04/10/21 כבר כאן- פותחים קורס ניהול ידע חדש. לאחרונים שעוד רוצים להירשם- מחכים לכם: http://www.kmrom.com/Site/SignUpForCourse.aspx

07/10/21 כנס ניהול הידע השנתי של פורום ניהול ידע בישראל. לרישום ובונוס קבלת ספר: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSe_3Kx7Zw35NUScPR0EcVzb2bxW0qUjG2L5-QS7kOfzmpSydw/viewform. שימו לב, בנוסף לרישום צריך גם לשלם: https://bit.ly/3e4NUTe

23/11/21 כנס האיכות עם מסלול מידע וידע. לפרטים ורישום- https://www.isq.org.il/%D7%90%D7%99%D7%A8%D7%95%D7%A2/%D7%9B%D7%A0%D7%A1-%D7%94%D7%90%D7%99%D7%9B%D7%95%D7%AA-%D7%94%D7%A9%D7%A0%D7%AA%D7%99-%D7%94-38/

01/02/22 נפתח קורס ניהול ידע למתודולוגיות מתקדמות מטעם KMGN בניהולה והובלתה של ד״ר מוריה לוי. הקורס, כמו הקורס הקודם (על ניהול ידע ובינה מלאכותית) יינתן רק פעם אחת (!!), כך שמדובר בהזדמנות בלתי חוזרת. מרצים גדולי ניהול הידע מהעולם. לפרטים והרשמה: https://bit.ly/3EJHcOe

שיהיה לכולנו חורף טוב! 

יש לנו מינהלת ידע!
השקענו זמן רב בבנייה שלה, השקנו אותה, אנו מעדכנים אותה, ויש מי שמשתמש בה.

לרוב, בתחילת הדרך אנו עובדים על פי תכנית עבודה סדורה ועל פי סטנדרטים ברורים של כתיבה. בחלוף הזמן, קורה לא פעם שאנו סוטים מהדרך...

למה הכוונה?

• אנו לא מנצלים את התבנית בצורה מיטבית
• אנו משתמשים בתבנית, אך לא עורכים את התוכן ולא מתאימים אותו למשתמשים
• אנו מעלים קובץ במקום תוכן ערוך
• אנו מוסיפים תוכן חדש לפריט מבלי להתחשב בתוכן הקיים

הסיבות לכך מגוונות: תחלופת עובדים, היעדר הכשרה מסודרת של עורכי תוכן חדשים, חוסר זמן, שחיקה.
כך או כך, בוקר אחד אנו מבינים שהמצב הקיים רחוק ממה שהיה בהתחלה, וצריך לחשב מסלול מחדש...

מה ניתן לעשות בנקודה זו?
לטייב את התוכן, בהיבט של אופן ההנגשה ואופן הכתיבה שלו.
ייתכן בהחלט שהוא נכון, אך הוא אינו מותאם.

ואיך ניתן לעשות זאת?

1. לבצע פעילות ממוקדת קצרת טווח להכשרת עורכי התוכן
   • להעביר להם הדרכה משותפת שתכיל כללי כתיבה ותרגולים
   • לנתח יחד איתם פריטי ידע קיימים במערכת
   • לתקף את התבניות הקיימות ולבצע בהן התאמות (אם נדרש)
   • לאפשר לכל עורך תוכן להכניס פריטי ידע חדשים, או לטייב פריטי ידע קיימים ולנתחם במשותף, כך שכולם יכולים ללמוד
     
     
2. להכניס לשגרת העבודה
   • לבצע את הפעילות השוטפת במינהלת הידע תוך שימוש בכלים והידע שנרכשו בהדרכה
   • לבקש משוב קבוע לגבי פריטי ידע חדשים מעורכי תוכן אחרים או ממשתמשי קצה
   • לבצע ניתוח שוטף של פריטי ידע במערכת במסגרת ישיבות צוות
     
     
3. לצפות פני עתיד
   להכין תכנית עבודה לטיוב פריטי הידע הקיימים במערכת, שהביצוע שלה יהיה במקביל לעבודה השוטפת.

דגשים לתכנית העבודה:

• התכנית תכלול את פריטי הידע השימושיים ביותר במערכת (כ 50 פריטים)
• התכנית תהיה תחומה בזמן- עד 6 חודשים
• כל עורך תוכן יטייב 1-2 פריטים בשבוע
• יוגדר עובד אחראי ליישום תכנית העבודה

לסיכום:
התחלופה, השחיקה והעומס בעבודה השוטפת קיימים תמיד, ולכן, מומלץ לבצע פרויקט שכזה מדי תקופה, ולא רק במסגרת החלפה של מערכת.
אנחנו הרי מקשיבים למשתמשי הקצה ומשקיעים בפיתוח המערכת.
כדאי להשקיע גם בעורכי התוכן במינהלת הידע, והפעילות המוצעת מתמקדת, בין היתר, גם בפיתוח המקצועי שלהם.

עקב הצורך הגובר של ארגונים לאפשר מעבר לעבודה היברידית בתקופת הקורונה, השימוש באפליקציית Teams תפס תאוצה, ואפשרויות חדשות מתווספות חדשות לבקרים. העבודה ההיברידית ב-Teams מאפשרת רצף עבודה חלק מכל מקום ובכל מכשיר.
להלן מספר טיפים שימושיים לעבודה ב-Teams. כל טיפ כולל את הפלטפורמה בה הוא זמין כרגע- במחשב (דסקטופ), בטלפון, או בשניהם:

1. ניהול משימות (זמין גם במחשב וגם בטלפון)Tasks - תוסף חדש יחסית שהתווסף ל-Teams המאפשר ניהול משימות 

• הדרך היעילה לשימוש בכלי זה היא להוסיף את האפליקציה לסרגל האפליקציות ב-Teams, בסרגל הניווט הצדדי) כך שהיא זמינה בכל רגע. כאשר צריך ליצור משימה חדשה, לוחצים על האייקון ״שמירה מהירה״ של המשימה, ו....זהו. המשימה נוצרה, ואפשר לחזור מייד לעבודה השוטפת.
• כאשר משתמש אחר מפרסם פוסט, או כותב לנו הודעה, לוחצים על תפריט ההודעה (3 נקודות בהודעה עצמה) ולבחור את ה-Tasks. כעת נפתח חלון המשימות עם כל הפרטים שנלקחו מהפוסט/הודעה (שאפשר כמובן גם לשנות). מה שנותר לעשות - לבחור תאריך יעד לסיום המשימה, והאם היא מיועדת לעצמנו או למשתמשים אחרים ואפילו צוותים אחרים. אפשר ליצור מספר משימות מאותה הודעה, ואז לחזור על התהליך.

2. מענה להודעה ספציפית (זמין רק בטלפון)

בדומה לאפליקציית ההודעות ווטסאפ (WhatsApp), גם ב-Teams אפשר לענות להודעה ספציפית. הדרך לעשות זאת היא להזיז ימינה את ההודעה (swipe) שאנו רוצים לענות עליה, גם אם היא אינה ההודעה האחרונה שנכתבה. אפשרות זו תהיה זמינה בקרוב גם במחשב, באמצעות תפריט ההודעה (3 הנקודות).

3. שמירת הודעות לשימוש מאוחר יותר (זמין גם במחשב וגם בטלפון)

כאשר יש הודעה המכילה מידע חשוב, או הודעה שנרצה לחזור אליה בהמשך, אפשר לשמור אותה לשימוש מאוחר יותר. לחיצה על תפריט ההודעה (3 נקודות) ובחירה באפשרות "שמירה" . השמירה היא אישית ונגישה מכל מכשיר.
כל ההודעות שנשמרו מרוכזות במקום אחד, וניתן להגיע אליהן בלחיצה על "הפרופיל שלי" > שמורים (Saved). לביטול השמירה יש ללחוץ שוב על התפריט בהודעה ולבחור בביטול שמירה.

4. נעיצת הודעה בראש העמוד (זמין רק במחשב)

כשרוצים לנעוץ הודעה בראש העמוד לכלל האנשים בהתכתבות לוחצים תפריט ההודעה (3 נקודות) > הצמד (Pin). פעולה זו ניתנת לביצוע רק עבור הודעה אחת בכל זמן. לחיצה על ההודעה תקפיץ מיד להודעה עצמה בהתכתבות/בערוץ.
לביטול ההצמדה יש ללחוץ בהודעה הנעוצה על התפריט (3 נקודות) ולבחור בביטול הצמדה.

5. עורך טקסט "עשיר" בהודעות (זמין במלואו במחשב ובטלפון בצורה מתומצתת)

עורך הטקסט הפשוט הוא בסיסי יחסית, אך שימו לב שבתחתית ההודעה יש מספר צלמיות, הראשונה שבהן היא (Format)

לחיצה עליה פותחת בפנינו את העורך המלא עם מספר אפשרויות נוספות, כגון בחירת פונט, יישור פסקה, הוספת קישורים וכו'

6. צ'אט במהלך פגישה (זמין רק במחשב)

ניתן לקבוע שרק כאשר נכתבה הודעה בצ'אט כל המשתתפים יראו אותה. דבר זה נעשה ע"י לחיצה על התפריט ובחירת האפשרות הצ'אט לבועה בראש המסך. אפשרות זו נוחה במיוחד בזמן שיתוף מסך, כאשר אין צורך לראות את ההתכתבות בצ'אט. בזמן פגישה ב-Teams בתפריט (3 נקודות)

7. שימוש באפשרויות השונות של האימוג'י (זמין גם במחשב וגם בטלפון)

בעת כתיבת הודעה/תשובה, ניתן להשתמש באימוג'י (Emoji). בחלק מהאימוג'י יש נקודה קטנה בצידם- זהו סימן שיש מספר אפשרויות לאותו אימוג'י, לרוב בצבעים שונים. באמצעות קליק ימני (במחשב) או לחיצה ארוכה (בטלפון) נקבל את כלל האפשרויות, מתוכן ניתן לבחור את הרצויה לנו באותו רגע.

8. פתיחת מסמך בדסקטופ (זמין רק במחשב)

בעת פתיחת מסמך בתוך ה-Teams המסמך "משתלט" לנו על כל המסך, ולא מאפשר לנו לעבוד בריבוי מסמכים. בנוסף, רק חלק מהאפשרויות של העבודה על המסמך מוצגות בפנינו. לכן כדאי לפתוח את המסמך בדסקטופ. איך? במרכז התפריט לוחצים על האפשרות "פתח בשולחן העובדה" (Open in desktop app), וכך ייפתח המסמך בצורה המוכרת לנו על שולחן העבודה, וניתן יהיה להמשיך לעבוד עליו, ולסגור אותו בתוך הטימז.

9. הגדרת ברירת מחדל לפתיחה שולחן העבודה (זמין רק במחשב – תלוי רישוי)

בזמן קבלת מסמך לרוב אנו לוחצים ישר על המסמך ונפתח לנו המסמך בתוך ה-Teams, דבר זה משנה את המסך שהיינו ומאפשר הצגת מסמך אחד כל פעם. בכדי לשנות זאת אנו יכולים לעצור שניה וללחוץ על תפריט של המסמך פתח באמצעות "אפליקציית שולחן העבודה" ובכך יפתח לנו המסמך כמו שאנו רגילים. אופציה נוספת להגדרה זו, תחת הפרופיל שלי > הגדרות > כללי > גלילה למטה תחת הכותרת "קבצים" לשנות אפליקציית שולחן העבודה

10. דפדוף בין מסכים

בקצה העליון של המסך ב-Teams ישנם 2 חצים < >, המיועדים לדפדוף קדימה ואחורה בין המסכים של אפליקציית ה-Teams, בדומה לדפדוף בדפדפן. לחיצה ארוכה על כל אחד מהחיצים תפתח רשימה של המקומות האחרונים בהם היינו, ובכך מאפשרת לנו לקפוץ לשם בצורה מהירה.

לסיכום, בין שאתם משתמשים באפליקציית Teams במחשב או בטלפון, כדאי שתדעו - מיקרוסופט מעדכנת את ה-Teams בקצב מהיר ביותר, ומוסיפה אפשרויות חדשות ושימושיות בתדירות גבוהה. לכן, מומלץ לדאוג שהאפליקציה מעודכנת כל הזמן, ולעקוב אחרי פורומים שונים בהם מתפרסמים העדכונים השונים.

מקורות:
https://youtu.be/qgL6fNvm9w4

שם האירוע: International Conference on Political Violence and Terrorism

מקום האירוע:  Dubrovnik Croatia

תאריך האירוע: October 04-05, 2021

לפרטים לחצו כאן

הספר , Continuous Change and Communication in Knowledge Management, הוא ספר שנכתב על ידי Jon-Arlid Johannessen, מרצה וחוקר נורבגי העוסק במנהיגות, ויצא לאור בשנת 2021. האמת, הספר הגיע בדואר ואפילו פעמיים, למרות שלא הזמנתי אותו בכלל. מישהו כנראה יודע במה אני מתעניינת...
הספר משלב תיאוריה וכלים פרקטיים ניהוליים בתחום ניהול שינויים וניהול ידע.
שמחתי לראות הצעות חדשות לפרקטיקות ניהול שינויים, ובמיוחד בהתבסס על תורתם של טברסקי וכהנמן שהכרתי היטב, אך בחיים לא השלכתי אותה להקשר זה.
להלן מפת הספר:

הסיכום כולל את תמצית התכנים, עם דגש על הפרקטיקה. הספר כולל, מעבר לסקירת ספרות תיאורטית רחבה ביותר, גם פרק הכולל הסבר של מונחים ותפיסות הקשורים לתוכן זה.

ועוד נקודה – אי שם בנבכי הספר, ישנן שתי הגדרות שאנו תמיד מתחבטים בהם:
ניהול ידע מוגדר כמשילות, בקרה ותקשור במערכות חברתיות.
עובד ידע מוגדר (בהתבסס על הגדרת ה OECD) כאדם שמשימתו המרכזית היא ייצור ויישום ידע.

מעניין לקריאה.

מודל ארגוני להובלת שינוי אסטרטגי

Johannessen מציג מודל של Beer לארגון דו צדדי (ambidextrous organization). ארגון שכזה הינו ארגון שמצליח, בו בזמן, להתאים עצמו לתנאים החיצוניים, אך גם ליזום שינויים יזומים בעצמו, לשיפור ביצועים, צמיחה וחדשנות. הסביבה כוללת:
• סביבה המייצגת את המציאות הנוכחית.
• עתיד ידוע
• עתיד שאינו ידוע.
כדי לצלוח בסביבה מורכבת שכזו, של שינויים תכופים ודינמיים, נדרש לקיים מערכות המסונכרנות ביניהן:

1. מערכת לניהול הסביבה התפעולית למקסום ביצועים במציאות הנוכחית
מרכיב מרכזי במערכת שכזו הינם יעדים ומדדים, איכותניים וכמותיים.
מפתח להצלחה: תת מערכות אוטונומיות (למשל באוניברסיטה- כספים, מחקר ופדגוגיה).
המדדים מנוטרים כל העת בכל אחת מתת המערכות.

2. מערכת לניטור מתחים בסביבה התפעולית
מעבר למדדים של כל תת מערכת (סעיף 1 לעיל), מנוטרים מתחים בין תת המערכות,
וכן תת המערכות מושוות בביצועיהן, כל העת, לסטנדרט חיצוני.
כתוצאה מאלו, יש הפניה למערכת 3- הנהגה כאן ועכשיו.

3. מערכת הנהגה ״כן ועכשיו״
מיוצג על ידי הנהלת הביניים. פתרון בעיות שצפו בתוך תת המערכות, בפערים בביצועים אל מול הסטנדרט וביחס לארגון בכלל, וכן פתרון מתחים בין תת-המערכות השונות.

4. עין צופה לעתיד
מערכת זו אחראית על הגמישות הארגונית. היא נפרדת, כדי לאפשר לפונקציות הפנימיות להמשיך לתפקד לטובת קידום הביצועים השוטף, ומציצה הן פנימה לבחינת הקיים ואפשרות שיפורו, והן החוצה לבחינת מגמות והתפתחויות חדשות שבעלות ערך ליישום.
היא כוללת הסתכלות לטווח הקצר ולטווח הארוך כאשר לעתיד הידע היא נסמכת על ניתוח סטטיסטי של נתונים ועושה שימוש במידע היסטורי בהתאמה; ואילו לעתיד הלא-ידוע לטווח הקצר והארוך היא נסמכת על מערכות תחזית מוקדמת, תרחישים והסקה על בסיס הנחות.
מערכת זו, יודעת לייצר את המודלים הנדרשים למימוש השינויים המוצעים.

5. ניהול כולל של הארגון
יצירת זהות משותפת למערכות ותת-מערכות הארגון השונות.

                                                                                                                                                                  חזרה

מודל לניהול יציב של מערכות תחת שינוי

יעדים הם בסיס להגדלת הפרודוקטיביות, האיכות ויכולת התחרות, כמו גם לחיסכון וצמצום עלויות, והם שלב מקדים להחלטה על שינוי. בהגדרת יעדים, הקשר והאיזון בין גורמים אלו חשוב, כאשר לקחת את כולם יחד בחשבון, כדי לקבוע יעדים שיובילו לשינוי שאכן ישפר את ביצועי הארגון והישגיו.
המלצה: יש יתרון להגדרת יעדים 1) ברורים 2) לא קלים להשגה.

ניהול מוצלח ברמה ארגונית של מערכות תחת שינוי, על פי המחקר, כולל התייחסות לארבעה מרכיבים:

1. מערכת הניהול
אחראית לפיתוח היעדים (ובכך להשפיע על העתיד) ועל הכוונת הארגון ליישומם.
דגשים:

א) שיתוף עובדים

ב) פיתוח יעדים כתהליך המשכי ולא חד פעמי

ג) תהליך שיטתי.
המלצה: כדאי שהתהליך יהיה מסונכרן (מודל לעיל), אינטגרטיבי, ממושב ומתקדם בהתאם.

2. מערכת הבקרה
מערכת הבקרה הינה קריטית שכן היא מייצבת את התקדמות השינוי.
הבקרה מתייחסת לתהליכי בקרה עצמיים, צדדיים (מול עמיתים מקבילים), והיררכיים.
הבקרה אפקטיבית אם היא:

א) מבוססת על סטנדרטים ועל יעדי הארגון

ב) מבוצעת באמצעות משובים

ג) מנחה קבלת החלטות והתנהגות.
הבקרה יכולה להיות: לצד ביצוע התהליך, כנקודות עצירה בין שלבים בתהליך, או אחרי התהליך.

3. מדדים
בהגדרת מדדים נתייחס ל:

א) סטנדרטים אל מולם בוחנים

ב) זמני מדידה

ג) יעדים מתועדפים אליהם שואפים ואותם מודדים

4. גורמי מפתח קריטיים
חלק מהמדדים שקריטיים להצלחת השינוי. יהיו תחת תשומת לב מתמדת של ההנהלה.

                                                                                                                                                                    חזרה

כלים מעשיים לצמצום התנגדויות

Johannessen מציע מספר כלים מעשיים לצמצום התנגדויות, המבוססים על מודלים של כהנמן וטברסקי:
• Decision making under uncertainty: אנחנו מעדיפים ודאות; נעדיף לקחת סיכון כאשר הם בסכנה להפסיד משהו שכבר קיים ברשותם.
• Framing: אנחנו מקבלים החלטות על בסיס מידע חלקי- תוך התייחסות למידע הזמין; קל לנו יותר להבין את העולם דרך הסתכלות על תבניות.
• Anchoring and Availability: שתי הטיות אלו, של קבלת החלטה המבוססת על מצב יסוד המהווה עוגן, וקבלת החלטות המבוססות על מידע שיש לנו (ובוודאי על מידע שהוזכר יותר מפעם אחת), תוך התעלמות מהמידע החסר, מאד משפיעות על קבלת ההחלטות שלנו. ניתן לגייס הטיות אלו לעמדות תומכות שינוי.

כלים מעשיים לצמצום התנגדויות המבוססים על תפיסות אלו:

א) כדאי לקחת בחשבון, בתכנון תהליכי ניהול שינוי, שאנשים יתנגדו לשינוי, היות והם מסתכנים בלאבד משהו שיש להם כיום, ולתת מענה לאתגר זה.

ב) כאשר מציגים שינוי שבו יש הזדמנות לאנשים להשגת יתרון של יותר מ- 100% רווח אל מול המצב הקיים כיום (בכל ממד שהוא), יש סיכוי טוב שהעובדים יתייחסו לשינוי באופן חיובי. הערה: כאשר היתרון נמוך יותר, אנשים ייטו פחות להתייחס בחיוב לשינוי, שכן הם גם מאבדים משהו מעצם השינוי, אל מול הקיים.

ג) צוות מוביל שינוי שיצליח לזהות את האופטימיסטים, כדאי שיגייס אותם כסוכני שינוי. החדשנים והיזמים מגיעים למחוזות רחוקים בזכות הסכמתם לחפש אתגרים ולקחת סיכונים.

ד) במסגור והצגת מידע הקשור לשינוי, כדאי לייצג את היתרונות של כל האוכלוסיות הרלוונטיות לשינוי זה.

ה) בהובלת שינוי כדאי לייצר עוגן ולקשר את השינוי למצב או שינוי שכבר נתפסו חיוביים.

ו) כדאי לחזור על מסרים. מסרים שנקלטו בזיכרון שלנו נתפסים כיותר אמינים ויהיה לנו יותר קל לקבל אותם.

ז) שילוב רגשי (engagement) של עובדים בתהליך שינוי, יגרום להם לתפוס את הסיכונים הקשורים בשינוי כחלשים יותר.

ח) שילוב מידע (לגבי 1- הבנת החיוניות של השינוי, 2- הביטחון הפסיכולוגי -אף אחד לא מאבד כלום בהקשר לשינוי, 3- היתרונות הצפויים מהשינוי) יצמצם את ההתנגדות לשינוי.

ט) שילוב העובדים בשלב מקדמי, תוך הדגשת היתרונות ומזעור הסיכונים, יאפשר לכל אחד לצמצם את אי הוודאות ולהקטין את החששות מהשינוי.

                                                                                                                                                                    חזרה

כלים מעשיים להגברת מוטיבציה

Jannessen מציע מיני תיאוריה לניהול עובדי ידע, והנעתם (לטובת שינויים ולא רק).
עובדים אלו נמצאים, באופן תמידי תחת שינוי, ולכן התפיסה המוצעת היא לכלל היבט הניהול שלהם.

על פי הספרות- גורמים מוטיבציוניים לעובדי ידע:
• עצמאות
• הגשמה עצמית
• השפעה של עמיתים בעבודה
• מיקוד בתמות מקצועיות, אתגרים ופתרון בעיות, ולא בבירוקרטיה

מיני תיאוריה- מודל תפיסתי להנעת עובדי ידע לפריון (ושינויים):
• מיקוד במשימה הראשונית:
מיקוד בייעוד הקשור במקצוע ובתפקיד אותו ממלאים.
צמצום, ככל האפשר, של פעילויות ותהליכים אחרים.
• מוכוונות תוצאות:
הגדרה, לצוותים ולפרטים, של תוצאות רצויות ובאופן ברור.
עבודה מתוגמלת, בהתאם למשוב משמעותי המוודא התקדמות בנתיב הנכון.
הערכת ביצועים בהתאם ליעדים ולתוצאות וקבלת החלטות המבוססות על הערכה זו.
• מוכוונות לחדשנות:
[חדשנות מוגדרת כרעיון חדש (בהיבט המשתמש) המיושם הלכה למעשה.]
היות ומדובר בנושא לא פשוט, מצורפות מספר המלצות:

א) שיתוף עובדים רבים ככל האפשר

ב) ריבוי רעיונות

ג) אפשרות אימוץ רעיונות קיימים טובים מחוץ לארגון

ד) בחירת הרעיונות ליישום על פי הערך המוסף הפוטנציאלי שלהם.
• הכרה בתהליכי שיתוף ידע:
הכרה בשיתוף אפקטיבי בעל ערך לארגון; יש השפעה חיובית ישירה בין הוקרה והכרה לעובדים לגבי תהליכי שיתוף הידע, לבין רמת השיתוף, והפרודוקטיביות כתוצאה משיתוף זה.
• ניהול עצמי:
ניהול עצמי הינו שינוי משמעותי לעובדים לעומת העבר. עובדים צריכים לדעת לנהל את החוזקות, החולשות, האתגרים וההזדמנויות. לא פשוט, היות ולא תמיד אנשים מודעים. מוצע להיעזר במשוב, ככלי קבוע דרכו משקפים להם את כיווני ההתקדמות, ובעיקר את החוזקות שכדאי לפתח עוד יותר ולהסתמך עליהם.
על העובד המנהל את עצמו, לחקור את עצמו, לגבי התרומה הפוטנציאלית שלו לארגון וכמובן לפעול ליישום, ככל הניתן.
• פיתוח יכולות מתמשך (מנהל אל מול עובדיו):
הכרת מצב: הבהרת היכולות של העובדים; זיהוי חסמים המפריעים לביצועים.
פיתוח יכולת לקשרי עבודה (התנהגות ותפיסות).
השקעה בעובדים, בעיקר בחיזוק החוזקות שלהם ורתימתם לביצועים.
פיתוח יכולת הלמידה בקרב העובדים (ללמוד איך ללמוד).
הארגון יכול לבחון את עצמו, עד כמה הוא פועל לאור מודל זה, ולהוביל שינויים שיקרבו אותו לשם.

                                                                                                                                                                  חזרה

ותקשור תהליכי שינוי גלובליים

אחת המשימות החשובה ביותר של מנהיג המוביל ארגון מבוסס ידע הוא לתאם את זרימת המידע בין מומחים, עובדים, לקוחות, משתמשי קצה ועוד.
זאת, בהתבסס על ההנחה, שידע הוא משאב ונכס מרכזי בפעילות הארגון וביצירת ערך מוסף למוצר/פעילות/שירות.
מרכיבים מרכזיים שנכון לתת עליהם את הדעת:

1. תשתית מידע (infostructure)

א) תהליכי העברת, ניתוח, שמירת, תיאום וניהול הנתונים המידע והידע.

ב) דרך היישום של המדיניות לגבי פרטים, צוותים, ארגון ובעלי עניין נוספים.
מומלץ, כדי להצליח בניהול שינויים והגברת אפקטיביות:
- לנתח את כל אחד מתהליכי הטיפול בידע, תוך בחינה איך הם יכולים לסייע בו זמנית לקידום השינוי ולשיפור הביצועים.
- להתמקד בעובדי קו ראשון (הנמצאים בקשר ישיר עם לקוחות וצרכני קצה).

2. מודולריות גמישה
מודולריות המאפשרת להכללת תהליכים והתאמתם ליישום גלובלי. מתייחס ללוגיקה של תהליכי ייצור, תיאום ויצירת ערך תחרותי.
מומלץ, כדי להצליח בניהול שינויים והגברת אפקטיביות, לאזן בין היישור, התיאום והערך התחרותי, תוך שמירת הגמישות ומיקוד בעובדי קו ראשון.

3. פורטפוליו של ערך תחרותי גלובלי
פיתוח הערך התחרותי הגלובלי יסתמך על:

א) שילוב של טכנולוגיות חדשות וחדשנות המפותחות על בסיס תשתית המידע והמודולריות הגמישה לעיל, ותוך מיקוד בעובדי קו ראשון.

ב) גיבוש ויישום מנגנונים של תהליכי פיתוח משותפים (co-creation) המאזנים בין התחרות לשיתוף הפעולה.

                                                                                                                                                                      חזרה

זכרו:
חדשנות היא הדלק בכלכלה הגלובלית החדשה, והיא הבסיס ליצירת ערך. חדשנות מתמשכת, וניהול שינויים הם מפתח להצלחה.

ניהול בית דומה מאוד לניהול עסק. אנחנו כהורים המנכ"לים של החברה והעסק צריך לתפקד כך שכל בעלי התפקידים יעשו את עבודתם נאמנה ויהיו מרוצים.

כיום מרבית האחריות על הילדים מוטלת על ההורים. אנחנו כהורים מעורבים הרבה יותר מבעבר בחיי ילדנו וניהול הזמן והמטלות שלהם. אנחנו צריכים לזכור את שעורי הבית, מה צריך להביא לבית ספר ומתי ימי ההולדת של החברים שלהם.
הקורונה הביאה איתה עוד מגוון רחב של מטלות ואחריות, בדיקות, הצהרת בריאות וימי בידוד.

אם פעם ההורים היו מגיעים פעמיים בשנה לבית ספר ומקבלים חשבונות בדואר, כיום המידע והאחריות מגיעה אלינו בכל רגע נתון בתיבת הדואר האלקטרוני ובמסרונים.

איך מתנהלים בתוך כך באופן כזה שהמידע שמגיע אלינו לא ילך לאיבוד ולא יפריע לנו בפרנסה ובשלוות הנפש?

כתבה זו עוסקת באופן בו ניתן לגייס את עולם ניהול הידע גם לעולם המשפחה והבית, ומציעה טיפים וכלים דיגיטליים פשוטים ומוכרים שיכולים להפוך את המשימה לקלה יותר.

• תכנון וחלוקת תחומי אחריות – ניהול בית כמו כל עסק דורש בראש ובראשונה חלוקת תחומי אחריות. לרוב אותה חלוקה נעשית באופן טבעי ולא רשמי, כל אחד מבני המשפחה מבין ויודע פחות או יותר מה באחריותו ומה לא. חלוקה זו חשובה על מנת למנוע עבודה כפולה, משימות שנופלות בין הכיסאות או טיפול במטלות בדקה התשעים. אף על פי שכאמור החלוקה נעשית באופן טבעי חשוב וכדאי להגדיר את אותם תפקידים בשביל הסדר, ניצול נכון של הזמן והמשאבים שיש ברשותנו.
• אקסל משותף – אקסל משותף מאפשר מעקב אחר התקציב. ניתן להזין באקסל זה הוצאות קבועות (בית ספר, חוגים, משכנתא, ארנונה, חשמל) והוצאות יוצאות דופן ולא צפויות (תיקון מדיח, אינסטלטור וכו'). במשפחות להורים גרושים ניתן לכתוב באקסל זה כל הוצאה שאחד ההורים מוציא על הילדים. אחת לחודש או רבעון מסכמים את סך ההוצאות, מה שמאפשר לבדוק כמה הוצאתם ולבדוק האם ישנן הוצאות מיותרות והאם חרגתם מהתקציב והיכן ניתן לחסוך.
• יומן משותף – דרך נוחה לעקוב אחר הפעילויות השונות של בני המשפחה, פעילויות קבועות כגון חוגים או פעילויות משתנות כגון אספות הורים. באמצעות כלי זה ניתן לתכנן באופן יעיל ומסודר את השבוע: מי צריך להסיע, מי צריך להיות נוכח בפעילות, מי צריך לחזור מוקדם מהעבודה וכדומה.
• אפליקציית רשימות – ישנן אפליקציות נוחות שעוזרות לנהל רשימת קניות או רשימת מטלות. כשמדובר ברשימת קניות, כל אחד מבני המשפחה יכול להוסיף לרשימה מצרכים חסרים או בקשות מיוחדות. דרך נוחה גם לנהל מטלות של בירוקרטיה או לכתוב שלבים למשימה מורכבת שצריך לבצע. למשל: נסיעה לחו"ל דורשת חידוש דרכון, בדיקת קורונה, אריזה ופנסיון לכלב. ברגע שאחת מהמטלות בוצעה ניתן למחוק אותה מהרשימה והעדכון מופיע ברשימה המשותפת. 
• תיקיות – ארגון מסמכים בתיקיות זה חלק משגרת העבודה שלנו אבל כשזה מגיע לניהול חיי היומיום אנחנו קצת זונחים זאת. נערמים אצלנו תמונות ומסמכים שבמקרה הטוב שמורים לנו במחשב בתיקייה אחת על שולחן העבודה ובמקרה הפחות טוב נמצאים עדיין בטלפון יחד עם תמונות ומסמכים לא רלוונטיים.
  על מנת שלא יצטברו אלפי תמונות ומסמכים כדאי לפתח הרגל ולהוריד את המסמכים והתמונות פעם בחודש. למחוק את מה שלא רלוונטי ולארגן בתיקיות את המסמכים לפי נושאים (למשל: מסמכים בריאותיים, בנק, ביטוח, בית ספר) ואת התמונות בתיקיות לפי תאריכים.
• דרופ בוקס - הוא אחד משירותי אחסון הקבצים באמצעות מחשוב ענן הטובים והפופולאריים ביותר. ניתן לאחסן בו ללא עלות כספית קבצים בנפח בין 2GB ל- 18GB, ותמורת תשלום קבצים בנפח גדול הרבה יותר. השימוש בדרופבוקס מאפשר גם לגבות קבצים חשובים כך שניתן יהיה להשתמש בהם גם אם ההארד דיסק שבו הם מאוחסנים יקרוס. דרך טובה לשמור מסמכים חשובים כגון תעודת זהות או דרכון. כך שבכל רגע נתון המסמכים זמינים לכל בני המשפחה.

אין ספק שחלק מן הדברים שצוינו דורשים עוד קצת זמן, שלא תמיד יש לנו כהורים ואנשים עובדים, אך היתרונות ברורים ויכולים להקנות סדר ושקט נפשי.

וכמו בעולם הארגוני, גם בבית ובמשפחה חשוב לזכור ששינויים, ובעיקר שינוי הרגלים לוקחים זמן והסתגלות.