בעיתון ניהול ידע, לא צריך לספר עד כמה ניהול הידע הארגוני הקיים הנו חשוב. הנושא ברור. לא פחות חשוב, לפתח את הידע הארגוני החדש. לפיתוחו של הידע החדש שלושה מרכיבים: יצירת כר ארגוני לעידוד החדשנות, לימוד ידע חדש חיצוני והפקת לקחים ליצירת ידע חדש על סמך הקיים.
מאמר זה דן בהפקת לקחים. במאמרים עתידיים נדון בנושאים האחרים.
תהליך הפקת לקחים אינו טריוויאלי. לא קל להפיק לקחים והסיבות רבות:
ראשית, הפקת הלקחים מתבצעת על פי רוב לאחר האירוע/ תהליך ולעיתים במנותק ממנו. אנשים כבר עסוקים בפעילויות אחרות ואין להם זמן להתפנות או לעיתים מתפנים פיזית אך מנטאלית נמצאים כבר במקום אחר. מעבר לכך, קל יותר לטבע האנושי, כמו גם לארגון המודרני, לעסוק בכשלים ולתחקר אותם, קל יותר מאשר לתחקר את ההצלחות. המשמעות הנובעת הנה רתיעה של אנשים: חשש מחקירה, חשש מהודאה בכישלון, חשש משימוש לרעה במה שנאמר ואפילו לצורכי בקרה. בנוסף, קשה להפיק לקח טוב. מדובר במיומנות שאינה פשוטה כלל ועיקר.
כדי לפתח מתודולוגיה טובה להפקת לקחים, יש לקחת מרכיבים אלו בחשבון. יש גם לזכור שתי נקודות מרכזיות:
v הפקת לקחים טובה מכסה נדבך משמעותי של פעילות הארגון.
v הפקת לקחים אפקטיבית כוללת אמצעים לשימוש חוזר בידע הנלמד.
נקודות אלו הביאו את חברת ROM Knowledgeware לגבש מתודולוגיה משולבת המשכילה לשלב 3 תת-מתודולוגיות להפקת הלקחים:
א. מתודולוגית התחקיר(המתודולוגיה המבוצעת כיום ברוב הארגונים).
ב. מתודולוגית הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים.
ג. מתודולוגית הלמידה המשותפת.
נסקור את השיטות אחת לאחת.
התחקיר:
מתודולוגית התחקיר הנה המתודולוגיה הקלאסית המופעלת ברוב הארגונית המפיקים לקחים בישראל.
עיקריה של השיטה כוללים:
שלב מקדים: הגדרת תנאים מה ומתי מתחקרים. על פי רוב, קשור לאירועים משמעותיים בארגון.
טיפ: להגדיר בהתאם לאופי הארגון והקבוצות שבו, את מהות הקריטריונים כקריטריונים קשיחים (מתחקרים כל אירוע ופעילות בקריטריונים מוגדרים מראש) קריטריונים חצי קשיחים (מתחקרים אירועים לא צפויים מעל גודל X) או קריטריונים רכים (כל קבוצה מתחקרת כל רבעון אירוע משמעותי שנמצא ראוי בעיניה).
שלב ראשון: בתחקור עצמו מתחיל בהגדרת שאלת יסוד- השאלה המתוחקרת. (לעיתים נשאלת יותר משאלה אחת). מטרתה של הגדרת השאלה, מיקוד השלבים הבאים. השאלה מתייחסת על פי רוב לתוצאה לא צפויה שקרתה באירוע / פעילות המתוחקרים. דוגמא: לאחר אירוע שריפה נשאל: א) האם היה ניתן למנוע את השריפה? ב) מהו הטיפול המיטבי באירוע שריפה כאשר מתקיים?
שלב שני: איסוף עובדות הקשורות לשאלת התחקיר. חשוב להגדיר מראש את סדר איסוף העובדות (ע"פ סדר כרונולוגי, ע"פ נושאים וכו')
טיפ: יש להיזהר בשלב זה מהצפה בכמות העובדות הנאספות וברמת ההשקעה הכרוכה באיסופן.
טיפ: יש להיזהר ממתיחויות הקשורות לאינטרפרטציות שונות של השותפים לגבי מהות העובדות. אינטרפרטציות אלו מתפתחות כאשר התוצאות שליליות, וכל אחד באופן טבעי רואה את נקודת מבטו הסובייקטיבית את העובדות.
שלב שלישי: הגדרת ממצאים על סמך העובדות. הממצאים הנם הכללה של מספר עובדות לכדי אמירה משמעותית.
שלב רביעי: הסקת מסקנות. קישור בין הגורם לתוצאה. ע"י תהליך "קידוח" בעזרת שאלת ה"למה" ע"מ להגיע לסיבות השורש (ולא לסימפטומים).
שלב חמישי: הפקת לקחים המתייחסים לפעילות עתידית רצויה והכללתם מעבר להקשר בו התקבלו.
שלב שישי: הגדרת משימות לביצוע למימוש הלקחים בארגון.
טיפ: יש להיזהר ממימוש חד פעמי נוסח הודעה לכולם או עדכון נהלים בלבד. פעמים רבות לא מושקע מאמץ מספק בשיטה זו (כאשר סוף סוף מגיעים לשלב האחרון) לחשיבה מקיפה על שיטות להטמעת הלקחים בארגון.
טיפ: לא כדאי להצמיד מיד פעולה ללקח כי אז נאבד לקחים של משתתפים אשר לא מעוניינים לקבל על עצמם מטלות. מומלץ ראשית לבצע סיעור מוחות להפקת כלל הלקחים ורק בסיומו להגדיר פעילות נגזרת במקומות המתבקשים.
הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים:
נקודת היסוד של המתודולוגיה הנה כיסוי מקיף משמעותי. התחקיר הקלאסי מטפל בגדול ויוצא הדופן ואילו שיטה זו מטפלת בשוטף. אולם, היות ולא ניתן להשקיע בהפקת לקחים בכל התהליכים הארגוניים (וגם לא תמיד כדאי ), ההתמקדות הנה בתהליכים הליבתיים הרוטיניים. היות והתהליכים הנם רוטיניים, ניתן יהיה לעשות שימוש חוזר רב בלקחים. היות ותהליכים ליבתיים משמעות הטיפול בהם לארגון גבוהה.
עיקריה של השיטה כוללים:
שלב מקדים: הגדרה וזיהוי של תהליכים ליבתיים רוטיניים מורכבים בסופם יהיה ניתן להפיק לקחים. ניתוח התהליכים (שלבים, יעדים ותוצרים). בניית תבנית תיעוד תומכת לאיסוף העובדות והרצת התהליך בפועל.
טיפ: מומלץ למדרג יישומה של שיטה זו בארגון, הן ברמת היקף התהליכים הנתמכים, והן בהיקפה של התבנית התומכת כל תהליך.
טיפ: מומלץ לכלול בתבניות ערכים מוספים למבצע/י הפעילות על מנת להבטיח נראות מיידית לתועלת על ידם. הכוונה לאיתור מכתבים / סיכומים או כל דבר אחר שהעובדים היו צריכים להפיק בתהליך העבודה ואוטומציה שלו כך שיהווה פלט מוכן של התבנית הממולאת ללא השקעה נוספת מצד המשתמש.
שלב הפעילות: ביצוע הפעילות תוך כדי תיעודה בתבנית. התבנית כוללת שאלות מנחות כך שבסיומה של הפעילות ישנם לקחים מוכנים.
שלב אחרי: תכלול הלקחים והחלטה איך לשלבם חזרה בתהליך ובראש בראשונה בתוך התבנית עצמה (כקישורים, הערות ושיפור ההנחיות). התכלול, אגב, נעשה ע"י מנהל מקצועי בכיר האחראי על התהליך.
דוגמאות לתהליכים ליבתיים שכאלו יכולים לכלול הכנת הצעת מחיר על כל שלביה, ליווי מבצע פרסומי, טיפול בהשכרת נכסים של הארגון, פיתוח מוצר ועוד.
למידה משותפת:
נקודת היסוד של המתודולוגיה בכך שלעיתים רוצים לבצע למידה ממוקדת צורך [אנו מבקשים לשפר נושא X ] ולא להתמקד דווקא במה ניתן ללמוד מהאירוע / תהליך / פעילות. יתר על כן, אנו מבקשים לעיתים ללמוד מהסתכלות משותפת על מספר אירועים / פעילויות / תהליכים ולאו דווקא מאחד ספציפי. על כך מבוססים עיקריה של השיטה, הכוללים:
שלב ראשון: החלטה על נושא כואב או יעד אותו רוצים לשפר (למשל, איך לקצר זמן פרוייקטים), או פעילות מוצלחת שאת יסודותיה ברצוננו לשחזר,. חשוב שהנושא לא יהיה אחד מסוגו אלא בעל קשר לפעילויות אחרות בארגון בהן ניתן ליישם את הלקחים.
שלב שני: בחירת קבוצה רלוונטית הקשורה לנושא, המסוגלת לבצע את החשיבה מחד, ואחראית ליישום בשטח לאחר מכן, מאידך.
שלב שלישי: פתיחתו של הדיון בתיאור אירוע / פעילות הקשורים בנושא המשתפר ע"י אחד המשתתפים (הכנה מראש). העלאת אירועים / פעילויות נוספים באופן אסוציאטיבי. חיפוש המשותף, הכללה, למידה והפקת לקחים כדיון פתוח. ברקע צריכה לעמוד מול עיני המשתתפים שאלת יסוד שסביבה מכוונים את הדיון
טיפ: יש להיזהר לא לקפוץ למסקנות ולקחים פזיזים (הנובעים מחוסר מבניות בשיטה).
טיפ: במידה והדיון נתקע ואין לקחים, מומלץ לעשות שימוש בדימויים חיצוניים לגבי האירועים האמיתיים. השימוש בדימויים מאפשר יציאה מהמסגרת וחשיבה יצירתית.
להלן טבלה השוואתית מסכמת, לגבי מאפייני כל המתודולוגיות:
|
למידה משותפת |
הפקת לקחים בתהליכי עבודה ליבתיים רוטיניים |
תחקיר |
|
|
בכל נושא חוזר שניתן ללמוד ממנו |
בתמיכה בתהליך עבודה שהוגדר. בד"כ מתאים לפעילות יחידנית או שניתן להגדיר אחריות ותפקיד קבועים לכל משתתף. |
לאחר אירוע או פעילות משמעותיים מבחינת הארגון |
מתי מתאים? |
|
לא מובנה |
סדור |
סדור ומקיף |
השיטתיות: |
|
ממוקד צורך. דן בנושא אותו מבקשים לשפר. |
כלל ההיבטים הקשורים בפעילות הרוטינית. |
שאלה הנובעת מאירוע או פעילות משמעותיים |
מיקוד: |
|
יכול לכסות כל נושא שאינו חד פעמי. |
יכול לכסות אחוז גבוה מהפעילות הרוטינית הליבתית. |
נמוך. לא עוסק על פי רוב בשוטף. פחות מיושם בהצלחות. |
כיסוי ארגוני: |
|
נדרש מנחה חזק (שכן התהליך פחות מובנה). |
פעילות עצמאית שגרתית-חוסך ריכוז צוות. דורש תבנית נפרדת לכל נושא |
משאבים רבים: זמן, צוות. |
משאבים: |
|
כל אחד בוחר אלו עובדות להציג בעצמו. אין דגש על העובדות אלא על החשיבה והרעיונות הנובעים. |
העובדות נכתבות בזמן אמת. בד"כ נשמרת אובייקטיביות. |
פרשנות מאוחרת. לעיתים יש אינטרפרטציות שונות. |
עובדות: |
|
אווירה חיובית |
האווירה אינה גורם משפיע |
חשש מקונוטציה של חקירה |
אווירה: |
|
מיומנות "טבעית" שהמנחה מגיע עמה |
לימוד מדורג של כלל המשתמשים את הטכניקה |
נשארת בידי הצוות המוביל |
מיומנות: |
|
לקחים הקשורים לנושא הנבחן |
יותר נושאים נבחנים, פחות לקחים לכל נושא |
לקחים מלאים לגבי שאלות היסוד |
תוצר-ישיר:
(אלו לקחים) |
|
יצירת תהליך חשיבה משותפת. |
מאגר ידע מתועד של הפעילות |
תיעוד התחקיר |
תוצר לוואי: |
מומלץ לא לאמץ רק מתודולוגיה אחת, אלא לחשוב איך משלבים את המתודולוגיות השונות להשגת תוצאות מרביות ומיטביות בארגון.
יתר על כן; יש לזכור שמטרתנו הסופית היא להפיק לקחים וליישמם בפעילויות עתידיות בארגון; לכן כל שיטה המעודדת הפקת לקחים בארגון מבורכת. אין בכדי שיטה זו או אחרת המוצגים כאן להפוך למטרה בפני עצמה. סה"כ מדובר בעוד אמצעי ועוד שביל בדרך למטרה. דרך צלחה!
לפרטים, דוגמאות והמחשות ניתן לפנות לעורכי העיתון.