באירופה לא ממהרים לאמץ ECM

לאחרונהנערך סקר בקרב חברות אירופאיות לגבי קיום כלי ECM בארגון (כלים לניהול תוכן פנים ארגוני - Enterprise Content Management).

התוצאות באירופה היו מפתיעות. לעומת ארה"בשם לרוב החברות כבר קיים ECMהרי שבאירופה המצב שונה. ל- 60% עדיין איןולמחצית מאלו אין אפילו כוונה לרכוש כלי שכזה בקרוב.

מפתיע לא פחות הנו הגורם הממריץ לרכישת הכלים בארה"ב. לא שהצורך לא ברור (תחזוקת אתרים פנימיים ויישומי תוכן זולה הרבה יותר באמצעות כלי); אלאכך מתבררהאמצעי בו נוקטים יועצים וספקים להמרצת השוק בארה"בנעוץ דווקא בתקנות (governances rules) דוגמת ה-Sarbanes-Oxely Act. על מנת לעמוד בתקנות מחויבות החברות להוכיח קיומם של X תוכנות המיושמות בארגוןולפי היועציםאלו כוללים גם ECM.

ומה באירופה? גם להם תקנות. מעבר לכךחברות אירופאיות רוצות למכור גם בארה"ב. אלאשאף אחד עוד לא מצא את מוצרי ה- ECM ברשימות; אף אחדלמעט היועצים האמריקאייםכך מסתבר.

אז להבאכאשר אנחנו מתלבטים היכן להשקיע את תקציב ניהול הידעיש להתייחס לצרכים שלנו ולא לנהות רק אחרי המגמות בחו"ל.

ושובאין כאן להפחית מחשיבות כלי ה- ECM. הם באמת חשובים.

מאת מוריה לויROM Knowledgeware

כללי:

בין התאריכים 13-16/10/03 התקיים בסנטה קלרה, קליפורניה, כנס ניהול הידע הבולט בעולם – Kmworld & Intranets. גם השנה, כמו בשנתיים הקודמות, ניתן היה ללמוד לא מעט דברים חשובים.

עיקרי הנושאים

·        חשיבות ניהול הידע – מלבד ההתייחסות המובנת לחלוטין של המרצים הרבים לתרומה הפוטנציאלית של ניהול הידע בארגוניהם, רצוי לשים לב לשני מסרים עקיפים – האחד – מידת ההשקעה בנושא של גופים מסחריים, מחקריים וביטחוניים מובילים בנושא (דבר שבא לידי ביטוי בהיקף כה"א המעורב בפעילויות), והשני – הנוכחות של סמנכ"ל מיקרוסופט האחראי על היישומים העיקריים שלה (outlook, office ןעוד..) שמצא לנכון להגיע לכנס, ולהבהיר שמיקרוסופט רואה בנושא ניהול הידע שוק צומח ומשמעותי עבורה.

·        הטמעת פתרונות ניהול ידע – נושא היישום וההטמעה חתך את כל הנושאים שטופלו (פורטלים ארגוניים, קהילות ידע, טקסונומיה, ....), וניתנו טיפים רבים וחשובים לשיפור סיכויי ההטמעה.

·        פורטלים ארגוניים – הדגש השנה עבר מהסברים כלליים על פורטלים, להיבטים של מימוש והטמעה. עפ"י רוח הדברים, מרבית הארגונים שהציגו נמצאים כבר בשלבים מתקדמים ביישום הפורטלים, וניתן היה לקבל טיפים לא מעטים לגבי עשה ואל תעשה ביישום והטמעה של פורטלים. המסר הסמוי הוא שכבר לא נכון להמשיך ולשבת על הגדר. הצורך בפורטל כתשתית מארגנת צץ בהרצאות רבות.

·        פתרונות ניהול תכנים – נושא ניהול התכנים  הולך ותופס מקום נכבד בכנס, והשנה הוקדש לו מסלול נפרד לגמרי. 

·        קהילות ידע – נושא הקהילות מוטמע חזק מאד בהרבה מאד ארגונים, והדיונים בנושא הפסיקו להתמקד ב "למה קהילות" ו "מה זה קהילות", ועברו להתמקד ב"איך מקימים ואיך מנהלים קהילות". מספר הרצאות וסדנא בנושא זה היו מעניינים מאד. אנחנו הולכים בכיוון הנכון, אך יש לא מעט ארגונים שעדיין מקדימים אותנו.

·        אסטרטגיה וארכיטקטורה – חזר שוב ושוב הדגש על כך שתהליך ניהול ידע כולל מגוון רב מאד של פעילויות, שגישת ה best of breed היא הגישה המומלצת והוזכרו, ע"י יותר מגורם אחד, מודלים המזכירים את "מודל השכבות"– פתרונות תשתיתיים בבסיס, ומעליהם אפליקציות web יות גמישות. מרצים רבים הדגישו שלא מדובר במערכת מונוליטית.

·        מדיניות משוב ותגמולים – הנושא עלה במגוון גדול של הרצאות. מדובר הן על הצורך בהכרה של הקהילה ושל הארגון, והן בצורך לתגמול כספי.

·        ROI – התקיימו מספר דיונים, והיו התייחסויות גם בפאנל הבכירים וגם ב keynotes. הגישה המובילה היום שיוצגה ע"יHubert St. Onge,  מהמובילים בעולם בניהול הידע, וע"י מנהלת ההון האנושי של SAP היא שלא נכון לנסות למדוד                     ROI לניהול הידע, וזה אפילו מסוכן ועלול להסיט את הפעילות לשוליים אותם ניתן למדוד (פירוט בהמשך).

·        חיפוש פדרטיבי – בעוד בשנה שעברה הוצגו שני כלים כאלו, והנושא הוזכר מספר פעמים, הרי שהשנה היו כבר חמישה מוצרים כאלו, בתערוכה ובהרצאות, וכמעט כל התייחסות לחיפוש כללה התייחסות מפורשת לחיפוש פדרטיבי.

·        טקסונומיה - הצורך ביצירת שפה ארגונית אחידה צף חזק מאד מעל פני השטח, והוצגו מספר דוגמאות (בפרט ב IBM ו NASA) שיש הרבה מה ללמוד מהם. ניתנו דוגמאות קונקרטיות למימוש טקסונומיה ב NASA וב IBM, כולל white paper של נאס"א. קיים סטנדרט הנקרא Dublin Core, ואשר הוזכר ע"י רבים מהמשתמשים כסטנדרט הבסיסי ל Metadata של המסמכים. רבים ציינו שאימצו אותו, עם זאת – הוסיפו על בסיסו מספר שדות נוספים ( כך למשל – ממשלת בריטניה). הוצגה בפירוט שיטה למיפוי ידע עבור קהילות ידע. ישנה גם מצגת בנדון.

מסרים עיקריים שהועברו בכנס

·        נושא ניהול הידע חשוב ותופס תאוצה.

·        ההטמעה הפכה להיות הנושא המרכזי. ניתנו טיפים לטובת הטמעה מוצלחת וצוין שלעתים נדרשות החלטות מנהל כדי לקדם אותה.

·        ארגונים רבים נמצאים בשלב של יישום פורטלים שמהווים תשתית לכל הפתרונות.

·        נושא ניהול התכנים נכנס למרכז הבמה.

·        קהילות ידע הם מנוע עיקרי לשיפור יכולות, ותורמות לחדשנות ולגיבוש החברה.

·        הגישה של מגוון פעילויות ומגוון תשתיות בתפיסת best of breed  היא המובילה, ו"מודל השכבות" הוא המודל המועדף במספר ארגונים (כולל מיקרוסופט).

·        לא ניתן למדוד באמת ROI והניסיון למדוד עלול להיות מסוכן לארגון (התמקדות במה שניתן למדוד).

·        טקסונומיה אחידה היא תנאי חשוב לשיפור היכולת לאחזר מידע ברמת הארגון, הן בניווט והן בחיפוש. יש ארגונים שהתקדמו מאד בנושא זה.

·        חשוב מאד לאסוף סיפורי הצלחה.

הודגש הצורך לבצע תהליכים של מיפוי ידע.

תקציר/ סיכום הרצאות- סיכום בחתך נושאים

הטמעה

·        הרבה הרצאות וסדנאות עסקו בנושא ההטמעה. חלק מהטיפים מוצעים להלן:

o       פתרונות מהירים יוצרים אמון אצל אנשים. אם משהו קטן עובד והם מרוצים ממנו, הם מאמינים בכך שתתן עוד פתרונות טובים.

o       לעתים נדרשת החלטת מנהל לעבוד על פי סטנדרטים, כלים ותהליכים מוסכמים, כדי למנוע המצאות גלגל, חזרה על טעויות, וכו'...

פורטל ארגוני

·        בהרצאה מעניינת שהוקדשה כולה לעצות לגבי יישום של פורטלים ארגוניים (ע"י Cindy Ross Peterssen מחברת Adeo Communications, המתמחים, בין השאר, ביישום פורטלים) הודגשו הנקודות הבאות:

o       יש בעיות במערכות הארגוניות הגדולות (דוגמת ה ERP). הן מצליחות לשלב מערכות, אך אינן מצליחות לשלב אנשים – המידע אינו נגיש בקלות, המערכות אינן גמישות, ויש קשיים גדולים בהטמעה. פונקציונליות גנרית ניתנת בקלות, אבל פונקציונליות ספציפית קשה מאד ויקרה להשגה. המערכות מאד (מדי?) מורכבות.

o       בסיטואציה זו – תפקיד הפורטל הוא לאפשר נגישות נוחה לתכנים, שיתוף ידע בקבוצות, וגישה נוחה לאפליקציות, כל זאת תוך מתן פרסונליזציה וקסטומיזציה טובה למשתמשים.

o       חמשת המאפיינים של פורטלים: access integration, aggregation, application integration, collaboration ו relevance כלומר – גישה נוחה למידע (ארגון שירותי הידע, ופתרונות ניהול תוכן), יכולת להגיע לכל מידע בכל מערכת שהיא (חיפוש, ניווט כלל ארגוני), ממשק נוח למערכות ה legacy, שיתוף ידע בקהילה או קבוצה, פרסונליזציה וקסטומיזציה.

o       כשמפתחים פורטל צריך: להגדיר מודל ניהול (ריכוז/ביזור), לקבל תמיכת הנהלה ומחויבות של הארגון, לוודא תהיה לו יכולת גדילה, להגדיר סטנדרטים, ולוודא קישוריות.

o       תהליך העבודה המומלץ: זיהוי "הכאבים", זיהוי מאפייני הפורטל שבעדיפות, בחירת פתרונות קלים למימוש שיתמכו בהאצת הגדילה, ופיתוח איטרטיבי להשגת תוצאות מהירות.

o       בעקרון – הודגש שהפורטל הוא תשתית מארגנת של פתרונות, כמו שפתרונות ניהול תכנים הם תשתית מארגנת של תכנים

o       חשוב לאפשר בפורטל תשתית שמיידעת את המשתמש על הוספת תכנים ופונקציונליות חדשה.

o       כלל אצבע טוב הוא שבממוצע משתמש יגיע תוך 3 "קליקים" לחומר שהוא מחפש. כדאי לנקוט בשיטה "רחבה" על פני שיטה "מעמיקה" כלומר שהקישורים בפורטל לא יהיו "עמוקים" מדי.

o       פורטל אמור להוות היום במובנים רבים תחליף לתפיסת ה EIS (מערכות מידעה למנהלים) שרווחה בעבר.

o       הפורטל אמור להיבנות בתפיסת שירותים ומידע ולא במבנה של יחידות אירגוניות.

o       בארגונים הולכת ורווחת הגישה של ניהול מרכזי של הידע והמידע בארגון (על פני ניהול מבוזר שרווח בשנות ה 90 של במאה הקודמת).

·        במפקדת הכוחות המשותפים של ארה"ב נכנסים עכשיו לפורטל ארגוני, בשל הצורך בתשתית אחידה לניהול התכנים וזרימת המידע

ניהול תכנים

·        הרצאת מבוא מצוינת של Bob Boiko:

o       דגש חזק על כך שניהול תכנים אינו מטרה, אלא אמצעי להשגת משהו אחר בארגון, ולכן מלבד הקליקה העוסקת בניהול הידע עדיף לא להשתמש במונח הזה – הארגון רוצה לטפל בנושא הלקחים שלו, או מעוניין בגישה נוחה לחוזים או להצעות המחיר, וכו'.. העובדה שהפתרון יינתן בשיטות של ניהול תכנים אינה מעניינת את הארגון.

o       תהליך הקמה של פתרון מכיל את השלבים הבאים:

§         זיהוי צרכים עסקיים אמיתיים, בצורה מוגדרת היטב.

§         הבנת הכאב (יותר מדי תוכן, יותר מדי שינויים, יותר מדי מזיני תוכן, נגישות בעייתית,...)

§         הגדרת סטנדרטים למבנה התוכן (למשל meta data) ולארגון התוכן (למשל טקסונומיה)

§         יש לתכנן איטרטיבית לפני כל שלב בבניה, ויש לבנות את הפתרון כך שיוכל לשמש בראיה כלל ארגונית, גם אם לא ייושם כך בהתחלה.

§         יש לנתח איפה התוכן נוצר ולאן הוא צריך ללכת, לייצר סטנדרטיזציה בקלט ובפלט, ואז להזיז את התכנים.

·        הרצאה של Tony Byrne, יועץ של חברות וארגונים גדולים:

o       ההרצאה התמקדה בנושא המכונה ECM, קרי – פתרון ניהול תכנים כלל ארגוני. טוני תיאר את המרכיבים השונים של פתרונות (ניהול מסמכים, ניהול רשומות, אינטראנטים, ניהול נכסים דיגיטליים, ועוד...)

o       בעקרון אינו פוסל פתרונות שונים ביחידות ארגוניות שונות, אם יש הצדקה לכך, אחרי בחינה. כלומר, אינו רואה חובה קדושה בפתרון אחד לכלל הארגון. מאמין בגישה של ניתוח use cases ומתן מענה מתאים לצורך. אם כלי אחד יכול לתת מענה למספר צרכים – מצוין, אם לא – לא לאלץ.

o       לדעתו, הסיכוי היחיד להצליח בפתרון כלל ארגוני הוא בגישה של best of breed. ניסיון לאלץ פתרון אחד על כולם נדון לכישלון. בשיחה אתו, הוא חושב שאנחנו הולכים בהחלט בכיוון נכון – ניתוח מפורט של הצרכים ומתן פתרונות בגישה של best of breed.

·        6 המלצות שנתן מנהל IT מחברת סיסקו :

o       להתחיל מזווית הראיה של המשתמשים הסופיים (הקשר בינם לבין מאגר התכנים).

o       יש לטפל בגישה של מחזור חיים מלא – הזנת המידע, ארגונו, והשימוש בו.

o       יש לשלב פונקציות מדידה ודיווח כיכולת ליבה של המערכת.

o       יש לשמור על איזון בין 5 מרכיבי מפתח: תשתית סקלבילית, משתמשים/נכסים, טכנולוגיות מפתח, feature ים נתמכים, ומדיניות הטמעה.

o       פיתוח איטרטיבי והטמעה הדרגתת.

o       טיפול בנושא בטכניקות של ניהול פרויקטים.

·        הצגה של קולונל ממפקדת הכוחות המשותפים של ארה"ב, על ניהול התכנים במפקדה:

o       מטרת הפתרונות – להגיע להחלטות טובות יותר, מהר יותר.

o       דגש על הצורך בפתרון אינטגרטיבי המשתמש במגוון כלים, תוך שליפה דינמית של מידע ממאגרי ומערכות המידע הארגוניות.

·        בחלק מההרצאות ציינו את העובדה שיש בארגונים תפקיד של "מנהל תכנים ארגוני"- בדרך כלל כפוף למנהל הידע, ותפקידו לסייע לגורמים השונים בארגון בניהול והפצת התכנים השונים .

בחודש הבא יופיע המשך הסיכום לנושאי קהילות ידע, אסטרטגיה וארכיטקטורה, ROI, טקסונומיה וניהול ידע בשיווק.

בעיתון ניהול ידע, לא צריך לספר עד כמה ניהול הידע הארגוני הקיים הנו חשוב. הנושא ברור. לא פחות חשוב, לפתח את הידע הארגוני החדש.  לפיתוחו של הידע החדש שלושה מרכיבים: יצירת כר ארגוני לעידוד החדשנות, לימוד ידע חדש חיצוני והפקת לקחים ליצירת ידע חדש על סמך הקיים.

מאמר זה דן בהפקת לקחים. במאמרים עתידיים נדון בנושאים האחרים.

תהליך הפקת לקחים אינו טריוויאלי. לא קל להפיק לקחים והסיבות רבות:

ראשית, הפקת הלקחים מתבצעת על פי רוב לאחר האירוע/ תהליך ולעיתים במנותק ממנו. אנשים כבר עסוקים בפעילויות אחרות ואין להם זמן להתפנות או לעיתים מתפנים פיזית אך מנטאלית נמצאים כבר במקום אחר. מעבר לכך, קל יותר לטבע האנושי, כמו גם לארגון המודרני, לעסוק בכשלים ולתחקר אותם, קל יותר מאשר לתחקר את ההצלחות. המשמעות הנובעת הנה רתיעה של אנשים: חשש מחקירה, חשש מהודאה בכישלון, חשש משימוש לרעה במה שנאמר ואפילו לצורכי בקרה. בנוסף, קשה להפיק לקח טוב. מדובר במיומנות שאינה פשוטה כלל ועיקר.

כדי לפתח מתודולוגיה טובה להפקת לקחים, יש לקחת מרכיבים אלו בחשבון. יש גם לזכור שתי נקודות מרכזיות:

v      הפקת לקחים טובה מכסה נדבך משמעותי של פעילות הארגון.

v      הפקת לקחים אפקטיבית כוללת אמצעים לשימוש חוזר בידע הנלמד.

נקודות אלו הביאו את חברת ROM Knowledgeware לגבש מתודולוגיה משולבת המשכילה לשלב 3 תת-מתודולוגיות להפקת הלקחים:

א.      מתודולוגית התחקיר(המתודולוגיה המבוצעת כיום ברוב הארגונים).

ב.      מתודולוגית הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים.

ג.       מתודולוגית הלמידה המשותפת.

נסקור את השיטות אחת לאחת.

התחקיר:

מתודולוגית התחקיר הנה המתודולוגיה הקלאסית המופעלת ברוב הארגונית המפיקים לקחים בישראל.

עיקריה של השיטה כוללים:

שלב מקדים: הגדרת תנאים מה ומתי מתחקרים. על פי רוב, קשור לאירועים משמעותיים בארגון.

טיפ: להגדיר בהתאם לאופי הארגון והקבוצות שבו, את מהות הקריטריונים כקריטריונים קשיחים (מתחקרים כל אירוע ופעילות בקריטריונים מוגדרים מראש) קריטריונים חצי קשיחים (מתחקרים אירועים לא צפויים מעל גודל X) או קריטריונים רכים (כל קבוצה מתחקרת כל רבעון אירוע משמעותי שנמצא ראוי בעיניה).

שלב ראשון: בתחקור עצמו מתחיל בהגדרת שאלת יסוד- השאלה המתוחקרת. (לעיתים נשאלת יותר משאלה אחת). מטרתה של הגדרת השאלה, מיקוד השלבים הבאים. השאלה מתייחסת על פי רוב לתוצאה לא צפויה שקרתה באירוע / פעילות  המתוחקרים. דוגמא: לאחר אירוע שריפה נשאל: א) האם היה ניתן למנוע את השריפה? ב) מהו הטיפול המיטבי באירוע שריפה כאשר מתקיים?

שלב שני: איסוף עובדות הקשורות לשאלת התחקיר. חשוב להגדיר מראש את  סדר איסוף העובדות (ע"פ סדר כרונולוגי,  ע"פ נושאים וכו')

טיפ: יש להיזהר בשלב זה מהצפה בכמות העובדות הנאספות וברמת ההשקעה הכרוכה באיסופן.

טיפ: יש להיזהר ממתיחויות הקשורות לאינטרפרטציות שונות של השותפים לגבי מהות העובדות. אינטרפרטציות אלו מתפתחות כאשר התוצאות שליליות, וכל אחד באופן טבעי רואה את נקודת מבטו הסובייקטיבית את העובדות.

שלב שלישי: הגדרת ממצאים על סמך העובדות. הממצאים הנם הכללה של מספר עובדות לכדי אמירה משמעותית.

שלב רביעי: הסקת מסקנות. קישור בין הגורם לתוצאה. ע"י תהליך "קידוח"  בעזרת שאלת ה"למה" ע"מ להגיע לסיבות השורש (ולא לסימפטומים).

שלב חמישי: הפקת לקחים המתייחסים לפעילות עתידית רצויה  והכללתם  מעבר להקשר בו התקבלו.

שלב שישי: הגדרת משימות לביצוע למימוש הלקחים בארגון.

טיפ: יש להיזהר ממימוש חד פעמי נוסח הודעה לכולם או עדכון נהלים בלבד. פעמים רבות לא מושקע מאמץ מספק בשיטה זו (כאשר סוף סוף מגיעים לשלב האחרון) לחשיבה מקיפה על שיטות להטמעת הלקחים בארגון.

טיפ: לא כדאי להצמיד מיד פעולה ללקח כי אז נאבד לקחים של משתתפים אשר לא מעוניינים לקבל על עצמם מטלות. מומלץ ראשית לבצע סיעור מוחות להפקת כלל הלקחים ורק בסיומו להגדיר פעילות נגזרת במקומות המתבקשים.

הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים:

נקודת היסוד של המתודולוגיה הנה כיסוי מקיף משמעותי. התחקיר הקלאסי מטפל בגדול ויוצא הדופן ואילו שיטה זו מטפלת בשוטף. אולם, היות ולא ניתן להשקיע בהפקת לקחים בכל התהליכים הארגוניים (וגם לא תמיד כדאי ), ההתמקדות הנה בתהליכים הליבתיים הרוטיניים. היות והתהליכים הנם רוטיניים, ניתן יהיה לעשות שימוש חוזר רב בלקחים.  היות ותהליכים ליבתיים משמעות הטיפול בהם לארגון גבוהה.

עיקריה של השיטה כוללים:

שלב מקדים: הגדרה וזיהוי של תהליכים ליבתיים רוטיניים מורכבים בסופם יהיה ניתן להפיק לקחים. ניתוח התהליכים (שלבים, יעדים ותוצרים). בניית תבנית תיעוד תומכת לאיסוף העובדות והרצת התהליך בפועל.

טיפ: מומלץ למדרג יישומה של שיטה זו בארגון, הן ברמת היקף התהליכים הנתמכים, והן בהיקפה של התבנית התומכת כל תהליך.

טיפ: מומלץ לכלול בתבניות ערכים מוספים למבצע/י הפעילות על מנת להבטיח נראות מיידית לתועלת על ידם. הכוונה לאיתור מכתבים / סיכומים או כל דבר אחר שהעובדים היו צריכים להפיק בתהליך העבודה ואוטומציה שלו כך שיהווה פלט מוכן של התבנית הממולאת ללא השקעה נוספת מצד המשתמש.

שלב הפעילות: ביצוע הפעילות תוך כדי תיעודה בתבנית. התבנית כוללת שאלות מנחות כך שבסיומה של הפעילות ישנם לקחים מוכנים.

שלב אחרי: תכלול הלקחים והחלטה איך לשלבם חזרה בתהליך ובראש בראשונה בתוך התבנית עצמה (כקישורים, הערות ושיפור ההנחיות). התכלול, אגב, נעשה ע"י מנהל מקצועי בכיר האחראי על התהליך.

דוגמאות לתהליכים ליבתיים שכאלו יכולים לכלול הכנת הצעת מחיר על כל שלביה, ליווי מבצע פרסומי, טיפול בהשכרת נכסים של הארגון, פיתוח מוצר ועוד.

למידה משותפת:

נקודת היסוד של המתודולוגיה בכך שלעיתים רוצים לבצע למידה ממוקדת צורך [אנו מבקשים לשפר נושא X ] ולא להתמקד דווקא במה ניתן ללמוד מהאירוע / תהליך / פעילות. יתר על כן, אנו מבקשים לעיתים ללמוד מהסתכלות משותפת על מספר אירועים / פעילויות / תהליכים ולאו דווקא מאחד ספציפי. על כך מבוססים עיקריה של השיטה, הכוללים:

שלב ראשון: החלטה על נושא כואב או יעד אותו רוצים לשפר (למשל, איך לקצר זמן פרוייקטים), או פעילות מוצלחת שאת יסודותיה ברצוננו לשחזר,. חשוב שהנושא לא יהיה אחד מסוגו אלא בעל קשר לפעילויות אחרות בארגון בהן ניתן ליישם את הלקחים.

שלב שני: בחירת קבוצה רלוונטית הקשורה לנושא, המסוגלת לבצע את החשיבה מחד, ואחראית ליישום בשטח לאחר מכן, מאידך.

שלב שלישי: פתיחתו של הדיון בתיאור אירוע / פעילות הקשורים בנושא המשתפר ע"י אחד המשתתפים (הכנה מראש). העלאת אירועים / פעילויות נוספים באופן אסוציאטיבי. חיפוש המשותף, הכללה, למידה והפקת לקחים כדיון פתוח. ברקע צריכה לעמוד מול עיני המשתתפים שאלת יסוד שסביבה  מכוונים את הדיון

טיפ: יש להיזהר לא לקפוץ למסקנות ולקחים פזיזים (הנובעים מחוסר מבניות בשיטה).

טיפ: במידה והדיון נתקע ואין לקחים, מומלץ לעשות שימוש בדימויים חיצוניים לגבי האירועים האמיתיים. השימוש בדימויים מאפשר יציאה מהמסגרת וחשיבה יצירתית.

להלן טבלה השוואתית מסכמת, לגבי מאפייני כל המתודולוגיות:

מומלץ לא לאמץ רק מתודולוגיה אחת, אלא לחשוב איך משלבים את המתודולוגיות השונות להשגת תוצאות מרביות ומיטביות בארגון.

יתר על כן; יש לזכור שמטרתנו הסופית היא להפיק לקחים וליישמם בפעילויות עתידיות בארגון; לכן כל שיטה המעודדת הפקת לקחים בארגון מבורכת. אין בכדי שיטה זו או אחרת המוצגים כאן להפוך למטרה בפני עצמה. סה"כ מדובר בעוד אמצעי ועוד שביל בדרך למטרה. דרך צלחה!

לפרטים, דוגמאות והמחשות ניתן לפנות לעורכי העיתון.

במאמר זה אנסה לפתוח צוהר לעולם ניהול הידע בתשלובת החלב, תוך סקירת המתודות והעקרונות המרכזיים הקיימים אצלנו ושזירתם בדוגמאות מניסיוננו בתנובה.

איך הכול נולד?

מערך ניהול הידע החל לפעול בתשלובת החלב לפני כשנתיים וחצי, עם סיום פעילות ההיערכות מחדש. במסגרת ההיערכות מחדש, נצבר ידע רב בעל ערך עבור גורמים שונים בחברה, לביצוע פעילותם השוטפת. מנכ"ל החברה, עופר בלוך, הצביע על הצורך בנקיטת צעדים לשימור ידע זה על מנת שלא תאבד היכולת לעשות בו שימוש לטובת פעילויות בהווה ובעתיד.

לצורך כך, הוקם צוות מיוחד. בשלב ראשון, סייע הצוות בהתאמת טכניקות לשימור הידע שנצבר באגף ההיערכות מחדש. לאחר מכן החל תהליך מיפוי תחומי ליבה  בתשלובת, אשר ניהול הידע בהם, יכול לסייע להשגת יעדי הארגון. כיום ניהול ידע מטפל בכל אזורי הידע הקריטי בארגון ומקיף את כלל האגפים והיחידות בשטח.

מהתיאוריה למעשה-ניהול ידע בתשלובת החלב

בידי צוות ניהול הידע קיים סל פתרונות לניהול הידע. התאמת הפתרונות בכל יחידה ארגונית, נעשית בהתאם לצרכי ופערי הידע ביחידה, בהתאם לכלים המחשוביים בהם עושים שימוש ביחידה ובהתאם למאפיינים התרבותיים הקיימים בה.

אגף הנדסה

אגף זה מורכב מנציגי מטה ומאנשי שטח הפזורים בין המחלבות. במקום בו קיים ידע מקצועי משותף הפזור בין יחידות ארגוניות שונות בארגון, מצאנו כי מתאים לבנות קהילה וירטואלית.

בקהילת ההנדסה קיימים מספר "חלונות" ואזורי תוכן- קבוצות דיון בנושאי התוכן השונים, מאגר מסמכים משותף מאופיין ע"פ נושאים ותחומי עניין, הפניה לקישורים מקצועיים, יומן אירועים וחדשות ועוד ועוד.

אחד הדגשים הייחודיים בקהילה זו הינה היותה מהווה מסגרת חברתית – מקצועית לחברים בה. דגש זה ניתן לאור הצורך לפרוץ את השייכות היחידתית ההיסטורית של המהנדסים ולהעבירם לראיית המערכת ההנדסית השלמה של התשלובת ולפתח את תפקידם ההנדסי הרוחבי בתוכה. משום כך, עבודה רבה הושקעה ביצירת הכרות, יצירת אמון, יצירת היחשפות ויצירת מומנטום שיניעו את הקהילה. נעשה ניסיון לקשור בין הקהילה הפרונטאלית לקהילה הוירטואלית ע"י תמיכה והשלמה ביניהן, למשל, פרסום המפגשים והדיונים, חומרי רקע לדיונים, פרסום המטלות שנוצרו בעקבות הדיון ותוצרי המטלות, המשך הדיונים במסגרת הוירטואלית.

היבט נוסף התומך בדגש החברתי והשייכותי הוא השמת אלמנטים של כיף והנאה ופעילות נלוות ברוח זו במינון המתאים. למשל, סדנא ליצירת זהות קהילתית, הגברת תחושת השותפות בקהילה, הורדת רמת ההתנגדויות, הבלטת הקשר שבין שיתוף בידע לבין מצוינות אישית וארגונית.

תחום נוסף שזכה לטיפול, עם העברת הקהילה לעבודה שוטפת, הינו למידה משותפת. לצורך כך נבנתה מתודולוגיה המתאימה לתחקיר לא מובנה, המופעלת בכל נושא חוזר שניתן ללמוד ממנו ומתמקדת בחשיבה משותפת.

המיקוד אינו בנושא ספציפי העולה לתחקיר, אלא, בתהליכים ובעניינים שונים הקשורים בהרחבה לנושא הנבחן והיוצרים עניין בקרב המהנדסים.

התוצר של למידה משותפת, מעבר לאירוע הספציפי, הוא יצירת תורה חדשה, תהליך משופר, הצעות הצוות לשיתוף והעברת ידע. אלה מתקבלים ע"י איתור הערך המוסף לארגון ולחברים, תוך שאנו שואלים שאלות מנחות כגון: מהו סוג הידע שהמשתתפים יכולים לתת, הידע הרלוונטי להם לקבל, וגם יכולת שילוב הידע ותוצרי הלמידה בתהליכי עבודה.

פתרונות ידע נוספים נתנו לצרכי הידע באגף הנדסה, ביניהם: סיכומי פרוייקטים, ניהול פרוייקטים, רכש הנדסי, מאגר תובנות.

ובכן, מה הרווחנו בהנדסה?

ייעול העבודה ע"י שיתוף ידע שיטתי ברמות השונות: קו/מטה, בין מחלבות, תוך מחלבתי; פתרון בעיות שוטפות; תהליכים משופרים בניהול פרוייקטים, רכש ועוד; ארגון התכנים והאחדה לטובת איחזור; תרבות של תשלובת אחת.

דוגמא להצלחה מתוך הידע שנוצר במסגרת הקהילה:

בשיטות ובאמצעים הקיימים, כאשר משתמשים בחומצה חנקתית, תדירות החלפת אטמים מסוג EPDM  הייתה כל שבועיים. בדיון שנערך בקהילה ההנדסית הוחלפו דעות וטיפים לשינוי אופן הטיפול באטמים, להארכת חייהם והורדת תדירות ההחלפה שלהם.

אגף המו"פ

כאשר קיימת קבוצה מקצועית בארגון אשר מבצעת תהליכי עבודה סדורים החוזרים על עצמם, אך מתחדשים ומתקדמים ללא הרף, עולה הצורך בתיעוד מובנה של התכנים בשלבי התהליך השונים, בהתאם לשיטת העבודה הקיימת. מצב כזה אותר במספר מקומות בתשלובת, בין היתר באגף המו"פ.

לשם יצירת תיעוד מובנה יצרנו תבניות תיעוד אקטיביות. התבניות מתעדכנות ומתמלאות ע"י המשתמשים ונשמרות על ידם באזור תוכן משותף.  הדבר מסייע פעמיים: פעם אחת לשם תיעוד המידע באופן אחיד ובמקום מרכזי אחד. פעם שניה לשם אחזור נוח של המידע המתועד.

כך, התבניות שנבנו לאגף המו"פ מתעדות את תהליך פיתוח המוצר מבניית הקונספט ועריכת הבדיקות ועד לשלבים המתקדמים יותר-נסיון פיילוט ונסיון תעשייתי. התבניות מכילות נוסחאות חישוב (המקצרות את זמן העבודה באופן מיידי), מקומות מובנים לתיעוד הממצאים בכל אחד מן הנסיונות והחשוב ביותר סיכום הנסיונות, תפוקת הנסיונות וההמלצות לנסיונות הבאים.

השלב הבא היה הקמת מאגר תובנות.

מאגר תובנות הוא מקום בו מרוכזות התובנות-אותו הידע הלא פורמלי הנצבר בראשנו תוך כדי התנסות בפעילות השוטפת וכן בעקבות פעילות תחקיר יזומה.  המאגר מספק גישה נוחה לאחזור הידע באופן ממוקד על פי הצורך.

לאור זאת, מה הרווחנו במו"פ?

שיפור הניסויים; ארגון התכנים והאחדה לטובת אחזור; כלים מיידיים לייעול העבודה השוטפת; הימנעות מטעויות העבר-הגלגל לא מומצא כל פעם מחדש.

דוגמא להצלחה מתוך אוסף ההצלחות של המו"פ:

בפעילות פיתוח מוצר על בסיס אבקת חלב במו"פ, השתמשה עובדת מו"פ בתובנות בנושא אבקת חלב הרשומות במאגר. מאגר התובנות עזר לעובדת לקצר ולשפר את תהליך הפיתוח מחד, ומאידך, היא ידעה למי לפנות כדי להמשיך ולהרחיב את ידיעותיה בתחום (ע"י המשך פעילות מול תורמי הידע במאגר).

בעקבות הצלחת מאגרי התובנות קמו יוזמות עצמאיות להקמת מאגרי תובנות נוספים באגפים נוספים.

אגף איכות-אגף טכנולוגיה

תהליך מיפוי צרכי ידע באגפים אלה נושאים רבים לניהול ידע בעלי ערך מוסף גבוה בניהולם: מבדקים ואירועים, תיעוד מובנה, חומרי חיטוי וניקוי ועוד.

מספר פתרונות הותאמו לאגפים אלו:

·        שיפור כלים טכנולוגים לשם אחזור ודחיפה של ידע קיים-אירועים וממצאי מבדקים.

    אנו מאמינים תמיד כי מוטב להשתלב בתהליכים קיימים ולא לייצר תהליכי עבודה חדשים, לכן כאשר  

    זיהינו מערכת מידע בה מתעדים הטכנולוגים ואנשי האיכות את האירועים וממצאי המבדקים

    במחלבות, חשבנו כיצד ניתן בעזרתו לשחזר הצלחות, למנוע חזרה על טעויות ולקצר את זמני התגובה

    כאשר מתרחשים אירועים במחלבות.  פתרון זה  הצריך היערכות הכוללת כמה רמות:  

    החל מיצירת בסיס ידע משותף המאפשר ללמוד מנסיונם של אחרים וחשיפתו לכלל המחלבות, דרך

    יצירת מילון מונחים אחיד לערכים ולשדות השונים. בנוסף, הוספת שדות חדשים שיסייעו בידי מנהלי

    האיכות והטכנולוגים הראשיים לאחזר את המידע באופן שיכסה את כלל אפשרויות החיפוש הנדרשות

    ועוד...

·        בניית ספריית תיעוד משותפת.

    בעת עבודת הטכנולוגים ואנשי האיכות נצבר ידע רב. הידע כולל היערכות מול ספקים, שימוש בחומרי גלם, היערכות להסמכה לתקני איכות, שימוש בחומרי חיטוי וניקוי, סימון מוצרים ועוד ועוד. רק מעט מהידע ומהמידע הקיימים בתחום ידע עשיר זה מתועדים. יתרה מכך, לעיתים קורה שטכנולוג או מנהל איכות במחלבה אחת מחפש את אותו הידע שחברו מצא אך לפני זמן קצר אך הוא אינו מתעדכן בכך ומבזבז זמן מיותר. הפתרון שנבנה לכך בנוי משני רבדים:

1.      בניית ספריית תיעוד הממופה על פי נושאי תוכן שהוגדרו בשיתוף עם טכנולוגים ואנשי איכות במטה ובשטח. איסוף חומרי תיעוד ובניית גרעין תוכן. הקניית הרגלים לשיתוף בידע ולרווחים הנגזרים ממנו.

2.      בניית תבניות תיעוד ממוקדות לכל אחד מתהליכי העבודה העיקריים (תבנית לתיעוד פרויקט, תבנית לסימון מוצרים, תבנית לתחקיר אירוע), שמירה באזור תוכן משותף וכמובן הטמעת השימוש בתבניות.

·        הקמת קהילה טכנולוגית לה שותפים כלל בעלי הרקע והעיסוקים בתחום  הטכנולוגי, בדיספלינות השונות: מעבדות, טכנולוגיות שטח, מנהלי איכות, אגפי המטה, מו"פ. בקהילה זו הושם הדגש לא רק על ניהול הידע בצורה שיתופית וחדשה אלא על ניהול בעלי הידע.

נערך מיפוי של תחומי הידע הקריטיים לפעילות הטכנולוגית ואותרו מומחי תוכן מקצועיים לתחומי הידע וכן לאזורי תוכן בקהילה.

תפקיד מומחה תוכן אינו מתמצה בריכוז הידע וניהולו הטכני, תפקידו בעל ערך הרבה יותר:  מומחה התוכן עוסק בפיתוח ידע ובהנחלת ידע, תוך התאמתו לצרכי הידע של הקהילה.

    מומחי התוכן, לצד בעלי התפקידים האחרים בקהילה, עברו הכשרה לביצוע תפקידם החדש ואחריותם הוגדרה באופן פורמאלי ע"י מנכ"ל התשלובת.

    בנוסף, במסגרת הקהילה, נפתח מאגר התובנות של המו"פ לכלל האוכלוסייה הטכנולוגית בארגון והחל תהליך גילוי, יצירת ותיעוד ידע בקרב הטכנולוגיה בשטח, הנדון ומוצלב אל מול הידע המו"פי.

    דוגמא להצלחה באגף איכות – אגף טכנולוגיה:

בעקבות יוזמה של יצירת רשימת חוו"ד על ספקי מעבדות, נראה כי קיימת בעיה עם ספק לטיפים כחולים וצהובים. רכיב זה משמש לעריכת הדגימות ובלעדיו לא מתאפשרת קבלת החלב העומדת בבסיס תהליך הייצור כולו. במקרים מסוימים, המחסור ברכיב הגיע כמעט עד להשבתת הייצור. רכיבים פגומים גרמו לעבודה ידנית ממושכת של עובדי המעבדה. התברר כי עד ליוזמה זו, אף מנהל מעבדה לא ידע שעמיתו נתקל בבעיה דומה עם אותו הספק. בעקבות ריבוי התלונות כפי שתועדו במסמך המשותף בפורטל, עלה הנושא בישיבת מנהלי המעבדות. בישיבה הוחלט כי ההתקשרות עם הספק תופסק לאלתר ברגע שיימצא ספק חליפי לאספקת טיפים.

מקומה של התרבות

למה זה קשה כל כך?

באחת הסדנאות שערכנו בתשלובת, ביקשנו מהמשתתפים לבחור את שני החסמים הבולטים ביותר לדעתם מבין הקשיים הקיימים לניהול ידע (רשימה סגורה שנערכה מראש). החסמים היו: חשש מחשיפה לביקורת וחשש להודות באי ידע.

תוצאות אלה מעידות על הקשיים התרבותיים הטמונים בפעילות, יותר מכל היבטים טכניים או תהליכיים.

במסגרת האבחון המקדים המתבצע על ידנו תמיד לפני כניסה לפעילות, נבחנים גם המאפיינים התרבותיים ואלה רבים ומגוונים. אביא לדוגמא רק אחד מהם שעשוי להיות רלוונטי לארגונים נוספים:

קו מול מטה: בהכללה ניתן לראות דפוסים של מתיחות, חוסר פתיחות ולעיתים חוסר הערכה. פעמים רבות נתפש המטה כבלתי "מחובר" לשטח ולכן פעילות ניהול ידע, המזוהה עם המטה גורמת לכך שהפעילות נתפשת כמצב בחירה ולא כפעילות מחייבת. יתרה מזאת, הפעילות עלולה להיתפש כהנחתה מלמעלה, מנותקת מהצרכים האמיתיים של השטח.

מספר פתרונות ננקטו:

התחברות לשטח – השטח קובע את סדרי העדיפויות עפ"י צרכיו; מינוי בעלי תפקידים כמומחי תוכן מהשטח; פעילות ניהול ידע מחלבתית העונה על צרכים מקומיים לצד הפעילות התשלובתית הרוחבית; מתן סמכויות לבעלי התפקידים לנווט את פעילות ניהול הידע ולהובילה אל מול הצוותים הכפופים אליהם.

ולצד פתרונות אלו המשך הפעילות השוטפת המניעה את פעילות ניהול הידע, באמצעים כגון:

הכנסת הפעילות למערכות ההערכה והמדידה; יצירת מערכת תמריצים ותחרויות (במינון נמוך ובאופן מקומי); הדגמת התרומה הגלויה והמיידית של ניהול ידע לתהליכי עבודה מובנים, החוזרים על עצמם כגון: פרויקטים, רכש, פיתוח ואריזות וכד'.

הפקת לקחים עצמית

מספר כלים סייעו לצוות ניהול הידע לאמוד את קצב ההתקדמות ועומק הפעילות, ביניהם: תוכניות עבודה משולבות בתכנון סיכונים ודרכי מניעתם כמו גם בקרה תקופתית וניהול סיכונים דו-חודשי.

לצד זאת השתמשנו בשיטות מדידה הן כמותיות לבדיקת היקפי התרומה והשימוש בידע, והן איכותיות להערכת התועלות הנובעות מן השימוש.

בנוסף, אחת לחצי שנה או בסיום מקטע של ביצוע התוכנית אנו נוהגים לערוך הפקת לקחים במסגרת צוות העבודה.

אביא שתי דוגמאות ללקחים שהפקנו עד כה:

תובנה ברמת שירותי ניהול ידע:

·        ניהול תובנות: היכולת לייצר תובנות בעלות תוכן עמוק ועשיר היא יכולת נרכשת, התלויה (בין היתר) בחשיבה אנליטית לניתוח והכללת אירועים והגורמים המחוללים אותם. טכניקת ההטמעה שהשיגה התקדמות גבוהה בפיתוח חשיבה כזו היא ליווי אישי של המשתמשים באירועי אמת ובסמוך לאירוע. בנוסף ישנו פער של זמן בין השגת תובנות חדשות ליצירת ההרגל של שימוש בתובנות. פער זה נובע משינוי הרגלי עבודה וצורך בחינוךלרכישת ידע זמין ואמין ממקורות קרובים.

תובנה ברמת יחידה המיישמת ניהול ידע:

·        כמות היישומים בפרק זמן נתון: כמות יישומי ניהול ידע שונים במסגרת יחידתית, תלויה ביכולת הקשב והקליטה לשינויים בסביבת העבודה. בדרך כלל כמות היישומים החדשים במקביל הינה מועטה. נעדיף ליישם שני פתרונות ניהול ידע שונים ולא יותר, בו זמנית, ונתמקד בצורה אינטנסיבית בבניית הפתרון ובעיקר בהטמעתו. על בסיס ההצלחה שהשגנו נמשיך עם פתרונות נוספים, שוב באופן מדורג.

לסיום

פעילות ניהול הידע הפכה מוחשית ובעלת תרומה ממשית באזורים רבים בארגון, במתכונות ובאופנים שונים.

יוזמות מן השטח זורמות אל צוות ניהול הידע לליווי פעילות שהתחילה באופן עצמאי או לסיוע בגיבוש פתרונות לצרכים שהשטח ער להם ומעוניין לטפל בהם.

בכך נכנס מהלך ניהול הידע אל עידן ה"טווח הארוך" בו ניהול ידע הינו תחום מוכר ופעיל ע"י המשתמשים עצמם. במקביל צוות ניהול הידע הופך ממאבחן צרכים, יוזם ומקים פתרונות ומנהל פרויקטי ניהול ידע, לגוף שירות המייעץ, מלווה ופותר בעיות ליחידות המנהלות ידע.

ובשולי הדברים: בימים אלו נכנס מנכ"ל חדש לתשלובת החלב, בעקבות השינויים שחלים בארגון אני עוזבת את תפקידי.

במהלך השנתיים וחצי שחלפו פעלתי ליצור מודעות  ולהעלות את הארגון על פסים של "ייצור" ניהול ידע וקבלת ערך מוסף ממנו הן לטווח הקרוב והן כפעילות היוצרת צמיחה בטווח הבינוני והארוך. ואכן התוצאות מצביעות על כך. אני סמוכה ובטוחה, כי התשתיות – הן התרבותיות והן התפעוליות שהונחו בתקופת הפעילות תמשכנה להתקיים ולספק את הפירות שאנו כבר קוטפים.

במישור האישי החלטתי לחפש אתגרים חדשים ולהמשיך להפוך חזון למציאות במקומות נוספים, בדומה למה שעשינו בתנובה.

ניהול ידע בדומה לכל תהליך ארגוני, מתחיל ונגמר באנשים, העובדים הם אלו שאוצרים את הידע בין אם הוא סמוי ובין אם גלוי, הם אלו שיקבעו בסופו של דבר את היקף ואיכות התכנים שיתרמו לטובת הכלל. מכיוון שכך ישנם מספר אתגרים שיכולים להוות גורם מעכב בתהליכי ניהול הידע: אי שיתוף פעולה, ציניות וחשדנות, חוסר מוטיבציה וחוסר עניין.

להתמודדות עם אתגרים אלו נציע את עקרון האקטיבציה לפיו האדם הופך מפסיבי (שומע מאזין) לשותף אקטיבי (משתתף, תורם, אחראי, מחויב, מביע דעה). עקרון חשוב זה, הנכון גם לתחומי חיים רבים נוספים, שימושי מאד בפרוייקט ניהול הידע. הוא מסייע להגברת שיתוף הפעולה, רמת המחויבות ומידת העניין של הפרט ומכאן להגברת סיכויי הצלחת התהליך. האקטיבציה יכולה וצריכה להתקיים בכל אחד משלבי ניהול הידע בארגון- החל משלב האפיון, הרצאות מבוא בניהול ידע, הגדרת צרכים, וכלה בשלבים מאוחרים יותר –הפקת לקחים, פעילות פרונטאלית תומכת לקהילה וירטואלית ועוד.

מספר דוגמאות ליצירת אקטיבציה בטווח המידי:

1.      בהעברת הרצאות מבוא לניהול ידע לקבוצות מקצועיות או רוחביות (למשל מפגש התנעה למומחי תוכן) חשוב ליצור שיתוף של המאזינים בהזדמנויות רבות ככל הניתן; למשל; כאשר מוזכרים החששות הנפוצים מניהול ידע –נושא שנוגע ישירות לכל אחד מן המשתתפים, ניתן להעביר את הנושא כשאלת דיון המופנית למאזינים. בצורה זו המאזינים ינסו לחשוב כל אחד על עצמו, למה הוא  חושש מניהול ידע, מה היה מעכב אותו מלשתף בידע. לאחר איסוף הדעות ניתן להציג סקר עמדות מפתיע שנערך ע"י KPMG  ומראה כי בניגוד למה שנהוג לחשוב סיבה מספר אחת לאי שיתוף ידע היא חוסר זמן וכי החשש מאובדן עוצמה כי "עוצמה היא ידע" הנה גורם, אך גורם הנמצא במקום השביעי.

2.      כאשר נערך איסוף תכנים מחברי קהילה לשם יצירת ספריית תיעוד משותפת, מומלץ להתחיל עם צפייה בחומרים שנתרמו ע"י חברי הקהילה האחרים ולהפנות לאותו חבר את השאלה: "מה אתה כחבר הקהילה היית שמח לראות במאגר?". פעילות זו של חשיבה והפעלה מיידית מורידה מגננות, מחברת את התהליך לתועלת המיידית של אותו חבר ומגבירה שיתוף פעולה. בשלב הבא ניתן למפות את החומרים הקיימים אצל אותו חבר קהילה ולערוך רשימה שלהם. בסוף הפגישה, במקום לקבוע מועד לשליחת החומרים ניתן לבקש מחבר הקהילה להגדיר בעצמו את תאריך היעד לשליחת כל החומרים שאסף בהתאם לרשימה. פנייה זו, יוצרת מחויבות מלאה לתאריך שנקבע ומעניקה הרגשה טובה של שותפות והתאמה ללוח הזמנים של אותו חבר קהילה. ועוד קוריוז קטן, לצערנו לעיתים שאלה זו היא שמבדילה בין שליחה או אי שליחה של החומרים. אז תמיד כדאי להעניק את ההזדמנות…

3.      בשלבים מאוחרים יותר של תהליך ניהול הידע, כאשר מתנהל דיון  פרונטאלי בנושא מוגדר, למשל כאשר צוות ניהול הידע מעוניין לקבל משוב מצד המשתתפים על הפתרון שאופיין, התאמתו ומידת השימוש בו. ניתן לערוך אקטיבציה ע"י דיון הכולל את כל הקבוצה המקצועית אשר במהלכו  כל משתתף מתבקש להביע את דעתו. פעילות נחמדה לעריכת דיון כזה יכולה להיות משחק של "קוץ ופרח" אנו מבקשים מכל משתתף לתת "קוץ" כלומר להגיד משהו שלילי אחד ו"פרח" דבר חיובי אחד על הפתרון שאופיין, על התהליך, או על הכלי הטכנולוגי. הדבר מכריח את המשתתפים לחשוב על התמונה השלמה על החיובי כמו גם על השלילי, להיות פעילים ומכאן גם שותפים ולייצר דיון פורה.

4.      הזכרנו לא פעם כי מה שהופך את מאגר התובנות למאגר איכותי הוא מידת ההסכמה שיש לגבי התובנות המפורטות בו ויכולת הכללתן למקרים דומים נוספים. ע"מ להנחיל את השימוש במאגר התובנות חשוב לשתף בצורה מרבית את צרכניו העתידיים. כך ניתן למשל לערוך דיון לגבי תובנות חדשות שנכנסו למאגר ולהעלות את השאלה המתבקשת מאליה: "האם כולם מסכימים? " במידה ולא,  ניתן לדון בתיקונים שיכולים להפוך את התובנה לתובנה מוסכמת.  מה ניתן להוסיף/להשמיט ממנה על מנת שתהפוך לנכונה?, בשלב הבא ניתן לשאול את השותפים בדיון באילו מקרים דומים נוספים ניתן להשתמש בתובנה ולנסות ביחד לבצע את תהליך ההכללה. הניסיון שלנו מוכיח כי דיונים מסוג זה הם בראש ובראשונה מעניינים ומאתגרים ומניבים תוצאות יפות, אך מעבר לכך השותפות של אותה קבוצה מקצועית בתהליך משלב מוקדם מאד, מורידה את רמת הציניות, תורמת לפיתוח החשיבה ולהכרת הפרקטיקה של הפקת תובנות והכללתן וכן יוצרת מחויבות רבה יותר לפעול בהנחייתן. 

דוגמאות ליצירת אקטיבציה בטווח הארוך (תהליך העצמה):

כשאנו מדברים על אקטיבציה ארוכת טווח אנו מדברים למעשה על תהליך העצמה באמצעותו אנו מעצימים את יכולות העובד ואת אמונתו והכרתו ביכולותיו אלו.

בכל פעילות ניהול ידע חשוב לזהות מספר נציגים המעוניינים לקחת חלק פעיל יותר בתהליך וליצור מולם ואיתם תהליך של העצמה.

הדוגמא הקלאסית לכך היא מומחי תוכן. לאחר שנבחרו מומלץ לבנות עמם במסגרת סדנה ייעודית את תפיסת התפקיד והמשמעויות הנגזרות ממנו. רצוי כמובן שתהליך הכניסה לתפקיד יהיה מדורג ויאפשר פיתוח והבנה מעמיקים  של הכישורים הנדרשים וציפיות התפקיד. במהלך הזמן נעבוד על פיתוח כישורי העובד והגברת הציפיות בהתאם להתפתחות המקצועית. כך למשל בתחילת הדרך נצפה ממומחה התוכן להכניס תכנים לאזורי תוכן רלוונטיים, בהמשך לדעת לזהות צרכי ופערי ידע ולמצוא להם מענה, לאחר מכן לפתח ולהגביר רמת הידע בתכנים  הקיימים ולבסוף המומחה ממצב עצמו כיועץ שניתן וכדאי לפנות אליו בשאלות מקצועיות.

אלו רק מספר מצומצם של דוגמאות, אך כמובן שעקרון האקטיבציה צריך לעמוד לנגד עינינו בכל פעילות ואין סוף לדרכים ליישומו.

להבדיל מהפדגוגיה שבה המוקד הוא תהליך הלמידה וההובלה של הילד, האנדרגוגיה שמה דגש על הלומד עצמו, האדם המבוגר הלומד.
המאפיינים מרכזיים של התיאוריה ללימוד מבוגרים [בניגוד ללימוד ילדים]

1. תפיסה עצמית של הלומד- רואה עצמו כאוטונומי ובעל מכוונות עצמית.
2. הניסיון הקודם של הלומד- משמש כמשאב למידה וקובע את מודל הלמידה האישי שלו. לפעמים יש לדרך זו יתרונות אך במקרים אחרים היא גורמת לקשיים כיוון שמבוגרים מתקשים ללמוד תבניות חדשות. ואז הניסיון מעכב ולא מקדם.
3. מוכנות ללמידה- רואה בלמידה מחוברת לחיים ומשרת מטרות בתהליך ההתפתחותי האישי.
4. אוריינטציה ללמידה- למידת מבוגרים אפקטיבית כאשר היא ממוקדת בהקשרים ובפתרון בעיות.
5. לומדים שואלים שאלות- מבוגרים רוצים לדעת את הסיבה ולא לקבל דברים כפשוטם.
6. המוטיבציה של הלומדים- מניעים פנימיים [אנטריניזם] יותר מאשר חיצוניים ומחפשים גם את הרווח שיהיה להם מהלימודים [א.מ.י.ל.י.- אני מה יצא לי מזה].

הביקורת על התיאוריה

• מדוע הגישה רואה את ההבדלים בין סוגי הלומדים רק כתהליך כרונולוגי [ילדים לומדים אחרת ממבוגרים] נויס שיפץ את התיאוריה והגדיר מחדש את מבוגר כ"מבוגר מבחינה פסיכולוגית" ולאו דווקא על פי הגיל הכרונולוגי.
• הביקורת המרכזית היא של ג'ארביס הוא טען שהאבחנה הברורה בין פדגוגיה ואנדרגוגיה לא מתקיימת באופן חד-משמעי בין מבוגרים וילדים [או בין בוגרים פסיכולוגית ושאינם בוגרים].

כתחליף לכרונולוגיה הציע ג'ארביס "גיל מקצועי" של הלומד.

לדוגמא: לומד הנמצא בתחילת דרכו המקצועית אינו יכול להסתמך על ניסיון קודם אינו ממוקד בעיה אינו בשל ובעל ומוכנות ללמידה אינו עצמאי וכדומה והוא זקוק ללמידה בעלת מאפיינים פדגוגים. לעומתו מלומד בעל ניסיון מקצועי יש לו למידה בעלת מאפיינים של אנדרגוגיה: – מסתמך על ניסיון קודם, בעל מניעי אינטריניזם וכדומה.

לדוגמא: בלימוד מחשב המבוגרים זקוקים ללימוד פדגוגי. למרות שהם מבוגרים הניסיון הקודם שלהם אינו רלוונטי לתחום זה והם זקוקים להכוונה ממוקדת.

משמעות הגישה לבניית תכנית הדרכה:

במסגרת איתור הצרכים צריך לבחון האם חברי הארגון הם בעלי ניסיון מקצועי או בתחילת דרכם המקצועית. ארגון שלחבריו יש ניסיון מקצועי, יבנה תכנית הדרכה על בסיס אנדרדוגי.

[מתוך השיעור של ד"ר רינה בר-קול "הדרכה ופתוח בארגונים"]

תודה לתכנית קרב ובפרט לרונן גביש שתרמו את המונח.

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

***ר.ב. מנהל ידע בחברה האחראי לתחזוקה שוטפת של מערכת ניהול הידעפיתוח מודלים והערכת עובדיםליווי והטמעה מול רכזי המידע בארגון והדרכת עובדי חברה משתמשי המערכת מחפש עבודה.

"The important thing in science is not so much to obtain new facts as to discover new ways of thinking about them."

-- Sir William Bragg