות למונחים. כמובן שהעיקר אינו המונחים, אלא מה שעומד מאחוריהם. החוכמה בשימוש במינוח החדש, "ניהול לקחים", היא לייצר, בזכות שימוש זה, כלים המאפשרים הלכה למעשה את שיפור הפקת הלקחים, שיפור הלקחים עצמם ושיפור ברמת השימוש בידע שהופק.

הפקת לקחים לכשעצמה, אינה מספקת כפי הנראה. מחקרים מלמדים, כי יותר מידי פעמים אנו נתקלים במצבים בהם עובדי הארגון הושקעה חשיבה, זמן ומאמץ, הופקו לקחים, הלקחים הוצגו בפני קבוצת אנשים רלוונטיים, מסקנות (ומצגות) פורסמו, אולם כאשר נדרשו עובדים אלו או עובדים אחרים לשימוש בידע:

א.       לא זכרו את שהופק. אנו מוצפים במידע וידע, והמוח מגן עלינו בסננו הרבה מהידע, או בהעברתו לחדרי זיכרון אחוריים, כך שלא תמיד אנו זוכרים את הלקחים שכבר הפקנו.

ב.       לא קישרו בין המצב החדש למצבים קודמים, ולא עשו על כן שימוש בלקחים שנלמדו בהקשרים האחרים. המוח שלנו עובד באמצעות תבניות. בכל רגע נתון אנו קולטים חיוויים רבים ונדרשים להגיב עליהם בהתאם לידע שבידינו. אנו מנסים להתאים את המצב לתבנית קיימת, ובוחרים את דרך התגובה שלנו בהתאם.

ג.        לא ידעו על הידע שהופק. הגיעו לגזרה, קיבלו חפיפה, אולם זה שהגיע לפניהם, לא זכר לשתף אותם במה שקרה לקודמו בתפקיד, היות והיה כל כך הרבה במה לשתף, והוא שם דגש על דברים שחווה בעצמו, או נראו לו אקטואליים ביותר בזמן החפיפה.

בקריאה ראשונית, יש ויחשבו שמצב כזה לא יתכן. כל לקח, כך יטענו, מוטמע בנוהל, והופך מהנייר של היום לחלק מהתורה וההתנהלות של מחר. אולם, בפועל אין הדברים כך וזאת בשל מספר גורמים:

ראשית, לא כל לקח מוצא מקומו בנוהל מתאים (לא לכל מצב ולכל אמירה חכמה יש לנו נוהל מתאים, וטוב שכך).

שנית, כי מיומנות כתיבת לקח הנה תורה בפני עצמה, ויש להנחות כיצד לבצעה נכון. תהליך הכללה,  לדוגמא, הנו תהליך חשוב בזיקוקו של לקח ללקח איכותי. עד כמה אנשים מודעים לכך ומבצעים זאת הלכה למעשה? עד כמה אנשים יוצאים מההקשר הממוקד בו הופק הלקח ובוחנים את ההקשרים הרחבים יותר (גזרות אחרות, סוגי פעילויות שונות, טכנולוגיות אחרות וכו') כדי להבין אם הלקחים רלוונטיים גם בהקשרים הנוספים? יש שיחשבו שמדובר במיומנות הקשורה להפקת לקחים. ניסיון עבודה עם מספר ארגונים מלמד, שהפקת לקחים יכולה להתבצע על ידי אנשים רבים, אול זיקוקם של לקחים אלו לכדי לקחים איכותיים הנה משימה נפרדת, המחייבת מיומנות. ניסיון להרכיש מיומנות זו לכלל מפיקי הלקחים אינה פשוטה כלל ועיקר, ונמצא שעדיף לבצע את תהליך הזיקוק על ידי גורם מרכזי, שיכול גם לבצע משימות עיבוד נוספות המחייבות ראיית מערכת כוללת. כתיבת לקח, אם כן, אינה אמנות, אך היא בהחלט אומנות.

המודל המוצג גורס כי ישנם ארבעה שלבים מרכזיים המרכיבים יחד את מחזור החיים של ניהול הלקחים:

א.       שלב הפקת הלקחים.

ב.       שלב ניהול מאגר הלקחים.

ג.        שלב הפצת הלקחים.

ד.       שלב קידום השימוש בלקחים.

ניתן להציג שלבים אלו בתרשים להלן:

בהגדרת מחזור חיים שלם, נותנת דגש מעבר ליצירת הידע, גם לזיקוקו (לידע איכותי יותר), הנגשתו לעובד וסיוע בקירובו אל זה במגוון כלים (שלב קידום השימוש בלקחים). מחזור החיים הכולל את כל השלבים הללו ובסופו קידום השימוש כשלב עצמאי ונפרד, שחשיבותו ומקומו לא פחותים משלב ההפקה, נראה כמסייע בהגדלת סיכויי השימוש בלקחים, בארגונים בהם התנסו ומתנסים במודל זה.

ראוי להסביר את בחירת שם השלב האחרון: "קידום השימוש". כשם שאנו לא יכולים להאכיל את הפרה, אלא רק להביאה לשוקת, כך אנו לא תמיד יכולים לאכוף בכל מצב את השימוש בלקחים. לעיתים נאכפם, ולעיתים נביא אותם עד פיתחו של המפקד או החייל שצריכים לעשות בהם שימוש. מכאן הבחירה הזהירה בשם השלב: "קידום השימוש". פעמים רבות נצליח להביא לידי שימוש בפועל, אולם לא נוכל להבטיח זאת, אלא רק לכוון למקום זה על ידי קידום השימוש.

לקחים שאינם מחייבים: עליית מדרגה שנייה

בהגדירנו את המילה לקחים, נעשה שימוש במילה- המלצה: "המלצה להתנהלות עתידית על בסיס ניסיון העבר". יתכן ושימוש במילה זו אינו נהיר או מעורר התנגדות בקרב מי מהקוראים. מדוע המלצה ולא חיוב? אם התנסינו, טעינו או הצלחנו, מדוע לא לחייב על בסיס זה גם את האחרים?

נכון לדייק. המודל המוצע אינו נגד לקחים מחייבים. חלק מהלקחים, מתאים שבהחלט יוגדרו כמחייבים. יתכן אפילו שיש להגדירם כנוהל, ואף להגדיר ענישה הולמת למי שאינו מקיימם. אולם, יש להכיר כי עיסוק רק בלקחים מחייבים מצמצמת מאד את היקף הלקחים שאפשר להפיק, ובהחלט מצמצמת את היקף הלמידה. על כל לקח ודאי, הנכון תמיד, ישנן המלצות ודגשים רבים היכולים להוסיף רבות לידע ולביצועים של הבא אחרינו. המלצות שלא תוקפו בדי מקרים, אולם יש להן רציונאל; המלצות שהובילו להצלחה, אך לא ברור לנו למה; דגשים למחשבה בעת ביצוע פעולה. חיוב המשתמש לנהוג על פיהם לא תמיד מתאים, היות ואין בידינו די כלים לאמוד את שאר תנאי השטח. ההמלצה והדגש מאפשרים לנו להביא את הידע לפתחו של המפקד, ולהשאיר בידיו את שיקול הדעת, בהתאם למקרה ומאפייניו הספציפיים.

הרחבה פשוטה זו, יכולה להגדיל את מרחב הלקחים ואת מקצועיות האנשים במידה ניכרת. רוב הידע של מומחים הנו בחזקת המלצה ולאו דווקא אמיתות מוחלטות. ההרחבה מאפשרת למידה ומקצוענות רבה יותר, מצב המגדיר לקחים רק ככאלו שהם בעלי תוקף מחייב.

ניסיון לצד הלקחים: עליית מדרגה שלישית

כפי שהרחבת ההתייחסות ללקח למשמעותו המקורית (שאינה דווקא מחייבת), מגדילה את היקף הלמידה הפוטנציאלי, כך גם העיסוק בניסיון לצד הלקחים. ניסיון, או בשמו באנגלית Experience, הנו ידע הנצבר אצל כל אחד ואחד מהמפקדים והחיילים תוך כדי פעילותם. בניגוד ללקחים, המופקים בתהליך אקטיבי, בו הארגון עוצר ממלאכתו, ויוצר בתהליכי חשיבה, מובנים יותר או פחות, את הידע החדש, הרי שניסיון נצבר גם ללא תהליכי חשיבה אקטיביים שזו מטרתם.

אחד הספרים המשמעותיים בקלאסיקה של פיתוח ידע ולמידת מבוגרים, הנו ספרו של Kolb משנת 1984: "Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development". בספרו, הדן בסגנונות למידה, מתייחס Kolb לחשיבות הלמידה מהתנסות וניסיון. הסתכלות יומיומית מלמדת כי  הדבר נכון בכל שכבות הגיל השונות. התינוקות, למשל, לומדים לאכול וללכת תוך התנסות. הם משפרים מיומנויות אלו על סמך הניסיון.

יצדקו אלו שיאמרו שלא צריך להפוך את כל תהליכי הלמידה למקשה אחת. ישנן דרכי למידה רבות שהפקת לקחים וניסיון הם רק שני מקרים פרטיים שלהן. טענתנו היא כי נכון להסתכל במשולב על שני תהליכי למידה אלה כיוון שתוצרי הפקת הלקחים דומים לתוצרי הניסיון. כאשר אנו מרוויחים מהשילוב, עלינו לקיימו. כך פני הדברים בלקחים וניסיון: ניסיון החיים מוכיח שלא ניתן כמעט להבחין, מתוך ניסוח הידע שלפנינו, אם התקבל מתהליך הפקת לקחים מסודר או מניסיון אינטואיטיבי. 

המודל המוצע גורס שאין זה משנה כלל. אם הידע שנוצר תוקף ואומת, אנו מאמינים כי יכול לסייע לנו בעתיד ואין סיבה לתהות על קנקנו ולהבחין בין ידע של "לקחים" אל מול ידע של "ניסיון". ניתן להעריך ששילוב הניסיון, הקיים בתודעתם של בעלי הידע, בתהליך יצירת הלקחים שהם מקיימים, מתרחש ממילא- במודע או שלא במודע.

ניסיון, הקיים בראשם של המפקדים והחיילים הנו נכס ארגוני בל יתואר. איסופו באופן ממוקד והוספתו לבסיס הלקחים יכול להעשירו במאוד.

השימוש במילה תובנה, מכלילה את הניסיון והלקחים למשפחה משותפת. התובנה הנה פיסת הידע. מקורה יכול להיות בלקח (תהליך יצירה אקטיבי) או בניסיון (תהליך יצירה תוך כדי הפעילות).

הכללה זו מביאה אותנו למודל מורחב של מחזור חיי ניהול הלקח, כפי שמתואר בתרשים להלן:

ניהול מאגר תובנות: עליית מדרגה רביעית

שנים התרגלנו לנהל את מסמכי התחקיר בספריות. למרות השיפורים הטכנולוגיים שחלו עם השנים, ספריות הנם מאגרים שהגישה אליהם אינן פשוטה דיה. שוו בנפשכם מג"ד המתכונן למבצע. נניח אפילו כי יש בידו זמן. הוא נכנס לספריה, ומתחיל לעיין במסמך תחקיר אחד. מחפש את ההקשר, ומגיע ללקחים. מכאן למסמך השני; והשלישי. מהר מאד הוא מתחיל לסרוק מסמכים חלקיים, להציץ ולחפש רק לקחים, שמובלעים פעמים רבות אי שם בתוך המסמך. התחקירים יכולים לכלול גם לקחים החוזרים על לקחים שכבר הופקו, במקרה הטוב, ולקחים הסותרים לקחים קודמים אותם קרא, במקרה הפחות טוב. מדובר בקריאה ועיון שאינם אפקטיביים, וברוב המקרים, גם אם יש לאותו מג"ד זמן (ונקודה זו בוודאי מוטלת בספק), מעטים הסיכויים שיצליח לעבור את המסמך החמישי או השישי.

לקחים וניסיון הנם פיסות ידע. עדיף היה, שאותו מג"ד ייחשף רק לפיסות ידע אלו, אותן כינינו תובנות, ולא לכל התחקיר שהוביל למסקנות וללקחים אלו. חשוב לאפשר העמקה לתחקיר עצמו, במקרה הצורך, אבל שאת, בלי להציף את הקורא במידע.

המודל מציע ניהול התובנות (לקחים וניסיון) במאגר. מאגר הכולל את פיסות הידע, גישה למקורות עליהם הם נשענים (קישורים למסמכים) ומאפיינים. מאפיינים הם חלק חשוב בהגדרת כל מאגר. אם יש בידינו חפץ, נוכל לומר שאחד ממאפייניו הנו צבעו (ערכים: אדום, ירוק, צהוב,..); מאפיין נוסף הנו גודלו (ערכים: קטן, בינוני, גדול) ומאפיין שלישי יכול להיות צורתו (ערכים: מלבני, עגול,...). הוספת המאפיינים וערכיהם הנה כלי המסייע בסינון המידע המוגש לקורא. במקום, שהקורא יידרש לקרוא את כל התובנות המופיעות במאגר, הוא יכול לסנן את אלו הרלוונטיות למקרה בפניו הוא עומד כעת, ולהתמקד בידע שיסייע לו ביותר בביצוע מלאכתו. בשפה המקצועית אנו מתייחסים למאפיינים כהקשרים בהם אנו חושבים שהלקחים רלוונטיים לעתיד. לפי אופי המאגר (מבצעי, טכנולוגי, כלכלי, מעבדתי, לוגיסטי וכו') יוגדרו מאפיינים מתאימים (בהתאמה: גזרה, סוג פעילות, מרכיבים; דיסציפלינה, תהליך; וכו').  חשיבותם של המאפיינים בהנגשת המידע לקורא. הצפת מידע, עלינו לזכור, שקולה כמעט לחסר במידע. השורה התחתונה בשניהם, היא אי שימוש בידע.

אין ציפייה מכל מפקד שעורך תחקיר בשטח לחלץ את כל הלקחים ולאפיינם. הדבר דורש מיומנות, אך יותר מכך, דורש ראיית מערכת. ראיית המערכת מאפשרת לראות לא רק את ההקשרים שבהם נולד הידע, אלא הקשרים נוספים של מתי עוד הידע נכון ותקף. ראייה כזו יכולה לעשות ע"י גורם מתכלל משותף ברמת היחידה/גוף/זרוע, מנהל מאגר תובנות, שתפקידיו כוללים:

א.       סיוע בהבניית המאגר הראשוני.

ב.       זיקוק של כל תובנה חדשה שמגיעה:

·         הכללתה למקרים והקשרים בהם היא רלוונטית.

·         ניסוחה בדרך מוסכמת, מעשית ובעלת ערך מוסף.

·         מיזוגה עם התובנות האחרות הקיימות, בכדי לבחון חזרות, השלמות וסתירות, ולפותרן.

ג.        תחזוקה של הקיים: בחינה חודשית/רבעונית של תובנות מתיישנות, בכדי לראות האם עדיין תקפות, האם מחייבות רענון, או האם ניתן להסירן בכלל.

אין בתפקיד זה למלא משרה, ולייצר תקן חדש. מניסיון עבודה במספר ארגונים, זהו תפקיד, שלאחר ההקמה הראשונית, אינו גוזל יותר מאחוזי משרה נמוכים. למרות שלעולם אנו קצרים בתקנים, באנשים ובזמן, זהו זמן שראוי להקדיש שכן הלקחים הנם "קצפת" הידע הארגוני, ולא בטוח שארגונים בכלל וצה"ל בפרט יכול להרשות לעצמו לוותר על יתרון של ניהול נכס ליבתי זה.

המאגר, כפי שהוגדר, נגיש למדי ונמצא כבעל מספר יתרונות:

א.       קיצור זמן ההגעה לידע הקריטי המצוי בתובנות (בזכות ניהול פיסות הידע הבודדות ובזכות המאפיינים).

ב.       הגדלת כמות ההקשרים עבורם כל תובנה רלוונטית (יציאה מקשר האירוע ומעבר להקשרים בהם הידע נכון/מתאים).

ג.        הגדלת סיכויי הגישה למאגר (בזכות הנגישות הגבוהה שהמאגר מקנה).

מאגר זה, הנו בהחלט עליית מדרגה הנותן מענה למרבית הצרכים, כפי שהוגדרו במטרות המאמר.

הפצה רחבה של התובנות: עליית מדרגה חמישית

צה"ל הנו ארגון גדול. ארגון מרובה זרועות, גופים ויחידות. תרבות הפקת הלקחים המבורכת בצה"ל יוצרת מצב, שכנראה, כל יום מפיקים ידע חדש ביחידה כלשהי בצה"ל. לא די בניהול לקחים בכל יחידה ויחידה בנפרד, על מנת למצות את השימוש בתובנות שנוצרו. מנגנון הפצת הידע, ראוי לתכננו באופן מושכל: מלכתחילה, חלקו מקומי ורלוונטי רק למקרים מאד ממוקדים. אך כפי הנראה, רבים מהלקחים יכולים להתאים ליחידות נוספות, לגופים מקבילים או דומים בפיקודים וזרועות שונים. חסר במדיניות מביא למצבים שבארגונים גדולים, הלקחים שאינם קריטיים, נשארים בגבולות היחידה, ואינם מופצים ליחידות אחרות למרות שהן בעלות פוטנציאל שיתוף ורלוונטיות גם ליחידות האחרות. תכנון מנגנון הפצה יאפשר ויעודד את הפצה, אך ימנע את הצפה (עודף הנובע מכך שכולם מפיצים הכל לכולם). מנגנון שכזה יכול להסתמך על שלושה בסיסים חשובים:

כללי הפצה ברורים;

מאפיינים ומבנה מאגר מוגדרים המאפשרים העברה וסינון זריזים ויעילים;

ומנהלי מאגרים, המודעים למאגרים אחרים מקבילים ומשלימים ומכירים אותם ולכן יכולים להפעיל שיקול דעת נוסף ולהעביר את הידע רק למי שנראה בעינם שיש לו פוטנציאל ליהנות מהידע ולעשות בו שימוש.

קידום השימוש בתובנות: עלית מדרגה שישית

עד כה תוארו חמשה מרכיבי שיפור, היכולים לסייע בעיקר בשיפור טיב הלקחים, היקפם, והעלאת הנגישות אליהם.

קידום השימוש הנה המדרגה העוסקת בהוצאת הידע החדש מן הכוח אל הפועל. היעדרה מביא למצב השומה לפיתוח מוצר תוך הזנחת הטיפול בשיווקו ובמכירתו.

עד היום רוכזו עיקר המאמצים ברוב הארגונים בהטמעה של לקחים בשני ערוצים:

א.       יידוע מיידי, חד פעמי, של כל בעלי התפקידים הרלוונטיים, בלקחים החדשים.

ב.       עיגון הלקחים בנהלים.

ברוב הארגונים, אין די בשימוש בשני ערוצים אלו, כיון שבכל אחד מהם קיימת בעיה מובנית:

א.       יידוע חד פעמי מאבד אפקטיביות כיוון שאנשים מחליפים תפקידים. מי שהיה אתמול, לאו דווקא יהיה מחר. בצה"ל תופעה זו מחריפה על רקע קדנציות קצרות, וחילופי גזרות. אנו מתכוונים ליידע בעלי תפקידים, ולמעשה מיידעים אנשים הממלאים תפקידים אלו. האנשים מתחלפים, ולעולם בהעברת התפקיד חלק מהמידע אובד.

ב.       הנהלים מוגבלים, בשתי רמות:

·         הנהלים מוגבלים בהיקפם. לא כל לקח המופק, מתאים לנוהל קיים, ולא סביב כל לקח מתאים וראוי לפתח נוהל חדש, כאשר אין כזה. אין פה בכדי להקטין מרמת התועלת הפוטנציאלית הגלומה בלקחים. לקחים רבים קטנים, שעושים בהם שימוש רב, יכולים להיות משמעותיים ביותר בתועלתם הכוללת.

·         התופעה של נהלים שאינם ממומשים בפועל נפוצה מאד בארגונים, ונחשפת במבדקי איכות או כאשר מתגלים כשלים. מסתבר שקשה מאד לאכוף נהלים, אפילו בנושאים קריטיים כמו בטיחות.  אי מימוש נהלים נפוץ במיוחד בנסיבות בהן הנוהל עוסק במצבי קצה, שאינם מתורגלים בשגרה. מצבים אלו מאופיינים בחוסר מודעות לעצם קיומו של הנוהל.

היות וכך, יש לפתח ערוצים נוספים לקידום השימוש. המודל, שלא במקרה, אינו עושה שימוש במונח "הטמעה". הטמעה מצטיירת כתהליך חד פעמי, שלב בפעילות, שיש לו התחלה ויש לו סוף. לא ניתן להטמיע בקרב בעל תפקיד שעוד לא התגייס. המינוח "קידום השימוש" כולל היבטים חד פעמיים, כמו בהטמעה, אך כולל גם היבטים קבועים, כחלק משגרת הפעילות.

ערוצי קידום השימוש יכולים לכלול:

·         תהליכי עבודה: שילוב השימוש במאגר תובנות בתהליכי העבודה השוטפים. דוגמא: לפני כל מבצע, על המפקד להעלות כחלק מתוכנית הפעולה המוגשת לאישור, שלוש תובנות שקרא במאגר ונראה שהן רלוונטיות לפעילות המתוכננת. הנגשת המאגר כפיסות ידע המלוות במאפיינים, הופכת המלצה זו לישימה, שכן הגישה לא גודלת זמן רב מידי.

·         הדרכה: שילוב התובנות במערך ההדרכה. היכרות עם מאגרי תובנות רלוונטיים במערכי הדרכה, ושימוש בהם כחלק ממערך ההדרכה השוטף. שילוב השימוש במאגרי תובנות במשימות הדרכה ובהרצאות בכל נושא. ניתן להפיק לכל מרצה את התובנות הרלוונטיות במאגר יחד עם מתן הלו"ז להרצאה. בדרך זו ניתן להשיג רווח כפול: גם שימוש, אך גם תיקוף לתובנות שאולי כבר אינן מדויקות או נכונות.

·         תרגול: שילוב תובנות במערך התרגול. הכללה של תובנות שתתורגלנה, בכל תכנית תרגיל.

·         פורטלים: שילוב של מאגרי התובנות באתרי ידע ופורטלים העוסקים בנושאים המקצועיים הקשורים במאגר. השילוב יכול להיות כולל (הפניה למאגר והגדלת זמינותו למשתמש), או ממוקד (בדף מידע מסוים החצנת לקחים בתת נושא מוגדר).

·         מערכות מידע: נגישות של מאגרי התובנות מסביבת העבודה המחשובית השוטפת, בין אם מדובר בנגישות ממערכות המידע הייעודיות, או משולחן העבודה בכלל.

ניתן למנות עוד ערוצים לקידום השימוש. ניתנו פה דוגמאות ראשוניות, וכל מפקד יכול לבחור ולהתאים את ערוצי קידום השימוש לסביבת העבודה בה הגוף הספציפי מתנהל, תחת אילוציו הוא.

קידום השימוש הנו כאמור אחד המרכיבים הקריטיים ביותר להצלחת הגדלת הסיכוי לשימוש בידע הנצבר. מדובר בצעדים, שלעיתים פשוטים יחסית, ובכל זאת, מועילותם גבוהה.

סיכום

מיצוי לקחים ושימוש בכל הידע החשוב שנצבר בארגון אינו קל ופשוט כפי שהיינו רוצים. במאמר הוצגו אתגרים שונים, והוצעו צעדים, מדרגות, המאפשרות כל אחת ואחת שיפור בהשגת היעדים שהוגדרו: מעט לגבי תהליך ההפקה, והרבה לגבי כמות הלקחים, טיבם, ורמת השימוש בהם. הדיון בתהליכי הפקת הלקחים באופן מיטבי, הנו דיון מעניין לא פחות, אך חורג מהיקף מאמר זה. הורחב השיח מלקחים לתובנות, המכלילות ניסיון ולקחים יחדיו, והוצע מחזור חיים שלם לניהול תובנות אלו, החל משלב ההפקה, דרך ניהול המאגר, ההפצה, ולבסוף קידום השימוש. מימוש מחזור חיים זה, מגדיל משמעותית את כמות הפעמים שהארגון עוסק בהפקת לקחים. בארגונים רבים, התחושה של הפקת לקחים ללא שימוש מתאים בהיקפו, ריפתה את ידי המפיקים. במקרים בהם אנשים חווים את השימוש החוזר, קל יותר להפיק גם לקחים חדשים נוספים.

למרות השימוש במינוח "מדרגות" רובן של אלו ניתנות ליישום באופן מקבילי. כל מפקד יכול לבחור אילו מדרגות יותר רלוונטיות לגוף בו הוא פועל, וליישמן גם ללא יישום השלם. הדבר אפילו מומלץ. גם, אם כל השינויים רלוונטיים וטובים, הרי ניהול שינוי נכון הנו כזה המתבצע, באופן מדורג ולא בבת אחת. הסדר ניתן לשינוי אף הוא. סדר הדברים שהוצג, בא לשרת את הסבר המודל ואינו דווקא סדר המימוש, בבוא ארגון לשנות ולשפר.

המלאכה רבה, אולם המטרה ברורה: להפוך לקח מהמלצה או הנחיה לידיעה ומעשים; לייצר למידה במשמעותה המקורית- Shift in Performance ; להפוך Lesson ל- Lesson Learned וכך לשפר את ביצועי הארגון.

רבות דיברנו על פורטלים ארגוניים, אנו מכירים אותם זה מכבר. אנו יודעים שהפורטלים הארגוניים משמשים פלטפורמה להצגת מידע וידע עסקי המאפשרת שיתוף, הנגשה וביצוע פעולות בצורה התומכת בקבלת החלטות עסקיות. עד כה הפתרון הנפוץ בהקשר זה הוא שאותה פלטפורמה יושבת על הרשת הפנים-ארגונית ולא ניתן לצפות בה מחוץ לארגון.

מהו אם כן הפורטל החוץ-ארגוני?

אותה הגברת בשינוי האדרת: בדומה לפורטל הארגוני גם כאן מדובר על פלטפורמה להצגת מידע וידע עסקי, תוך שיתוף והנגשת מידע. ההבדל הוא המיקום. פורטל חוץ-ארגוני יושב על רשת האינטרנט ולא ברשת הפנים-ארגונית.

בל נתבלבל - אין הוא דומה לאתר אינטרנט המיועד לציבור הרחב, כי-אם לעובדי הארגון.

מתי נקים פורטל חוץ-ארגוני?

• כאשר אין רשת פנים-ארגונית
• פיזור גיאוגרפי –ארגונים רבים מחזיקים בשלוחות המרוחקות ג"ג מהמשרדים הראשיים, בהן אין חיבור לרשת.
• כאשר קיימת הפרדה בין הרשת הפנים-ארגונית לבין האינטרנט + המידע המבוקש קיים באינטרנט – ישנם ארגונים שכתוצאה מאבטחת מידע, קיימת הפרדה בין הרשת הפנים-ארגונית לבין האינטרנט (לדוגמה מוסדות פיננסיים, מוסדות ציבור, מוסדות בטחונים). במקרים כאלה קיימים מחשבים נפרדים ואין אפשרות "לנדוד" מרשת אחת לאחרת. כאשר הארגונים כאלה עולה צורך לעשות שימוש במידע עדכני הקיים באינטרנט, לא נותרת ברירה, אלא להקים את הפורטל ברשת החוץ-ארגונית, קרי, באינטרנט.

משמעויות שיש לקחת בחשבון בעת קבלת החלטה על הקמת פורטל חוץ-ארגוני:

המשמעות המרכזית היא שהמידע שאנו מציגים עשוי להיות חשוף לגורמים חיצוניים שאינם חלק מהארגון. גם אם נאבטח את הפורטל החוץ-ארגוני ונחייב רישום וכניסה עם שם משתמש וסיסמה, אין לנו הבטחה שהמידע אכן מאובטח, והרי כולנו שמענו על כך שאפילו למחשבי הפנטגון הצליחו לפרוץ....

אם-כן, עלינו להציג בפורטל זה אך ורק מידע שאין בו סיכון לארגון או לציבור: צנעת הפרט, מדיני-בטחוני, עסקי-תחרותי וכן הלאה.

לא יכולתי להתאפק. ראיתי שDAVID GURTEEN  מופיע בכנס וקבעתי איתו פגישה של שעה (שהתארכה מעבר לכך) לדיון משותף על ניהול ידע.

GURTEEN הנו יועץ עצמאי שידוע בזכות טיוליו בעולם להנחיית סדנאות קפה-ידע והרצאות בכנסים, ובין לבין הוא מייעץ לארגונים.

הפגישה המקדמית וההכרות פנים אל פנים החלה בבוקר כאשר הצגתי את עצמי. התגובה היתה חמה ולבבית ולא אחת המייצגת אירופאי, על אחת כמה וכמה אדם אנגלי קר. להיפך; או כי הוא כזה, או כי ניהול הידע וחשיבות השיתוף והאמון הפכו אותו לכזה, הוא לא רק הכיר לי את כל מי שמסביב, אלא ישר פנה בשאלה מפתיעה: ולחבק אותך אני יכול? הוא הפך אותי למכרה ותיקה כשבקושי הכיר אותי ונפל על צווארי כמוצא ידיד ותיק קרוב.

בצהריים נפגשנו לשיחה. השאלה שהכי הטרידה אותי נגעה לעולם ה- KM2.0.

מה באמת מיישמים מתוך עולם ה- WEB2.0 בארגונים?

האם בכלל? ואם כן, האם נופלים למלכודת של בניית WIKIPEDIA ארגונית, יישום שנתקלנו בו בארץ, אך מועטים המקרים בו יישום כזה מוצדק מבחינת תרומתו לארגון והתועלת אותה משרת?

אילו יישומים מקובלים יותר? ואילו הנם מתאימים אולי לעולם החיצוני ופחות לעולם הארגוני?

GURTEEN חשף את העובדה, שלמרות שהוא אוהד גדול של פתרונות WEB2.0 הוא רואה אותם מעט מאד בארגונים. בהרבה ארגונים הוא רואה התנסויות קטנות, אך מועטים הארגונים המיישמים פתרון סדור, ועל אחת כמה וכמה, כפתרון לצורך עסקי.

דווקא ממסעותיו בעולם למד שההודים מבינים את עומק הרעיון ומשמעותו יותר ממקומות אחרים. הוא לא ידע אם אכן היישום בפועל בהודו רחב, כעומק ההבנה או בכלל.

ניסיתי להבין איפה הפוטנציאל לדעתו.

בתחילה התחמק בטענה שלעולם אסור לחשוב ברמת פתרונות, אלא צריך להתמקד בצרכים ולהתאים בכל מקרה פתרון לגופו. סיפרתי לו על הגיגי החיוביים לגבי WIKI, רשתות חברתיות וענן תגיות ואלו הפחות חיוביות לגבי Twitter ובלוגים.

GURTEEN דווקא מאמין בהצלחה של שני כלים אחרים מדעתי: RSS Feeder ו- Twitter . היות ושני אלו, כך הסכמנו, תשתיתיים ולא עונים לרוב על צרכים עסקיים מוגדרים, הסכמנו שהסוגיה מחייבת עד חשיבה: גם בכלל וגם לגבי שימושים עסקיים אפשריים של רשתות חברתיות ו- WIKI (מעבר למה שאנחנו מכירים בארץ...).

GURTEEN אגב נתקל במספר ארגונים שהחליטו להתנסות או ליישם פתרונות WEB2.0 בתוך הארגון, אך ברחו כמו מאש ממושג ניהול הידע.

עיקר השימוש שיש לארגונים הנו מחוץ לארגון, בעולם האינטרנט, לצרכים שיווקיים.

דיברנו על בינה עסקית ועל הקשר הפוטנציאלי לניהול ידע. בתחילה  GURTEEN ניסה להוביל קו שמדובר בתחום אחר שבו הוא לא מתמצא, אולם כאשר פרשתי בפניו את משנתנו, שמתודולוגיות ניהול ידע יכולות לשדרג מאד את מיצוי הבינה העסקית, הוא התלהב והסכים עד מאד, וכבר החל לראות בעיני רוחו גם את הסינרגיה בין התחומים, גם בתפיסה זו, וגם כאשר הנתונםי והידע מונחים יחדיו לפתחו של מקבל ההחלטות.

הזמן חלף במהירות והיינו צריכים לסיים. ניסיתי ללמוד מ- GURTEEN על מגמות שהוא צופה בניהול ידע- לאן פנינו מועדות.  לא היתה לו תשובה סדורה. אין שום מגמה משמעותית שהוא רואה כעת. יתר על כן, הוא מעט פסימי. אם תפיסת ניהול הידע לא תשתנה ולא יתחילו לחשוב באופן ממוקד על צרכים עסקיים ופתרונות בהם ניהול הידע הנו רק כלי ולא מטרה בפני עצמה, יתכן ונפשוט את הרגל ונצטרך להפסיק לדבר על ניהול ידע.

שיחה מרתקת? מאד.

ובסיומה, עוד אנקדוטה. ביררתי עם GURTEEN האם הוא דובר עברית או שנרשם בטעות לפורום ניהול הידע הישראלי (הוא רשום באתר- ניתן לבקר ולהתרשם). התשובה הכפולה היתה- לא. הוא לא דובר עברית וההרשמה לא היתה שגיאה. הכיצד?

GURTEEN פשוט משתמש בשירותי ה- GOOGLE TRANSLATE ומגיע לכל דף בעולם שנראה לו מעניין. לא יכולתי להתאפק והזמנתי אותו לבקר באתר של חברת ROM. בטוחני, שעד כתיבת שורות אלו, הוא כבר הספיק לחרוש את האתר לאורכו ולרוחבו.

סיכומה של שיחה: אכן מדובר באדם מיוחד ולא בכדי הוא הפך לדמות מרתקת בעולם ניהול הידע בעולם.

קבענו לשמור על קשר ושמחתי להפוך לעוד דמות ממכריו. נראה איך ולאן עוד תתפתח חברות זו.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בחו"ל

הספר Story in Organizations, כשמפורסם ב- 2004, אך למעשהמתאר שלוש תקופות: 2001- כנס בו מתקיים מושב ובו ארבעה מרצים המדברים על Storytelling מנקודת מבטם; 2003 בו כל אחד מהם חוזר לאחור להתבוננות חוזרת על מה שאמר בראי השנתיים שחלפו; וב- 2004 דנינג, אחד מהארבעה, מסה לסכם את הכל יחד באופן מתודולוגי. ארבעת המרצים שכתבו במשותף את הספר הנם Larry Prusak, מרצה ויועץ ידוע בתחום ניהול הידע (כתב כמה ספרים עם עמיתו Tom Davenport, המפורסם שבהם Working Knowledge); Steve Denning, שהיה אחראי על ניהול הידע בבנק העולמי; John Brown, שהוביל את ניהול הידע ב- Xerox; ו- Katalina Groh, מפיקת סרטים תיעודיים, שלמדה איך ליישם סיפור סיפורים בסרט הן בתהליך הכנת הסרט והן בתוצר, ועד כמה שילוב זה יכול לשדרג.

 הספר כתוב, כמה לא מפתיע, כסיפוריהם האישיים של ארבעת המרצים. התמצית המובאת להלן, אינה משמרת את רוח הספר, שכן אינה מוגשת כסיפור, אך בהחלט מביאה את תמצית הרעיונות המועלים בו, כדלהלן:

מפת הספר

הספר קל לקריאה, ומכסה תחום חשוב בעולם ניהול הידע- סיפור הסיפורים. מומלץ!

מסקר שנערך לאחרונה ע"י קבוצת Aberdeen מסתבר שחברות שמיישמות ניהול ידע תפעולי משתפות ידע בין מחלקות ופונקציות בארגון פי שתיים מאשר חברות אחרות. לפרטים נוספים: (קישור לא תקין)

עוד עלה בסקר כי אצל חברות המיישמות SAAS (תוכנה כשירות) נרשם 50% יותר ביישום פתרונות BI עצמיים ללקוחות:

(קישור לא תקין)

 מאמר מהעולם על הזדמנויות ליישומי בינה עסקית במגזר הציבורי בכלל, ובפרט לאור מגמות ההתייעלות הקיימות במגזר בשנתיים האחרונות:

קישור לאתר לא תקין

מאת פיטר אוונס. פורסם ב- 13 באוגוסט 2010 באתר http://www.databasejournal.com

האם נתוני BI עסקיים יכולים להישלח למכשיר סלולארי? האם פתרונות BI סלולאריים קיימים הם ברי יישום? למדו אילו ספקי BI גדולים התחילו לספק כלי BI סלולאריים בשלים או כלי תיווך שמאפשרים לחברות ליישם את פתרונות ה- BI הנבחרים שלהם במכשירים סלולאריים.

המצב כיום

עם הצגת החידושים האחרונים במכשירים הסלולאריים של Apple, Android  ו- Windows  בשוק, הבינו לבסוף השחקנים הגדולים בשוק ה- BI, שיש דרישה להצגת נתונים ומדדים בטלפון הסלולארי, שיאפשרו למנהלי חברות לקבל החלטות מושכלות גם כשהם נמצאים הרחק מהמשרד. לאורך שנים רבות עבדתי כדי לפתח יישומי BI שיאפשרו ללקוחותיי להבין את ביצועי החברה, ואיפה ואיך הן יכולות להשתפר. נתבקשתי וגם ייצרתי מסמכים שניתן להציגם במגוון של טלפונים סלולאריים, בהם טלפונים חכמים, Palm ומכשירים תומכי Windows, כולל שליחה אוטומטית של אותם מסמכים באמצעות המייל. אולם, המכשלה הגדולה הייתה תמיד העברת המידע בזמן אמת, בשל רוחב פס והמורכבות שבפיתוח יישום שיעבוד במגוון המכשירים בהם נעשה שימוש בחברה.

התפתחויות טכנולוגיות במכשירים סלולאריים, התומכות בהעברת מידע למגוון פלטפורמות ומשפרות את רוחב הפס ואת התמיכה בחיבור wireless מאפשרות סוף-סוף העברת המידע בזמן אמת. שיפורים אלה, יחד עם אימוץ טכנולוגיה של MDX ו- XMPP מבטיחים שהספקים הגדולים בתחום, בהם SAP IBM ו- Micro Strategy יזדרזו להשיק את מוצרי ה-BI שלהם בטלפונים. בה בעת, ספקי תוכנה גדולים רבים התמודדו עם האתגר והשיקו או שדרגו את יישום ה-BI  הסלולארי שלהם.

ספקים

3 מבין ספקי ה- BI הגדולים בחרו כל אחד במתודולוגיה שונה להתקשרות עם המכשירים הסלולאריים. SAP פיתחה את  Business Objects mobile שמאפשרת להתחבר לנתוני תוכנת Business Objects הארגונית דרך אפליקציית J2ME המותקנת על המכשיר של המשתמש דרך האינטרנט וספק התקשורת הסלולארית: האפליקציה Java Midlet יורדת למכשיר הסלולארי ומאפשרת למכשיר לגשת לנתוני BI בשרת ולהציג מספר פעולות נבחרות כגון ניווט בנתונים. דוחות שמציג היישום הם בעיקר כאלה שנכתבו במיוחד למסך סלולארי קטן. מערכת זו קלה להתקנה והדוחות קלים להתאמה למשלוח סלולארי. עם זאת, היישום עדיין לא תומך ב- iPhone וב- iPad.

Micro Strategy 9 Mobile מאפשרת למשתמשי iPhone, iPad ו- Blackberry להתחבר למגוון מערכות Data Warehouse בהן MDX, SAP ו- Oracle, ולקבל גישה מהירה לנתונים במגוון דוחות מותאמים. צוות החברה הרחיב את התשתית שלו כדי לתמוך במכשירי Apple, תוך כדי שהם מאפשרים למשתמש גישה גם  לדוחות Micro Strategy רגילים, באמצעות הממשק הייחודי של iPhone.
עלי לציין כי ניסיוני עם מכשיר Blackberry השאיר אותי מתוסכל מעת לעת, בשל מגבלת התצוגה. אני משער שזה אינו המצב בשימוש במכשירי Apple.

Cognos 8 Go! Mobile של IBM מציעה יכולת להציג נתוני BI בטלפון מבלי לבנות ולשמר סביבת BI סלולארית נפרדת. הדוחות הותאמו למכשיר סלולארי, עם תמיכה מלאה בניווט סלולארי כמו מסך מגע וגלילה. Go! Mobile  משפרת את הגרסה הקיימת של Cognos 8 המאפשרת ליישם את הדוחות במספר פלטפורמות סלולאריות, בהן Blackberry, Windows  סלולארי, Palm ומכשירי Symbian. הרכיב העיקרי הוא השירות הסלולארי, שמותקן בשרת שלCognos 8  וממיר את הדוחות והניתוחים למשתמשים הסלולאריים, מכווץ את הדוחות לשם הפצה ברשת הסלולרית, מעניק גישה למידע מאותם מכשירים ומתרגם הודעות SOAP כך שיובנו על ידי המכשירים הניידים.
שירות זה, בצירוף מאגר התוכן הסלולרי, מספק גישה מלאה לכל הדוחות המצויים על שרת הפרויקט. זו מערכת מרובת שירותים וקלה לתחזוקה ולתמיכה. היא מאפשרת אחסון וסקירה מהירים של הדוחות, עם זאת, היא עדיין לא נתמכת בתשתית של Apple.

ספקים נוספים המשווקים פתרון סלולארי הם Targit (Targit BI Suite) המותאמים במיוחד עבור iPhone ו- iPad, MeLLmo - Roambi App for iPhone,  Qlik Tech for Android and Push BI – שירות אינטרנטי המאפשר הצגת נתוני ה-BI מהמערכת הארגונית במגוון מכשירים סלולאריים בהם Blackberry ו-iPhone.

התוצר

הדינאמיות של העברת נתוני BI משתנה מזה זמן. עם זאת, רק במהלך ה- 18 חודשים האחרונים יכולים מנהלי חברות לקבל למכשיר הסלולארי שלהם את מלוא טווח הנתונים הקיימים ברשת הארגונית בזמן אמת. אספקה של מידע זה, אם הוא מנוהל נכון, יכולה להעלות את הדרישה למידע BI וכתוצאה מכך להשיג את השקעת ההון הנדרשת לייצר מערכות אלה. אספקה של BI בתשתית הסלולארית מחייבת לוודא שהתשתית הסלולארית של החברה יציבה ונתמכת על ידי ספק סלולארי אחד, בעיקר כאשר מעוניינים גם בגישה למידע מחו"ל. נושא הביטחון הוא בעל חשיבות עליונה בשירות זה, בשל הקלות שבגניבה או אובדן של המכשיר, ולכן הצפנה ואימות נתוני המכשיר הם הכרחיים. כדי להבטיח שכל המשתמשים יקבלו את אותם דוחות מומלץ להגדיר מקור אחד של נתונים לכל הדוחות והפרסומים. דבר זה יבטיח שהמידע יהיה קל יותר לניהול ושניתן יהיה לצרוך אותו באופן נכון.

מסקנות

ארגון הרוצה לפעול כיום בשוק התחרותי, זקוק לגישה סלולארית ל- BI בכדי לאפשר למנהלים לקבל החלטות מהירות יותר, לשפר את השירות ללקוחות ואת תהליכי העבודה. הצמיחה של BI סלולארי מתרחשת במקביל לאימוץ מכשירים סלולאריים המאפשרים לתמוך בהעברת מידע כזה. האם BI סלולארי הוא מציאות או בדיה? BI הוא עדיין תחום צומח, ובארגונים מסוימים הוא משמש עדיין רק ככלי להפקת דוחות ביצועים בעזרתם מחליט הארגון על חלוקת הבונוס השנתי. לעומתם, בארגונים המשתמשים ב- BI כדי לשפר את מהירות התגובה של הארגון ואת היכולת להגיע להחלטות עסקיות מושכלות בזמן אמת, BI סלולארי הוא צורך מרכזי. כדי שזה יהפוך למציאות, נדרש תכנון קפדני גם בבחירת רשת סלולארית וגם בבחירת כלי ה- BI. מכל מקום, אני מאמין שהעתיד של BI סלולארי הוא אכן עובדה קיימת.