• קורס ניהול ידע מבית רום ייפתח בתאריך 04/10/21. לפרטים והרשמה- רויטל revitalb@kmrom.co.il
• במסגרת פעילותה הבינלאומית, ד״ר מוריה לוי מובילה קורס ניהול ידע בינלאומי למתקדמים, שיתקיים באופן חד פעמי. מתוכנן להיפתח ב 02/22. לפרטים והרשמה: https://www.eventbrite.sg/e/knowledge-management-advanced-methodologies-2022-tickets-167829028141?aff=ebdsoporgprofile. לשאלות- moria@kmrom.com.
• אנו מאחלים שנה טובה לכל עמיתי ניהול הידע, לכם למשפחותיכם ולכל עם ישראל.

הופתענו לגלות אתמול כי חברת ROM Knowledgeware הוכרה על ידי Daily Finance כאחת מחברות הייעוץ המובילות בישראל. החברות שנבחרו הינן כולן ״יוצאות דופן לטובה״, כדברי כתב העת, והוכרו בזכות החדשנות ו/או הצמיחה שהן מפגינות: https://www.linkedin.com/posts/daily-finance-media_31-leading-israel-management-consulting-firms-activity-6836329044515069953-Lxwt

כשאנחנו רוצים מוצר או שירות מסוים, יש לנו דרך לעבור שמתחילה עם חשיפה ולא מסתיימת רק בהשגתו, אלא גם ממשיכה לאחר מכן. כחלק מאסטרטגיית השיווק, מסע הלקוח מתייחס לדרך שבה הלקוח יוצר אינטראקציה עם הארגון, באמצעות נקודות מגע, משלב החשיפה ועד לשלב הרכישה. נקודות המגע קיימות בערוצי תקשורת שונים, החל מהעברת מודעות למותג באמצעות הרשתות החברתיות ועד לקבלת הודעת "תודה על הרכישה" לאחר השלמת עסקה.
תכנון וביצוע מסע לקוח בונה אסטרטגיה שיווקית טובה יותר, משפרת את ציפיות המשתמש ונותנת אופטימיזציה של חווית המשתמש בערוצי פרסום שונים להשגת ערך עסקי, בעזרת ממשק אינטואיטיבי וקל לשימוש. חשוב לזכור שמסע לקוח בדרך כלל מתואר עם לקוח חיצוני ״רוכש״, אך המונח, השלבים במסע וההמלצות לשיפור התכנון, רלוונטיות גם למסעות לקוח שבהן הלקוח הוא עובד, תורם, ספק, שותף או כל גורם אחר עמו אנחנו בקשר.
אחד ההיבטים החשובים ביותר בתכנון וביצוע מסעות לקוח הוא התאמה אישית. מחקר שנערך על ידי Salesforce בשנת 2019 מצא כי 84% מהצרכנים סבורים שעסק שמתייחס אליהם כאל בני אדם ולא כעוד מספר היא חיונית כדי שהם יקנו בו. בקיצור - הלקוחות דורשים כעת חוויה מותאמת של כל הערוצים משירות לקוחות, דרך שיווק ועד מכירות. חוויה פרסנולית מותאמת יותר המדברת באופן אישי עם הלקוח.
לצורך תכנון מסע לקוח יש ליצור מיפוי - מעין מפה שתעזור לנו לנווט ולמצוא את נקודות החולשה בחוויה, על מנת לתת מענה בעל ערך שיגרום לחוויית לקוח חיובית יותר. מעבר לכך, יש כאן הבנה טובה יותר של הלקוחות וכיצד הם מתקשרים עם המותג. מיפוי מסע לקוח לוקח אותנו לסקירה נרחבת של כל הדרכים שבהן הלקוח מתקשר עם החברה.
ישנם 8 שלבים חשובים במיפוי מסע לקוח כדי ליצור קשר אמיתי וחזק בין הלקוחות למותג:
1. מודעות – בשלב זה של מסע הלקוח, המשתמש רק למד על המותג ומחפש מידע כדי שיעזור לו להבין יותר. הבסיס החשוב הוא הערך בפתרונות שהמותג נותן וזה צריך להיות מאוד ברור ונגיש כבר מההתחלה.
2. התעניינות – כאשר הלקוח יוצא משלב המודעות ועובר לשלב ההתעניינות, שהוא שלב אקטיבי יותר, הוא ירצה לדעת וללמוד יותר על המותג ועל מה שהמוצר או השירות יכולים להציע לו.
3. שיקול – בשלב זה הלקוח נמצא בחשיבה והוא ישקול כעת את היתרונות של המוצר, ולכן בשלב זה חשובה חווית משתמש ידידותית שמדגישה את סיפור המותג והעברת המסר הייחודי אל מול המתחרים.
4. הערכה – בשלב ההערכה הלקוח מסכם את ההחלטה לגבי הרכישה וכעת הוא צריך לבחור האם ללכת על זה, לכן האינטראקציה של חווית המשתמש צריכה לבוא לידי ביטוי כדי להציג מה הערך שהלקוח יקבל.
5. רכישה – המטרה העיקרית בשלב זה היא רכישת המוצר או השירות והפיכת המשתמש ללקוח. הנקודה החשובה כאן היא שהמכירה המתבצעת אינה מסכמת את העסקה או
המסע, אלא המשך תקשורת עם הלקוח לקשר רציף (מערכת ניהול לקוחות, ניוזלטרים וכו').
6. שירות – שירות הלקוחות הוא חלק בלתי נפרד מחוויית הלקוח וכאן יש את הקשר בין הלקוח לעסק, וההשפעה הרגשית היא קריטית ליצירת חוויה חיובית. הלקוח צריך לדעת שיש לו מענה על העסקה ועל שאלות נוספות אל מול העסק, לכן המידע והזמינות האנושית חשובה מאוד לחיזוק הקשר, רצון לחזור ולהמליץ לאחרים.
7. נאמנות – נאמנות זה השלב שבו הלקוח חוזר אל המותג והוא נגזרת של שירות לקוחות מעולה. כשהמוצר או השירות טובים הלקוח יחזור לקניה נוספת. נקודה חשובה כאן היא שהלקוח הופך להיות סוג של שגריר מותג ויספר על חווית המשתמש החיובית שעבר למכריו, כך שהם גם יתעניינו ויעבירו את המסר לעוד אנשים.
8. רכישה חוזרת – אם לקוח מרוצה מהרכישה שלו ומרגיש שזה נתן לו ערך אז הוא יחזור למותג. הלקוח מצפה שהוא יקבל שוב את מסע הלקוח אותו עבר ולכן יש צורך אקטיבי להעניק ללקוחות תחושה שהם חלק בלתי נפרד מסיפור המותג. התוכן והשיווק הם חלק חשוב מהבנייה הזאת, במיוחד ללקוחות קיימים.

מטרת תכנון מיפוי חווית הלקוח היא לשפר את חוויית הלקוח הכוללת - מפות מסע הלקוח עוזרות לחברות לשמור על דפוס חשיבה המתמקד בלקוח, לזהות צווארי בקבוק ולאתר במהירות את הצרכים שיש לספק להם מענה. בנוסף, מסע הלקוח מסייע לקבל תובנות ייחודיות ספציפיות ללקוחות.
כיצד נשפר את מסע הלקוח בנקודות עיקריות:
חוויית משתמש (UX) – שיפור הנגישות שבה הלקוח מתקשר עם האתר, האפליקציה, התוכנה וכו'.
אוטומציית שיווק ומכירות – יצירת אוטומציות ללקוחות חדשים וקיימים על מנת למשוך ולשמר.
תוכן ושיווק – העמקת התוכן לכדי שפה ייחודית פרסנולית ופיתוח ערוצי השיווק הקיימים והחדשים.
מעקב חוויית הלקוח - מעקב אחר מחזור החיים של קשרי הלקוחות וקיום נוכחות מותג.
שירות לקוחות – שירות במגוון רחב של ערוצי תקשורת כדי לספק חוויית לקוח מצוינת.

מסע לקוח מתאר ברמת פירוט מעמיקה יותר, באמצעות נקודות מגע, את הדרך שבה עוברים המשתמשים, וחושפת תחומי שיפור עבור זרימת העבודה העתידית. ההבנה הזאת תגיע מהשטח ותביא להתפתחות רצויה, לכן ערוצי התקשורת השונים הם קריטיים להצלחה. יצירת מסע לקוח טוב יותר תתקיים בסנכרון נקודות המגע כדי להוביל את הלקוחות למסע מהנה ומספק עם המותג - כלומר גם צמיחה עסקית וגם חוויה מיתוגית חיובית.

ידע זה כוח!
אבל רגע... למה? מה עושה את הידע לבעל חשיבות גדולה כל כך? ובהיותו בעל חשיבות עצומה, מה אנו עושים כדי לשמר ולנצל אותו?
נתחיל בהגדרת המושג, ידע הוא מצבור של מידע המצוי ברשותה של ישות בעלת תודעה. הידע מאפשר לבעליו להתמודד באופן טוב ויעיל יותר, על מנת להגשים את מטרותיו. כך, עם שימוש נכון ואפקטיבי בידע, הצליחו בני האנוש, להגיע לירח, לייצר חיסונים נגד הקורונה, להפוך לראשי ממשלות ועוד ועוד ועוד.
אז אם בני אנוש יכולים הינם ישות המסוגלת לשמר ולעבד מידע וידע – מדוע ארגון לא יכול לעשות אותו הדבר?
ובעצם.. מי אמר שלא? ארגון, המורכב מישות תודעתית אחת או יותר, בהחלט יכול לייצר ידע, לשמרו ולנצלו לצורך התפתחותו כארגון – ידע זה, הוא למעשה אחד מעמודי התווך העיקריים עליו נשען הארגון.
בדומה או בניסיון להידמות למוח האנושי הקולט, מעבד ופולט ידע ומשתמש בו להתפתחות מתמשכת, גם לארגון יש סוג של "מוח" משלו – זוהי למעשה מערכת ניהול הידע.
בדומה למוח האנושי, הידע הקיים, לא תמיד מתאים, בהיקפו, בפרטי פרטיו וכל חלקיקי המידע המרכיבים אותו, כך למשל אם ישאלו אדם שאלה פשוטה המצריכה תשובה מיידית, לא בטוח שיהא נכון ותורם לענות תשובה מלאה המכילה את כל המידע המצוי באותו אדם, כאשר למעשה נדרשת תשובה פשוטה לחיוב או לשלילה.
כך לדוגמה, אדם שנשאל בדוכן מזון מהיר "להוסיף לך X למנה?"
לא בטוח שהיה נכון להשיב: "כשהייתי קטן, ממש קטן, אולי בן... אהבתי את המאכל X, או כך לפחות אמא שלי סיפרה לי, עד שיום אחד, כשחזרתי הביתה, הרגשתי פחות טוב, ונגסתי מהמאכל, והיה לזה טעם שונה, אחר, שלא אהבתי, מאז ניסיתי שוב ולא התחברתי יותר לטעם.."
נראה שישנה חשיבות רבה לסוג פלט המידע שאותה ישות מפיקה, בהתאם למצב הקיים הדורש את אותו מידע - כך גם בארגון, לעיתים נדרש מידע מפורט, מעוגן, ומלא (מסמכים משפטיים, רגולטוריים וכדומה) ולעיתים נדרש מידע תמציתי וממצה, כזה שיכול לתת מענה לאלו הנותנים שירות מידי ללקוחות הארגון.
כך, על פי רוב, בארגונים גדולים ישנן מספר זרועות אשר אוחזות את מערך הידע.
נדון כאן בשתיים מאותן זרועות- מערכת הנהלים הארגוניים ומערכת ניהול הידע השירותית (מנהלת הידע).
מערכת הנהלים הארגוניים: זו עוסקת בידע המלא, המפורט והמדויק המנחה את עובדי הארגון איך לפעול. מידע זה יכול להתבסס על תקנות, רגולציה וחוק חיצוניים, ו/או להתבסס על תובנות (best practices) ארגוניות ומקצועיות המנחות איך נכון לפעול בדרך יעילה ומועילה.
והשנייה, מערכת ניהול הידע השירותית: זו עוסקת בהנגשת אותו ידע מלא לכדי ידע תצמיתי, ענייני ונגיש עבור נותני השירות של הארגון.
שאלה מעניינת היא האם ניתן לשלב את שתי הזרועות הללו לכדי מערכת אחת המשלבת את מערך הידע המלא ומנגד מנגישה את אותו ידע מלא לנותני השירות, אלו הצריכים אותו מידי ונגיש?
על מנת לנסות ולענות על שאלה מעניינת זו, נעמוד על ההבדלים בין שתי הזרועות המרכזיות הללו, מהו השימוש בכל אחת מהן, אילו בעלי תפקידים בארגון נדרשים וננסה להבין האם יש היתכנות לשלבם יחד.
מהי המטרה?
נתחיל עם הנהלים הארגוניים, כאמור, נהלים אלו כתובים לרוב בהרחבה ולא תמיד מונגשים דיים לעובדי הארגון, על מנת שאלו יוכלו לקבל תשובות "כאן ועכשיו". לעיתים הנהלים כוללים גם, תהליכים שמתבצעים "מאחורי הקלעים" על ידי חלק מהעובדים הנותנים שירות לארגון. ידע זה יכול להיות שאינו בעלי חשיבות לעיקרם של העובדים המשמשים בהקשר זה כלקוחות, ומבקשים לקבל תשובה מיידית- איך עליהם לנוהג, או למה הם זכאים. מטרתם של נהלים אלו היא להסדיר באופן אחיד, מועיל ויעיל, על פי חוק, את פעילות הארגון על כל אגפיו ומחלקותיו. חלק מהארגונים מפרסמים את נהליהם גם אל מחוץ לארגון, כחלק ממדיניות מבורכת של שקיפות ארגונית.
לעומת זאת, מערכת לניהול ידע שירותית, כתובה בשפה פשוטה, בהירה, עניינית ותמיד מונחית פעולה.
הידע הארגוני מסודר בה באופן שכל עובד שיחפש מידע יוכל למצוא אותו במינימום זמן. מטרתה, ברוב המקרים, לשמש את נותני השירות השונים בארגון. על כן, זמן קבלת התשובה וצורת ההנגשה שלה הם קריטיים.
מי בעלי התפקידים העוסקים במלאכה וכיצד היא מתבצעת?
נהלים ארגוניים כתובים לעיתים על ידי עובדים מקצועיים האמונים על תחום התוכן שבנוהל, ולעיתים על ידי עובדים שתפקידם הוא כתיבת נהלים. לרוב קיימת תבנית לכתיבת נוהל ארגוני, אך חופש הפעולה מאפשר שונות בין נהלים, בעיקר אלו המקצועיים, הן ברמת הפירוט והן בסגנון.
המידע במערכת לניהול הידע השירותית בארגון נכתב כמעט תמיד על ידי מנהלי ידע / עורכי תוכן שזהו תפקידם הבלעדי בחברה (בדרך כלל קיימת מחלקת ניהול ידע בארגון), כותבים אלו מסונכרנים אחד עם השני לגבי צורת הכתיבה והנגשתה למשתמשים בארגון.
האם ניתן לשלב בין השניים?
שאלה זו מצריכה חשיבה עמוקה ומעלה שאלות כגון:

• כיצד נוכל לכתוב נוהל שכולל מידע רב שאינו רלוונטי לעובד שצריך מידע מהיר פשוט וזמין?
• האם ניתן לוותר על מידע מסוים?
• האם הכתיבה העניינית, המתומצתת ומונחית הפעולה תענה על הדרישות של גורמי החוץ / הפנים מבחינה משפטית ורגולטורית?
• מי הגורם שיתחזק את המערכת?
• כיצד יעבור המידע לגורמים המעדכנים את המערכת?
אלו הן רק חלק מהשאלות שחשוב שישאלו טרם ביצוע מהלך כזה, התשובות עליהן לא פשוטות ועל חלקן ניתן יהיה לענות רק תוך כדי עבודה.

לסיכום
ארגון השוקל להשתמש במערכת לניהול הידע השירותית (מנהלת הידע) לכתיבת הנהלים הארגוניים, חשוב שיבין שאיחוד שכזה בין שתי זרועות מרכזיות של הידע הארגוני, מצריך בחינה אמיתית וכנה הלוקחת בחשבון את המשמעויות, על כל היבטיהן המקצועיות והארגוניות, הן עבור הארגון והן עבור משתמשי הידע.
נראה כי כמו בכל אתגר העומד בפני ארגון, המוכנות, ההירתמות ושיתוף הפעולה של הגורמים הרלוונטיים בארגון הם-הם היסודות האמיתיים אשר יביאו לצלוח אותו.
אין כל ספק כי מי שיידע לנצל את הידע נכון – הוא בהחלט ישמש לו כוח!

בעשור האחרון, הסמארטפונים הפכו לחלק בלתי נפרד מחיינו ומפעילותנו היומיומית - וכך גם עולה השאלה, מהי חווית המשתמש הטובה ביותר, שבעלי עסקים ירצו להעניק ללקוחותיהם. ההתלבטות העיקרית היא בין פיתוח אתר שמתאים לכל המסכים (כלומר רספונסיבי) לבין פיתוח אפליקציה, ואולי בכלל כדאי לשלב בין השניים. כאן בדיוק נכנסת לתמונה טכנולוגיית PWA – Progressive Web App (אפליקציות ווב מתקדמות), המאפשרת ליהנות משני העולמות.
טכנולוגיית PWA - מה זה?
טכנולוגיה חדשה יחסית שפותחה לראשונה בשנת 2015 על ידי גוגל. והרעיון העומד מאחורי PWA הוא בעצם רצון ליצור דור חדש של אתרי אינטרנט אשר מתנהגים ממש כמו אפליקציה כאשר מפעילים אותם במובייל, ומעניקים לגולש טעינה וגלישה מהירה וחשוב מכל - חוויית ממשק משתמש נוחה ואיכותית מכל דפדפן, ללא תלות במערכת ההפעלה של המשתמש.

Progressive Web App - מאפיינים עיקריים
● מדובר למעשה באתר אינטרנט לכל דבר, למרות שחוויית המשתמש ב-PWA דומה יותר לזו של אפליקציית מובייל.
● אפליקציות ה- PWA הן רספונסיביות, כלומר ניתן לגלוש בהם מכל מכשיר.
● אפליקציות PWA הן בטוחות יותר, משום שהן מוגנות בטכנולוגיית https, המקשות על האקרים לצפות במידע, להחליף תוכן, לשתול מידע ועוד פעולות שכאלו.
● האתר מתנהג כמו אפליקציה, ולכן מאפשר גלישה גם אם מכשיר אינו מחובר לאינטרנט, שליחת התראות למשתמשים, שימוש במצלמה וביכולות האיתור והמיקום ועוד. בזכות שליחת התראות למשתמשים (הודעות Push) ניתן להגדיל את הסיכוי שלקוחות יחזרו לאתר. כך למשל, אם לקוח לא השלים קנייה, נשלחת לו התראה שמזכירה לו לחזור ולהשלים את הרכישה.
● אין צורך לבצע הורדה והתקנה של אפליקציה, ניתן להתקין את האפליקציה על מסך הבית, וכך נוצרת גישה נוחה ומהירה לאתר.
● אפליקציות PWA יודעות להתאים את עצמן לכל סביבת פיתוח: אנדרואיד, אפל, ווינדוס ועוד.. ואין צורך לפתח בהתאמה למערכת הפעלה.

דוגמאות לאפליקציות PWA - חברות גדולות ומוכרות שעושות שימוש באפליקציות ווב מתקדמות, הנה כמה מהן: Twitter, Uber, Instagram, Ali Express, Spotify, Airbnb, Starbucks, etc.

מקור:
טכנולוגיית PWA
דוגמאות לאפליקציות PWA

שם האירוע- International Conference on Political Violence Methods and Types

מקום האירוע- Dubai

תאריך- 29-30.09.2021

לפרטים נוספים לחצו כאן

הספר Story Thinking: Transforming Organizations for the Fourth Industrial Revolution הוא ספר מעניין ביותר שנכתב על ידי John Lewis, פסיכולוג ארגוני חברתי בעל התמחות בניהול ידע. הספר שיצא ב- 2019 פורס את משנתו של Lewis. הספר מתאר מודל Lewis שפיתח אותו הוא מכנה- Story Thinking, המשמש להבנת דרכי עבודה נכונות בארגון לקידום תהליכי פתרון בעיות, ניהול שינויים, למידה, מנהיגות והתפתחות. המודל מעניין, ולא פחות, התפיסות המוצגות תוך שכך ביישומים השונים שלו.
מפת הספר המתארת את עיקרי הדברים:

  />

מודה שקצת התלבטתי לפני שניגשתי לקרוא את הספר, בגלל מונח ה- story, שגרם לי לחשוב שהספר דן בנושאים אחרים. ובכל זאת, היות ויצא לי להכיר אישית את המחבר, החלטתי להקדיש את הזמן. הופתעתי לטובה. אכן השם מטעה (לטעמי), אך התוצאה בהחלט טובה מהציפייה. בהרבה. גם ביישומים השונים, אך מעבר לכך, בהסתכלות ההוליסטית המשותפת המאפשרת ראייה מעניינת של ארגונים והתנהגות ארגונית. קפצתי על עולם החינוך ובתי הספר, דילגתי בסיכום גם על דוגמאות והסברים. בהחלט ממליצה להתפנות ולקרוא.
נ.ב. למצטיינים יש נספח עם השלכה של המודל על 30 מודלים ניהוליים מוכרים.

מודל ה story thinking

הרעיון העומד מאחורי story thinking הוא שכמו כל סיפור שמתחיל ממצב חיים, מתפתחת בו עלילה שאנחנו בוחנים, פותרים וחוזרים למצב של שגרה (טובה יותר?), כך גם תהליכי החשיבה שלנו בנויים על התפתחות דומה, המתוארת בשישה שלבים להלן:

1. אוטומציה: נקודת הפתיחה והסיום. רוטינת העבודה
2. הפרעה: משהו מחוץ לשגרה: סיכון שמתממש, בעיה לא צפויה, הזדמנות ועוד.
3. חקירה: שלב שאילת שאלות. סגנון ועומק השאלות חשוב כדי לייצר גילוי וכיוון פעולה אפקטיבי.
4. רעיונות (רעיונאות): בחינת כיווני פעולה; שאלות מה אם המקדמות חשיבה חדשנית. מסתיים בכיוון רצוי ותכנית פעולה.
5. ציפיות: התקדמות מתכנית פעולה שעל הנייר ליצירת תוצרים ופתרונות.
6. אישוש: בדיקת הפתרון ועד כמה עונה על הצורך. לעיתים מחזיר אחורה (לציפיות, רעיונות או אפילו לחקירה). בסיומו- חוזרים לרוטינה- לשגרה חדשה משופרת.

נקודה למחשבה:
יש מקרים רבים בחיים בהם מסתפקים בחצי המעגל התחתון- אוטומציה, הפרעה ואישוש על אפשרות חזרה לשגרה, גם ללא שינוי. החוכמה בחיים לאזן בין שני סוגי ההתקדמות, המקבילים למערכות עליהן כתב קהנמן בספרו לחשוב מהר- לחשוב לאט (מערכת 1- חצי מעגל תחתון; מערכת 2- מעגל מלא). לסיכום הספר >> מ.ל.

                                                                                                                                                                        חזרה

פיתוח הארגון תוך התבססות על מודל ה- story thinking:
שינוי תפיסות חשיבה

בהסתכלות לעומק על מודל ה story thinking רואים שישנם 3 סוגי משפחות של פעולות:
1. תגובתיות: אוטומציה, הפרעה. בשני מצבים אלו לא יוזמים אלא לכל היותר, מגיבים.
2. שאלתיות: חקירה, רעיונות. בשני מצבים אלו שואלים שאלות, אם כדי להבין ולנתח את ההפרעה/ הזדמנות/ מצב, ואם כדי להציע כיווני פעולה.
3. שיקופיות: ציפיות, אישוש. במצבים אלו אנו בעיקר בוחנים (כיוון פעולה, פתרון).

Lewis מציג תפיסה ארגונית רווחת בה אנשים נוטים בפעולות אלו להסתכל על הקיים ולהגדירו כאחד מהשניים: עובד או לא-עובד.
על סמך המודל ומשפחות הפעולה, מציע Lewis להרחיב את התפיסה לשלוש אפשרויות:
• עובד >> שלבי האישוש והאוטומציה
• יכול לעבוד >> שלבי הרעיונות והציפיות
• לא יעבוד >> שלבי ההפרעה והחקירה.
הסמנטיקה חשובה; ״יכול לעבוד״ הוא מצב מנטלי שלמעשה, כך טוען Lewis, רוב הפרויקטים מצויים בו. הוא נותן מרחב לביטחון בשינויים והיכולת להניע את הארגון ולא להיצמד בהכרח למצבי ה״עובד״.
גם ״לא יעבוד״ שונה מ ה״לא עובד״ המסורתי. הרעיון שמאחורי השינוי הוא ההכרה שגם אם יש מצבים שעדיין עובדים, עלינו להכיר בכך שהם לא יעבדו עוד תקופה, שהם לא נכונים לנו כבר ועוד, ושעלינו ליזום את השינוי בעצמנו.

עוד נקודה מעניינת ש Lewis מציע לקחת בחשבון בהתייחסות לדפוסי חשיבה שלנו, היא המתח המובנה בין הזוגות הנגדיים במודל: אישוש-חקירה, אוטומציה-רעיונות, הפרעה-ציפיות. כל זוג כזה מייצג מציאות נוכחית אל מול מציאות עתידית אפשרית. מתח רגשי בריא יאפשר לנו להכיר בהווה ובאמיתותו, ותוך שכך, לחפש אמת טובה אפשרית יותר בעתיד, דרך השלב המשלים.

                                                                                                                                                                          חזרה
 

שיפור מתמיד

יישום מתודולוגי של תהליך שיפור מתמיד מוצע על בסיס המודל לעיל:
1. זיהוי הזדמנויות (הפרעה)
Lewis מציג 10 אבי טיפוס של בעיות, שהתייחסות נכונה יכולה להפוך אותם להזדמנות. דוגמאות לבעיות כוללות מצב חירום, סיכון, צמצום בעסקים, ביקורת ועוד, כאשר לכל בעיה מוצג אופי ההזדמנות הרלוונטי.
2. ניתוח פערים (חקירה)
Lewis מציע: א) הסתכלות חיובית על המצב הנתון גם איש בו בעיות (הזדמנות לשיפור)
ב) ניתוח פערים המתחשב גם בשילוב סיבות וגורמים (ולא רק סיבה מרכזית
ג) הסתכלות עתידית מבוססת benchmark של אחרים משולב שאיפות שלך.
3. חיזוי פתרון (רעיונות)
גם כאן מציע Lewis כלי ליישום דרך בחינת המרכיבים והקשרים ביניהם ובחינה כיצד ניתן ליישמם ולהרכיבם במשולב כדי להשיג את התוצאה הרצויה וקפיצת המדרגה.
4. פיתוח פתרון (ציפיות)
Lewis מציע שלבים לקידום פיתוח פתרון החל מקונספט ועד ייצור. הנקודה המרכזית שהוא מציף היא שפתרונות הם לפי מחזוריים וכל פתרון הוא שלב ביניים לשיפור הבא.
5. הערכת אמיתות (אישוש)
בשלב זה של האישוש, בו אנחנו כבר מאמינים שהפתרון שפותח פועל, מציע Lewis לזכור את שתי סוגי השגיאות ולהיות ער להן: מקומות שאנחנו חושבים שיש בעיה, ובעצם אין כזו, ומקומות שאנו חושבים שהכול מתפקד, אך יש בעיה הנסתרת מעינינו.
בנוסף, מציע Lewis לזכור שאם האישוש מנפץ את שהאמנו, יש לשקול לאיזה שלב ראוי לחזור (התעלמות, ציפיות, רעיונות או חקירה).
6. תחזוקת הקיים (אוטומציה)
Lewis מציג מודל לתחזוק הקיים וחיזוק מיומנויות דרך שישה שלבים מדורגים המתחילים בחיסול הקיים (אולי כבר לא נדרש), דרך מיכון פעולות, פישוט, חיזוק מוטיבציה, יידוע, הצעת עזרה, הדרכה ובסוף- חינוך.

                                                                                                                                                                          חזרה

למידה דרך משוב

משוב הוא תהליך למידה המתפתח הפוך על הציר של מודל ה story thinking:
ניתן להתייחס למשוב כסוג של מדידה המקביל לשלב האישוש במודל.
משוב בתפיסתו המורחבת מכונה quad loop learning ומתקיים בארבע רמות:
1. משוב תאימות למצב הקיים >> מוביל להמשך האוטומציה
שאלת בסיס מובילה: האין זה כך?
מונחים קשורים: התנהגות, קידוד, משמעת, הסחת דעת, רגשי, עובדות ועוד.
2. משוב בונה >> מוביל לעדכון הציפיות
שאלת בסיס מובילה: איך?
מונחים קשורים: פעולה, התחלה, מאמץ, אמונה, הנחיה ועוד.
3. משוב תחבלני, בעל כוח המצאה (inventive) >> מוביל לרעיונות חדשים
שאלת בסיס מובילה: למה?
מונחים קשורים: הנחות, יצירתיות, עיצוב, משילות, מסגרת פעילות ועוד.
4. משוב תפיסתי >> מוביל לחקירה מחודשת
שאלת בסיס מובילה: לשם מה?
מונחים קשורים: התעוררות, סקרנות, חשיפה, מציאה, תבנית ועוד.

                                                                                                                                                              חזרה

התמחות

כהמשך לפרק המשוב, אנו מחלקים את זמננו בארגון דרך למידה תוך כדי העבודה (משוב תאימות ומשוב בונה) ללמידה המאטה או אפילו עוצרת את העבודה כדי לפתח כיוונים חדשים (משוב המצאתי ותפיסתי). החוכמה בכל ארגון הוא איך לאזן בין הזמן בו אנו משקיעים בפרודוקטיביות העבודה (ולמידה תוך שכך), לזמן בו אנחנו משקיעים בהתפתחות ההמצאתית (לרבות התפיסתית).
Lewis מציע מודל של התפתחות בו יש 4 רמות: טירון, מומחה, חלוץ, מנהיג מחשבה (thought leader). כולנו חשבנו שמתקדמים להיות מומחה, ובכך השלמנו את המשימה.
הפיכה למומחה אכן היא התקדמות, ואפילו יכולה להתרחש תוך כדי העבודה ללא פגיעה בפרודוקטיביות, אך כדי לעשות את הקפיצה לחלוציות בתחום, נדרשת עצירה, תהיה על הידע שלנו, הליכה אחורה- ומתוך שכך התקדמות והתפתחות למקום חדש. ביסס מקום זה, והעתקתו על ידי האחרים, יכולים להתרחש שוב תוך כדי העבודה ולמעשה יש פה מעין מעבר של למידה ללא פגיעה בפרודוקטיביות ולמידה של התפתחות המצאתית.
Lewis מצייר התפתחות זו כצורת האות- S ואף מציע שני תת מודלים כאלו (צילום מתוך הספר):

מודל ה sweeping יותר מקובל- איטי והדרגתי, ואילו המודל הצר מייצג מקרים של מישהו חדש הנכנס לארגון, מצליח לראות מה שלא רואים מבפנים, ומהר מאד, במקום לבסס את עצמו בעבודה הנוכחית, שואל שאלות על הקיים ולוקח את הארגון קדימה בסערה.
סוגי הלמידה העיקריים בכל אחד מהרביעים:
1. הטירון: למידה בחצי התחתון של מעגל ה story thinking. למידה הידוע בארגון.
2. המומחה: למידע שחלקה חצי התחתון של המעגל, אך חלקה גם מפעיל את מעגל ה story thinking כולו, בעיקר בפתרון בעיות.
3. חלוץ: למידה בחצי התחתון של המעגל, המשלב גם למידה במעגל שלם תוך הסתכלות על כל הפרעה כהזדמנות.
4. מנהיג מחשבה: שילוב כל דרכי הלמידה גם יחד.

                                                                                                                                                                      חזרה

מנהיגות ללמידה

מנהיגות של ארגונים לומדים אינה דבר של מה בכך. העמקת ההבנה והעמקת ההשפעה על אחרים אינן שתי יכולות המתפתחות בו זמנית ובוודאי שלא באותה הצלחה לכל אחד.

למנהיג של ארגון לומד אתגר לאזן בין למידה ישירה ללמידה דרך שיח, בין ידיעת הידע לפיתוחו.
בארגונים אנחנו פוגשים סוגים שונים של למידה החל מ AAR, דרך עימות, ישיבת צוות, שכנוע, חינוך, הנחייה, דיון, שיתופיות ועד דיאלוג. הם אינם נרדפים זה לזה; הראשון סב סביב וודאות, האחרון סקרנות.

ניהול ידע יכול להוות כר לקידום הלמידה, אך גם הוא כולל רמות שונות של למידה, בהתאם לשלב במודל ה story thinking אליו הוא

מקביל:
1. אוטומציה: כלי חוקה עסקית, כלי workflow, dashboards
2. הפרעה: כלים לניהול סיכונים והחלטות
3. חקירה: מערכות גילוי (discovery)
4. רעיונות: כלי רעיונאות, כלי שיתופיות
5. ציפיות: כלים לניהול פרויקטים
6. אישוש: מערכות ידע (תשובות)

להשלמה מציע Lewis לפתח KPIs- מדדים תרבותיים לקידומה של תרבות למידה ארגונית. המדדים:
1. אוטומציה- ערכי הארגון, פרודוקטיביות, מיקוד לקוח
2. הפרעה- יציבות, תעדוף, פרו-אקטיביות
3. חקירה- ניתוח, אובייקטיביות, סקרנות
4. רעיונות- יצירתיות, תכנון, מעשיות
5. ציפיות- מחויבות, תהליך, מסירת תוצרים
6. אישוש- תוצאות, למידה, אמון.

                                                                                                                                                                       חזרה

גיבוש מדיניות

מדיניות היא הרציונל, אותם עקרונות מנחים המובילים את הארגון בפעילותו.

תהליך הפיתוח:
1. שקיפות: גיבוש מדיניות יכול להסתייע רבות בשימוש בכלי שפיתח Lewis הנקרא option outline. המודל דומה לעצי החלטה, אך לא כולל את כל ההסתעפויות, אלא רק את אלו הקשורות בכל החלטה ובחלופה הנבחרת בכל שלב. כלומר- בכל שלב מראים בגרף את כל החלופות, מסמנים את זו הנבחרת, ורק לגביה ממשיכים לצלול הלאה לתת חלופות, או החלטה קשורה הבאה, ושוב- תוך פירוט כל החלופות האפשריות.
כלי זה מסייע לשקיפות (ואוסיף- גם לשיטתיות מ.ל.) של תהליכי חשיבה בגיבוש מדיניות (ולא רק). הוספה במחשב של כל המסמכים הקשורים לכל שורה במודל זה, יוצרת מאגר מאורגן היטב של כל המידע הקשור לפיתוח המדיניות.
2. שיתופיות: שיתופיות היא המרכיב השני החשוב לתהליך הפיתוח. באופן טבעי ממליץ Lewisעל שיתופיות בתהליך, ואפילו קורא לפרק כולו בשם זה.

התוצר:
למדיניות טובה שלוש תכונות שנראה אולי שסותרות זו את זו, אך למעשה משלימות-
1. פשוטה להבנה
2. מורכבת
3. אלגנטית
שתי התכונות הראשונות (פשטות, אלגנטיות) קשורות לאוטומציה; המורכבות מייצגת את הרעיונות.

הערה: Lewis מכוון בעיקר למדיניות של ממשלות- הבסיס ליצירת חוקים חדשים, אך נראה שהדברים נכונים גם למדיניות בארגונים, ולכן הובאו כאן, בהקשרם הרחב (מ.ל.).

תם ולא נשלם. הרבה רעיונות; בסיס מקשר, אך גם כל רעיון, כפי שנכתב לעיל, בעל חשיבות עצמאית. ממליצה לקרוא, לעכל, אולי לקרוא שוב, ולחשוב- איפה אתם רוצים להתחיל ליישם. כנראה כדאי.

                                                                                                                                                                        חזרה