/

"לא- כנס" 2010

ביום שני 22.2.10 התקיים " לא כנס" שיזם וארגן פורום ניהול הידע בישראל.

כידוע, פורום ניהול הידע בישראל קם בשנת 2009 כעמותה, המאגדת את כל הגופים העוסקים במלאכת ניהול הידע בישראל. ה"לא- כנס" הוא הסנונית הראשונה מכלל הפעילויות של הפורום.

ה"לא כנס" הורכב ממספר מושבים מקבילים, אשר אפשרו לבאי הכנס להשתתף (ולשתף) במגוון פעילויות לאורך היום.

בין הפעילויות הבולטות ב"לא- כנס": סדנת בישול הידע, מדורת השבט, מעבירים מקל- המשכיות הידע בארגון, בלוגים וויקי ורשתות חברתיות, וניהול ידע חוויתי. במקביל לפעילויות הללו, וותיקי ניהול הידע ענו על שאלות בפינת הייעוץ בכיכר העיר.

ה"לא כנס" היה חדשני למדי, מעבר לרעיון היצירתי ליצור כנס שהוא לא כנס, המשתתפים העלו לרשת רשמים, דיווחים ותמונות תוך כדי התרחשות האירועים.

רוצים לשמוע עוד? כנסו לאתר ה"לא כנס" של פורום ניהול הידע בישראל: http://knowledgeil.ning.com/

עבורי זה תמיד מתחיל במידה קלה של חרדה, לא אשקר. נסו לדמיין לעצמכם, חדר ישיבות גדול, עמוס מומחים, חלקם פנימיים וחלקם מומחים ויועצים חיצוניים שנשכרו ע"י הארגון לצורך האירוע. חדר גדול, עמוס אנשים, מחשבים, חוטי חשמל, כוסות קפה מהבילות, עוגיות נאכלות. מוכנים ומצפים לשאלות. והקהל? נסתר. האם באמת יושבים להם אנשים מ"עברו השני של הקו"? הישנו  סיכוי, שכל הפורום המכובד הזה התכנס בכדי לענות על שאלותיו של אדם אחד בודד? אך תמיד, פעם אחר פעם, עם הינתן האות (וגם קצת לפני, יש כאלה שלא מצליחים להתאפק) מבול השאלות לא מאכזב. ועדיין, לפעמים זה מצליח להפתיע, כמה צמאים אנחנו להזדמנות לשאול שאלות, להתייעץ ולקבל תשובות.

אז מה זה בעצם דיון וירטואלי?

הדיון הווירטואלי הינו דיון התחום בפרק זמן מוגדר (כשעתיים שלוש) במהלכו מתכנס פורום של מומחים העונה על שאלותיהם המקצועיות של חברי הקהילה, האתר או הפורטל. הדיון הווירטואלי נערך על גבי פלטפורמת הדיונים הקיימת כמעט בכל פורטל, כאשר כל משתתף מזין לרכיב זה את שאלותיו והוא נענה בזמן אמת על ידי המומחה או המומחים הרלוונטיים. מכיוון שכל משתתפי הדיון חשופים לכל השאלות והתשובות הנשלחות, פעמים רבות מתפתחים דיונים מקבילים בין עמיתים המתמודדים עם סוגיות דומות.

מה ערכו של הדיון וירטואלי?

מעבר לערך הברור שבדיון הווירטואלי- מתן האפשרות להתייעץ עם, וללמוד ממומחים אשר לרוב, ביום יום אינם נגישים למרבית העובדים- טומן בחובו הדיון הווירטואלי פוטנציאל רב מספר מישורים נוספים:

• הטמעת פתרון ניהול הידע (פורטל/ אתר/ קהילה) בקרב משתמשיו: הדיון הווירטואלי מתקיים באמצעות רכיב הדיונים, דרך הפורטל (אתר או קהילה), ובכך חושף את המשתתפים לקיומו, לשימוש בו ולידע המצוי בו. מומלץ להקפיד כי תשובות הכוללות מידע הקיים בפורטל יכללו הפנייה למידע זה והנחיות למיקומו ומציאתו. דבר זה יחזק את הטמעת האתר ככלי המאגד בתוכו את הידע המקצועי הרלוונטי. מדידות הנעשות לאחר דיונים וריטואליים אכן מלמדות כי השפעתם אינה מסתכמת בזמן הדיון בלבד וכי לאחריהם ישנה עלייה ברמות הכניסה לפורטל ובשימוש בו.
• זיהוי פערי ידע וצרכי ידע: בחינת השאלות הנשאלות במהלך הדיון הווירטואלי מאפשרת זיהוי אתרים (סניפים, מדינות, שלוחות ארגוניות) בהם קיימים פערי ידע, או תחומים בהם ישנו מחסור בידע אותו יש לפתח או להבנות. פעמים רבות, בעקבות הדיונים המתפתחים בין העמיתים עצמם ניתן ללמוד על פרקטיקות מקומיות הנהוגות ב'קצוות הארגוניים' אשר עשויות להיות לא מוכרות או לא ידועות להנהלה. החשיפה להן מאפשרת לפעול למען השרשתן או לחילופין אימוצן. על כן, חשוב להקפיד לאחר תום הדיון לנתח את תוכן השאלות ולזהות את פערי הידע וצרכי הידע העולים מהם.
• חיזוק הזהות היחידתית: כאמור, הדיון הווירטואלי מאפשר את התפתחותם של דיונים והתייעצויות בין עמיתים. בכך מאפשר הדיון היחשפות לעמיתים העוסקים, או שעסקו בעבר, עם אותם התחומים ומתמודדים על אתגרים דומים. היכרות זו לרוב, בעיקר בארגונים גדולים או ארגונים הפרוסים על פני אזורים גיאוגרפיים שונים, מוגבלת לסביבה הקרובה והמיידית של העובד בלבד. פעמים רבות ניתן לראות כי קשר בין עמיתים אשר נוצר במהלך הדיון ממשיך להתקיים, אם בחילופי מיילים, טלפונים או המשך הדיון בפורטל עצמו.

טיפים לדיון וירטואלי מוצלח:

• במידה ומוזמנים משתתפים ממספר מדינות, חשוב לזהות מבעוד מועד האם ישנם עובדים או מדינות עבורם השפה בה מתקיים הדיון מהווה מכשול, ובמידת הצורך לספק מתורגמנים בשפות הרלוונטיות. כך יוכלו המשתתפים להזין את שאלותיהם לרכיב הדיונים בשפת האם שלהם ואלו תתורגמנה בזמן אמת על ידי המתורגמן. דבר זה יסייע בהפחתת החשש מכתיבה בפומבי בשפה זרה, דבר העשוי להוות מכשול משמעותי בהצלחת הדיון. חשוב כמובן לתקשר את השימוש במתורגמן מראש.
• מומלץ מאוד לפתוח את רכיב הדיונים מספר ימים לפני מועד הדיון ולאפשר לעובדים אשר לא יכולים להתפנות בזמן הדיון עצמו להזין את שאלותיהם מראש.
• במידה ומקיימים דיון וירטואלי אחת לתקופה מומלץ להקדיש כל דיון לנושא או מספר נושאים אחרים, ולהזמין מומחים שונים בהתאם.
• בהחלט צפוי כי מבין כל השאלות יעלו גם שאלות אשר יראו לנו כטריוויאליות (פערי ידע כבר אמרנו?) חשוב להקפיד להתייחס לכל השאלות בכבוד. יש לזכור כי הן השאלות והן התשובות חשופות בפני כל המשתתפים וכי ואיננו מעוניינים להלבין את פני השואל בפני עמיתיו ומנהליו. בנוסף, יש לזכור כי גם לשאלות הטריוויאליות חשיבות, שכן הן עוזרות לנו בזיהוי פערי הידע.
• הקפדה על מתן מענה לכול השאלות. עובד אשר שאל שאלה אשר נותרה ללא מענה או התייחסות עשוי להיפגע, להישאר עם טעם רע מהדיון ולהימנע מהשתתפות בדיונים עתידיים.
• בפעמים הראשונות בהן עורכים דיון וירטואלי חשוב להשקיע מאמצים בפרסומו והסברתו. אנשים אשר אינם מכירים את הפעילות עשויים לחשוב שמדובר בשיחת ועידה טלפונית, Video Conference או מפגש פרונטאלי.

לסיכום, חשוב לזכור כי על מנת שהדיון יממש את מלא הפוטנציאל הטמון בו ויענה על היעדים שנסקרו לעיל, עליו להיות מוצלח ולהשאיר את המשתתפים עם טעם טוב ורצון לעוד.

פורטל ארגוני הוא כלי מוכר ונפוץ בחיי ארגונים ובעולם ניהול הידע.
אבל מה עושים כאשר הארגון הוא גלובלי, שיש בו עובדים במדינות שונות ומתרבויות שונות, דוברי שפות שונות הכפופים לארגון אחד ולהנהלה אחת?
בוחרים בפיתרון פחות מוכר ופחות נפוץ- "פורטל גלובלי".

בבואנו להקים פורטל גלובלי, עלינו לתת את הדעת לכמה סוגיות שלא עם כולן אנו מתמודדים בפורטל מקומי.
במאמר זה אתייחס לשאלות ולגישות שונות הקשורות לנושאים כמו אפיון, השקה והטמעה.

הגדרת חזון ויעדים:
חשוב מאוד להגדיר את המטרות ואת יעדי הפורטל בעיני הארגון כמו גם התועלות שיש למדינות ולעובדים ממנו.
לא פעם חיזוק הזהות הארגונית ותחושת השייכות מהווים את אחת המטרות המרכזיות, אך מומלץ להגדיר גם מטרות יותר מוחשיות כמו חיסכון בכוח אדם, חיסכון במשאבים טכנולוגיים, חיסכון בזמן, ייעול תהליכי עבודה ועוד. כל מטרה תוגדר אל מול צורך ממשי ומשמעותי, בו אנו מרגישים פער אמיתי בהיעדר הפורטל והשיתוף.
כבר בשלב זה כדאי להגדיר מספר Winner Applications שיביאו לקפיצת מדרגה בארגון ולהגדלת "קהל האוהדים". על אלה נמנים למשל ספר טלפונים ארגוני, מבנה ארגוני, קישורים למערכות תפעוליות, תהליכי עבודה ממוחשבים (work flows) שיחליפו תהליכי עבודה ידניים ועוד. יישומים אלו פשוטים וברורים מאליהם בארגונים קטנים, אולם בארגונים גדולים, ובוודאי בארגונים גלובליים, נחיצותם גבוהה ואין הם פשוטים להשגה.
את כל אלה מומלץ להציג בכל פורום, בכל פגישה ובכל התקשרות ראשונית עם שותפים לתהליך.
 
שפה:
פורטל גלובלי מאלץ אותנו לבחור שפה עיקרית לפורטל בה ייכתב המידע הגלובלי. 
לרוב, יש להניח, תהיה זו אנגלית, אך יתכן שיהיה צורך להגדיר יותר משפה אחת (ואפילו נתקלנו בארגון בו מוגדרות 5 שפות עיקריות).
לשפות אלו, השפות העיקריות בהן מוצגים תכני הפורטל, נקרא "שפות הפורטל".

מהם השיקולים בבחירת שפות הפורטל?

• רוב - באילו שפות מדברים רוב משתמשי הפורטל?
• הבנת השפה העיקרית- מהו גודל האוכלוסייה שאינו מבין את השפה העיקרית? דוגמה, אם השפה הנבחרת היא אנגלית, אך יש כמות גדולה של משמשים בצרפת, נבחר גם צרפתית.
• חשיבות אסטרטגית בארגון- אם למדינה כלשהי יש עדיפות אסטרטגית עבור הארגון או חשיבות ברתימה לצורך הטמעת הפורטל, נבחר את שפת המדינה, בלי קשר לכמות המשתמשים הנמצאים בה. למשל: ארגון המפתח עסקים בסין, יתכן ויבחר להוסיף שפה זו (למרות הקשיים הכרוכים בכך) כחלק מהצהרה אסטרטגית על חשיבות המקום והאנשים.

לנושא השפה קיים גם נדבך טכנולוגי שעשוי להשפיע על בחירת המערכת שעליה יבנה הפורטל: נדרשת תמיכה בכל השפות בהן נעשה שימוש במתקני החברה, גם בכאלה שלא הוגדרו כ "שפות הפורטל" ונדרשת יכולת להציג מידע בשפות שונות באותו דף, גם כאלה הכתובות בכיוונים שונים (ימין-שמאל ושמאל-ימין) ועוד.

שימוש בשפות שאינן "שפות הפורטל":
בהנחה שהפורטל תומך בכל השפות, המידע המקומי יכתב, כמובן, בשפה המקומית. בנוסף, יש לאפשר לכל מדינה הרוצה בכך, לתרגם את המידע הגלובלי לשפה המקומית, כדי להקל על המשתמשים. במדינות שיבחרו לתרגם את המידע הגלובלי לשפתן, מומלץ לבנות תהליך עבודה מסודר לתרגום ועדכון המידע. זכרו שיש כאן אחריות ומחוייבות כלפי קהל היעד. לדוגמה, אם נושא בפוקוס בדף הבית מתעדכן אחת ליום באנגלית, נדרש אדם שיתרגם בכל יום את הידיעה לשפה המקומית.
לגבי המסגרת הניווטית, יש להגדיר האם תהיה בשפה המקומית או בשפה העיקרית של הפורטל. ניתן לתת למדינה להחליט מה נוח עבור משתמשיה. יש להניח כי מדינה שבחרה להשתמש בשפתה המקומית, תעדיף מסגרת ניווטית באותה שפה. בכל מקרה, יש לתת את הדעת לכך שהשפה בה נכתב התוכן והשפה בה כתובה המסגרת הניווטית יכולות להיות שונות.

שילוב בין מידע מקומי (לוקאלי) ומידע גלובלי:
בדומה להקמת פורטל מקומי בו יחידות עסקיות רוצות לקבל ביטוי והכרה, גם כאן אנו מתמודדים עם אתגר הביטוי והזהות. בפורטל גלובלי שותפות מדינות שונות, שלכל אחת מהן יש תרבות, נהלים ומידע מקומי.
חלק מן המידע בפורטל הוא אכן זהה: דבר ההנהלה, חדשות הארגון, היסטוריה ארגונית, פרסומים בתקשורת, קוד אתי וכו' ועם זאת, יש מידע רב שייחודי למדינה: שירותים לעובד, רווחה וחדשות מקומיות כמו גם תקנות ורגולציות של המדינה.
המשותף והשונה צריכים לקבל ביטוי עוד בשלב האפיון, וצריכים להתאים באופן מיטבי לאופיו ולצרכיו של הארגון. השוני יכול לבוא לידי ביטוי באחד או יותר מההיבטים הבאים: תכנים, עיצוב, צבעים, לוגו וכו'.

להלן דוגמאות לשאלות שעימן נתמודד בשלב האפיון:

דף הבית:
האם ידיעה בפוקוס תהיה גלובלית? האם נדרשת ידיעה בפוקוס לוקאלית בנוסף לגלובלית או במקומה? האם מבנה דף הבית צריך להיות אחיד? מה היחס בין המידע הלוקאלי לבין המידע הגלובלי בדף הבית? האם לאפשר קיום חלוניות לוקאליות כך שכל מדינה תבחר את החלוניות הנכונות עבורה? (אפשר להגדיר ששתי החלוניות בחלק הימני של המסך הן של המדינה, אך כל מדינה מחליטה מה הן יהיו. יש שיבחרו במזג האויר, בעוד אחרים יבחרו חדשות רווחה...). בכל מקרה, אם המידע הלוקאלי תופס חלק נכבד, הקפידו להכשיר ולהקצות בעלי תפקידים בכל מדינה, לתחזוק תכני הפורטל.

עץ הנושאים:
הגדרת המסגרת הניווטית וכמות רמות ההיררכיה בעץ נדרשת בכל אפיון של פורטל. בפורטל הגלובלי ישנן שאלות נוספות. האם כבר ברמה הראשונה יש לבצע אפיון מול כל מדינה בנפרד, או שהנושאים המרכזיים הם ברמה גלובלית וכל מדינה מתאימה אליהם את המידע? אם נושאי הרמה הראשונה בעץ הם גלובליים, הרי שיש להגדיר מהי רמת הגמישות הניתנת לכל מדינה ומאיזו רמה בעץ יש חופש בבחירת הנושאים. ראוי לחשוב היכן תבוא הייחודיות הזו לידי ביטוי כך שעדיין כל מדינה תרגיש שותפה ומיוחדת בתהליך.

אפיון:
פעילויות סטנדרטיות בשלב האפיון כמו ראיונות עם מומחי תוכן, מפגשי משתמשים ומפגשי צוות היגוי
הופכות להיות מורכבות כאשר מדובר בפורטל גלובלי.
כאשר אנו מבצעים את האפיון בישראל, מאוד קל לקיים פגישות וראיונות פנים אל פנים עם גורמי מפתח, מומחי תוכן ומשתמשים.
בפורטל גלובלי יש קהל רב שנמצא בחו"ל וחשוב שגם הוא יהיה שותף לתהליך. קיימים מגוון אמצעי התקשרות עם אנשים בחו"ל: מיילים, שיחות טלפון רגילות, שיחות טלפון מרובות משתתפים (teleconference) ושיחות וידאו מרובות משתתפים (video conference).

השתמשו במגוון אמצעי התקשרות, ובחרו ערוץ אחר בכל פעם. שליחת מייל היא אמנם קלה וקצרה יותר, אך מייל נתון לפרשנויות ולא תמיד יש בו קשר אישי. שיחות טלפון או וידאו הן יקרות יותר, מורכבות יותר טכנולוגית, בעייתיות לעיתים בגלל הפרשי שעות, אך עם זאת, יש בהן תקשורת ישירה וקשר אישי.

השקה והטמעה:
כאשר משיקים פורטל גלובלי יש לקחת בחשבון כי ההשקה במדינות השונות תהיה מדורגת. חשבו והגדירו מיהן המדינות הראשונות שבהן משיקים את הפורטל. ניתן להשיק במדינה גדולה (עם משתמשים רבים) כדי ליצור הד תקשורתי.
מאידך, אולי כדאי להתחיל במשוכות הגבוהות, ולהשיק תחילה במדינה שמתנגדת לתהליך או שצפויים בה קשיי הטמעה- כך נייצר רתימה ונרוויח שותפים לתהליך.

הפורטל הגלובלי מחליף ערוצי תקשורת אחרים. בעידן הנוכחי, ישנם ערוצי תקשורת רבים, ויש להניח כי במרבית המדינות ישנו פורטל מקומי. אם הפורטל שלנו אמור להחליף את הפורטל המקומי, צפויים לנו אתגרי הטמעה הן מול המשתמשים והן מול הגורם שאחראי על הפורטל המקומי (יתכן שזהו הגורם שעימו צריך להתבצע האפיון במדינה).
כדי להבטיח רתימה ולרכך את ההתנגדות, יש לשתף את המדינות, לשמוע את דעתן ולאפשר להן לשמור על הצביון הייחודי.
כבר בתחילת הדרך חשוב לתאם ציפיות ולהדגיש כי הפורטל הגלובלי מחליף את הפורטל המקומי הקיים היום.
אם בחרנו שלא להחליף את הפורטל המקומי, חובה לבדוק איך מבצעים את הקישור בינו ובין הפורטל הגלובלי. לדוגמה, ניתן להגדיר דף בית אחד לכל הארגון וכניסה לכל אחד מהפורטלים המקומיים דרכו.

לסיכום,
נתבקשתם להקים פורטל גלובלי? המשימות והאתגרים רבים. הקדישו את תחילת הפרוייקט לחשיבה מה נכון לארגון שלכם. התייעצו עם ארגונים שכבר "נמצאים שם".
אל תרוצו קדימה למשימות המוכרות לפני שהנחתם את היסודות.
צאו לדרך ובהצלחה.

מהי MIKI?
MIKI הנם ראשי תיבות של Mirs Inside Knowledge & Information (= המידע והידע הפנימיים של מירס). מערכת MIKI היא מנהלת מידע של חברת DSKnowledge.

המערכת מכילה מאות אלפי פרטי מידע אשר על כולם "מנצח" מנוע חיפוש מתקדם המאפשר התמצאות וניווט מהירים במערכת. המערכת מכילה פריטי מידע הנוגעים לכלל עולמות התוכן בהם עוסקת מירס כגון: מידע בנוגע לחבילות ומבצעים, תהליכי עבודה, סימולטורים לתפעול מכשירים ואביזרים ועוד.
ה - MIKI משמשת בעיקר את גופי השירות והמכירה. עם זאת, היות מדובר במערכת ניהול הידע המרכזית במירס, עושים במערכת שימוש כלל עובדי החברה.
בשנה האחרונה שודרגה גרסת התוכנה במערכת לגרסה המתקדמת ביותר (3.2.1), שודרג מנוע החיפוש למנוע הלומד את מאפייני החיפוש וממליץ על תוצאות, נוספו כלי עריכה חדשים ומתקדמים ועוצב מחדש ממשק המשתמש. הממשק החדש ידידותי יותר ונוח יותר לשימוש.
יחד עם השדרוג והעיצוב המחודש, בוצעו תהליכי האנשה ומיתוג למערכת וכך נולד השם MIKI בתחרות לבחירת שם, בה השתתפו עובדי החברה. יחד עם השדרוג הטכנולוגי והעיצובי בוצע שדרוג מתודולוגי מקיף.

המטרה הראשונית: מאנציקלופדיה למערכת תפעולית
המציאות בה אנו חיים מחייבת את עולמות השירות והמכירות לתת מענה מהיר, מדויק ומקצועי לפניות לקוחותינו. מערכת ה – MIKI אשר על בסיסה ניתן המידע ללקוחות, נדרשת לתמוך בכך בצורה מקסימלית. ראשיתו של השיפור המתודולוגי ב - MIKI הייתה שינוי תפיסתי בכל הקשור למטרתה המרכזית של המערכת, שנתפסה כמעין אנציקלופדיה ארגונית. פריטי המידע הכילו מידע רב, בעיקרו מידע "מעטפת",  דבר אשר יצר למשתמשים קושי באיתור המידע המדויק לו היו זקוקים והצורך לקרוא מידע רב עיכב את המשתמשים במסירת המידע ללקוחות.
השינוי התפיסתי נועד להגדיר את המערכת כמערכת תפעולית שהמוטו שלה הוא: "הצגת הנתון הנכון, בהקשר הנכון, בזמן הנכון, לעובד הנכון!". השינוי בוצע תוך תהליך מקיף בו היו מעורבים צוות מנהלת המידע, מחלקת הדרכה, משתמשי המערכת ומזרימי המידע. המשתתפים בתהליך הגדירו את צרכיהם מהמערכת ובסופו של התהליך הוגדרו כללים לכתיבה ועדכון תכנים במערכת אשר הפכו את פריטי המידע לתפעוליים כך שיאפשרו למשתמשים מתן מידע איכותי, מלא ובמינימום זמן.
היות ותכני המעטפת חשובים וחשוב שיעברו אף הם למשתמשים, באה לידי ביטוי הסינרגיה בין מחלקת ההדרכה לצוות מנהלת המידע, אשר משויך ארגונית אל ההדרכה. במסגרתה, בכל הדרכה על מהלך ארגוני, נבנות מצגות הדרכה המכילות את מידע המעטפת, כאשר גוף ההדרכה מבוצע אל מול פריטי המידע שנבנו לטובת העניין ב – MIKI ומכילים את המידע התפעולי.

אצלנו ממציאים את הגלגל רק פעם אחת
בניית פריטי מידע במנהלת מידע הוא תהליך מורכב ומאתגר. התכנים הזורמים בארגון מורכבים ומכילים מידע רב, ישנם מזרימי מידע רבים מעולמות שונים כגון: שיווק, גופי השירות ועוד ואחרונים חביבים, ישנם המשתמשים הנדרשים לעשות שימוש במידע אל מול הלקוחות. בעת בניית פריט מידע חשוב לתת מענה לכלל הגורמים שצוינו בכדי להשיג את המטרה המרכזית לשמה קיימת המערכת והיא הגברת שביעות רצון לקוחות.
בכדי לסייע למזרימי המידע מחד ולמשתמשי המערכת מאידך, הוגדרו במסגרת התהליך - תבניות תוכן לכלל הנושאים בהם עוסקת החברה. תבניות אלה הן בסיס לשפה משותפת בין מזרימי המידע לצוות מנהלת המידע ולמשתמשי המערכת.
דרכה של התבנית מתחיל אצל מזרים המידע, בעודו כותב את התוכן שעתיד להיות מועבר לעדכון במערכת. התבנית ממקדת את מזרים המידע בכתיבה ומסייעת לו להעביר את המסרים בצורה חדה וברורה –  בצורה תפעולית. בנוסף הוגדרו תבניות התוכן גם במערכת ה – MIKI ופריטי המידע נבנים על בסיסן בלבד. כל תבנית מכילה נושאים וסעיפים קבועים כך שמשתמשי המערכת הצופים בפריטי המידע מכירים את אותם הנושאים ולא מצפות להם "הפתעות".
במסגרת התהליך שודרגו מיומנויות המידעניות בכתיבה תמציתית על בסיס התבניות וכלל מזרימי המידע עברו סדנאות הזרמת מידע. במסגרת הסדנאות ניתנו כלים יישומיים למזרימי המידע בכתיבת תכנים ובניהול והובלת תהליכים. כצעד תומך הטמעה, הוגדר כי בסיום הכשרת מזרימי המידע והמידעניות יתקבל לעדכון תוכן שנכתב על גבי תבנית בלבד.

שם המשחק הוא הטמעה
תהליך שיפור מנהלת מידע אינו זבנג וגמרנו. מדובר בתהליך מורכב בו מעורבים כלל מרכיבי ניהול הידע: תרבות, תוכן, תהליך ומחשוב. בתוכן טיפלנו על ידי תבניות התוכן ולטובת המחשוב שודרגה המערכת. על מנת להשיג שינוי משמעותי, ארוך טווח חשוב לטפל גם בתרבות ובתהליך.
השינוי התרבותי יסודו בהגדרה: "מה שלא קיים ב – MIKI לא קיים במירס" הגדרה זו מחייבת את:
א. מזרימי המידע – להעביר תמיד את המידע הנוצר אל צוות מנהלת המידע על גבי תבניות התוכן
ב. צוות מנהלת המידע – העלאת המידע ל – MIKI
ג. משתמשי המערכת – לעשות שימוש תמידי ב – MIKI
על מנת לתמוך בשינוי התרבותי הגדרנו את אופן הזרמת המידע וזמני הטיפול, ובנינו תהליך הזרמת מידע ארגוני. במסגרת התהליך מוגדר אופן הזרמת המידע לכל סוג מידע הזורם בארגון. התהליך מקיף את כלל השלבים אותם נדרש לעבור המידע. הוא מתחיל בהיווצרות המידע, דרך הזרמתו לצוות מנהלת המידע, העברתו בתדריכים ביום בו נכנס לתוקף ומסתיים בתיקופו בשוטף. התהליך מנוהל ומפוקח באופן שוטף על מנת לוודא כי כלל הגורמים מיישמים אותו וכי לא נוצרים צווארי בקבוק.

לא רק בונים - גם משפצים
השימוש בתבניות התוכן נועד בעיקרו לבניית פריטי מידע חדשים. עם זאת, מהלך מקיף לשיפור מנהלת מידע אינו יכול להיות מושלם ולהשיג שינוי תפיסתי בקרב משתמשי המערכת, ללא טיפול בפריטי מידע מרכזיים, "ישנים", אשר אינם בנויים על גבי תבניות התוכן.  לטובת העניין, בתוך המהלך הכולל, הוגדרו פרויקטים במסגרתם שופצו, שודרגו ותוקפו פריטי מידע חשובים ועברו לתבניות תוכן.
נכון להיום, נבנו קרוב ל – 1600 פריטי מידע על גבי תבניות התוכן מתוכם כ – 20% לפריטי מידע "ישנים". פריטי המידע הנבנים על בסיס תבניות התוכן משפרים בצורה משמעותית את חווית השימוש במערכת ה – MIKI ומעלים את שביעות רצון המשתמשים והתוצאות לא איחרו לבוא. סקר שביעות הרצון שבוצע הציג שיפור משמעותי בשביעות רצון המשתמשים בפרמטרים כגון: נראות והתמצאות במערכת, החיפוש במערכת ועוד. הטמעת השינוי והשיפור בשביעות הרצון לא יכלו להתקיים ללא הטיפול בפריטי המידע "הישנים".

יש MIKI לכולם
לתהליך שיפור מנהלת מידע יכולות להיות מטרות נוספות. אחת המטרות הלגיטימיות היא פנייה לקהלים חדשים אשר אינם עושים שימוש במערכת או משתמשים בה מעט.
השינוי התפיסתי והמעבר לעריכת תכנים על גבי תבניות תוכן, סייע בידינו לחשוף את המערכת לאוכלוסיות נוספות. בתוך הגדרת מטרות השינוי, סומנה אוכלוסיית המכירות במירס ככזאת שעושה שימוש מועט ב – MIKI והשינוי יכול להפוך את המערכת לכלי שרת בידיה.
במסגרת המהלך נחשפו אנשי המכירות למערכת במספר אופנים כגון: הדרכות שימוש ב – MIKI, הדרכות על מהלכים מתוך ה – MIKI  ומבחני מקצועיות בהם חומר העזר היה על גבי פריטי מידע
ב – MIKI.
אנשי המכירות שמידת השימוש שלהם ב – MIKI טרם התהליך הייתה נמוכה מאד, ראו כי טוב והחלו להשתמש. הנתונים מראים כי כיום, כשלושה חודשים לאחר תחילת התהליך, כמות הכניסות היומית הממוצעת מעולם המכירות גדולה פי 100 בהשוואה לכמות הכניסות בתקופה המקבילה אשתקד.

לסיכום
תהליך שיפור מנהלת מידע הוא תהליך מורכב ומאתגר. על מנת שתהליך כזה יצליח חשוב להגדיר לו מטרות מדויקות, לדבוק בהן ולבדוק במהלך התהליך ולאחריו כי הושגו. שיתוף כלל הגורמים בארגון הקשורים בתהליכי הזרמת המידע קריטי ומהווה מפתח מרכזי להצלחה. שיפור פריטי מידע "ישנים" מסייע אף הוא להטמעת השינוי ומעלה את קרנה של המנהלת בקרב המשתמשים.
בהצלחה!!!

להארות, הערות ושאלות ניתן לפנות ליובל מרקוביץ' – מנהל הידע של חברת מירס במייל mqt386@motorola.com

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בחו"ל

שם האירוע: KM for Business  

מקום האירוע: Jakarta, Indonesia

תאריכים: 10-11/3/2010

שם האירוע: Making KM Productive

מקום האירוע: Hong Kong, China

תאריכים:30/3/2010   

הכנסו לקרוא מי זכה בפרס ולמה...

מכירים את לינדה? לינדה היא בחורה פתוחה וכשרונית. היא סיימה את לימודיה בפילוסופיה. כסטודנטית הייתה מוטרדת מאוד מבעיות של אפליה ואי צדק חברתיים. היא נהגה להשתתף בהפגנות נגד אלימות ועוד. איזו מבין שתי האפשרויות סבירה יותר?
א. לינדה היא פקידת בנק
ב. לינדה היא פקידת בנק ופעילה בתנועה הפמיניסטית
מרבית האנשים בוחרים באפשרות השנייה כי היא מתאימה יותר לדימוי שבו הם מחזיקים ללינדה הסטודנטית הפעילה, אך בכך הם מתעלמים מחוקי הסטטיסטיקה: ההסתברות לאפשרות הראשונה גדולה מההסתברות לאפשרות השנייה, שכן פקידות בנק פמיניסטיות הן קבוצה בתוך קבוצת פקידות הבנק (מתוך כלל פקידות הבנק סביר שחלקן תהינה פמיניסטיות וחלקן לא).

שאלה נוספת, על מה נמליץ יותר?  תרופה חדשה עם 50% הצלחה או תרופה חדשה עם 50% אפשרות לכישלון? נמליץ על האפשרות של ההצלחה למרות שלמעשה ההסתברויות לכישלון שוות.
 
חכמים וטובים כבר הוכיחו (ואף קיבלו על כך פרסים מכובדים) שאנשים אינם יצורים רציונאליים.
בשל עומס מידע, בתהליכי קבלת החלטות אנו משתמשים ב"קיצורי דרך מחשבתיים" שהם למעשה הערכות (בשמן המקצועי היוריסטיקות), ובכך חשופים להטיות קוגניטיביות כמו אלה שצוינו בדוגמאות מעלה.

איך בכל זאת נוכל להתגבר על ההטיות הללו? נשתמש במדדים אובייקטיביים תומכי החלטה.
החשש מהטיות ומקבלת החלטות בתנאי חוסר וודאות, מעלה את הצורך ב"הוכחות אובייקטיביות" המשמשות "אישור" להחלטה או להתנהגות, ולעיתים אף לנורמה חברתית כזו או אחרת. אנו מייחסים למדדים חשיבות רבה בחיינו עד כדי כך שהאמירה הרווחת היא  ש"מה שלא נמדד לא קיים".

השימוש במדדים אובייקטיביים מסייע אמנם בפתרון בעיית ההטיה ובהקטנת תחושת חוסר הוודאות, אך טומן בחובו אתגרים אחרים שיש לתת עליהם את הדעת. מהם האתגרים ומה הקשר למערכות BI? כל זאת ועוד מיד בהמשך המאמר.

מדדי BI ותהליך קבלת החלטות
על מנת להבין את אופן השימוש במדדים, נתעכב מעט בהבנת האופן שבו אנו מקבלים החלטות.
האופן שבו אנו מקבלים החלטות תלוי בנסיבות, בכמות ובטיב הנתונים שבידנו, ובנטייה האישית שלנו לקבל החלטה באופן זה או אחר.  ישנם שלושה תהליכי קבלת החלטות:
1. תהליך קבלת החלטות ארוך וממצה המבוסס על נתונים: ארגונים עסקיים (כמו גם אנשים פרטיים) מעדיפים לקבל החלטות באופן הזה, שכן קבלת החלטות בדרך זו נתפסת רציונאלית בשל השימוש במדדים אובייקטיביים. בעולם של עודף מידע תהליך זה אינו ישים במיוחד.
2. תהליך קבלת החלטות קצר ולא ממצה המבוסס על הערכה: תהליך זה הוא אינטואיטיבי ומוטה, וכפי שנאמר קודם לכן, פחות מקובל, לפחות בעולם העסקי.
3. תהליך קבלת החלטות המשלב בין השניים – תהליך "רציונאלי למחצה", הפשרה שבין התהליך הארוך לתהליך הקצר והוא הנפוץ ביותר מבין השלושה.

איך בכל זאת נוכל לקבל החלטות באופן רציונאלי? סביר להניח שבכל החלטה שנבצע יהיה אלמנט אינטואיטיבי במידה זו או אחרת. עם זאת, נוכל להקטין את החלק האינטואיטיבי ולהגדיל את החלק המבוסס על מדדים, ללא צורך בתהליך ארוך וללא התחושה של "טביעה בים של ידע", על ידי שימוש במדדים חכמים. מדדים חכמים הם מדדי BI: נתונים (שהוגדרו כמדדים רלוונטיים) אינטגרטיביים ואיכותיים המופקים במערכות ה-BI. המדדים החכמים מספקים מידע ממצה מחד ומתומצת מאידך (בהתאם לאפיון), כך שאינו מעמיס מידע על מקבל ההחלטות.

דוגמאות לשימוש במדדים חכמים:
1. הערכת סיכונים בפרויקט: שימוש במדדים חכמים כדי לבסס את ההערכה הראשונית, ולאחריה כדי לקבוע האם הסיכונים התממשו.
2. קביעת אסטרטגיה עסקית: האם לפתח מוצר? האם לצאת בקמפיין? האם לרכוש חברה?
3. פעילות שוטפת: מדדים המשקפים העדפות של לקוחות יסייעו לנו בהצעת עסקה מתאימה או בסידור נכון של המוצרים בחנות.
4. הערכת ביצועים: נתונים על שימושיות בפורטל הארגוני, נתוני מכירות ועוד.

מדדי בקרה: ROI  או VOI?
המדד המקובל להערכת יעילות השקעה הוא מדד ROI (return on investment), המחושב כיחס בין ההשקעה (כספית בד"כ) בפעולה כלשהי לעומת הרווח שנבע מאותה פעולה בדיעבד.
כיום, ארגונים אינם מסתפקים רק בשימוש במדד המסורתי (ROI) שכן אלמנטים כמו שיתוף, חדשנות, ניהול ידע, שינויים בתהליכי עבודה, קהילות מקצועיות והגדלת הפרודוקטיביות, מתחילים להיתפס כגורמים מהותיים המעלים את הערך התחרותי של הארגון.  כל אלה באים לידי ביטוי במדד בקרה הנקרא מדד VOI (value on investment).
ההבדלים בין  ROI ל- VOI הם פשוטים. ROI מבוסס על החזר הנובע מתוצאות מוחשיות כגון הקטנת ההוצאות, הגדלת התשואה ופתיחת שווקים חדשים. מדד ROI הוא אובייקטיבי המבוסס על מדדים מסורתיים וקונקרטיים (על אף שההנחות המובילות ל-ROI עשויות להיות סובייקטיביות ושיפוטיות). לעומתו מדד ה-  VOI מודד את הערך הכללי של תמורות "רכות" ועמומות, לכן הוא סובייקטיבי וקשה למדידה באותה מידת דיוק כמו מדד ה-  ROI.
ומה הקשר למדדי BI?
מדדי ה- BI עצמם ישמשו אותנו בחישוב מדד ה- ROI (למשל נתוני תשואה ממכירות כהחזר השקעה על קמפיין חדש), אך ניתוח איכותני של מדדי ה- BI (למשל ניתוח נתוני שימוש בפתרונות שיתוף ידע) יסייע לנו בהערכת מדד ה- VOI, כך שעל אף שמדובר בהערכה אינטואיטיבית, היא תבוסס על נתונים מוצקים, אשר יעלו את התוקף והמהימנות של ההערכה.

האתגרים בשימוש במדדים
כפי שנאמר קודם לכן, השימוש במדדים מסייע בפתרון בעיית ההטיה, אך מעלה אתגרים אחרים:
1. המדדים הנבחרים לא בהכרח משקפים מדד אמיתי למה שהתכוונו למדוד (במונחים מקצועיים נהוג לומר שקיימת בעייתיות בתוקף ובמהימנות המדידה). הסיבה לכך עשויה להיות נעוצה בחוסר דיוק באפיון המדד כמענה לצורך המדידה (תוקף) ובהצגת נתונים לא מטויבים ומעודכנים (מהימנות).
2. לנתונים אובייקטיביים יש ערך סובייקטיבי: מדדים לרוב מבטאים נתונים כמותיים, אך השימוש בהם תלוי באופן שבו ינותחו (למשל, נתונים על ציונים ישוקפו מתוך המערכת, אך ההחלטה ל"מהו ציון טוב" היא החלטה סובייקטיבית). ניתוח הנתונים יוסיף "צבע", אך הוא מבוסס על חשיבה אנושית, החשופה להטיות.
3. הצורך בשימוש במדדים אובייקטיביים עשוי ליצור שימוש יתר בנתונים ותלות בטכנולוגיה, המתבטאים לעיתים בהסרת אחריות מצד מקבל ההחלטה והתבססות מוחלטת על הנתונים (למשל, קבלת עובד לעבודה רק על סמך מבחני מיון שבוצעו במכון אבחון חיצוני, ומתן משקל מועט להתרשמות האישית של מקבל ההחלטה והמלצות על המועמד). כאשר מדובר במדדי BI, התלות עשויה להיות גדולה יותר, שכן מדובר במדדים "חכמים". בהקשר זה, רמת הדיוק באפיון המדדים היא קריטית.

לסיכום,
לעולם לא נוכל לחמוק, וגם רצוי שלא נעשה זאת, מחשיבה אנושית המבוססת על הערכה סובייקטיבית. עם זאת, נוכל לצמצמם את השפעת ההטיות הטמונות בהערכה שכזו, על ידי מודעות לקיומן של ההטיות ועל ידי שילוב מדדים אובייקטיביים בתהליכי קבלת החלטות.  מדדים חכמים המופקים ממערכות ה-BI יספקו לנו את המידע הממצה ביותר שנוכל לקבל בהינתן עומס מידע, אך גם כלפיהם מומלץ לאמץ גישה ביקורתית, ולהשתמש בהם בתבונה כתומכי החלטה ולא כתחליף למערכת החכמה ביותר שנוצרה עד כה – המוח האנושי, מדידה נעימה.

 Sparkline ,הינו מונח אשר נטבע ע"י אדוארד טאפט והוא מגדיר סוג של תצוגה גרפית של נתונים. תצוגה גרפית זו נפוצה היום יותר ויותר בעולם ה- BI בכלל ובתחום שולחנות העבודה בפרט.

תצוגה גרפית בדמות Sparkline הנה קו (או מספר קווים) לתיאור מגמה, ולעיתים גם מידע מלווה. תצוגה זו מתאפיינת בגודלה הקטן ובצפיפות המידע שהיא מכילה. בעזרת מבט אחד, כמות המידע וההבנה שלנו על התהליך שהתרחש והיכן אנו ניצבים ברגע זה, גדולה באופן משמעותי מתצוגות גרפיות שונות.
אנו רגילים לראות מידע מוצג לנו באופן שכזה בתחומים כמו מניות, טמפרטורה וכו'

ובמה תורם לנו ה- Sparkline לעולם ה- BI?
התצוגה הגרפית הממצה והמתומצתת, כאשר היא מוצגת בשולחן העבודה, היא אחת הדרכים הנוחות והמהירות לקבל תמונת מצב עדכנית על נושא מסוים. טאפט, הנחיל תפיסה שבה בתצוגה הגרפית אין אפילו אינץ' אחד מבוזבז או חסר משמעות ואין כמעט מידע "עוטף" כמו מספרים או מילים, כך מתאפשרת תמונה של יחסיות ושערוך ולא מידע פרטני ומדויק. לעקרונות אלו שני יתרונות משמעותיים:
• התצוגה הגרפית יכולה להיות קטנה ולמעשה לתפוס "שטח מסך" מינימלי, תכונה זו משמעותית ביותר, לעתים. רבים הארגונים שנתקלים בבעיית המקום וה"גלילה למטה" של שולחנות עבודה עקב תצוגות גרפיות ונתונים אשר תופסים מקום רב על המסך ומצריכים התפשרות על אי-הצגה של מידע עקב בעיית מקום על המסך.
• הבנה של מצב יחסי לעומת נתוני העבר ב"העפת מבט". הדבר שונה מההבנה שניתן לקבל מחצים כלפי מטה או מעלה או אור ירוק/ אדום משום שאלו מסמנים עליה או ירידה אל מול נקודת התייחסות אחת (למשל, מצב המכירות היום גבוה ממצב המכירות בשבוע שעבר, או אור ירוק אשר מצביע על עמידה ביעדים נכון לשבוע זה) אך אינו מאפשר הבנה ארוכת טווח וניתוח מהיר ואמיתי של המגמות.

מספר כללי מפתח לבניית Sparkline:
טאפט, מדגים בסיפרו את בניית התצוגה הגרפית ע"י מדד בריאותי של אדם:
• ניקח לדוגמא, את מדד הסוכר בדמו של אדם:

הספר Transforming Performance Management: Rethinking the way we measure and drive organizational success, ובשמו העברי, "לשנות צורה במדידת ביצועים: חשיבה מחדש על הדרך שבה אנו מודדים ומניעים את הצלחה ארגונית", הנו ספר מפתיע בתוכנו, שנכתב ע"יDean Spitzer  בשנת 2007.

הספר מפתיע, כי בניגוד לספרים אחרים העוסקים במדידה וביצועים, ספר זה דן בתרבות המדידה: מדוע המדידה הטובה הנה בעיקר עניין של תרבות ארגונית, למה להשתנות, איך ולאן. הפועל הנזכר ביותר בספר הנו – transforming- המרה, שינוי הצורה, ולא במקרה הדבר. המסר העיקרי אותו מנסה המחבר להעביר לנו הקוראים הנו שיש להמיר צורה באופן בו מנהלים ביצועים; לא להוסיף משהו; לא לשנות מעט; ממש לשנות ולהפוך את תפיסת המדידה.

הרעיון בהחלט מעניין ומשכנע, והמשכנע ביותר שבסוף הספר נכללת רשימה של 34 מדידות טובות אפשריות ובהחלט לא צפויות. מפת פרקי הספר:

מפת הספר

הספר מחייב התמדה: הוא פותח בציפיות גבוהות (למה דרש? למה נדרש שינוי?) ולאורך הספר מובאים עקרונות פעולה תומכים שונים. אולם רק בפרק האחרון- המדידות הטובות, מתחוורת התמונה כולה ומוצגת החדשנות בהדרה. מובאת פה תפיסה חדשה ורעננה, בעלת סיכויי הצלחה. קריאה מהנה!

למה מדידה חשובה?

מדידה חשובה לכל ארגון, ולא רק מהסיבה הטריויאלית של ידיעה מה קרה.

מדידה משמשת לכמה מטרות:

א.       מדידה מכוונת התנהגות- אנשים שמים דגש במקומות בהם הם יודעים שהם נמדדים. רוצים לשפר ביצועים בתחום מסוים? מדדו אותו.

ב.       מדידה מגדילה נראות של ביצועים- כאשר יותר ויותר פעילויות ארגוניות הופכות להיות פחות ופחות מוחשיןת (intangible) קשה להבין אם הם מבוצעים טוב. ניתוח מרכיבי ביצועים ומדידה קבועה משמשת כעיניים לארגון, כדי לדעת אל נכון מהי רמת הביצועים הקיימת.

ג.        מדידה ממקדת קשב- הן של העובדים והן של המנהלים, למשימות הנמדדות.

ד.       מדידה מבהירה ציפיות- דרך המדדים אותם בחרנו להגדיר ובאמצעותן לבצע את המדידה.

ה.      מדידה מאפשרת השוואה אל מול תכנון.

ו.         מדידה מגדילה את ההסתכלות האובייקטיבית.

ז.        מדידה מייצרת בסיס להגדרת מטרות חדשות. מטרות הן הכלי המסייע לארגונים לשאוף להצלחה.

ח.      מדידה משפרת ביצועים היות ומדידה מכוונת זרקור אל מקומות בהם כדאי לשפר.

ט.      מדידה מקדמת עקביות- בזכות המדדים האחידים המופעלים באופן חוזר ונשנה על אותן משימות.

י.         מדידה מייצרת משוב על מה שבוצע.

יא.     מדידה מגדילה תאימות לאסטרטגיה הארגונית.

יב.     מדידה מאפשרת קבלת החלטות מבוססות נתונים ומידע.

יג.   מדידה משפרת פתרון בעיות. היא מסייעת שלא לחפש את התשובות בסימפטומים, אלא להביט גם בגורמים.

יד.      מדידה נותנת איתותים מקדימים על בעיות לפני שהן פורצות.

טו.     מדידה מרחיבה את ההבנה.

טז.    מדידה מאפשרת חיזוי מוקדם.

יז.      מדידה יוצרת מוטיבציה. מוטיבציה לדברים שמדברים עליהם להתרחש בפועל (וראו את הקשר להתחלה- מדידה מכוונת התנהגות).

ובנוסף לכל מדידה משחררת כוחות חיוביים לעשייה וסיפוק עצום כאשר מגיעה המדידה המצביעה על הצלחה.

למה המדידה שלנו מחייבת שינוי?

אם הכל כל כך טוב, למה נדרש שינוי? מה רע במדידה ולמה כל כך קשה לגרום לאנשים וארגונים למדוד ולהשתמש במדידות הקיימות?

מדידה יכולה פונציאלית לעודד:

·         פחד (שהמדידה תוכיח שהעובד לא עומד בציפיות).

·         פעילות לא נכונה (כאשר המדידה לא מוכוונת לנושאים או המדדים הנכונים).

·         רמאות (כי אנשים רוצים לצאת "טוב" במדידה).

ישנם שני גורמים מרכזיים ה"מקדמים" מדידה לא טובה: הזדמנות ומוטיבציה.

מדידה לעולם לא מושלמת. והזדמנות, פותחת את הדלת למדידה שתיכשל.

ומוטיבציה, היא זו הגורמת לעובדים מסוימים, בתנאים מסוימים, בהם כבר יש להם הזדמנות, לממש את קידום הכשל במדידה.

סיבות לבעייתיות אפשרית במדידה הקיימת בארגונים:

·         אסוציאציה שלילית למדידה ולשימוש בו.

·         ההתייחסות למדידה כמשימה עצמאית ולא כחלק מהעבודה השוטפת.

·         עירוב בין מדידה והערכה. המדידה הופכת כלי שיפוטי.

·         כוונות: מדידה משמשת יותר מידי פעמים ככלי למתן ציונים לעובדים.

·         עצם המדידה גורמת פעמים רבות לחוסר אמון של העובדים במערכת ובכל דבר הקשור במדידה. כדי לרכוש אמון, יש פעמים רבות צורך להרחיק את המדידה המייצגת את הפורמליות.

ולטעמי החשוב ביותר-

·         אנשים לא יודעים למדוד נושאים "רכים" ולכן נמנעים למדוד או אפילו מודדים לא נכון. הלה יוצר פוטנציאל לנזק עסקי או ארגוני בגלל המיקוד הלא נכון. ככל שמתקדמות השנים, הרכיבים ה"רכים" נהיים משמעותיים יותר ויותר לפעילות ולהצלחה.

כפי שנאמר בפרק הקודם, מדידה מכוונת התנהגות. ומדידה לא טובה, מקדמת על כן, התנהגול לא נכונה.

הקשר חיובי

השלב הראשון, הקריטי לביצוע השינוי, ההמרה התפיסתית- הנו יצירת ההקשר החיובי: 

קונוטציה חיובית לעניין המדידה. אם זו לא תתקיים, הרי שלא ניתן יהיה לייצר ולייצב את השלבים הבאים.

הגורמים המשפיעים על הקשר חיובי הנם:

·         יצירת אווירה חיובית תומכת בארגון: הסתכלות על העתיד (ולא על העבר); א-פורמליות; אמון; קיום שינויים; תקשורת פתוחה; לקיחת סיכונים ועוד.

·         ציפיות ממדידה על בסיס היסטוריה, חוויות ומדיניות ארגונית.

·         גישה והתייחסות למדידה.

·         יכולות בסיסיות במדידה (אי היכולת יוצרת חשש, ולכן לטובת הקשר חיובי, יש לדאוג ליכולת).

·         קישור מדידה ללמידה ולא לשיפוט.

שיטות לשיפור ההקשר:

1.       תקשור הרלוונטיות של המספרים לעובדים.

2.       מעורבות של אנשים בתהליך המדידה.

3.       תקשור השימוש במדידה למטרות לימוד ושיפור ולא למטרות בקרה.

4.       שיפור האמון במדידה בכלל ובמדדים בפרט.

5.       פתיחות לגבי המדידה ותוצריה.

6.       יצירת הזדמנויות למידה המבוססות על המדידה.

7.       העמדת משאבים לתמיכה בעובדים העושים שימוש במדידה.

8.       מנהיג המוביל את המדידה (מפורט בהמשך- תשתית הנהגה).

איך נכון למדוד?

להלן ארבעה גורמים המאפשרים מדידה טובה. ישנו קשר בין הגורמים השונים הנבנים כל רובד אחד מעל קודמו:

מיקוד

אחד מאויביה של מדידה טובה הנה עודף מדידה והיצף הארגון בה. רוב הארגונים לא מודעים לחשיבות המיקוד. הסכנה באי מיקוד כפולה:

א.       היצף של מדידה היוצרת חשש, בלבול והטעיה.

ב.       נטיה למדוד כל מה שאפשר, אך לאו דווקא מה שנכון. ריבוי המדידה יוצר תחושה של איכות, והארגונים מוטים לוותר על חיפוש המדידות הטובות בגין הריבוי.

מיקוד קשור בראש וראשונה במועילות (לא ביעילות!). Spitzer מצטט את פיטר דרוקר האומר- מה תועלת יש בפעילות יעילה של הדברים הלא נכונים?

מועילות תלויה בערך שאנו מקנים לבעלי העניין אותם הם משרתים; ערכים נוצרים כאשר הפעולות הנכונה מבוצעות, ובהשקעה מתאימה. האסטרטגיה מכוונת אונו לפעולות הנכונות, ועל כן יש למדוד את האסטרטגיה. המימוש מלמד אותנו על ההקשעות, ולכן יש למדוד גם את הביצוע בפועל.

איך ממקדים?

·         מחפשים את מה שמשמעותי ביותר להצלחת הארגון (20:80).

דוגמאות: תוחלת חיים נותרת של ניסיון (Dell); כמות אנשים בטיסה (Southwest Airlines).

·         לא מפחדים למדוד גם נכסים לא מוחשיים, שכן כיום הם פעמים רבות הנכסים החשובים ביותר בארגון. הלה, גם אם המדידה לא מושלמת: עדיף מדידה לא מושלמת נכונה, ממושלמת אך פחות רלוונטית. לא מפחדים מהערכה במקומות בהם אין מדידה מדויקת.

·         מפתחים את המדידה בהדרגה תוך ניתוח והבנה של מרכיבי ההצלחה העסקית.

·         תזכור מתמיד לגבי המטרה.

שיטות לשיפור המיקוד:

1.       חיפוש מתמיד של הפרמטרים הקריטיים ביותר להצלחה.

2.       מיקוד במודל העסקי ובאסטרטגיה.

3.       התנסות במדידה מתפתחת.

4.       עידוד וטיפוח חדשנות במדידה, ככלי להגעה למיקוד הנכון.

5.       סקירה ותיקון רציפים של מדידה שכבר קיימת (לא תמיד להוסיף, אלא גם להחליף).

אינטגרציה

כעקרון יש בארגונים שני ממדי אינטגרציה שמומלץ לממש במדידה:

אינטגרציה ורטיקלית בין מדיגה הקשורה ל: פיננסים > לקוחות > תהליכים פנים ארגוניים > עובדים.

אינטגרציה רוחבית בין מדידה הקשורה לתחומים התומכים: רכש < שיווק < מכירה < שירות לקוחות;

                                                                                    לוגיסטיקה > ייצור > חשבונאות.

אינטגרציה נוצרת ע"י יצירת מסגרת משולבת (framework)  למדידה למניעת איי מדידה עצמאיים ובלתי תלויים. המסגרת המשולבת פורשת את כלל נושאי המדידה ומערכת הקשרים ביניהם.

דוגמא של מסגרת משולבת מוכרת המסייעת באינטגרציה על שני הממדים: Balance Scorecard. Balance Scorecard ובשמו העברי כרטיס ניקוד מאוזן, הנו לא יותר מאשר, אוסף מאורגן של מדדים ארגוניים המאוזנים, ע"י הסתכלות, תכנון וניתוח המדידה והמדדים בצירים שונים. לדוגמא הסתכלות בציר האורכי:

·         פיננסי- להצמחת ההכנסה ולגידול הרווח.

·         לקוחות- לגידול שביעות הרצון; לשיפור תדמית המיתוג; להגדלת תפיסת הערך ע"י הלקוח.

·         תהליכים פנים ארגוניים- שיפור ניהול הקשר ללקוח; שיפור איכות השירות.

·         למידה וצמיחה- שיפור מיומנויות העובדים; שיפור החדשנות.

מעבר לקשרים בתוך כל רמה, ישנם קשרים גם בין הרמות: קשר בין הרווח לשיפור תדמית מיתוג ותפיסת הלקוח את הערך; קשר בין מימונויות עובדים לניהול קשרי הלקוח; קשר בין החדשנות ושיפור איכות השירות ועוד.

זו האינטגרציה; הקשר בין נושאי המדידה. הדרך הנכונה אינה לייצר קשרים בין מה שאנשים כבר עושים, אלא לבחון, מלמעלה למטה מה יש לעשות לממש את האסטרטגיה, ואילו קשרים יתמכו במימוש.

שיטות לשיפור האינטגרציה של המדידה:

1.       הסתכלות הוליסטית.

2.       פיתוח ושימוש במסגרות משולבות למדידה.

3.        הגדרת נושאי מדידה חוצי ארגון. דוגמא: רמת שיתוף בין העובדים.

4.       ניתוח גורמים והשפעות, ככלי להבנה ושיפור המדידה בכלל והאינטגרציה בפרט.

5.       הסתמכות על יותר נתונים אינטגרטיביים.

6.       תאימות מתמידה לאסטרטגיה.

אינטרקטיביות

תכנון מדידה טובה ברמה הטכנית, יכול לתרום למועילות ברמה ראשונית בלבד. המרת המדיה למדידה טובה לאורך זמן יכולה להתבצע רק כאשר יש אינטרקציה חברתית של העובדים, המייצרת את השיפור המתמיד. במרכזה של אינטרקציה זו עובד הדיאלוג; דיאלוג הבא לידי ביטוי בכל שלבי המדידה:

משמעות הדיאלוג: חיפוש הדדי למשמעות משותפת או הבנה משותפת. דיאלוג מחייב פתיחות; מחייב כנות וגילוי לב; מחייבת נקודות הסתכלות רבות. בדיאלוג- דווקא למגוון יתרון.

שיטות לשיפור האינטטרקטיביות:

1.     תדירות גבוהה לאינטרקטיביות.

2.     דיאלוג אפקטיבי- הצפת השאלות הנכונות.

3.     בחינת ושיפור גם של מסגרות המדידה.

4.     למידה מסדר ראשון ושני כתוצאה מהמדידה.

5.     שימוש מתאים בטכנולוגיה.

הנהגה

בכל נושא תמיד נאמר שהנהגה והובלה הנם קריטיים להצלחה. למרות שהאמירה בנאלית ושחוקה, היא נכונה גם לגבי המדידה. במדידה אולי קשה להבין את חשיבות ההנהגה באופן טבעי בגלל שתי תפיסות מוטעות:

1.       תפיסת המדידה כדבר טכנולוגי.

2.       המחשבה שאין אף אחד האחראי בלבד למדידה.

בפועל, ללא הנהגה, ארגון יתקשה לבצע מדידה טובה, ויותר מכך, להפיק ממנה את המיטב.

מטרתו של המנהיג להוביל לניהול השינוי והפיכת הארגון לארגון המודד את ביצועיו, ונכון.

בתהליך ניהול השינוי יש:

·         לייצר קואליציה מובילה.

·         להכיר בקשיים.

·         למנוע התייחסות של "פרוייקט" בלבד. המטרה- תפיסת חיים בארגון.

·         להמחיש נראות המחויבות למדידה, למשל ע"י שילוב משימות מדידה בהגדרות תפקיד.

·         לספק תמיכה ומשאבים למדידה.

·         להיות רגיש לחוויית המדידה הקיימת ולדרכים להתמודדות עמה.

·         להדגיש את מטרת המדידה ככלי לשיפור ביצועים

·         להתעקש על האמת.

·         להפריד את המדידה מהשיפוט וממערכת התגמול.

·         להדגיש את חשיבות הלמידה על המדידה וממנה.

Spitzer מונה סדרת מנהיגים ידועים ששמו דגש על מדידה נכונה. ברשימה הארוכה נמנים גם ג'ק וולש (GE), בוב גלווין (מוטורולה),רודולף ג'וליאני (עיריית נו יורק) ועוד.

הוא מעודד הגדרת תפקיד בכיר בארגון המקדם את המדידה ואחראי למימושה.

מחשוב

השגיאה המשמעותית ביותר הקשורה למחשוב, הוא שמפריזים בערכה.

מחשוב הנו תנאי הכרחי למדידה, אולם הוא מהווה חלק, ורק חלק ממנה. אל לו להיות מובל על ידי אנשי המחשוב. על המחשוב רק לתמוך במדידת הביצועים ולא להיחשב כמערכת המדידה עצמה.

בהסתכלות על שלבי המדידה כפי שהוגדרו בפרק האינטרקטיביות לעיל, הרי שלמחשוב יש חלק בשלושה שלבים בלבד:

·         בשלב בחירת המדדים (באופן חלקי).

·         בשלב איסוף הנתונים.

·         ובשלב ניתוח הנתונים.

המחשוב מוסיף שלב נוסף על אילו שהוגדרו-

·         אחסון (לנתונים).

יש לזכור שמדובר בשלושה שלבים מתוך תשעה, וגם באילו תרומתו חלקית והוא אינו מבצעם לבד, ובחלק מהשלבים, גם לא מוביל אותם.

אתגרים עמם יש להתמודד בהיבטי המחשוב:

·         לא עודף אוטומציה.

·         אינטגרציה של הנתונים.

·         שימוש מתאים בכלים הקיימים ובמרכזם ה scorecards וה- dashboards.

·         תעדוף נכון להשקעה.

·         התחשבות בבשלות הארגונית.

והחשוב מכל-

·         הבנת חשיבות המשאב האנושי.

טיפים להשקעה נכונה:

1.       הבנת מהויות וקשיי הכלים שרוכשים, לא רק סיפורי ההצלחה משימוש בהם.

2.       להתחיל בקטן.

3.       לא לצפות יותר מידי משום כלי.

4.       בחירת כלי שקל לשינוי והתאמה לאינטרקטיביות המדידה.

5.       לא לצפות להחזר השקעה מיידי; לתאם ציפיות.

6.       הגדרת תיחום הטכנולוגיה במדידה כולה.

7.       הגדרת רמות תמיכה; הגדרת משאבים נוספים נדרשים.

8.       שילוב מידע משלים "רך" יחד עם המדדים המחושבים.

9.       הערכת סוגיות תרבותיות והתאמ הטכנולוגיה המוצעת.

טיפים

·         קודם להבין, אחר כך למדוד.

·         זכרו לא למדוד את מה שקל, אלא את מה שנכון.

·         עודדו שאילת שאלות; לא תמיד נכון לרוץ לתשובות.

·         עודדו שיחות סביב המדידה.

·         למדו את האנשים איך למדוד; למדו אותם איך לחזות על בסיס מדידה.

·         הבינו את חשיבות המדידה האיכותנית; השתמשו בה.היא משמעותית למדידה.

·         בחנו עבור כל אחד מהגורמים המקדמים (הקשר חיובי, מיקוד, אינטגרציה, אינטרקטיביות) את מיקום הארגון והמרחק מהתנהלות "מיטבית". בחרו איך לקדם את הארגון בכל אחד מההיבטים, בהתאם לרמת בשלותו בתחום (בכל פעם- מדרגה אחת לכל היותר בכל היבט).

·         היעזרו במדדים "רכים" דוגמת שאלונים, סקרים, מבדקים, הערכות עצמיות ובדיקות מצב, לבחינת נושאי מדידה לא מוחשיים.

·         הערכה ומדידה סובייקטיבית לעיתים עדיפים ממדידת הדברים הלא נכונים.

·         לווו מדדים מספריים בהערכות מילוליות ממחישות (דוגמת "מסכים מאד; מסכים חלקית; לא מסכים; לא מסכים בכלל"). עדיף מספר זוגי של אפשרויות בחירה המכריח את העונים ליטול עמדה שאינה נייטראלית.

·         גם אם לא ניתן לחזות את העתיד, היעזרו במדידה לחיזוי כדי להיערך יותר טוב לעתיד.

מדידות טובות

פרק זה העוסק במדידות טובות, הנו הפרק המשמעותי ביותר בעיני (מ.ל.).

אך אליה וקוץ בה. הספר מפרט 34 נושאי מדידה נכונים, ומציע שיטות אפשריות למדידתם. היות ומדובר כאן בתמצות בלבד, מוצגים נושאי המדידה, אולם לא מוצגת אופן מדידה אפשרית. לצורך כך- יש לקרוא את הספר.

להלן רשימת הנושאים שכדאי לשקול מדידתם (בהתאם לאסטרטגיה ולצורך הארגוני):

1.       ניסיון הלקוח- מה הלקוח קיבל מאיתנו (שונה לעיתים ממה אנו נתנו לו).

2.       עומק הקשר של הלקח עמנו- האמון שהוא נותן לנו, עד כמה הוא חושב שאנו הגונים, עד כמה הוא גאה להיות לקוח שלנו וכו'.

3.       התלהבות לקוחות לעבוד עמנו- לקוחות מתלהבים מקביל ללקוחות "מרוצים מאד".

4.       נאמנות לקוחות.

5.       הקשר עם הלקוח- הכנסה, רווח, זמן הקשר, תקשורת שוטפת, מחויבות, נכונות ליוזמות של הלקוח.

6.       משוב 360 של הלקוח.

7.       רווחיות הלקוח- (יכולת מלץ לקחת בחשבון את כלל מרכיבי העלות והתמיכה).

8.       פוטנציאל ערך עתידי מהלקוח.

9.       איכות השירות.

10.   חוזק מותג- בידול, איכות (תדמית), ערך (עד כמה מועדף המותג), תדמית, נאמנות למותג.

11.   נכסים אינטלקטואליים.

12.   תמיכת הנכסים הלא מוחשיים את האסטרטגיה.

13.   אווירת חדשנות בקרב העובדים- מחוייבות העובדים לארגון, חופש לקבלת החלטות, עידוד לרעיונות, קשרים חיוביים, דינמיות, צחוק ושמחה, מתח, נטילת סיכונים ועוד.

14.   מוניטין.

15.   אמון בארגון.

16.   קשרים עם שותפים.

17.   שיתופיות.

18.   תפוקה/הספק (throughput).

19.   זריזות ארגונית ויכולת היענות והתאמה לשינויים.

20.   בזבוז.

21.   מלאי.

22.   עלות כוללת (TCO) של פעילויות בארגון ועלות כוללת של מוצרים ושירותים המסופקים ללקוחות.

23.   עלויות מבוססות פעילות.

24.   ערך כלכלי הנוסף מפעילויות שונות.

25.    ערך נכסים לא מוחשיים.

26.    תכנון ועמידה בזמן בביצוע פרוייקטים.

27.   מחויבות העובד לארגון.

28.   אינטליגנציה רגשית.

29.   בטחון העובד.

30.   ירידה בתפוקה של עובדים המגיעים לעבודה אך מתפקדים פחות טוב בגלל מחלה (presenteeism). מדובר במדידה חדשה ומינוח חדש המתפתח בשנים האחרונות.

31.   אפקטיביות למידה.

32.   אוריינטציה מידעית- עד כמה הארגון משתמש במידע העומד לרשותו.

33.   מיומנות יצירת מידע ומיומנות השימוש במידע המגיע לעובד ולארגון.

34.   זרימת הידע בארגון.

ניתן למצוא כאן, חדשות בתחום הבינה העסקית, מחקרים, כלים ועוד