הספר , Continuous Change and Communication in Knowledge Management, הוא ספר שנכתב על ידי Jon-Arlid Johannessen, מרצה וחוקר נורבגי העוסק במנהיגות, ויצא לאור בשנת 2021. האמת, הספר הגיע בדואר ואפילו פעמיים, למרות שלא הזמנתי אותו בכלל. מישהו כנראה יודע במה אני מתעניינת...
הספר משלב תיאוריה וכלים פרקטיים ניהוליים בתחום ניהול שינויים וניהול ידע.
שמחתי לראות הצעות חדשות לפרקטיקות ניהול שינויים, ובמיוחד בהתבסס על תורתם של טברסקי וכהנמן שהכרתי היטב, אך בחיים לא השלכתי אותה להקשר זה.
להלן מפת הספר:

הסיכום כולל את תמצית התכנים, עם דגש על הפרקטיקה. הספר כולל, מעבר לסקירת ספרות תיאורטית רחבה ביותר, גם פרק הכולל הסבר של מונחים ותפיסות הקשורים לתוכן זה.

ועוד נקודה – אי שם בנבכי הספר, ישנן שתי הגדרות שאנו תמיד מתחבטים בהם:
ניהול ידע מוגדר כמשילות, בקרה ותקשור במערכות חברתיות.
עובד ידע מוגדר (בהתבסס על הגדרת ה OECD) כאדם שמשימתו המרכזית היא ייצור ויישום ידע.

מעניין לקריאה.

מודל ארגוני להובלת שינוי אסטרטגי

Johannessen מציג מודל של Beer לארגון דו צדדי (ambidextrous organization). ארגון שכזה הינו ארגון שמצליח, בו בזמן, להתאים עצמו לתנאים החיצוניים, אך גם ליזום שינויים יזומים בעצמו, לשיפור ביצועים, צמיחה וחדשנות. הסביבה כוללת:
• סביבה המייצגת את המציאות הנוכחית.
• עתיד ידוע
• עתיד שאינו ידוע.
כדי לצלוח בסביבה מורכבת שכזו, של שינויים תכופים ודינמיים, נדרש לקיים מערכות המסונכרנות ביניהן:

1. מערכת לניהול הסביבה התפעולית למקסום ביצועים במציאות הנוכחית
מרכיב מרכזי במערכת שכזו הינם יעדים ומדדים, איכותניים וכמותיים.
מפתח להצלחה: תת מערכות אוטונומיות (למשל באוניברסיטה- כספים, מחקר ופדגוגיה).
המדדים מנוטרים כל העת בכל אחת מתת המערכות.

2. מערכת לניטור מתחים בסביבה התפעולית
מעבר למדדים של כל תת מערכת (סעיף 1 לעיל), מנוטרים מתחים בין תת המערכות,
וכן תת המערכות מושוות בביצועיהן, כל העת, לסטנדרט חיצוני.
כתוצאה מאלו, יש הפניה למערכת 3- הנהגה כאן ועכשיו.

3. מערכת הנהגה ״כן ועכשיו״
מיוצג על ידי הנהלת הביניים. פתרון בעיות שצפו בתוך תת המערכות, בפערים בביצועים אל מול הסטנדרט וביחס לארגון בכלל, וכן פתרון מתחים בין תת-המערכות השונות.

4. עין צופה לעתיד
מערכת זו אחראית על הגמישות הארגונית. היא נפרדת, כדי לאפשר לפונקציות הפנימיות להמשיך לתפקד לטובת קידום הביצועים השוטף, ומציצה הן פנימה לבחינת הקיים ואפשרות שיפורו, והן החוצה לבחינת מגמות והתפתחויות חדשות שבעלות ערך ליישום.
היא כוללת הסתכלות לטווח הקצר ולטווח הארוך כאשר לעתיד הידע היא נסמכת על ניתוח סטטיסטי של נתונים ועושה שימוש במידע היסטורי בהתאמה; ואילו לעתיד הלא-ידוע לטווח הקצר והארוך היא נסמכת על מערכות תחזית מוקדמת, תרחישים והסקה על בסיס הנחות.
מערכת זו, יודעת לייצר את המודלים הנדרשים למימוש השינויים המוצעים.

5. ניהול כולל של הארגון
יצירת זהות משותפת למערכות ותת-מערכות הארגון השונות.

                                                                                                                                                                  חזרה

מודל לניהול יציב של מערכות תחת שינוי

יעדים הם בסיס להגדלת הפרודוקטיביות, האיכות ויכולת התחרות, כמו גם לחיסכון וצמצום עלויות, והם שלב מקדים להחלטה על שינוי. בהגדרת יעדים, הקשר והאיזון בין גורמים אלו חשוב, כאשר לקחת את כולם יחד בחשבון, כדי לקבוע יעדים שיובילו לשינוי שאכן ישפר את ביצועי הארגון והישגיו.
המלצה: יש יתרון להגדרת יעדים 1) ברורים 2) לא קלים להשגה.

ניהול מוצלח ברמה ארגונית של מערכות תחת שינוי, על פי המחקר, כולל התייחסות לארבעה מרכיבים:

1. מערכת הניהול
אחראית לפיתוח היעדים (ובכך להשפיע על העתיד) ועל הכוונת הארגון ליישומם.
דגשים:

א) שיתוף עובדים

ב) פיתוח יעדים כתהליך המשכי ולא חד פעמי

ג) תהליך שיטתי.
המלצה: כדאי שהתהליך יהיה מסונכרן (מודל לעיל), אינטגרטיבי, ממושב ומתקדם בהתאם.

2. מערכת הבקרה
מערכת הבקרה הינה קריטית שכן היא מייצבת את התקדמות השינוי.
הבקרה מתייחסת לתהליכי בקרה עצמיים, צדדיים (מול עמיתים מקבילים), והיררכיים.
הבקרה אפקטיבית אם היא:

א) מבוססת על סטנדרטים ועל יעדי הארגון

ב) מבוצעת באמצעות משובים

ג) מנחה קבלת החלטות והתנהגות.
הבקרה יכולה להיות: לצד ביצוע התהליך, כנקודות עצירה בין שלבים בתהליך, או אחרי התהליך.

3. מדדים
בהגדרת מדדים נתייחס ל:

א) סטנדרטים אל מולם בוחנים

ב) זמני מדידה

ג) יעדים מתועדפים אליהם שואפים ואותם מודדים

4. גורמי מפתח קריטיים
חלק מהמדדים שקריטיים להצלחת השינוי. יהיו תחת תשומת לב מתמדת של ההנהלה.

                                                                                                                                                                    חזרה

כלים מעשיים לצמצום התנגדויות

Johannessen מציע מספר כלים מעשיים לצמצום התנגדויות, המבוססים על מודלים של כהנמן וטברסקי:
• Decision making under uncertainty: אנחנו מעדיפים ודאות; נעדיף לקחת סיכון כאשר הם בסכנה להפסיד משהו שכבר קיים ברשותם.
• Framing: אנחנו מקבלים החלטות על בסיס מידע חלקי- תוך התייחסות למידע הזמין; קל לנו יותר להבין את העולם דרך הסתכלות על תבניות.
• Anchoring and Availability: שתי הטיות אלו, של קבלת החלטה המבוססת על מצב יסוד המהווה עוגן, וקבלת החלטות המבוססות על מידע שיש לנו (ובוודאי על מידע שהוזכר יותר מפעם אחת), תוך התעלמות מהמידע החסר, מאד משפיעות על קבלת ההחלטות שלנו. ניתן לגייס הטיות אלו לעמדות תומכות שינוי.

כלים מעשיים לצמצום התנגדויות המבוססים על תפיסות אלו:

א) כדאי לקחת בחשבון, בתכנון תהליכי ניהול שינוי, שאנשים יתנגדו לשינוי, היות והם מסתכנים בלאבד משהו שיש להם כיום, ולתת מענה לאתגר זה.

ב) כאשר מציגים שינוי שבו יש הזדמנות לאנשים להשגת יתרון של יותר מ- 100% רווח אל מול המצב הקיים כיום (בכל ממד שהוא), יש סיכוי טוב שהעובדים יתייחסו לשינוי באופן חיובי. הערה: כאשר היתרון נמוך יותר, אנשים ייטו פחות להתייחס בחיוב לשינוי, שכן הם גם מאבדים משהו מעצם השינוי, אל מול הקיים.

ג) צוות מוביל שינוי שיצליח לזהות את האופטימיסטים, כדאי שיגייס אותם כסוכני שינוי. החדשנים והיזמים מגיעים למחוזות רחוקים בזכות הסכמתם לחפש אתגרים ולקחת סיכונים.

ד) במסגור והצגת מידע הקשור לשינוי, כדאי לייצג את היתרונות של כל האוכלוסיות הרלוונטיות לשינוי זה.

ה) בהובלת שינוי כדאי לייצר עוגן ולקשר את השינוי למצב או שינוי שכבר נתפסו חיוביים.

ו) כדאי לחזור על מסרים. מסרים שנקלטו בזיכרון שלנו נתפסים כיותר אמינים ויהיה לנו יותר קל לקבל אותם.

ז) שילוב רגשי (engagement) של עובדים בתהליך שינוי, יגרום להם לתפוס את הסיכונים הקשורים בשינוי כחלשים יותר.

ח) שילוב מידע (לגבי 1- הבנת החיוניות של השינוי, 2- הביטחון הפסיכולוגי -אף אחד לא מאבד כלום בהקשר לשינוי, 3- היתרונות הצפויים מהשינוי) יצמצם את ההתנגדות לשינוי.

ט) שילוב העובדים בשלב מקדמי, תוך הדגשת היתרונות ומזעור הסיכונים, יאפשר לכל אחד לצמצם את אי הוודאות ולהקטין את החששות מהשינוי.

                                                                                                                                                                    חזרה

כלים מעשיים להגברת מוטיבציה

Jannessen מציע מיני תיאוריה לניהול עובדי ידע, והנעתם (לטובת שינויים ולא רק).
עובדים אלו נמצאים, באופן תמידי תחת שינוי, ולכן התפיסה המוצעת היא לכלל היבט הניהול שלהם.

על פי הספרות- גורמים מוטיבציוניים לעובדי ידע:
• עצמאות
• הגשמה עצמית
• השפעה של עמיתים בעבודה
• מיקוד בתמות מקצועיות, אתגרים ופתרון בעיות, ולא בבירוקרטיה

מיני תיאוריה- מודל תפיסתי להנעת עובדי ידע לפריון (ושינויים):
• מיקוד במשימה הראשונית:
מיקוד בייעוד הקשור במקצוע ובתפקיד אותו ממלאים.
צמצום, ככל האפשר, של פעילויות ותהליכים אחרים.
• מוכוונות תוצאות:
הגדרה, לצוותים ולפרטים, של תוצאות רצויות ובאופן ברור.
עבודה מתוגמלת, בהתאם למשוב משמעותי המוודא התקדמות בנתיב הנכון.
הערכת ביצועים בהתאם ליעדים ולתוצאות וקבלת החלטות המבוססות על הערכה זו.
• מוכוונות לחדשנות:
[חדשנות מוגדרת כרעיון חדש (בהיבט המשתמש) המיושם הלכה למעשה.]
היות ומדובר בנושא לא פשוט, מצורפות מספר המלצות:

א) שיתוף עובדים רבים ככל האפשר

ב) ריבוי רעיונות

ג) אפשרות אימוץ רעיונות קיימים טובים מחוץ לארגון

ד) בחירת הרעיונות ליישום על פי הערך המוסף הפוטנציאלי שלהם.
• הכרה בתהליכי שיתוף ידע:
הכרה בשיתוף אפקטיבי בעל ערך לארגון; יש השפעה חיובית ישירה בין הוקרה והכרה לעובדים לגבי תהליכי שיתוף הידע, לבין רמת השיתוף, והפרודוקטיביות כתוצאה משיתוף זה.
• ניהול עצמי:
ניהול עצמי הינו שינוי משמעותי לעובדים לעומת העבר. עובדים צריכים לדעת לנהל את החוזקות, החולשות, האתגרים וההזדמנויות. לא פשוט, היות ולא תמיד אנשים מודעים. מוצע להיעזר במשוב, ככלי קבוע דרכו משקפים להם את כיווני ההתקדמות, ובעיקר את החוזקות שכדאי לפתח עוד יותר ולהסתמך עליהם.
על העובד המנהל את עצמו, לחקור את עצמו, לגבי התרומה הפוטנציאלית שלו לארגון וכמובן לפעול ליישום, ככל הניתן.
• פיתוח יכולות מתמשך (מנהל אל מול עובדיו):
הכרת מצב: הבהרת היכולות של העובדים; זיהוי חסמים המפריעים לביצועים.
פיתוח יכולת לקשרי עבודה (התנהגות ותפיסות).
השקעה בעובדים, בעיקר בחיזוק החוזקות שלהם ורתימתם לביצועים.
פיתוח יכולת הלמידה בקרב העובדים (ללמוד איך ללמוד).
הארגון יכול לבחון את עצמו, עד כמה הוא פועל לאור מודל זה, ולהוביל שינויים שיקרבו אותו לשם.

                                                                                                                                                                  חזרה

ותקשור תהליכי שינוי גלובליים

אחת המשימות החשובה ביותר של מנהיג המוביל ארגון מבוסס ידע הוא לתאם את זרימת המידע בין מומחים, עובדים, לקוחות, משתמשי קצה ועוד.
זאת, בהתבסס על ההנחה, שידע הוא משאב ונכס מרכזי בפעילות הארגון וביצירת ערך מוסף למוצר/פעילות/שירות.
מרכיבים מרכזיים שנכון לתת עליהם את הדעת:

1. תשתית מידע (infostructure)

א) תהליכי העברת, ניתוח, שמירת, תיאום וניהול הנתונים המידע והידע.

ב) דרך היישום של המדיניות לגבי פרטים, צוותים, ארגון ובעלי עניין נוספים.
מומלץ, כדי להצליח בניהול שינויים והגברת אפקטיביות:
- לנתח את כל אחד מתהליכי הטיפול בידע, תוך בחינה איך הם יכולים לסייע בו זמנית לקידום השינוי ולשיפור הביצועים.
- להתמקד בעובדי קו ראשון (הנמצאים בקשר ישיר עם לקוחות וצרכני קצה).

2. מודולריות גמישה
מודולריות המאפשרת להכללת תהליכים והתאמתם ליישום גלובלי. מתייחס ללוגיקה של תהליכי ייצור, תיאום ויצירת ערך תחרותי.
מומלץ, כדי להצליח בניהול שינויים והגברת אפקטיביות, לאזן בין היישור, התיאום והערך התחרותי, תוך שמירת הגמישות ומיקוד בעובדי קו ראשון.

3. פורטפוליו של ערך תחרותי גלובלי
פיתוח הערך התחרותי הגלובלי יסתמך על:

א) שילוב של טכנולוגיות חדשות וחדשנות המפותחות על בסיס תשתית המידע והמודולריות הגמישה לעיל, ותוך מיקוד בעובדי קו ראשון.

ב) גיבוש ויישום מנגנונים של תהליכי פיתוח משותפים (co-creation) המאזנים בין התחרות לשיתוף הפעולה.

                                                                                                                                                                      חזרה

זכרו:
חדשנות היא הדלק בכלכלה הגלובלית החדשה, והיא הבסיס ליצירת ערך. חדשנות מתמשכת, וניהול שינויים הם מפתח להצלחה.