מבוא

בשעת כתיבת שורות אלו מתחוללת לחימה בעזה. בצד הלחימה, עסוקה התקשורת בהתדיינות ובהשוואת המבצע למלחמת לבנון השנייה. המילה "לקח" חוזרת פעמים רבות בהתדיינות זו. אפילו נסראללה, בחר, בנאומו המצולם מתאריך  31/12/08, להתייחס להפקת הלקחים בצה"ל ולמשמעותה העכשווית בלחימה בעזה. "הישראלים דיברו הרבה על כך שיפיקו לקחים ממלחמת לבנון, אולם עד עתה אולמרט, לבני וברק לא הודיעו מה מטרתם במלחמת עזה", כך צוטט. למותר לציין שלא מדובר בהתייחסות חיובית, אולם גם נסראללה מבין את חשיבות הפקת הלקחים לצה"ל ולכן מנסה לנגחו באמירה זו. העיסוק הצה"לי בהפקת לקחים חורג מהקשרי המלחמות בלבנון ובעזה. מנוע החיפוש Google מונה כ- 88,700 אזכורים של צירוף המילים "צה"ל" ו"לקחים". אין ספק, שהפקת לקחים הנה פעילות חשובה. חשיבותה נובע מהשאיפה  לשחזר הצלחות; מבזבוז נוסח "המצאת הגלגל מחדש"; ובעיקר, מהצורך לא לחזור על שגיאות. צורך זה מקבל משנה תוקף  בעיסוק הצבאי בביטחון המדינה ובחיי אדם, בו מחיר השגיאה יקר מנשוא.

מטרת מאמר זה הנה להציע מודל משופר להפקת הלקחים. התפיסה המקובלת כיום כוללת שני שלבים עיקריים, כפי שמתואר בתרשים להלן:

השיפורים המוצעים הינם ברמת תהליך ההפקה; ברמת הלקחים עצמם; ובעיקר, בהגדלת הסיכוי לשימוש עתידי בלקחים שהופקו.

צה"ל עוסק כבר כיום בהפקת לקחים ובלימוד מניסיונו. כוונתו להציע כלים לעליית מדרגה נוספת, שתשפר את יכולות הצבא וביצועיה, כנובע נכך.

המודל מתבסס על עבודת מחקר לדוקטורט בנושא זה, המבוצעת בימים אלו ע"י כותבת המאמר, ועל פעילויות בתחום שנעשו ונעשות בשטח, בארגונים אחרים, מחוץ לצה"ל, בפעילויות של מו"פ (שני ארגונים תעשייתיים), בנושאים פיננסיים (שני בנקים), בנושא משאבי אנוש ובנושא בטיחות.

מהפקת לקחים לניהול לקחים: עליית מדרגה ראשונה

המונח הפקת לקחים עוסק בפיתוח ידע והבנה חדשים על בסיס ניסיון העבר. אנו מפיקים לקחים, לא כדי להתייסר, ולא כדי להאשים, אלא, כדי להבטיח לעצמנו שפעם הבאה נעשה נכון, טוב ויעיל, על בסיס מה שאנו יודעים עכשיו, אחרי ההתנסות הקודמת; שנחזור על פעילויות שסייעו להצלחה, ושנמנע מפעילויות שעיכבו הצלחה, או לצערנו, גרמו לכשל.  

ניתן להגדיר את הלקח כ"המלצה להתנהלות עתידית על בסיס ניסיון העבר". הגדרה זו מחדדת את הגדרתו של אבן שושן: "מוסר השכל, מסקנה הנלמדת מתוך ניסיון" שכן היא שמה את הדגש על העתיד ולא רק על העבר וההווה.

המושג "לקח" מקביל באנגלית למונח "Lesson" או "Lesson Learned". יש כאן דמיון למשמעותה הנוספת של המילה לקח בעברית- "למוד, ידיעה, דעת" (אבן שושן). שימוש במשמעות זו אנו מוצאים גם במקורות "כי לקח טוב נתתי לכם, תורתי אל תעזבו" (משלי, ד 2). אין כאן פלפול בעלמא. הצגת ההגדרות באה להדגיש טיעון: לקח קשור בלמידה; ללא למידה אין לקח.

למידה אינה הוראה. אנו שולחים את ילדינו לבית ספר לא רק כדי לשמוע את המורים מדברים ומורים אותם. אנו שולחים אותם כדי שידעו יותר וינהגו על פי הדברים שהורו אותם.

Jarvis הגדיר כבר ב- 1958 את הלמידה כ- "Shift in performance when the stimulus situation and motivation remains essentially the same". מכאן, שנדרשת הפנמה כדי שתתבצע למידה. לא מספיקה יצירת הידע, לא מספיקה העברתו; נדרשת הפנמתו ופעילות על פיו. נדרש "Shift in performance".

בהתאם לכך, השימוש במונח "הפקת לקחים" מטעה. הפקת הלקחים שמה דגש על יצירת הידע החדש, על הגעה ל- Lesson. אנו נדרשים ליותר מכך. אנו מבקשים את ה- "Lesson Learned". את הלקח המופנם בעשייה החדשה, את הלקח היוצר שינוי בהתנהגות ובביצועים, ומאפשר את שיפור הביצועים האישי והארגוני.

ראוי להשתמש, על כן, במונח מורחב יותר. במקום "הפקת לקחים", מוצע "ניהול לקחים". ניהול לקחים עוסק בלקח בהקשר רחב יותר, ומתאים לצורך אותו אנו מבקשים להשיג- "Shift in performance".

הרחבנו בהתייחסות למונחים. כמובן שהעיקר אינו המונחים, אלא מה שעומד מאחוריהם. החוכמה בשימוש במינוח החדש, "ניהול לקחים", היא לייצר, בזכות שימוש זה, כלים המאפשרים הלכה למעשה את שיפור הפקת הלקחים, שיפור הלקחים עצמם ושיפור ברמת השימוש בידע שהופק.

הפקת לקחים לכשעצמה, אינה מספקת כפי הנראה. מחקרים מלמדים, כי יותר מידי פעמים אנו נתקלים במצבים בהם עובדי הארגון הושקעה חשיבה, זמן ומאמץ, הופקו לקחים, הלקחים הוצגו בפני קבוצת אנשים רלוונטיים, מסקנות (ומצגות) פורסמו, אולם כאשר נדרשו עובדים אלו או עובדים אחרים לשימוש בידע:

א.       לא זכרו את שהופק. אנו מוצפים במידע וידע, והמוח מגן עלינו בסננו הרבה מהידע, או בהעברתו לחדרי זיכרון אחוריים, כך שלא תמיד אנו זוכרים את הלקחים שכבר הפקנו.

ב.       לא קישרו בין המצב החדש למצבים קודמים, ולא עשו על כן שימוש בלקחים שנלמדו בהקשרים האחרים. המוח שלנו עובד באמצעות תבניות. בכל רגע נתון אנו קולטים חיוויים רבים ונדרשים להגיב עליהם בהתאם לידע שבידינו. אנו מנסים להתאים את המצב לתבנית קיימת, ובוחרים את דרך התגובה שלנו בהתאם.

ג.        לא ידעו על הידע שהופק. הגיעו לגזרה, קיבלו חפיפה, אולם זה שהגיע לפניהם, לא זכר לשתף אותם במה שקרה לקודמו בתפקיד, היות והיה כל כך הרבה במה לשתף, והוא שם דגש על דברים שחווה בעצמו, או נראו לו אקטואליים ביותר בזמן החפיפה.

בקריאה ראשונית, יש ויחשבו שמצב כזה לא יתכן. כל לקח, כך יטענו, מוטמע בנוהל, והופך מהנייר של היום לחלק מהתורה וההתנהלות של מחר. אולם, בפועל אין הדברים כך וזאת בשל מספר גורמים:

ראשית, לא כל לקח מוצא מקומו בנוהל מתאים (לא לכל מצב ולכל אמירה חכמה יש לנו נוהל מתאים, וטוב שכך).

שנית, כי מיומנות כתיבת לקח הנה תורה בפני עצמה, ויש להנחות כיצד לבצעה נכון. תהליך הכללה,  לדוגמא, הנו תהליך חשוב בזיקוקו של לקח ללקח איכותי. עד כמה אנשים מודעים לכך ומבצעים זאת הלכה למעשה? עד כמה אנשים יוצאים מההקשר הממוקד בו הופק הלקח ובוחנים את ההקשרים הרחבים יותר (גזרות אחרות, סוגי פעילויות שונות, טכנולוגיות אחרות וכו') כדי להבין אם הלקחים רלוונטיים גם בהקשרים הנוספים? יש שיחשבו שמדובר במיומנות הקשורה להפקת לקחים. ניסיון עבודה עם מספר ארגונים מלמד, שהפקת לקחים יכולה להתבצע על ידי אנשים רבים, אול זיקוקם של לקחים אלו לכדי לקחים איכותיים הנה משימה נפרדת, המחייבת מיומנות. ניסיון להרכיש מיומנות זו לכלל מפיקי הלקחים אינה פשוטה כלל ועיקר, ונמצא שעדיף לבצע את תהליך הזיקוק על ידי גורם מרכזי, שיכול גם לבצע משימות עיבוד נוספות המחייבות ראיית מערכת כוללת. כתיבת לקח, אם כן, אינה אמנות, אך היא בהחלט אומנות.

המודל המוצג גורס כי ישנם ארבעה שלבים מרכזיים המרכיבים יחד את מחזור החיים של ניהול הלקחים:

א.       שלב הפקת הלקחים.

ב.       שלב ניהול מאגר הלקחים.

ג.        שלב הפצת הלקחים.

ד.       שלב קידום השימוש בלקחים.

ניתן להציג שלבים אלו בתרשים להלן:

בהגדרת מחזור חיים שלם, נותנת דגש מעבר ליצירת הידע, גם לזיקוקו (לידע איכותי יותר), הנגשתו לעובד וסיוע בקירובו אל זה במגוון כלים (שלב קידום השימוש בלקחים). מחזור החיים הכולל את כל השלבים הללו ובסופו קידום השימוש כשלב עצמאי ונפרד, שחשיבותו ומקומו לא פחותים משלב ההפקה, נראה כמסייע בהגדלת סיכויי השימוש בלקחים, בארגונים בהם התנסו ומתנסים במודל זה.

ראוי להסביר את בחירת שם השלב האחרון: "קידום השימוש". כשם שאנו לא יכולים להאכיל את הפרה, אלא רק להביאה לשוקת, כך אנו לא תמיד יכולים לאכוף בכל מצב את השימוש בלקחים. לעיתים נאכפם, ולעיתים נביא אותם עד פיתחו של המפקד או החייל שצריכים לעשות בהם שימוש. מכאן הבחירה הזהירה בשם השלב: "קידום השימוש". פעמים רבות נצליח להביא לידי שימוש בפועל, אולם לא נוכל להבטיח זאת, אלא רק לכוון למקום זה על ידי קידום השימוש.

לקחים שאינם מחייבים: עליית מדרגה שנייה

בהגדירנו את המילה לקחים, נעשה שימוש במילה- המלצה: "המלצה להתנהלות עתידית על בסיס ניסיון העבר". יתכן ושימוש במילה זו אינו נהיר או מעורר התנגדות בקרב מי מהקוראים. מדוע המלצה ולא חיוב? אם התנסינו, טעינו או הצלחנו, מדוע לא לחייב על בסיס זה גם את האחרים?

נכון לדייק. המודל המוצע אינו נגד לקחים מחייבים. חלק מהלקחים, מתאים שבהחלט יוגדרו כמחייבים. יתכן אפילו שיש להגדירם כנוהל, ואף להגדיר ענישה הולמת למי שאינו מקיימם. אולם, יש להכיר כי עיסוק רק בלקחים מחייבים מצמצמת מאד את היקף הלקחים שאפשר להפיק, ובהחלט מצמצמת את היקף הלמידה. על כל לקח ודאי, הנכון תמיד, ישנן המלצות ודגשים רבים היכולים להוסיף רבות לידע ולביצועים של הבא אחרינו. המלצות שלא תוקפו בדי מקרים, אולם יש להן רציונאל; המלצות שהובילו להצלחה, אך לא ברור לנו למה; דגשים למחשבה בעת ביצוע פעולה. חיוב המשתמש לנהוג על פיהם לא תמיד מתאים, היות ואין בידינו די כלים לאמוד את שאר תנאי השטח. ההמלצה והדגש מאפשרים לנו להביא את הידע לפתחו של המפקד, ולהשאיר בידיו את שיקול הדעת, בהתאם למקרה ומאפייניו הספציפיים.

הרחבה פשוטה זו, יכולה להגדיל את מרחב הלקחים ואת מקצועיות האנשים במידה ניכרת. רוב הידע של מומחים הנו בחזקת המלצה ולאו דווקא אמיתות מוחלטות. ההרחבה מאפשרת למידה ומקצוענות רבה יותר, מצב המגדיר לקחים רק ככאלו שהם בעלי תוקף מחייב.

ניסיון לצד הלקחים: עליית מדרגה שלישית

כפי שהרחבת ההתייחסות ללקח למשמעותו המקורית (שאינה דווקא מחייבת), מגדילה את היקף הלמידה הפוטנציאלי, כך גם העיסוק בניסיון לצד הלקחים. ניסיון, או בשמו באנגלית Experience, הנו ידע הנצבר אצל כל אחד ואחד מהמפקדים והחיילים תוך כדי פעילותם. בניגוד ללקחים, המופקים בתהליך אקטיבי, בו הארגון עוצר ממלאכתו, ויוצר בתהליכי חשיבה, מובנים יותר או פחות, את הידע החדש, הרי שניסיון נצבר גם ללא תהליכי חשיבה אקטיביים שזו מטרתם.

אחד הספרים המשמעותיים בקלאסיקה של פיתוח ידע ולמידת מבוגרים, הנו ספרו של Kolb משנת 1984: "Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development". בספרו, הדן בסגנונות למידה, מתייחס Kolb לחשיבות הלמידה מהתנסות וניסיון. הסתכלות יומיומית מלמדת כי  הדבר נכון בכל שכבות הגיל השונות. התינוקות, למשל, לומדים לאכול וללכת תוך התנסות. הם משפרים מיומנויות אלו על סמך הניסיון.

יצדקו אלו שיאמרו שלא צריך להפוך את כל תהליכי הלמידה למקשה אחת. ישנן דרכי למידה רבות שהפקת לקחים וניסיון הם רק שני מקרים פרטיים שלהן. טענתנו היא כי נכון להסתכל במשולב על שני תהליכי למידה אלה כיוון שתוצרי הפקת הלקחים דומים לתוצרי הניסיון. כאשר אנו מרוויחים מהשילוב, עלינו לקיימו. כך פני הדברים בלקחים וניסיון: ניסיון החיים מוכיח שלא ניתן כמעט להבחין, מתוך ניסוח הידע שלפנינו, אם התקבל מתהליך הפקת לקחים מסודר או מניסיון אינטואיטיבי. 

המודל המוצע גורס שאין זה משנה כלל. אם הידע שנוצר תוקף ואומת, אנו מאמינים כי יכול לסייע לנו בעתיד ואין סיבה לתהות על קנקנו ולהבחין בין ידע של "לקחים" אל מול ידע של "ניסיון". ניתן להעריך ששילוב הניסיון, הקיים בתודעתם של בעלי הידע, בתהליך יצירת הלקחים שהם מקיימים, מתרחש ממילא- במודע או שלא במודע.

ניסיון, הקיים בראשם של המפקדים והחיילים הנו נכס ארגוני בל יתואר. איסופו באופן ממוקד והוספתו לבסיס הלקחים יכול להעשירו במאוד.

השימוש במילה תובנה, מכלילה את הניסיון והלקחים למשפחה משותפת. התובנה הנה פיסת הידע. מקורה יכול להיות בלקח (תהליך יצירה אקטיבי) או בניסיון (תהליך יצירה תוך כדי הפעילות).

הכללה זו מביאה אותנו למודל מורחב של מחזור חיי ניהול הלקח, כפי שמתואר בתרשים להלן:

ניהול מאגר תובנות: עליית מדרגה רביעית

שנים התרגלנו לנהל את מסמכי התחקיר בספריות. למרות השיפורים הטכנולוגיים שחלו עם השנים, ספריות הנם מאגרים שהגישה אליהם אינן פשוטה דיה. שוו בנפשכם מג"ד המתכונן למבצע. נניח אפילו כי יש בידו זמן. הוא נכנס לספריה, ומתחיל לעיין במסמך תחקיר אחד. מחפש את ההקשר, ומגיע ללקחים. מכאן למסמך השני; והשלישי. מהר מאד הוא מתחיל לסרוק מסמכים חלקיים, להציץ ולחפש רק לקחים, שמובלעים פעמים רבות אי שם בתוך המסמך. התחקירים יכולים לכלול גם לקחים החוזרים על לקחים שכבר הופקו, במקרה הטוב, ולקחים הסותרים לקחים קודמים אותם קרא, במקרה הפחות טוב. מדובר בקריאה ועיון שאינם אפקטיביים, וברוב המקרים, גם אם יש לאותו מג"ד זמן (ונקודה זו בוודאי מוטלת בספק), מעטים הסיכויים שיצליח לעבור את המסמך החמישי או השישי.

לקחים וניסיון הנם פיסות ידע. עדיף היה, שאותו מג"ד ייחשף רק לפיסות ידע אלו, אותן כינינו תובנות, ולא לכל התחקיר שהוביל למסקנות וללקחים אלו. חשוב לאפשר העמקה לתחקיר עצמו, במקרה הצורך, אבל שאת, בלי להציף את הקורא במידע.

המודל מציע ניהול התובנות (לקחים וניסיון) במאגר. מאגר הכולל את פיסות הידע, גישה למקורות עליהם הם נשענים (קישורים למסמכים) ומאפיינים. מאפיינים הם חלק חשוב בהגדרת כל מאגר. אם יש בידינו חפץ, נוכל לומר שאחד ממאפייניו הנו צבעו (ערכים: אדום, ירוק, צהוב,..); מאפיין נוסף הנו גודלו (ערכים: קטן, בינוני, גדול) ומאפיין שלישי יכול להיות צורתו (ערכים: מלבני, עגול,...). הוספת המאפיינים וערכיהם הנה כלי המסייע בסינון המידע המוגש לקורא. במקום, שהקורא יידרש לקרוא את כל התובנות המופיעות במאגר, הוא יכול לסנן את אלו הרלוונטיות למקרה בפניו הוא עומד כעת, ולהתמקד בידע שיסייע לו ביותר בביצוע מלאכתו. בשפה המקצועית אנו מתייחסים למאפיינים כהקשרים בהם אנו חושבים שהלקחים רלוונטיים לעתיד. לפי אופי המאגר (מבצעי, טכנולוגי, כלכלי, מעבדתי, לוגיסטי וכו') יוגדרו מאפיינים מתאימים (בהתאמה: גזרה, סוג פעילות, מרכיבים; דיסציפלינה, תהליך; וכו').  חשיבותם של המאפיינים בהנגשת המידע לקורא. הצפת מידע, עלינו לזכור, שקולה כמעט לחסר במידע. השורה התחתונה בשניהם, היא אי שימוש בידע.

אין ציפייה מכל מפקד שעורך תחקיר בשטח לחלץ את כל הלקחים ולאפיינם. הדבר דורש מיומנות, אך יותר מכך, דורש ראיית מערכת. ראיית המערכת מאפשרת לראות לא רק את ההקשרים שבהם נולד הידע, אלא הקשרים נוספים של מתי עוד הידע נכון ותקף. ראייה כזו יכולה לעשות ע"י גורם מתכלל משותף ברמת היחידה/גוף/זרוע, מנהל מאגר תובנות, שתפקידיו כוללים:

א.       סיוע בהבניית המאגר הראשוני.

ב.       זיקוק של כל תובנה חדשה שמגיעה:

·         הכללתה למקרים והקשרים בהם היא רלוונטית.

·         ניסוחה בדרך מוסכמת, מעשית ובעלת ערך מוסף.

·         מיזוגה עם התובנות האחרות הקיימות, בכדי לבחון חזרות, השלמות וסתירות, ולפותרן.

ג.        תחזוקה של הקיים: בחינה חודשית/רבעונית של תובנות מתיישנות, בכדי לראות האם עדיין תקפות, האם מחייבות רענון, או האם ניתן להסירן בכלל.

אין בתפקיד זה למלא משרה, ולייצר תקן חדש. מניסיון עבודה במספר ארגונים, זהו תפקיד, שלאחר ההקמה הראשונית, אינו גוזל יותר מאחוזי משרה נמוכים. למרות שלעולם אנו קצרים בתקנים, באנשים ובזמן, זהו זמן שראוי להקדיש שכן הלקחים הנם "קצפת" הידע הארגוני, ולא בטוח שארגונים בכלל וצה"ל בפרט יכול להרשות לעצמו לוותר על יתרון של ניהול נכס ליבתי זה.

המאגר, כפי שהוגדר, נגיש למדי ונמצא כבעל מספר יתרונות:

א.       קיצור זמן ההגעה לידע הקריטי המצוי בתובנות (בזכות ניהול פיסות הידע הבודדות ובזכות המאפיינים).

ב.       הגדלת כמות ההקשרים עבורם כל תובנה רלוונטית (יציאה מקשר האירוע ומעבר להקשרים בהם הידע נכון/מתאים).

ג.        הגדלת סיכויי הגישה למאגר (בזכות הנגישות הגבוהה שהמאגר מקנה).

מאגר זה, הנו בהחלט עליית מדרגה הנותן מענה למרבית הצרכים, כפי שהוגדרו במטרות המאמר.

הפצה רחבה של התובנות: עליית מדרגה חמישית

צה"ל הנו ארגון גדול. ארגון מרובה זרועות, גופים ויחידות. תרבות הפקת הלקחים המבורכת בצה"ל יוצרת מצב, שכנראה, כל יום מפיקים ידע חדש ביחידה כלשהי בצה"ל. לא די בניהול לקחים בכל יחידה ויחידה בנפרד, על מנת למצות את השימוש בתובנות שנוצרו. מנגנון הפצת הידע, ראוי לתכננו באופן מושכל: מלכתחילה, חלקו מקומי ורלוונטי רק למקרים מאד ממוקדים. אך כפי הנראה, רבים מהלקחים יכולים להתאים ליחידות נוספות, לגופים מקבילים או דומים בפיקודים וזרועות שונים. חסר במדיניות מביא למצבים שבארגונים גדולים, הלקחים שאינם קריטיים, נשארים בגבולות היחידה, ואינם מופצים ליחידות אחרות למרות שהן בעלות פוטנציאל שיתוף ורלוונטיות גם ליחידות האחרות. תכנון מנגנון הפצה יאפשר ויעודד את הפצה, אך ימנע את הצפה (עודף הנובע מכך שכולם מפיצים הכל לכולם). מנגנון שכזה יכול להסתמך על שלושה בסיסים חשובים:

כללי הפצה ברורים;

מאפיינים ומבנה מאגר מוגדרים המאפשרים העברה וסינון זריזים ויעילים;

ומנהלי מאגרים, המודעים למאגרים אחרים מקבילים ומשלימים ומכירים אותם ולכן יכולים להפעיל שיקול דעת נוסף ולהעביר את הידע רק למי שנראה בעינם שיש לו פוטנציאל ליהנות מהידע ולעשות בו שימוש.

קידום השימוש בתובנות: עלית מדרגה שישית

עד כה תוארו חמשה מרכיבי שיפור, היכולים לסייע בעיקר בשיפור טיב הלקחים, היקפם, והעלאת הנגישות אליהם.

קידום השימוש הנה המדרגה העוסקת בהוצאת הידע החדש מן הכוח אל הפועל. היעדרה מביא למצב השומה לפיתוח מוצר תוך הזנחת הטיפול בשיווקו ובמכירתו.

עד היום רוכזו עיקר המאמצים ברוב הארגונים בהטמעה של לקחים בשני ערוצים:

א.       יידוע מיידי, חד פעמי, של כל בעלי התפקידים הרלוונטיים, בלקחים החדשים.

ב.       עיגון הלקחים בנהלים.

ברוב הארגונים, אין די בשימוש בשני ערוצים אלו, כיון שבכל אחד מהם קיימת בעיה מובנית:

א.       יידוע חד פעמי מאבד אפקטיביות כיוון שאנשים מחליפים תפקידים. מי שהיה אתמול, לאו דווקא יהיה מחר. בצה"ל תופעה זו מחריפה על רקע קדנציות קצרות, וחילופי גזרות. אנו מתכוונים ליידע בעלי תפקידים, ולמעשה מיידעים אנשים הממלאים תפקידים אלו. האנשים מתחלפים, ולעולם בהעברת התפקיד חלק מהמידע אובד.

ב.       הנהלים מוגבלים, בשתי רמות:

·         הנהלים מוגבלים בהיקפם. לא כל לקח המופק, מתאים לנוהל קיים, ולא סביב כל לקח מתאים וראוי לפתח נוהל חדש, כאשר אין כזה. אין פה בכדי להקטין מרמת התועלת הפוטנציאלית הגלומה בלקחים. לקחים רבים קטנים, שעושים בהם שימוש רב, יכולים להיות משמעותיים ביותר בתועלתם הכוללת.

·         התופעה של נהלים שאינם ממומשים בפועל נפוצה מאד בארגונים, ונחשפת במבדקי איכות או כאשר מתגלים כשלים. מסתבר שקשה מאד לאכוף נהלים, אפילו בנושאים קריטיים כמו בטיחות.  אי מימוש נהלים נפוץ במיוחד בנסיבות בהן הנוהל עוסק במצבי קצה, שאינם מתורגלים בשגרה. מצבים אלו מאופיינים בחוסר מודעות לעצם קיומו של הנוהל.

היות וכך, יש לפתח ערוצים נוספים לקידום השימוש. המודל, שלא במקרה, אינו עושה שימוש במונח "הטמעה". הטמעה מצטיירת כתהליך חד פעמי, שלב בפעילות, שיש לו התחלה ויש לו סוף. לא ניתן להטמיע בקרב בעל תפקיד שעוד לא התגייס. המינוח "קידום השימוש" כולל היבטים חד פעמיים, כמו בהטמעה, אך כולל גם היבטים קבועים, כחלק משגרת הפעילות.

ערוצי קידום השימוש יכולים לכלול:

·         תהליכי עבודה: שילוב השימוש במאגר תובנות בתהליכי העבודה השוטפים. דוגמא: לפני כל מבצע, על המפקד להעלות כחלק מתוכנית הפעולה המוגשת לאישור, שלוש תובנות שקרא במאגר ונראה שהן רלוונטיות לפעילות המתוכננת. הנגשת המאגר כפיסות ידע המלוות במאפיינים, הופכת המלצה זו לישימה, שכן הגישה לא גודלת זמן רב מידי.

·         הדרכה: שילוב התובנות במערך ההדרכה. היכרות עם מאגרי תובנות רלוונטיים במערכי הדרכה, ושימוש בהם כחלק ממערך ההדרכה השוטף. שילוב השימוש במאגרי תובנות במשימות הדרכה ובהרצאות בכל נושא. ניתן להפיק לכל מרצה את התובנות הרלוונטיות במאגר יחד עם מתן הלו"ז להרצאה. בדרך זו ניתן להשיג רווח כפול: גם שימוש, אך גם תיקוף לתובנות שאולי כבר אינן מדויקות או נכונות.

·         תרגול: שילוב תובנות במערך התרגול. הכללה של תובנות שתתורגלנה, בכל תכנית תרגיל.

·         פורטלים: שילוב של מאגרי התובנות באתרי ידע ופורטלים העוסקים בנושאים המקצועיים הקשורים במאגר. השילוב יכול להיות כולל (הפניה למאגר והגדלת זמינותו למשתמש), או ממוקד (בדף מידע מסוים החצנת לקחים בתת נושא מוגדר).

·         מערכות מידע: נגישות של מאגרי התובנות מסביבת העבודה המחשובית השוטפת, בין אם מדובר בנגישות ממערכות המידע הייעודיות, או משולחן העבודה בכלל.

ניתן למנות עוד ערוצים לקידום השימוש. ניתנו פה דוגמאות ראשוניות, וכל מפקד יכול לבחור ולהתאים את ערוצי קידום השימוש לסביבת העבודה בה הגוף הספציפי מתנהל, תחת אילוציו הוא.

קידום השימוש הנו כאמור אחד המרכיבים הקריטיים ביותר להצלחת הגדלת הסיכוי לשימוש בידע הנצבר. מדובר בצעדים, שלעיתים פשוטים יחסית, ובכל זאת, מועילותם גבוהה.

סיכום

מיצוי לקחים ושימוש בכל הידע החשוב שנצבר בארגון אינו קל ופשוט כפי שהיינו רוצים. במאמר הוצגו אתגרים שונים, והוצעו צעדים, מדרגות, המאפשרות כל אחת ואחת שיפור בהשגת היעדים שהוגדרו: מעט לגבי תהליך ההפקה, והרבה לגבי כמות הלקחים, טיבם, ורמת השימוש בהם. הדיון בתהליכי הפקת הלקחים באופן מיטבי, הנו דיון מעניין לא פחות, אך חורג מהיקף מאמר זה. הורחב השיח מלקחים לתובנות, המכלילות ניסיון ולקחים יחדיו, והוצע מחזור חיים שלם לניהול תובנות אלו, החל משלב ההפקה, דרך ניהול המאגר, ההפצה, ולבסוף קידום השימוש. מימוש מחזור חיים זה, מגדיל משמעותית את כמות הפעמים שהארגון עוסק בהפקת לקחים. בארגונים רבים, התחושה של הפקת לקחים ללא שימוש מתאים בהיקפו, ריפתה את ידי המפיקים. במקרים בהם אנשים חווים את השימוש החוזר, קל יותר להפיק גם לקחים חדשים נוספים.

למרות השימוש במינוח "מדרגות" רובן של אלו ניתנות ליישום באופן מקבילי. כל מפקד יכול לבחור אילו מדרגות יותר רלוונטיות לגוף בו הוא פועל, וליישמן גם ללא יישום השלם. הדבר אפילו מומלץ. גם, אם כל השינויים רלוונטיים וטובים, הרי ניהול שינוי נכון הנו כזה המתבצע, באופן מדורג ולא בבת אחת. הסדר ניתן לשינוי אף הוא. סדר הדברים שהוצג, בא לשרת את הסבר המודל ואינו דווקא סדר המימוש, בבוא ארגון לשנות ולשפר.

המלאכה רבה, אולם המטרה ברורה: להפוך לקח מהמלצה או הנחיה לידיעה ומעשים; לייצר למידה במשמעותה המקורית- Shift in Performance ; להפוך Lesson ל- Lesson Learned וכך לשפר את ביצועי הארגון.