מחזור 14 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 29/10/2008

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

בחודש שעבר נערך ראיון מרתק עם שניים מגדולי ניהול הידע בעולם: LARRY PRUSAK ו DAVE SNOWDEN תחת הכותרת- "האם ניהול ידע מת?" - תשובתם היתה כן.

המרואיינים הציגו את תפיסתם לגבי התפתחות ניהול הידע והגורמים שלטענתם מובילים לכשלונות בפרויקטי ניהול ידע.

לצפייה בראיון המלא לחצו כאן.

לקריאת  עיקרי הראיון וציטוטים מרכזיים ממנו לחצו כאן.

הראיון עורר תגובות רבות של אנשי ניהול ידע בעולם שחלקם הסכימו עם טענתם של המרואיינים וחלקם התנגדו להם. חלק מרכזי של התגובות ניתן לקרוא בפוסט של המראיין, כשאחת התגובות המקיפות ביותר שייכת למוריה לוי, מנכ"ל ROM Knowledgeware. לקריאת התגובה המלאה לחצו כאן.

פוליטיקאים רבים הבינו מזמן שהדרך אל לב הבוחר של שנות האלפיים, עוברת לא רק מעל בימות הנואמים, ובכנסי התומכים, אלא גם בחדרי הצ'ט ודפי הבלוג באינטרנט.

כך קרה, שיושב ראש האופוזיציה, בנימין נתניהו, מצא את עצמו, מתרגל את האנגלית המצוינת שלו עם מאות בלוגרים יהודים, מישראל ומהעולם, שהביא הארגון "נפש בנפש" לארץ.

לכתבה המלאה, כפי שפורסמה באתר גל"צ, לחצו כאן.

סיפור שהיה כך היה, במסגרת תהליך מיפוי צרכי ידע שערכנו באחת מחברות ההייטק הגדולות בארץ, הציג לנו אחד מהמנהלים סוגיה משמעותית איתה נאלץ להתמודד. החברה שעמדה בפני מכרז גדול מאוד נדרשה לספק הוכחות לידע מוקדם בתחום ספציפי אותו מביאים איתם חברי הפרויקט. חלק גדול מהכנסותיה היה תלוי במענה מתאים להצעות מכרזים ולכן סוגיה זו הייתה חשובה במיוחד למנהל. לאחר שלא מצא אף עובד שענה על התנאים בחטיבתו, ענה על המכרז. לצערו של אותו מנהל החברה לא זכתה במכרז, אבל כשלושה חודשים לאחר מכן גילה במקרה כי אחד העובדים בחטיבה המקבילה דווקא היה בדיוק בעל ידע הנדרש. המנהל ציין כי מאוד היה שמח אם הייתה לו טבלה שממפה את תחומי ההתמחות של כל אחד מהעובדים.
סיפור זה ממחיש יפה את הצורך בפניו עומדים יותר ויותר ארגונים, הצורך לאתר את המומחה או בעל הידע בארגון. פתרון שאמור לתת מענה לצורך זה הוא מפת המומחים.

מהי אם כך מפת מומחים ?

מפת מומחים איננה כוללת את הידע עצמו אלא מצביעה לעבר המחזיקים בידע זה. יש שיראו במפת המומחים סוג של אינדקס או "דפי זהב" ארגוניים.  המטרה העיקרית והיתרון הניכר לעין של מפת המומחים היא היכולת שלה להצביע בצורה מדויקת על בעלי הידע בארגון, כך שכל עובד יוכל להגיע בלחיצת כפתור לבעל הידע הרלוונטי ביותר עבורו.
 למפת המומחים ישנם שני יתרונות ברורים על פני מאגרי ידע, הראשון שבהם הוא שלא כל הידע בר ניהול (תפיסתית ומעשית) ולכן מאגרי הידע תמיד יהיו חסרים במידה מסוימת . יתרון נוסף הוא שמענה מבעל הידע הינו תמיד העדכני ביותר כפי שידוע לנו.
דוגמא שתמחיש יתרונות אלו יכולה להיות של מחלקת מחקר ופיתוח בארגון תעשייתי. בארגון זה כל אחד מהחוקרים מחזיק "מחברת מחקר" שבה רישומי ביניים של ניסיונות והצלחות בשלבים שונים של המחקר. חלקם של רישומים אלו מוצא את דרכו לדוח הסופי, אבל חלקם נותרים בתוך המחברת מטעמים פרקטיים (דוח מחקר ארוך אינו
 יעיל וקריא) ומתודולוגיים (הצורך במידע זה אינו ברור ברגע כתיבת דוח המחקר המסכם). נניח כעת שאותו חוקר התמקצע בתחום מחקר מסוים לאחר שערך בו מספר ניסויים. שימוש במפת המומחים יאפשר למתעניין להגיע אליו כמקור מידע ראשוני. על סמך ניסיונו הוא יחליט האם להפנות את השואל למידע המצוי במחברות המחקר, מידע שבעת כתיבת הדוח המסכם לא נראה היה רלוונטי, הוא גם יוכל לעדכן את השואל על מידע נוסף שהתווסף לאורך הזמן ושמצוי בראשו בלבד על סמך ניסיונו.

 לאחר שהדגמנו מהי מפת המומחים ומה היתרונות הגלומים בה, ניקח צעד אחד אחורה ונשאל את עצמנו מיהו בכלל מומחה ? הגדרת מילון Babylon  היא "מקצועי, מקצוען, סמכות מקצועית, ידען בקיא, מנוסה, מיומן, טוב ביותר" הגדרת מילון מילינגו מוסיפה לנו נדבך נוסף המתייחס למימד הניסיון "מומחה למשהו, מומחה במשהו, מצטיין או מיומן בו, מבין או מתמצא בו, בעיקר הודות לניסיונו הרב". הגדרות אלו מלמדות אותנו שלכל עובד יש מטען של מיומנויות כישורים וקשרים אותם צבר ופיתח במהלך חייו, מטען זה כולל בהקשר הארגוני:

1. מיומנויות וכישורים כלליים (כגון ידע טכנולוגי, ידיעת שפות וכו')
2.  התנסויות מקצועיות ספציפיות (אם ניקח את דוגמת מחלקת המו"פ ניתן לומר שהתנסות מקצועית יכולה להיות למשל התנסות עם עבודה על משפחת חומרים מסוימת או ניסיון תעסוקתי בחברה מתחרה)
3. מידע "רך" על התעשייה או הסביבה בה מצוי הארגון (לקוחות, מתחרים וכו')

אחת הסוגיות שיש לתת עליהן את הדעת היא שמומחיות מטיבה היא מוטיב מתפתח, עובד שהגיע לארגון ללא מומחיות בתחום מסוים, יכול להיחשב לאחר מספר שנות עבודה למומחה המשמעותי בתחום עקב התנסויות שצבר. לפיכך, מפת מומחיות לעולם תהא דינאמית, יש צורך לתחזק כישורים וקשרים משמעותיים בהתאם לקצב ההתפתחות שלהם בארגון. בהקשר זה חשוב לשאול גם את עצמנו האם מפת מומחים שקצב ההתפתחות שלה דינאמי מאוד מצדיקה את הפעילות, שכן תמיד נמצא את עצמנו "רודפים אחרי הזנב של עצמנו" בניסיון לתעד.

באילו ארגונים אם כך הרווח מיצירת מפת מומחים יהיה הגבוה ביותר ?

1. בארגונים מבוזרים או גדולים בהם לא יודעים בהכרח מי הם בעלי הידע
2. בארגונים בהם תחומי העיסוק מורכבים ומגוונים
3. בארגוני ם בהם אופי הידע פחות מאפשר תיעוד (בעל גוון מעמיק)

ניתן בכלליות לסווג את מפות המומחים לשני סוגים מרכזיים: מפה פתוחה למול מפה סגורה, נסקור כעת את היתרונות והחסרונות של כל אחת מהן.
מפה פתוחה היא מפה אליה מכניס כל עובד את רשימת המיומנויות שלו בצורה חופשית ללא מגבלה או הבנייה כל שהיא. היתרון בסוג זה של מפה הוא שהעובד יכול להכניס מידע כראות עיניו הוא אינו חש מוגבל ויכול להיות שחלק מהמידע שבנקודת הזמן הנוכחית אינו נראה חשוב, ישמש בעתיד את הארגון בבחינת "שלח לחמך על פני המים". החסרונות של מפה מסוג זה הם שניים, הראשון שבהם הוא היכולת של המחפש להתמצא בתוך כל "ים הידע" שקיים, השני וחשוב לא פחות נוגע לערך המוסף שהמפה מספקת לארגון. במידה והמפה אמורה לשמש לצרכים עסקיים, נרצה שתחומי המומחיות שיוגדרו בה יהיו ברורים, אחידים וכאלו שמעניינים את הארגון (סביר להניח שהתנסות עם טכנולוגיה מסוג מסוים תעניין את הארגון יותר מהעובדה שהעובד יודע לנגן בפסנתר).
מפה סגורה היא למעשה תמונת הראי של המפה הפתוחה. במפה מסוג זה תחומי המומחיות שמעניינים את הארגון מוגדרים ומובנים היטב והעובד או הארגון "שופכים" לתוך תבניות אלו את ניסיונם כך שרק מידע רלוונטי לארגון יבוא לידי ביטוי. חסרונות המפה הפתוחה מהווים במקרה זה את יתרונות המפה הסגורה, החיפוש הופך להיות קל יותר ומוכוון יותר לצרכי הארגון.
נרצה כעת להתעכב על התשתית הארכיטקטונית המבדילה בין שני סוגי המפות.
אובייקט המוצא של מפה פתוחה היא העובד עצמו ועל אובייקט זה "יולבשו" תחומי המומחיות הרלוונטיים. לעומת זאת מפה סגורה היא מפה בה אנו מנהלים בנפרד את שני סוגי האובייקטים : העובדים והמומחיות. נדגים כעת נקודה זו:
אובייקט המומחיות יכול להיות מנוהל בצורה של "עץ מומחיות" כאשר כל מומחיות נובעת ממומחיות על או כרשת של תחומי מומחיות הקשורים אלו באלו. כך למשל אם ניקח את תחום הפקת הלקחים נוכל לראות שמהתמחות העל נגזרות מספר התמחויות משנה.

הנחת המוצא היא כי כל עובד יכול להיות מקושר לכל רמה בצורה פרטנית בעץ ההתמחויות. עובד יכול להיות מוגדר כמומחה בתחום התחקור הקלאסי אך אין משמעו שהוא מומחה ככלל לכל תחום הפקת הלקחים הכולל בתוכו תתי תחומים נוספים.
נדגים זאת באמצעות התרשים הבא:

בדוגמא שלפנינו עובד א' הוא מומחה אך ורק לתחום התחקיר הקלאסי, עובד ב' הוא מומחה הן בתחום התחקיר הקלאסי ולמידת העמיתים והן ברמה הכוללת של התחקיר ואילו עובד ג' כלל אינו מומחה, קרי לא בוצע קשר בין האובייקט של העובד לאובייקט המומחיות.

אז איפה מתחילים ?

שלב ראשון : הגדרת קריטריונים למומחיות בעיני הארגון
שלב שני : הגדרת סוג הפתרון, האם מפה פתוחה או מפה סגורה
שלב שלישי : ראיונות מקדימים לאיתור עוגנים אפשריים של מומחיות ושל תהליך. נרחיב מעט בסוגיה זו. סביר להניח כי בארגון קיימים הן מאגרי ידע מתוכם ניתן לשאוב ולו חלקית מידע על מומחיות העובד. מאגרים כגון אלו יכולים להיות תיק העובד במחלקת משאבי האנוש הכולל את קורות חייו בהן מידע על ניסיון עבר, רשימה של הכשרות אותן עבר במסגרת הארגון, ספר טלפונים בו מצוין תפקידו הנוכחי וכו'. דוגמא אחרת למקור מידע יכולה להיות מערכת לניהול פרויקטים ממנה ניתן לגזור וסביר להניח שגם לסווג את סוגי הפרויקטים אליהם נחשף העובד. במקביל לאיתור עוגנים מהם ניתן להסיק על מומחיות העובד, יש לנסות ולאתר גם תהליכים ארגוניים במסגרתם ניתן לשלב את עידוד השימוש או התחזוקה של מפת המומחים. דוגמא לתהליך המעודד שימוש במפה יכול להיות תהליך קליטת עובד חדש במסגרתו נוכל לבקש מהמחלקה הקולטת להדריך את העובד על קיומה של המפה ולהכניס יחד איתו את תחומי המומחיות שלו לתוכה. דוגמא לתהליך המעודד תחזוקה של המפה יכול להיות למשל תהליך של  מעבר Gate בפרויקט בו מועבר השרביט מיחידה אחת לאחרת. בסיומו של תהליך כזה מתבצעת בד"כ סקירה של הפעילויות שבוצעו ונוכל בנקל להוסיף לתבנית בקשה לסקור גם תחומי מומחיות חדשים שנלמדו. דוגמא לתהליך נוסף יכול להיות תהליך הערכת עובדים המתבצע ברוב הארגונים אחת לשנה. היתרון של הוספת תחומי מומחיות חדשים שנלמדו לטופס ההערכה או לשיחה בע"פ היא שאיננו מייצרים תהליך עבודה נוסף לארגון ובכל מקרה הזרקור והחשיבה מופנית גם כך לכיוונו של העובד. חסרונות של עיגון בתהליך כזה הוא שהוא מלווה בהרבה אמוציות גם כך והבקשה מהעובד והמנהל  להתמקד על  תחומים חדשים שנלמדו יכולה להיתפס כמקור חיכוך נוסף.

שלב רביעי: הגדרת צירי ורמות המומחיות הרלוונטיים לארגון על בסיס דיסציפלינרי, טכנולוגי או תהליכי. אין הכוונה בשלב זה לייצור של רמות ההתמחות אלא לצירים על בסיסם נקבע את הרמות בלבד. ניקח דוגמא מעולם ניהול הידע המוכר לכולנו, תחומי התמחות יכולים להיות על ציר שלב בתהליך (כגון התנעת פעילות, מיפוי, אפיון, בנייה, השקה, הטמעה וכו') על ציר סוג פתרון (כגון מפת מומחים, מאגר תובנות, קהילת ידע) על ציר טכנולוגי (מערכות פורטליות, מערכות לניהול מסמכים וכו) וכן הלאה.
שלב חמישי: הגדרת רמות המומחיות, כן, אלו הן רמות המומחיות המצויות בסוגריים בסעיף הקודם. מומלץ בשלב זה לתקף את רמות המומחיות מול מספר רחב ככל האפשר של משתמשים.
שלב שישי: הכנת אפיון מפורט ומצגת אפיון ואישורם ע"י הנהלה, כפי שנהוג בכל פתרון ניהול ידע, גם כאן טוב מראה עיניים...
שלב שביעי: הקמת המערכת. הן הקמה טכנית ע"י אנשי הטכנולוגיות והן הקמה תוכנית שמשמעה איסוף והזנת נתוני המומחיות של כלל העובדים כמו גם תיקוף שלהם מול המומחה/המנהל.
שלב שמיני: תחזוקת המפה ועידוד השימוש בפתרון תוך שילובו בעוגנים תפעוליים כפי
שצוינו בשלב השלישי. במידה וניתן לשלב את מפת המומחים בפתרון כולל שקיים בארגון כגון ספר טלפונים או פורטל ארגוני, מה טוב. נרצה להזכיר בהקשר זה את הניסיון הכושל של חברות רבות לפני כעשור להקים "דפי זהב" ארגוניים אלו לא צלחו. גם כי התקשו להתמיד בתחזוקת תכנים עדכניים; אך לא פחות, כי אנשים לא השתמשו במידע. עיגון השימוש במפת מומחים אינו טריוויאלי בכלל, אך יש לתת עליו את הדעת ולהשקיע בו מאמצים ומשאבים אחרת, חבל, כל הפתרון ירד לטמיון.

הספר – Wisdom of the Crowds, הפך לאבן יסוד בעולם ה-  WEB2.0 ולא בכדי. מדובר בספר שנכתב בשנת 2004 על ידי James Surowiecki, ומסביר רעיון מהפכני: בתנאים מסוימים, חוכמתם של ההמון גדולה מזו של המומחה. Surowiecki, עיתונאי כלכלי מנו-יורק, מתאר את הרעיון, מתאר את התנאים, ופורש לעינינו בספר, דוגמא אחר דוגמא מעולמות מגוונים של כלכלה, חוזים, פוליטיקה, תחבורה, תחרויות והימורים, חיים אורבאניים ועוד הרבה דוגמאות מחיי היום יום האישיים שלנו. כיום ב- 2008, קל יותר לחיות עם הרעיון; ה- Wikipedia ממחישה לנו עד כמה אנציקלופדיה הכתובה בידי ההמונים יכולה להיות בממוצע עדכנית יותר, עשירה יותר וטובה יותר. 
אחד הדברים שנהניתי מהם בקריאת הספר, היתה הבאת דוגמאות נגדיות, והודאה במקרים ובתנאים שבהם לא מתקיים הרעיון. מעטים הם האנשים שלא יתעלמו, אלא יסבירו גם את הנגד.
דבר נוסף הנו הדרך בה גוזר Surowiecki על מה שניתן ללמוד מחוכמת ההמונים על אופן התנהלות העולם המדעי, ולא פחות חשוב, העולם הארגוני.
בחרתי להציג בתמצית זו את הנושאים הבאים המהווים עיקריו של הרעיון:

אני ממליצה על קריאת הספר המלא. אני קראתי מהדורה שנייה (יצאה ב- 2005) שם הוסיף Surowiecki אחרית דבר הכוללת תובנות שלמד במהלך השנה בה הרצה ודן לא מעט ברעיון. כדאי.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

עיקרון חוכמת ההמונים גורס שלקהל יש אינטליגנציה. ככל שהקהל גדל, האינטליגנציה המשותפת שלו הולכת וגוברת, ואף גדלה מעבר לזו של המומחה היחיד.
לכאורה, מדובר ברעיון הנראה על פניו מופרך. כיצד יכול קהל, תמים ולאו דווקא בעל התמחות, לדעת יותר מהמומחה?
העיקרון הוכח באוכלוסיות שונות ובניסויים מתחומי חיים שונים.
נפתח בדוגמא הקלאסית ביותר- אומדן אפונים בצנצנת. אם ניתן לקבוצת אנשים לאמוד כמות אפונים בצנצנת מספר פעמים, הרי שנקשה למצוא מומחה יחיד שאחוז הדיוק שלו (לגבי כמות האפונים) תהיה גדולה יותר מדיוק התשובות הממוצעות של הקבוצה. תאמרו תרגיל סטטיסטי? בוודאי שלא. אם ניתן למחשב להגריל תוצאות, הן לא תהיינה אינטליגנטיות. ניתן לקבוצת אנשים- דווקא כן.
דוגמא זו נכונה גם למשקלו של אדם, טמפרטורה נוכחית בחדר, מועמד שיזכה בבחירות קרובות ועוד.
Surowiecki עצמו מספר, שמאד התקשה להשתכנע באמיתות הטענה בעצמו. גם לאחר שכתב את הספר (מהדורה ראשונה) חזר וניסה שוב ושוב את הרעיון. כל פעם שניסהו לפני קבוצת אנשים היה חרד שמא הפעם זה לא יעבוד. אך הקהל הצטיין בכל ניסוי, כולל בהערכת כמות הספרים שבספרייה שלו (ודייק יותר ממנו עצמו).
העיקרון אינו מדבר רק על הערכה אלא גם על חיזוי; לא רק על החלטות כמותיות, אלא גם על החלטות איכותיות: איך ינהג השוק ביציאת מוצרים חדשים; איך ינהג ביחס למניות, ואילו מדינות בארה"ב יצביעו בעד איזה מועמד (החלטה מורכבת הרבה יותר מאשר רק מי יזכה).
המשמעות הנה מרחיקת לכת: כדאי באמת לשתף יותר את הדירקטוריונים בקבלת החלטות (ולא רק כגוף מאשר של המנכ"ל); כדאי לגופי שיווק לבצע סקרים אל מול כלל העובדים בחברה לפני השקת מוצרים; כדאי לגופי מודיעין, למרות הקושי הרב בשיתוף, להרבות בו בתוך הארגון ובין ארגוני מודיעין שונים.
אחת המסקנות הנובעות מעיקרון זה שלא תמיד אנחנו יודעים איזה מידע אכן טוב ויכול להיות בעל תועלת. ככל שנרבה לשלוח לאנשים את המידע ולקבל את חוות דעתם (ולא רק נפנה למומחה)- כך ייטב. שלא יובן לא נכון: יש מקום למומחה. מקום רב. אך יש שתי בעיות הנובעות מאמונה עיוורת בדעתו של יחיד, גם אם הוא בעל ידע רב:

 א. קשה מאד למצוא מומחי אמת, ולא רק בעלי ידע. אגב, לקבוצה יש יכולת טובה, לזהות מיהו מומחה אמת.
 ב. גם אם נמצא מומחה אמת, יש לזכור שגם לו יש הטיות ונקודות מתות, כך שגם הוא יכול לשגות. מניסויים שנעשו בעת ניתוח עקרון חוכמת ההמונים, נמצא כי יש מתאם נמוך בין בטחונו של המומחה ביכולותיו לבין רמת הדיוק. כלומר, גם המומחים אינם יודעים כאשר הם שוגים.
נקודה נוספת שנבחנה הנה תמרוץ האנשים. מתברר שתמרוץ כספי אינו משפר את חוכמת ההמונים. כדי לתעל חוכמה זו, ולהפיק את המרב, ניתן להשתמש בתמריצים, אך על התגמולים להיות רכים. בכל שוק או בכל ארגון יש לפענח מהם התמריצים הרלוונטיים.
בטווח הרחוק, כנראה שחוכמת ההמונים היא זו שתאפשר לנו את קבלת החלטות נכונות, וההסתמכות על מנהיגים יחידים ומנהיגותם תשנה את אופייה. אולי נלמד יותר לסמוך על עצמנו, ונצא נשכרים.

כדי שאכן תתקיים חוכמת המונים מתחייבים מספר תנאים:

התנאי המתחייב הראשון, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו מגוון. מגוון של אנשים בעלי דעות שונות; מגוון של מוצרים שחלקם פחות מוצלח; מגוון של הצעות חלקן טוב יותר, אך חלקן טוב פחות.
מה שגורם למערכת להצליח הנו היכולת לזהות מפסידים, ולהיפטר מהם מהר. עדיפה מערכת שמאפשרת יצירת פתרונות טובים וגרועים, מזהה את הגרועים, ונפטרת מהם, בתהליך מיידי. מערכת שכזו עדיפה על מערכות של פתרונות טובים בלבד. ניתן אולי אפילו לומר שישנה חוכמה בבלגן ראשוני.
במה עוזר לנו המגוון? הוא מסייע בידינו לראות פרספקטיבות רבות. חסרונן של פרספקטיבות מחליש יכולת קבלת החלטות. הדבר נכון לשוק, אך משמעותי הרבה יותר בקבוצות קטנות, או יחידות פורמאליות בארגון. ישנו פיצוי כלשהו, שכן יש כאן שני רכיבים:
מגוון החלופות להחלטה ומגוון ההסתכלויות של האנשים הבוחנים אותם.
אם ניקח קבוצה גדולה דיה, מהקהל הרחב, אופיים וריקעם השונה כל כך יפצה גם על היעדר חלופות שונות; הפרספקטיבות המגוונות תיווצרנה בכל מקרה. אך בקבוצה קטנה, או בארגון (שם יתכן מצב של פחות מגוון דעות בגלל ראייה משותפת)- יש חשיבות להרבות בחלופות. גם חלופות גרועות נותנות פרספקטיבה טובה ומסייעות להחלטה.
יש להבין שללא המגוון לא מתקיים עיקרון חוכמת ההמונים ולכן יש לדעת לנתח כל מצב ולא לסמוך על עיקרון זה בעיניים עצומות, שכן אז נוטעה בתוצאות. קבוצות קטנות או קבוצות בארגון יכולות להיות קורבן למה שמכנה הפסיכולוג ג'אניס- חשיבה קבוצתית. כאשר האנשים דומים מידי בתפיסת עולמם ודפוס החשיבה, קל להם לייצר חשיבה קבוצתית, להיות תלויים יותר ביתר חברי הקבוצה ויותר מבודדים מהחיצוניים שאינם שותפים לקבוצה. יש לכך השפעה מכרעת על יכולת שיפוטם האובייקטיבית. Surowiecki מביא מספר דוגמאות לכך, ביניהן הכישלון בפרל הרבור ובמפרץ החזירים.
למגוון יתרון נוסף מעבר לפרספקטיבות אותן הוא מאפשר. בהמשך, נראה שתנאי נוסף להצלחת עיקרון חוכמת ההמונים הנו אי תלולת.  המגוון מסייע לשימור אי תלות בין אנשים. יקשה עלינו לראות, על כן, חוכמת המונים ללא המגוון.

התנאי המתחייב השני, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו אי תלות בין האנשים השותפים להערכה, לחיזוי או לכל קבלת החלטה אחרת.
חשיבותה של אי התלות בין האנשים כפולה:
א. הוא שומר את השגיאות, שאנשים אכן מבצעים, מלהיות מתואמים. שגיאות של פרטים אינן מזיקות ואינן מקלקלות את שיפוטה של הקבוצה, כל עוד הן אינן מצביעות בשיטתיות לאותו הכיוון.
ב. בסבירות גבוהה, אנשים בלתי תלויים יכולים להביא מידע חדש, מעבר למידע הקיים שכולם כבר מודעים לו.
כלומר, קהל חכם הנו קהל מגוון, שמצליח לשמור על עצמאות ואי תלות בין האנשים בעת קבלת ההחלטה.
המסקנה הנובעת מכאן מרחיקת לכת: מותר לפרטים בקהל להיות מוטים; מותר להם להיות לא הגיוניים בחשיבתם. כל עוד ישנן הטיות כאלו מכל הסוגים ולכל הכיוונים והדעות, שיפוטו של הקהל כקבוצה משותפת- לא תיפגם. מדובר בנקודה חשובה. רובנו שבויים בדפוסי חשיבה, ומנסים להיצמד לתבניות. למרות שאלו עוזרות לנו כפרטים להיות חכמים יותר, דווקא לקבוצה הן יכולות להזיק, באובדן העצמאות אם נצמדים לאותם עקרונות או מושפעים יתר על המידה אחד ממשנהו.
אגב, ככל שקבוצה גדולה יותר, כך קל לה להשפיע יותר על הפרט. שימו אדם בפינת רחוב ותנו לו להסתכל על שמיים ריקים. יתכן ומספר אנשים יציצו גם לכיוון השמיים, אך אף אחד כמעט ולא יושפע ויחשוב ש"יש כאן משהו". שימו עשרה אנשים באותה קרן רחוב, והפרט החדש יהיה בטוח שיש משהו בשמיים, ורק הוא אינו יכול לראותו. כאשר קבוצה גדולה עובדת לפי אותה אסטרטגיה, קשה לפרט לשכנע עם רעיון חדש, שונה וחדשני, נכון ככל שיהיה.
אנו נתקלים גם בתופעה של חיקוי. מותר לחקות, ואין לפסול חיקוי של אחרים. מה שנטען הוא שחוכמת ההמונים נשמרת גם כאשר יש חיקוי, אם:
א. יש מגוון רחב של דעות במצב ראשוני.
ב. ישנו רצון של חלק מהאנשים להקדים את קבלת ההחלטה לפני האחרים (אלו דמויות החיקוי).
Surowiecki אינו מנסה לחלוק גם על עיקרון העדר והתפיסה שכדאי בדרך כלל להקשיב לרוב. הרוב, צודק בהרבה מהמקרים. אין טעם שכל אחד ילמד הכל מחדש. עם זאת יש להיזהר ממפל מידע (Information Cascade). זהו מצב הנובע מכך שמצטברת קבוצה וכולם נוהים אחריה ומתעלמים מהמידע שבידם, כי כל אחד רואה את עצמו כפרט בודד, אל מול הקבוצה כולה. אך אלו מקרים בהם אין באמת קבוצה גדולה משפעת, אלא קבוצה קטנה שקיבלה החלטה, והשאר נגררו בעקבותיה, עד שנדמה לנו שמדובר בקבוצה גדולה. וכן אין חוכמה להמון.
האתגר, הוא לדעת להפריד בין תופעת עדריות ומפל מידע, למצב בריא של קהל גדול ובלתי תלוי.  למזלנו, נמצא, שככל שההחלטה חשובה יותר, כן יקטן הסיכוי למצבים של עדר ומפל מידע. ולכן, ככל שההחלטה חשובה יותר, יש סיכוי שחוכמת ההמונים היא הדרך לקבל את ההחלטה.

יש לציין שביזור מייצג מצב של העברת החלטה לקבוצות בלתי תלויות. יתרונו הגדול בכך שהוא מאפשר גם יצירת ידע חדש, סמוי, שלא ניתן לייצר בקבוצות, שכן ידע סמוי נוצר תחת הקשר.

התנאי השלישי והאחרון, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו עיקרון האגרגציה,
חשוב להבין שכאשר יש לי קבוצה גדולה של אנשים בלתי תלויים, בעלי מגוון דעות, אם אין דרך טובה לאסוף, ללקט ולצבור מחדש את דעותיהם, הרי שאין חוכמה של ההמון ככלל משותף. וזוהי מהותה של האגרגציה.

דוגמא חיובית לכך הנה מנוע החיפושGoogle : האינטרנט מלא במידע שנכתב ע"י אנשים בלתי תלויים בעלי דעות מגוונות. גדולתו של המנוע, ביכולתו לסקור את המידע הרב, הבלתי תלוי ומגוון, ולצברו מחדש באופן שיהיה מעשי לשימוש.
דוגמא שלילית הנה, על פי Surowiecki, התנהלותה של קהיליית המודיעין לפני September 11. היה ביזור, היו ארגונים מגוונים ובעלי דעות בלתי תלויים. אך לא היתה צבירה מחודשת משולבת של המידע. לא היה ארגון. יש לשתף את המידע, אך לאפשר לכולם נגישות, כל אחד עם הפרספקטיבה שלו, כדי לאפשר ראיה שלמה של התמונה, וקבלת דעות מגוונות. עם זאת, נדרש היה מנגנון שאינו ריכוזי, שיוכל לצבור יחד את הדעות כדי לקבל את ההחלטה הנכונה.
איך עושים אגרגציה נכונה? זו סוגיה לא טריוויאלית. עליה לאפשר לרוב כמה שיותר להיות דומיננטי בשיתוף מידע, בקבלת מידע, ובהחלטות מקומיות על בסיס אלו.  רק כשלב שני, מומלץ לבצע את ההחלטה הכוללת.

חוכמת ההמונים, כך מסתבר, מסייעת מאד לתיאום בין אנשים שונים. ידע מוקדם משותף ותרבות דומה גורם לאנשים לקחת החלטות דומות המקלות על תיאום ביניהם, גם כאשר אין הם מדברים כלל ביניהם. פתרון מוצלח של בעיות תיאום הנן תוצאה של פעולות, לאו דווקא הגיוניות של הפרט, היוצרות הגיון וחוכמה משולבים של הקבוצה בכללותה.

דוגמא מאלפת נוסתה בניו-יורק כאשר ביקשו בסטודנטים לפגוש מישהו, אך לא ידעו להגיד היכן והסטודנטים התבקשו להחליט בעצמם לאן ללכת. כמעט ללא יוצא מן הכלל, התכנסו הסטודנטים למפגש באותו מקום- הסנטרל פארק. ניסיון דומה נעשה לגבי זמן הפגישה וגם שם, נמצא תיאום רב בין האנשים. ההסבר לכך הנו שאנשים נצמדים לנקודות עוגן (Schelling Points). קבלת החלטה בתנאים שכאלו מקלה על התיאום בין החלטות של אנשים שונים, גם כאשר אין תקשורת ישירה ביניהם. הלה מותנה כמובן בידע מוקדם משותף ומוסכמות המאפשרים הגעה לאותם עוגנים.
דוגמא הפוכה (תיאום משלים מאזן ולא החלטה אחידה) הנה של ביקור בברים, כאשר אם יש עומס רב מידי, אנשים לא נהנים ולא מגיעים, ולהיפך. למרבה ההפתעה, לאחר מספר שבועות, מגיעים רוב הברים/מסעדות לאיזון כאשר מעבר למספר מבקרים קבועים (שאינם תלויים בהנאתם בעומס) כל שבוע מגיעים מבקרים אחרים ומצליחים לתאם ביניהם, ללא תקשורת כלל, מצב בו רוב האנשים נהנים רוב הזמן.
יש לציין שדווקא עיקרון המגוון של כך חיוני לחוכמת ההמון, יכול להקשות על פתרון בעיות תיאום (או במילים אחרות, עדיף להם בלעדיו).
מלהקות ציפורים ניתן ללמוד, עד כמה עם כמה כללים פשוטים (מוסכמות) וללא תקשורת כלל, יכולות להקות  להתנייד בתיאום מופלא ללא התנגשויות. זו גם התנהגותו של השוק החופשי. תיאום מופלא המהווה את חוכמת ההמונים והכל על בסיס הידע השותף המקדים והמוסכמות הנגזרות ממנו.

סוגיות שיתוף פעולה נראות דומות לסוגיות תיאום. ההבדל נעוץ בכך שבעיות תיאום נפתרות גם כאשר הפרט רואה רק את נקודת מבטו האישית ואילו בעיות שיתוף פעולה נדרשים לראייה רחבה יותר, ראייה חברתית. דוגמאות לסוגיה שיתוף פעולה כוללות למשל תשלטם מיסים, ניקוי הכביש משלג או עיסוק בבעיות זיהום הסביבה. שיתוף פעולה הנו הכרחי לקיומם של ארגונים ולקיומה של החברה. לא ניתן להסתמך על החוק לבדו ללא שיתוף פעולה של האזרחים. מדוע אנשים משתפים פעולה? המדען הפוליטי אקסלרוד טען שאנשים משתפים פעולה כאשר הם נמצאים בקשרים ארוכי טווח עם הזולת. קשרים אלו חשובים יור אפילו מאמון. אם אנו מתראים עם מישהו שוב ושוב, סופו של דבר שכנראה נטה לשתף עמו פעולה כאשר נדרש.
אחרים טוענים שהצלחה כלכלית נובעת מהסכמתנו לתת אמון בזול גם אם איננו מכירים אותו קודם כלל. לא משתלם, ברמה כלכלית, דלא להיות אמין ולכן רוב החברות, רוב הזמן, נוהגות באמינות וכך מתפתחת כלכלה בריאה. הקפיטליזם הפך רעיון זה לאפשרי.
ברור, שכאן מתאפשרת פרצה המקלה על מי שמבקש לרמות.
ניתוח מעמיק של תופעת שיתוף הפעולה מלמד שאנשים מוכנים לשף פעולה ולייצר חוכמה משותפת של ההמון, גם אם מדובר על חשבון טובתם האישית (כמו בתשלום מיסים) כל עוד כל השאר משתפים פעולה גם. ברשימה ארוכה של ניסויים מוכיח Surowiecki שכל עוד הרוב משתף פעולה, רובם של הפרטים ייטו לשתף פעולה אף הם. כמובן, קיים גרעין קשה של כאלו שלא ישתפו (או אפילו ירמו) בכל מצב, וגרעין קשה שישתף פעולה גם הם בכל מקרה (אלטוריסטים). החוכמה הנה להטות את הרוב (מסכים מותנה) לכיוון הראוי.
שלושה תנאים מקדמים שיתוף פעולה של הפרט לטובת הארגון / חברה:

 א. אמון, במידה מסוימת, בפרטים האחרים, ובכך שגם הם ישתפו פעולה.
 ב. אמון במערכת (בארגון, במדינה או בחברה) המבקשים את שיתו הפעולה.
 ג. אמון במערכת שתעניש את מי שאינו משתף פעולה.
 

בסוגיות חשיבתיות, אמירתו של Surowiecki בהירה ופשוטה:

 א. לקהל אין תשובות יותר טובות מאשר למומחים, אך ממוצע התשובות של הקהל, יהיה באופן עקבי טוב יותר מתשובתו של כל פרט בנפרד.
 ב. כדי שתשובת ההמון תהיה אכן איכותית, מותר שתהיה הטיה ובלבד שזו תהיה מגוונת. יש להיזהר משווקים שאינם כאלו (כגון בועה בורסאית או תהליך הפוך של נפילה בורסאית).
 ג. לא תמיד עוד מידע עוזר בקהלת ההחלטה! אנחנו כאנשים, גם אם המידע בידינו, לא באמת עושים בו שימוש ממצה. פרמטרים עוטפים (כמו עצם קיום ידיעה, לא משנה מה טיבה) משפיעים עלינו לעיתים הרבה יותר מידי ומובילים אותנו להחלטות שגויות, אפילו שגויות יותר מאשר אילו לא היה לנו מידע כלל.
 ד. חוכמת ההמונים מתקיימת בסוגיות חשיבתיות תחת תנאי מורכב (הנובע מתנאי המגוון שהזכרנו בהתחלה): כאשר יש איזון בין המידע והידע המשותפים לכלל הקבוצה לבין ידע פרטי נוסף שמוחזק באופן אישי ע"י הנוכחים. כך מיוצרות הפרספקטיבות השונות המאפשרות את החוכמה.

ועם זאת, סוגיות חשיבתיות פשוטות יותר מסוגיות תיאום וסוגיות שיתוף פעולה. בעוד האחרונות מתפתחות עם הזמן (שכן האמון וההכרות מתפתחים) הרי שסוגיות חשיבתיות מקבלות מענה של חוכמת ההמונים, בה במידה טוב עכשיו, כמו בעתיד. כמובן, אם התנאים המתחייבים מתקיימים ומתאפשרת חוכמה שכזו.

דרך סדרה של דוגמאות, מתאר Surowiecki כיצד העולם המדעי מתקדם בזכות עקרונות של חוכמת ההמונים. דוגמא מאלפת של פיתוח מענה למחלת ה SARS לפני מספר שנים, מתארת עבודה מדעית נכונה, היכולה לפרוץ גבולות. תוך מספר שבועות אובחן ואותר הגורם ל SARS. הדרך בה התנהל התהליך כלל:

 א. פניה למספר מדינות מרכזיות והעמדת צוות חוקרים ומעבדות מלוות בכל מדינה.
 ב. בכל יום- שיחה טרנס-אטלנטית שבה כל צוות שיתף את האחרים במה שהתקדם, במה שצלח, ובמה שלא הניב ממצאים.
 ג. בעקבות שיתוף הידע, כל מעבדה החליטה באופן עצמאי כיצד היא ממשיכה לחקור את המחלה ב- 24 שעות הקרובות ובכלל.

תהליך זה כלל מגוון של אנשים, אי תלות מוחלטת בין הצוותים, אך עם זאת, כלי מצויין לאגרגציה של הידע ושיתופו. לא היה גורם מנהל אחד שהורה לאחרים איך לפעול. חלק מהצוותים בצעו פעילות חופפת (שלכאורה מיותרת). ועם זאת, קצב ניתוח הגורמים ופיתוח מענה היה מהגבוהים שנרשם אי פעם בתחום.

עבודה מדעית בכלל מתאפיינת בעבודה מבוזרת של גורמים רבים שונים. עבודה מדעית מתאפיינת גם בשיתוף ממצאים ופרסומם. זו אבן יסוד חשובה בכל המחקר המדעי. כיצד גורמים לשיתוף הפעולה? מה התמריצים של החוקרים לשתף ממצאים שיתכן ואחרים יעשו בהם שימוש מושכל יותר משל החוקרים המקוריים? סוגיה זו אינה פשוטה, ואכן לעיתים ישנו דיחוי בפרסום. התמרוץ העיקרי שמניע חוקרים, כך טוען Surowiecki, הנו הכרה והוקרה. אלו מושגים באמצעות הפרסום, ולכן החוקרים ממשיכים ומשתפים.
שיתוף הפעולה אינו רחב בכל החזיתות. ניסויים הוכיחו שלמרות שיתוף ממצאים– שיתוף פעולה בקרב בעלי הידע הנו כבר בגדר עניין אחר. ברוב הזמן מעדיף חוקר לעבוד עם אנשים הקרובים לו, ולא עם קבוצות אחרות.  דווקא פעילות יוצאת דופן כמו זו שהודגמה ב SARS יכולה מאד לקדם את פעילות המדענים והמדע.

בשנים האחרונות משתנה המצב. יור ויותר מחקרים מבוצעים ע"י ארגונים מסחריים (דוגמת חברות תרופות). בעולם מסחרי, שיתוף המידע אינו רחב ודווקא הסתרת מידע רווחת יותר. ישנה הגנה חלקית, המחייבת לפרסם פרטי פטנטים כחלק מקבלת הזכויות, אולם אין בכך לתת מענה כולל לבעיה, ויש לתת את הדעת על ההפסד הנובע מכך למדע כולו.

לפרויקט ניהול הידע שלבים רבים. אנו עובדים קשה כדי להגיע ליום ההשקה - נקודת השיא של הפעילות, אך אסור לשכוח שזו רק ההתחלה. ביום שאחרי מתחיל השלב המורכב ביותר בפרויקט – שלב ההטמעה והמיסוד – הן של הכלי הטכנולוגי והן של תהליכי העבודה שהגדרנו.
מניסיוני, ברור לנו מתי מתחיל שלב זה, אך נראה שאין לו סוף – ניהול פורטל או אתר ידע מקצועי מצריך השקעת משאבים קבועה – תחזוקת התכנים, חיפוש מתמיד אחר חדשות ועדכונים וחשיבה יצירתית איך גורמים לעובדים להמשיך ולהשתמש בכלי.
אף כי האחריות להנעת התהליך היא על מנהל האתר, מומחי התוכן לוקחים בו חלק נכבד, ושמירה על מחוייבותם לאורך זמן היא קריטית להצלחה.
אחד הכלים החשובים לשמירת מחוייבות מומחי התוכן היא מפגש מומחים רבעוני. מפגש זה הוא הזדמנות לעדכן אותם בחידושים שחלו באתר, בהתפתחויות צפויות, והזדמנות עבורם להיפגש זה עם זה, להחליף דעות, לשתף בקשיים ולחשוב יחד, כקבוצה. המפגש יכול להתנהל כדיון, בו כל אחד מדבר על פי תורו, אך מעת לעת מומלץ לצאת מן השיגרה, ולקיים פעילות, סדנה, שתפיח חיים במפגש ובפעילות הפרויקט בכלל.
אני רוצה להציג שתי דוגמאות לפעילויות כאלה, פעילויות שקיימנו עם שתי קבוצות מומחי תוכן שונות, אשר מתחזקות כבר שנה אתרי ידע מקצועיים בתוך הארגון:

דוגמה מס' 1: סדנת "בית משפט"* -. סיום שנת פעילות הוא זמן טוב לבחון האם האתר עדיין עונה על צורכי המשתמשים, או שמא הצרכים השתנו; זהו זמן טוב לבדוק את תהליכי העבודה שהוגדרו בתחילת הפעילות.
לאחר הקדמה קצרה, חולקו מומחי התוכן לשתי קבוצות – האחת מונתה לסנגר על האתר ועל מבנהו, ולהציע תהליכים לשימור המבנה הקיים. הקבוצה השניה התבקשה להציע שינוי - מבנה חדש, תהליכי עבודה חדשים. לכל קבוצה הוקצתה חצי שעה לחשיבה והכנת הצעה ולאחר מכן נתבקשו להציג את תוצרתן בפני כלל המשתתפים ובפני מנהל האתר, ששימש כפוסק.

מה הרווחנו מהפעילות? המשחק הוליד חשיבה יצירתית, עלו רעיונות יפים ונוצר רצון לעשיה. בעקבות המפגש בוצעו שינויים בחלק מדפי האתר, והוגדרה תכנית להמשך פעילות.
* היערכות מוקדמת: ארגון חדר גדול שמאפשר פעילות בקבוצות או חדר נוסף, כלי כתיבה, פליפצ'ארט או בריסטולים גדולים. המלצה – חלוקה מראש של הקבוצות כדי ליצור קבוצות שיוויוניות ביכולתן ובמרצן.

דוגמה מס' 2: חגיגות שנה לאתר הן הזדמנות לבצע רענון של מראה האתר.
מרכיבים פזל - חשיבה מחודשת על מבנה דף בית* - פעילות דומה אנו מבצעים לעיתים בתהליך האפיון הראשוני: אנו לוקחים רכיבים המתאימים לדף הבית, ומבקשים מהמשתתפים להרכיב את דף הבית הנכון להם. בפעילות זו הדפסנו צילום מסך של דף הבית, גזרנו אותו בהתאם לחלוניות השונות, הצענו מספר רכיבים חדשים וגם צירפנו ריבועים ריקים. חילקנו את מומחי התוכן למספר קבוצות וכל קבוצה נתבקשה להרכיב את דף הבית הנכון בעיניה, באמצעות הרכיבים שקיבלה, ואף להציע רכיבים נוספים שעליהם לא חשבנו (לכך שימשו הריבועים הריקים). לכל קבוצה הוקצו כ-20 דקות, ובסיומן הציגה כל קבוצה הציג את בחירתה בפני כל המשתתפים.

מה הרווחנו מהפעילות? רתימה של המומחים לפעילות יום ההולדת, יצירת תחושת שותפות וכמה רעיונות טובים למבנה דף הבית החדש.
*היערכות מוקדמת: ארגון חדר גדול שמאפשר פעילות בקבוצות, כלי כתיבה, דבק, פליפצ'ארט או בריסטולים גדולים.

שתי הפעילויות יצרו תחושה טובה של עשייה: החלוקה לקבוצות איפשרה ליותר מומחים להתבטא; המשחק הוליד חשיבה יצירתית יותר, סייע למשתתפים לצאת מהגבולות המוכרים, ולהציג תוצרים יפים. ובעיקר - נוצרה תחושת מחוייבות – לעתיד האתר ולתפקיד שהם לוקחים בו. זה ניכר בדברים שעלו מהם בסיום המפגש וזה ניכר גם בעליה בפעילות בימים ובשבועות שלאחריו.

יגאל חמיש דימה את הידע למונית.(חמיש, 2004)*  "מה זה ידע? מונית. עובד הידע בארגון הזקוק לידע משול לנוסע היורד לרחוב ממשרדו ומרים אצבע ורוצה שתעצור על ידו מונית – מייד. לא מעניין אותו מאיפה המונית באה, לאן היא נוסעת, איך קוראים לנהג וכו'. זה נחמד, אבל לא העיקר. העיקר – להגיע לאן שצריך. כנ"ל לגבי ידע. ידע הוא ידע לפעולה. לא לאגירה, לא להצגה, לא לגאווה. לפעולה".
אם הידע הוא מונית, אז מיהו הפועל? נהג המונית, שהוא מנהל הידע? מהו תפקידו של מנהל הידע וכיצד ניתן להמחישו עבור העובדים והמנהלים בארגון אשר אינם מכירים את המקצוע החדש הזה?

תפקידו של מנהל הידע מורכב. מורכבות זו מקשה על מנהל הידע להסביר לעמיתיו בארגון, או למנהליו, "מה הוא עושה כל היום".

על פי Boyd (Boyd S. 1998), תפקיד מנהל הידע הוא לעודד יצירת ידע משותף וכן לנהל באופן אפקטיבי את מאגרי הידע ואת דרכי ההעברה שלו כדי למנף את מערכת הלמידה הארגונית ולהמשיך את מעגל יצירת הידע, שיתופו ושמירתו. מתוך הגדרה זו ניתן להבין עד כמה מורכב תפקידו של מנהל הידע. עוד יותר מורכב, לנסות ולהסביר לאחרים בצורה תמציתית ומובנת את מהותו של התפקיד.

כאן באה לעזרתנו המטאפורה. ניתן בקצרה להגדיר מטאפורה כפיגורה לשונית שנעשה בה שימוש על מנת להאיר מושג אחד בתכונותיו של מושג אחר. **

במסגרת הקורס "תפקיד מנהל הידע" שהועבר השנה על ידי ד"ר רון דביר מאוניברסיטת בר-אילן, נתבקשנו לחשוב על מטאפורה שתגדיר את תפקידו של מנהל הידע.

ראשית, פנינו לספרות המקצועית וזו הציעה מספר מטאפורות:

מנהל הידע ''כאיש אמון'' – על מנהל הידע להוביל "סיעור מוחות" כחלק מקידום רעיון הארגון כארגון חדשני, ולכן עליו לאפשר לעובדים להביע את דעותיהם, ולא משנה עד כמה הן מוזרות, תלושות מהמציאות, וכדומה. תחושת הביטחון שתיווצר בקרב העובדים חיונית להמשך מפגשים של "סיעור מוחות" וכתוצאה מכך העלאת רעיונות חדשניים שיקדמו את הארגון. האמון שיוצר מנהל הידע מקל על המאבק שקיים בקרב כל אחד מהעובדים בין הרצון לשתף בידע לטובת הארגון לבין התפיסה ש"ידע הוא כח", תחרותיות בין מנהלים ועובדים והרצון לקידום ולתגמול אישיים (Boyd S. 1998).

מנהל הידע ''כמאמן רב תחומי'' – ללא קשר היכן ממוקם ארגונית מנהל הידע, אם באחת מיחידות ההנהלה, או ביחידה למידע, תכנון, הערכה או מחקר, או אם ביחידה למשאבי אנוש או הדרכה – עליו לעבוד בצמוד עם מערכת משאבי האנוש ובפרט עם מחלקת ההדרכה והפיתוח (Boyd S. 1998). כך יוכל לוודא מנהל הידע שנעשה שימוש ראוי בטכנולוגיות חדישות, שההדרכה תורמת לשימוש בהן, לתת לעובדים פידבק מיידי והערכה על מאמציהם בלימוד ובעבודה עם התוכנות החדשות, וכן יוכל להפחית את החרדה מפני החדש ובכך גם להכשיר את הדרך להטמעת פלטפורמות חדשות בעתיד, כדרך עבודה שגרתית בארגון, וכנגד החשש מכישלון (Boyd S. 1998).

מנהל הידע '''כטכנולוג''' – מנהל הידע חייב להיות מודע לשימושיות של כלים טכנולוגיים בארבעה תחומי ניהול הידע: אחזור מידע – כגון דואר אלקטרוני, חיפושים בוליאניים במספר כלים ובסיסי נתונים, ניהול מסמכים וכד'; יישומים – כלים המתמחים בהפצת מידע אישי לקבוצה, תגים, הערות, רעיונות, תגובות, תובנות ועוד; אתר אינטרנט ארגוני לניהול ידע – כולל פירוט של פרויקטים לניהול ידע בארגון, שירותים לעובד, שירותים פוטנציאליים ללקוחות חיצוניים, דפי זהב ארגוניים, מיפוי מומחים פנים וחוץ ארגוניים, והעמדת כלים להערכת ידע וניהול תוכנות (Boyd S. 1998).

מנהל הידע ''כרו"ח'' – על מנהל הידע להבין בעולם התקציבים והנהלת החשבונות. מדידית ההון האינטלקטואלי, בו עוסק מנהל הידע, עדיין נטול מבנה ושיטתיות. ערכי מותג, זכויות יוצרים, קניין רוחני, כל אלה קריטיים להצלחה העסקית של ארגון, ללא קשר לגודלו. עם זאת, מעטות החברות שהפכו את תהליך מדידת ההון האינטלקטואלי לפורמאלי. מנהל הידע יכול לשכנע או לעודד גורמים במשאבי אנוש או בהנהלה לבצע תהליכים אלו לטובת הארגון (Boyd S. 1998).

לכך נוספו הרעיונות שלנו

צביה חשבה על מנהל הידע כ"איש אשכולות" – "מנהלי ידע כ 'אנשי אשכולות' הינם בעלי סקרנות אינסופית, יכולת לרכוש ולשלוט במידה זו או אחרת במיומנויות שונות, בעלי תעוזה ליזום ולהפעיל רעיונות חדשניים, והינם מקורבים לשליטים (פעם מלכים ודוכסים, בארגונים של ימינו: מנכ"לים ודרגים בכירים בארגון).
קרן העלתה את המטאפורה של מנהל הידע כמעצב אופנה – "כל הבדים והמידות נמצאים בחברה ומעצב האופנה רואה מה המצב מסביב, לאן הולכת החברה ומה הכיוון העתידי, הוא אוסף את כל הידע שלו ומתוך המלאי - מייצר עבור כל אחד את הבגד המתאים לו. המעצב "תופר" לכל פרט (עובד, מנהל) את הבגד המתאים לו וביחד יוצר מהכלל חברה אחת מגובשת בה לכל אחד יש תפקיד ייחודי וחשוב".
הוא צריך להכיר היטב את הלקוח שלו ואת רצונותיו, שאיפותיו ומידותיו. לתת לכל בגד את הייחוד שלו אך גם ליצור קולקציה שתהיה ייחודית. צריך להכיר את ה"שטח" מסביב ולזהות מגמות חדשות או ליצור אותן. ומעל לכל: הוא צריך להיות יצירתי ולדעת לתמרן בתוך הבד...

אני (אודליה) חשבתי על מנהל הידע כלהטוטן
מה מצופה ממנהל ידע?
 • להיות אסטרטג, איש חזון, להסתכל אל העתיד הרחוק אך גם להיות בהווה, להבין אותו ולתת מענה לבעיות העכשוויות ולא רק העתידיות. מצופה ממנו להבין את התרבות הארגונית ולהשתלב בה. להבין ניואנסים פוליטיים, לחזות מגמות.
 • מבחינת המקבלים ממנו שירות – הכל !! תשובה על כל שאלה, תגובה על כל צורך בכל תחום תחת השמש. רואים אותו כזיכרון הארגוני, ההיסטוריון הארגוני, ה"תמרור" המכוון לכל צורך, הכותב, המנסח, של כל נהלי הארגון ולעתים אף של המתחרים או הארגונים המקבילים, מצפים ממנו לדעת לערוך, לתמצת, למיין, לסדר ולארגן חומר, לאחזר וכד'.

ואיך ניתן לעשות ולו מעט מכל הציפיות הללו?
 • ללהטט - מנהל הידע הוא ג'אגלר (juggler), להטוטן שמחזיק כמה כדורים באוויר תוך צפייה לרחוק ולקרוב, ושמירה על איזון פנימי וארגוני.

ונסיים במטאפורה של ד"ר רון דביר – מנהל הידע כטבח !
הטבח מתאם את עבודת צוות המטבח; עוסק בחיבור מרכיבים שונים למנה מצוינת;
הארוחה (= אסטרטגיית ניהול הידע ותוכנית הארגון) מורכבת ממספר מנות, שהן פרויקטים או מיזמים;
והמרכיבים: 
          חצי קילו תרבות, 
          קורט ראיה אסטרטגית,
          20 יחידות טכנולוגיה,
          3-4 תהליכים, .... ובניהול ידע, כמו גם בבישול, האיזון בין המרכיבים חשוב.

המטאפורות מסייעות להבין כי תפקידו של מנהל הידע מורכב. דרישות התפקיד מותאמות לסוג הארגון בו ממוקם מנהל הידע ועובד, ועל מנהל הידע לשלוט במספר כישורים על מנת להניע את תהליך ניהול הידע בארגון בו הוא עובד.

--------------------------------------------------

  *מתוך מדור מסע, משא ומסה. http://www.notes.co.il/yigal/6156.asp  אוחזר 24.8.2008
  **מתוך הערך "מטאפורה" בוויקיפדיה http://he.wikipedia.org/wiki/%D7%9E%D7%98%D7%90%D7%A4%D7%95%D7%A8%D7%94 אוחזר בתאריך 24.8.2008

"מעט ידע בפעולה שווה לעין ארוך יותר מהרבה ידע ללא תנועה"

(חליל ג'ובראן)

חשיבות סיפור סיפורים לניהול ידע ולמידה ארגונית ברורה לכל העוסקים בתחום ( להרחבה: סיפור סיפורים, וסיפור סיפורים למתקדמים ).

הפוסט החודשי מחדד נקודות חדשות בחשיבות הסיפור ללמידה הארגונית, מניעת חזרה על טעויות ויצירת ידע חדש.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

כנספח לספרם, Change Management, אשר נסקר בגיליון אוגוסט, הוסיפו Hiatt ו-Creasy , מהמרכז ללמידת ניהול השינוי, נספח הכולל טיפים לניהול שינויים, כפי שעלו מסקר Prosci.
להלן מקבץ הטיפים. חלקם ידועים, חלקם מחדשים, אך הכללתם יחד כרשימה מקובצת, יש בה ערך מוסף אמיתי לכל המבקש לנהל שינוי בארגונו.
רשימת הטיפים:

• תומכים עיקריים להצלחה
• המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי
• מה היינו עושים אחרת בתהליך ניהול השינוי הבא?
• התנגדות עובדים
• התנגדות מנהלים
• איך היה צוות ניהול השינוי משנה תקשור ניהול השינוי פעם הבאה?

באופן גורף ולא מפתיע, התורם הגבוה ביותר להצלחת ניהול השינוי הנו תמיכת הנהלה חזקה (כבעל חסות).
בעלי חסות אפקטיביים:

1. מפגינים תמיכה פעילה ונראות, גם בפגישות אישיות וגם ברמה מקצועית.
2. מבטיחים שהשינוי נשאר בעדיפות.
3. מדגימים את מחויבותם כמודלים לשינוי.
4. מספקים הצדקה למה השינוי צריך להתבצע.
5. מתקשרים באופן ברור את מטרות השינוי.
6. מספקים משאבים להצלחת הפעילות.

חמשת הגורמים המשפיעים ביותר על ההצלחה הנם (בסדר מהראשון לאחרון):

1. תמיכת הנהלה (כמפורט לעיל).
2. Buy-in של מנהלי השטח והעובדים.
3. צוות ניהול שינוי מצטיין.
4. תקשור מוכוון מטרה ומתמשך.
5. גישה מאורגנת ומתוכננת של טיפול בניהול השינוי.

המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי הנם (מהראשון לאחרון):

1. התנגדות עובדים.
2. התנגדות מנהלים.
3. מחויבות מנהלים מועטה.
4. משאבי זמן ותקציב מוגבלים.
5. פוליטיקה ארגונית.
   

אנשים שניהלו שינוי והתבקשו לענות על שאלה זו ציינו כגורם ראשון אותו היו משנים- הנו להבטיח שיש להם תמיכה מספקת של בעל החסות הראשי.

תגובות הקשורות לציפיותיהם הספציפיות מבעלי החסות:

• להבהיר מי אחראי באופן ישיר.
• הדרכת ההנהלה ומנהלים בכירים נוספים לגבי הנדרש מבעל חסות.
• המחשת חשיבות השינוי ליותר חברי הנהלה, לא רק אלו המעורבים באופן ישיר בפרויקט.

תגובות הקשורות לשינויים נוספים שהיינו עושים להבא:

1. מבטיחים תמיכת הנהלה.
2. מתחילים את ניהול השינוי מוקדם יותר בפרויקט.
3. מפתחים יותר תקשור לעובדים סביב שאלת התועלת של העובד (א.מ.י.ל.י.).
4. לשלב עובדים בשלב מוקדם יותר בפרויקט; לקבל יותר משובים.
5. להגדיל את משאבי הפרויקט.
6. לעצב צוות ניהול שינוי המורכב מאנשי ביצועים מחויבים, ובמשרת זמן מלאה המוקדשת לפרויקט.

הסיבות העיקריות להתנגדות עובדים הנן (בסדר מהראשון לאחרון):

1. חוסר במודעות.
2. נוחות בסטטוס-קוו  וחשש מהבלתי נודע.
3. היסטוריה ארגונית (לא מוצלחת בניהול שינויים) ותרבות ארגונית תומכת.
4. התנגדות לטכנולוגיות חדשות, דרישות ותהליכים המגיעים עם השינוי.
5. חשש מאובדן עבודה.

לגבי נושא חוסר המודעות, ציינו משתתפי הסקר שישנם שני סוגי מסרים שיש להעביר כחלק מהתקשור: מידע כללי על השינוי ומידע ספציפי איך השינוי ישפיע על העובדים. מסרים חשובים כוללים:

• המצב הכללי והרציונאל לשינוי.
• חזון הארגון לאחר השינוי.
• יסודות השינוי- מה ומתי.
• הציפייה שהשינוי אכן יתרחש ולא נתון לבחירה.
• עדכוני סטטוס לגבי התקדמות היישום, לרבות סיפורי הצלחה.
• השפעת השינוי על העובד ברמה היומיומית ותועלת אישית (א.מ.י.ל.י).
• משמעויות השינוי מבחינת ביטחון לגבי קיום המחר.
• התנהגויות ופעילויות ספציפיות שמצפים מהעובדים לעשות.
• נהלים לקבלת סיוע בזמן השינוי.

הסיבות המרכזיות (מהראשון לאחרון) להתנגדות מנהלים לשינוי, הנן:

1. אובדן עוצמה ושליטה.
2. עומס של משימות נוכחיות, לחץ בעבודה היומיומית ומשאבים מוגבלים.
3. חוסר במיומנויות  וניסיון נדרשים לניהול יעיל של השינוי.
4. חשש מאובדן מקום העבודה (למנהלים עצמם).
5. חוסר הסכמה עם הדרך החדשה.
6. סקפטיות לגבי הצורך בשינוי.

שגיאות מנהלים נפוצות כוללות:

• חוסר בתמיכה עם נראות לכל אורך התהליך.
• העברת האחריות לצוות ניהול השינוי (כתחליף לתמיכה אישית).
• חוסר תקשור מספק של הסיבות הגורמות לשינוי ושל המצב העתידי.
• כשל בבניית קואליציה של מובילים עסקיים התומכים בתהליך.
• מעבר לשינוי הבא לפני השלמת השינוי הנוכחי.
• הערכת חסר להתנגדות ולצורך לנהל את ניהול השינוי (בהיבט האנשים).
• כשלון ביצירת ציפיות מול מנהלי ביניים ומנהלי קו קדמי לגבי השינוי ותהליך השינוי.
• השקעת זמן מועט מידי בפרויקט והתקדמותו כדי לסייע לצוות ניהול השינוי.

השינויים העיקריים שצוות ניהול השינוי היה מבצע בהיבטי תקשור ניהול השינוי (מהראשון לאחרון):

• תקשור תדיר יותר.
• התחלת התקשור בשלב מוקדם יותר של הפרויקט.
• יותר תקשור פנים-אל-פנים.
• יותר תקשור היוצאת מההנהלה ומהמנהלים הבכירים.
• יותר תקשור לגבי משמעות השינוי לגבי העובדים ותועלותיהם ממנו (א.מ.י.ל.י.).
  

כארגון שמנהל פעילות BI זה מספר שנים, ושפעילות ה- BI בארגון ממוסדת, אך אולי לא ממוצה ברמה שאתם מקווים, נשמח להציע לכם את השירות הבא: קידום הבינה העסקית (BI) בארגון על בסיס הקיים.

נשמח להציע לכם שירות מתאים (אחד או יותר מהסעיפים, בהתאם למיקום בו הנכם נמצאים):
1. הבנה מה קורה: באמצעות דוחות ו/או באמצעות סקר (בהתאם לנתונים ולכלים הקיימים בארגון).
2. הבנה למה קורה: באמצעות ראיונות עומק עם משתמשים מייצגים (ישנו יתרון לפעילות שכזו ע"י גורם חיצוני).
3. הבנה איך לשנות: בניית תוכנית לניהול שינוי הכוללת מטרות, תכנית תקשור, תכנית הטמעה מותאמת ועוד (בהתאם לחסר הארגוני).

לפרטים נוספים  על השירות החדש לחץ כאן. 

חברת האנליסטים Forrester פרסמה, לפני כחודש, ניתוח מקיף לגבי שוק ה- BI ומצבו. נתחיל מהסוף: אין הפתעות רבות. IBM Cognos ו- SAP Business Objects ממשיכות לשמור על מעמדן המוביל. קרוב אליהן, SAS ו- ORACLE המציעות מגוון פונקציונאלי רחב, יכולת שדרוג, אסטרטגיה וחזון. לא שכחנו כמובן את Microsoft  הצועדת בבטחה לכיוונן, וכדברי Forrester, "נושכת בעקביהן" יחד עם פתרונות מובילים נוספים. שתי חברות נוספות ראויות לציון- Qlikview (שראינו את הכנס המרשים שלהם השנה בארץ) ופנורמה הישראלית, המציעות פתרון ממוקד, אך בתחומן, בהחלט ראוי ומכובד, עד כדי מוביל, בהקשרים מסוימים.

השורה התחתונה- שוק הפתרונות מתפתח, ויפה, אך עוד לא מוגדר כבשל.

הדו"ח המלא, למתעניינים, עולה 795 דולר.

מיקרוסופט הכריזה על תוכניותיה לרכישת חברת DATAllegro, חברה המתמחה באפליקציות מחסני נתונים.

מהלך זה מעניק למיקרוסופט את דריסת הרגל הנחוצה לשוק ה-BI הארגוני. שילוב צוות DATAllegro והטכנולוגיה שלה ישדרגו את פלטפורמת הנתונים של מיקרוסופט, המבוססת על ה-SQL Server ומשרתת את אפליקציות ה-BI שלה.

הספר מחייב, לצורך קריאתו, סבלנות ופתיחות. סבלנות להרבה דוגמאות והרבה פרטים; פתיחות להבנה שעולם ה- BI האנליטי הנו הרבה יותר מטכנולוגיה וכולל הרבה היבטים תהליכיים ואנושיים.
אני ממליצה על קריאת הספר. הוא כלי מצוין לכל ארגון המעוניין לקדם את עצמו בתחום.
אגב, רב הכתוב בספר, שנין להכלילו וללמוד ממנו גם לתהליכים מקבילים, דוגמת ניהול ידע ארגוני.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

BI אנליטי עוסק בשימוש מסיבי בנתונים, ניתוח סטטיסטי וכמותי, חיזוי ומבוסס עובדות, ככלי ניהולי לקבלת החלטות וקידום פעולות. ה BI האנליטי הנו תת תחום של תחום ה BI (בינה עסקית): אוסף כלים ותהליכים, חלקם ידניים, חלקם אוטומטיים, העושים שימוש בנתונים כדי להבין ולנתח ביצועים עסקיים.
BI בכללו, מעבר לזה האנליטי, כולל גם יכולות דיווח וגישה למידע. אלו אינם נכללים ב BI האנליטי. הוא מתרכז ביכולות הגבוהות יותר של ניתוח והצגה.
יכולות אלו עונות מענה לשאלות דוגמת:
   - למה מתרחשים דברים?  (ניתוח סטטיסטי)
   - מה יקרה אם המגמות הנוכחיות תמשכנה? (חיזוי)
   - מה יקרה בצעד הבא?  (סימולציות)
   - מה הדבר הטוב ביותר שיכול לקרות? (אופטימיזציה)
הכותבים עושים שימוש במונח אנליטיקה. בתרגום בחרתי, מקווה שבצדק, לעשות שימוש במונח BI אנליטי.

אין בכוונת הספר לצאת כנגד אינטואיציה ושימוש בה. אינטואיציה נדרשת כאשר חסרים נתונים. אינטואיציה טובה כאשר היא מגובה בשנות ניסיון רבות. במקרים אחרים, חשיבותה ויעילותה מוגבלים.

השימוש ב BI אנליטי אינו מוגבל למגזר זה או אחר, למחלקה ארגונית זו או אחרת. הספר מביא דוגמאות רבות, החל מעולם הספורט ושימוש לטובת החלטה על גיוס אנשים והרכב קבוצה, דרך שימושים רפואיים, שימושים בארגונים ציבוריים/ממשלתיים, שימושיים מחקריים ועוד.

הספר מביא דוגמאות רבות  המלמדות על ארגונים שהצליחו מאד המבוססות על BI אנליטי; הוא מביא דודמאות על חברות שהכניסו פתרונות אנליטיים, והצליחו להביא לקפיצת מדרגה עסקית. בנוסף, מזכיר הספר מחקרים המצביעים על הקשר בין קבלת החלטות מבוססות נתונים להצלחה עסקית, ומחקרים על החזר השקעה גבוה מפרויקטיים אנליטיים על גווניהם השונים. מחקר נוסף גילה קשר בין מחוייבות הארגון ל BI אנליטי לבין הצלחתו העסקית.
מעניינת העובדה שקשה להעתיק פתרונות BI אנליטיים כוללים כדי להעתיק הצלחה. הם ייחודיים; הם מותאמים לארגון; הם בנויים באופן מותאם לתרחישים שונים; הם מתחדשים; והם עתירי תהליכים ומחייביים תרבות ארגונית.
מובן גם ש BI אנליטי אינו תחליף לניהול אלא משלים לו.

BI אנליטי יכול לשמש לקידום החלטות הקשורות בתהליכים פנים ארגוניים.
האתגר אינו זיהוים של תהליכים פנים ארגוניים, אלא זיהוים של אלו שהנם אסטרטגיים באופן ברור, כך שניהולם המשופר יוכל לייצר יתרון תחרותי לארגון.
תהליכים פנים ארגוניים מקובלים לניהול ידע אנליטי כוללים:
   - תהליכים פיננסיים. מאד נפוץ לעשות שימוש בדו"חות ומאזנים (Scorecards) לצורך עמידה בדרישות רגולטוריות. דוגמאות לשימושים אחר כוללים ניתוח ביצועים או חיזוי ביצועים ארגוניים, ניהול עלויות, ניתוח רווחיות, ניתוח שווקים ומיזוגים ותכנון תגמול. כמובן ש- Dashboards הנם כלי מצוין המשמש להצגת התוצאות למנהלים.
   - תהליכי ייצור, תפעול ואיכות. השימוש ב BI אנליטי בתחומים אלו ותיק מאד, ולמעשה, הנו המקור ל BI אנליטי בזכות תפיסות TQM ו- Six Sigma שערבו ניתוח סטטיסטי רב מתחילת דרכן. דוגמאות אחרות לשימוש כוללות ניהול תצורה, ניתוח תפעולי זמן אמת וניתוח טקסטים לאיתור בעיות במוצרים/שירותים. בעידן האינטרנט מדברים על ניתוח תנועות גולשים באתרים.
   - תהליכי מחקר ופיתוח. נכון בכל המגזרים, אך בעל חשיבות מכרעת בעולם הפרמצבטיקה המשתנה.
   - תהליכי משאבי אנוש. מעט בתול, אך כיום אפשרי בארגונים גדולים בזכות מערכות מידע תפעוליות שאוספות נתונים על העובדים. מסייע בניתוח ביצועי עובדים (גם איכותי). בעולם הספורט כולל גם סיוע להחלטות על גיוס אנשים.
סוגי יישומים אנליטיים התומכים בתהליכים פנים ארגוניים כוללים:

• Activity Based Costing- הבנת הקצאת העלויות לפי מרכיבי פעילות.
• Bayesian Inference- הערכה מספרית לרמת האמונה בהנחה, לפני ואחרי שיש עובדות תומכות.
• Biosimulation- מניפולציה מתמטית (או תלויית חוקים עסקיים) של פרמטרים ביולוגייים והשפעת חומרים כימיים ושינויים מקבילים עליהם.
  Constraint Analysis- שימוש באלגוריתמים המסייעים במציאת טווח פתרונות אפשריים על סמך אילוצים ידועים.
• Future Value Analysis- פירוק הון שוק לערכו הנוכחי והעתידי.
• Monte Carlo simulation- טכניקה להערכת סיכויי תפוקות מוגדרות, או להערכת סיכונים.
• Multiple regression analysis- טכניקה סטטיסטית לבדיקת השפעת מספר פרמטרים בלתי תלויים על פרמטר תלוי.
• Neural network analysis- חוקי למידה, מתאימות למערכות העובדות כמו המוח (כרשת מסועפת גדולה).
• Textual Analysis- ניתוח תדירות, קשרים סמנטיים וחשיבות יחסית של מילים, מונחים ומסמכים בטקסט נתון.
• Yield Analysis- שימוש בסטטיסטיקות פשוטות דוגמת ממוצעים, חציונים וסטיית תקן להשוואות כמותיות ואיכותיות.

חשוב לא להיבהל מהרשימה. גם אם איננו מבינים אותה לעומק, אין זה אומר שלא ניתן לנצל את הכולם, באמצעות בעלי תפקידים מתאימים, כדי להנות מתוצאות הניתוח האנליטי. בדיוק כמו שרובנו צופים בטלויזיה למרות שאיננו יודעים לייצרה או לתקנה.

אין ספק ש BI אנליטי קפץ מדרגה מאז החלתו על תהליכים חוץ ארגוניים.
בתהליכים אלו קל ההקשר בין הניתוח לביצועי החברה, ומדובר בעיקר על תהליכים מול:
   - לקוחות. כולל תהליכי הרכשת לקוחות חדשים, וכיום, לא פחות, תהליכי שימור לקוחות קיימים. דוגמאות לשימושים נוספים כוללים ניתוח רווחיות ותמחור מוצרים, ניתוח ערוצי מכירה וניהול מותגים ומבצעים.
   - ספקים. כולל העמדת נתונים חשובים על לקוחות לספקי החברה, ניהול שרשרת האספקה, ניתוח ושיפור התחזוקה ועוד.

סוגי יישומים אנליטיים התומכים בתהליכי שיווק כוללים:

• CHAID- טכניקה סטטיסטית ליצירת אשכולות של לקוחות בהתאם לפרמטרים מוגדרים.
• Conjoint analysis- ניתוח המשמש להערכת חוזקות והעדפות לקוחות.
• Lifetime value analysis- שימוש במודלים אנליטיים להערכת רווחיות של לקוח בודד.
• Market experiments- ניתוח פרמטרים שונים על בסיס ניסויי שוק כדי להעריך תגובת לקוחות להצעה חדשה.
• Multiple regression analysis- טכניקה סטטיסטית לבדיקת השפעת מספר פרמטרים בלתי תלויים על פרמטר תלוי. מאד נפוץ בשימושו.
• Price optimization- ניתוח גמישות תמחירית ותגובות לקוחות בהתאם לשיניי תמחור.
• Time series experiments- ניתוח תנאי ניסוי שהובילו לשינוי בפרמטר נבחן.

סוגי יישומים אנליטיים התומכים בתהליכי שרשרת אספקה כוללים:

• Capacity Planning- תכנון יכולת שרשרת אספקה או קיבולת מרכיביה.
• Demand Supply matching- ניתוח ייצור ואחסון בכמויות מתאימות המאפשרות עמידה בביקוש ללא צבירת מלאים.
• Location analysis- אופטימיזיצה של ההחלטה על מיקום מחסנים, מפעלי ייצור ומרכזי הפצה.
• Market experiments- ניתוח פרמטרים שונים על בסיס ניסויי שוק כדי להעריך תגובת לקוחות להצעה חדשה.
• Modeling- יצירת מודלים לניתוח סימולציות ותרחישים אפשריים בשרשת אספקה.
• Routing- תכנון מסלולי הפצה.
• Scheduling- תכנון תזמונים לזרימת משאבים.
  

ארגון בעל יכולות BI אנליטי עם מובילות ויתרון תחרותי הנם ארגונים העושים שימוש נרחב ועקבי כדי לחשוב ולבצע מעבר למתחריו. על פי מחקר שערכו הכותבים נצפו מספר ארגונים כאלו ביניהם Google, Amazon, Netflix, Capital One, Sara Lee Bakery. לכל הארגונים  שהוגדרו ככאלו, נמצאו ארבעה מאפיינים משותפים (המפורטים מאד בספר):

• BI אנליטי תמך ביכולות שונות אסטרטגיות.
• גישת וניהול ה BI היה בהסתכלות רוחבית ארגונית.
• ההנהלה הבכירה של הארגון היתה מחוייבת לשימוש בתוצרים.
• החברה המרה באופן אסטרטגי משמעותי על ניצול ה BI האנליטי ככלי ליצירת יתרון תחרותי.

בארגונים אחרים שעסקו ב- BI אנליטי נצפו מאפיין אחד או שניים מהרשימה לעיל, לכל היותר.

לא כל ארגון המבצע פעילויות BI אנליטי, ואפילו מוצלחות יכול להגיע לרמת מובילות כאמור. הכותבים מגדירים חמישה שלבים, המגדירים ארגונים העוסקים בתחום. בפרקים הבאים, על בסיס שלושה צירים (ארגוני, אנושי, טכנולוגי) הכותבים מתארים כל אחד מהמאפיינים של החברות בכל שלב, ומה יש לעשות כדי להתקדם לשלב הבא.
חמשת השלבים המוגדרים הנם:

1. שלב 1: חלשים אנליטית: מתאפיינים בשאלות דוגמת "מה קורה בארגון שלנו?", רוצים מידע מדויק כדי לשפר ביצועים ועדיין לא מודדים את ערך הפעילות.
2. שלב 2: BI אנליטי מקומי: מתאפיינים בהזדמנויות מקומיות, שאלות דוגמת "מה ניתן לשפר בעסקים?" ו "כיצד ניתן להבין את העסק טוב יותר?"; מבצעים פעילות BI כדי לשפר פונקציה אחת או יותר ומודדים החזר השעה ביישומים פרטניים.
3. שלב 3: שאיפות אנליטיות:מתאפיינים בכך שהארגון מתחיל בפעילויות אינטגרטיביות הקשורות בנתונים ו- BI אנליטי; בשאלות דוגמת "מה קורה כעת ומה ניתן ללמוד ממגמות נוכחיות?";  השימוש ב- BI אנליטי כבר נמצא בתחומים מגוונים וישנה מדידה כנגד שיפור ביצועים עתידי וערך שוק.
4. שלב 4: חברות אנליטיות: מתאפיינים בהסתכלות ארגונית כוללת; יכולים להשתמש ב- BI כדי להצביע על יתרונות; יודים איך לעבור לשלב הבא, אך עוד לא שם. שאלות דוגמת: "איך משתמשים ב BI ליצירת חדשנות וערך תחרותי?"; בונים יכולות רוחביות המתאימות לצרכים שונים והאנליטיקה כבר משמש כגורם ממריץ חשוב לביצועים וערך.
5. שלב 5: חברות BU אנליטי עם מובילות (יתרון תחרותי): מתאפיינים בפעילות רוחבית כוללת; בתוצאות גדולות ויתרון יציב; בשאלות דוגמת "לאן?" ו-"איך שומרים על מובילות?"; בתחרותיות מבוססת BI אנליטי ובכך שה- BI הנו הגורם הממריץ העיקרי לביצועים וערך.

לא כל חברה יכולה להגיע לשלב 5. ככל שתצליח חברה להגביה יותר, כך כנראה, יגדלו סיכויה להצליח עסקית. כל מאמץ כדאי. אך מה שמעניין שהעיקר אינו רק טכנולוגיה. הצירים המשפיעים הנוספים הנם ציר הארגון וציר  האנשים.

מפת הדרכים הארגונית לעליה בשלבי ה- BI האנליטי כוללת:

שלב 1 הנו שלב של התנעה. החברה מראה עניין עולם חסרה את התנאים למימושם: לא קיימים בעלי תפקידים, לא קיימת הבנה מעמיקה לגבי הכדאיות והמשמעות, לא קיימת מחויבות. על הארגון להחליט היכן מתחיל ומתמקד ב- BI האנליטי, ומה המטרה המוגדרת אותה היא רוצה להשיג. על הארגון לייצר הצלחות מקומיות עם מחויבות מנהלים מקומית.

שלב 2 הנו שלב הפעילות המקומית. פעילות שתאפשר פתיחת דלתות בהמשך; פעילות שתאפשר הרחבת המחויבות ממנהל ספציפי, למנכ"ל ומנהלים נוספים. מומלץ להתחיל בקטן ולשמור על מסגרת פעילות מצומצמת ולא להתפתות להתרחב עדיין. תת השלבים בשלב זה:
   א. מציאת בעל חסות ובעיה עסקית היכולים להרוויח מה BI האנליטי.
   ב. מימוש פרויקט קטן ומקומי המייצר ערך ומייצר תועלות ברות מדידה.
   ג. תיעוד התועלות ותקשורן אל מול השותפים ומקבלי ההחלטות.
   ד. המשך בניית שרשרת פעילויות והצלחות עד שהארגון צובר די ניסיון וחסות להתקדמות לשלב הבא.

שלב 3 מתחיל כאשר הפעילות האנליטית צוברת חסות ניהולית. המנהלים הופכים להיות הדוברים למען תרבות המבוססת על יותר נתונים והחלטות מבוססות נתונים. עדיין תהליכי ה BI ברובם עצמאים, אך הארגון מתחיל לקבל משאבים ותוכנית כוללת בעלת הסתכלות ארגונית. בדרך כלל נראה בשלב זה יישום מתוחכם יותר (עומק האנליטיקה). אורכו של השלב משתנה; בין מספר חודשים לשנתיים.

שלב 4 הנו שלב שפחות חברות מגיעות אליו. ארגונים מממשים את התוכניות שתכננו בשלב 3 וניכרת התקדמות משמעותית בחסות, בתרבות, במיומנויות, בתובנות האסטרטגיות, בתכנים ובטכנולוגיה הממממשת. בניית היכולות הופכת להיות עדיפות ארגונית. בשלב זה צוברת הההנהלה בטחון וניסיון שיגביר את מסת הפעילויותהקשורות ואת שילוב ה BI האנליטי בתהליכי העבודה הארגוניים.

שלב 5, שלה המובילות, הנו נדיר. BI אנליטי הופך להיות כלי אסטרטגי ויוצר היתרון התחרותי של הארגון. המדידה, התהליכים והנתונים הופכים להיות מכשול למתחרים המנסים להתקרב. הארגון ממשיך להניע את רף ה BI קדימה כל העת.

למרות שהאסוציאציה של רוב האנשים הקשר BI אנליטי הנו טכנולוגי,
המקור המרכזי להצלחת מהלך שכזה תלוי דווקא באנשים.  האנשים בסוף הם אלו שחולמים, שואפים, ומיישמים את ההחלטות שמעמידים בפניהם הנתונים המעובדים. בלעדיהם, נישאר בהרבה מקרים עם מספרים בלבד.

בעלי התפקידים המרכזיים השותפים הנם:

הנהלה בכירה. למנכ"ל ו/או לנציג הנהלה בכיר תפקיד קריטי להצלחה. אם אין להם הבנה, או לפחות הערכה, לתוצרים שניתן להגיע ולחשיבות השימוש בנתונים לקבלת החלטות, לא יצליח הארגון למנף את יכולות ה BI. מומחי ה BI אינם אלו שמקבלים בסוף היום את ההחלטות העסקיות, הם רק דואגים לנתונים המעובדים. ההחלטה הנה תמיד של המנהל. התכונות הנדרשות מהן כוללות תשוקה ל BI ולקבלת החלטות מבוססות מידע; הערכה לכלים ושיטות אנליטיות; מוכנות לפעול על פי התוצרים;מוכנות לניהול הארגון על פי כישורים. מעבר למנכ"ל חברי הנהלה משפיעים משמעותיים הנם פעמים רבות סמנכ"ל כספים וסמנכ"ל מערכות מידע. על ההנהלה להרגיל את הארגון לא לפחד מנתונים ולהתרגל לקבל את ההחלטות באמצעותם.

המומחים האנליטיים. ישנם שתי קבוצות של מומחים כאלו: המיעוט- ממתמטיקאים, לעיתים אפילו בעלי תואר דוקטור, אנשים חכמים העובדים קשה על תכנון וביצוע ניסויים ומבחנים שמטרתם לבנות אלגוריתמים ולטייב תהליכי כריית מידע וניתוחים סטטיסטיים. בצידם, ישנה קבוצה גדולה הרבה יור של בעלי תפקיד בתחום ה BI המממשים את האלגוריתמים ועוסקים בניתוח העסקי, בהצגת הנתונים, בבניית המערך התשתיתי התומך, בהנעת הפרויקט, בניהול ה Governance, בשימוש נכון בכלים ועוד.הם שותפים מכריעים בהחלטות מתי ה BI האנליטי יקבל החלטות אוטומטיות, דוגמת שינוי תעריף חדרי מלון, ומתי רק יסייע בידי המנהל שהוא מקבל ההחלטות. גם מנהלים בדרגי הביניים והדרגים הנמוכים ועובדי קו קדמי הופכים בחלקם לשותפים לקבוצה זו.

המשאב האנושי הנו היכולת החשובה ביותר להפיכת ארגון למובילות בזכות ה BI האנליטי. ארגונים שהגיעו לפסגה אמרו בריאיונות שהחלק הקשה ביותר במימוש האסטרטגיה היה בצד האנושי, ובפרט בבניית צוות מנצח, במינון נכון בין סוגי המומחים השונים.

במעבר בין השלבים השונים ניכרת עליה במיומנויות המנהלים והמומחים; עלייה מדורגת במחוייבות וחסות המנהלים; והחדרה הדרגתית של התבות התומכת לכל רמות הארגון.

נתחיל בכך שנאמר שארגון מבוסס BI אנליטי מחייב תמיכה חזקה של קבוצת מערכות המידע, בין אם המהלך כולו מנוהל על ידה, ובין אם כנותנת שירות. אלו אחראים להשגת הנתונים, הטכנולוגיה והתהליכים התומכים. הארכיטקטורה התשתיתית ל BI הנה מונח על שמטרתו לאגד את המערכות, היישומים, ותהליכי ה Governance המאפשרים זרימת הנתונים המעובדים לבעלי התפקידים הנדרשים להם, בזמן בהם הם נדרשים.
ששת המרכיבים הטכנולוגיים בארכיטקטורת ה BI כוללים:

• ניהול הנתונים להבטיח שהנתונים הנכונים לצורך BI (ולא יותר מזה) אכן קיימים ומנוהלים.
• כלים ותהליכים להעברת הנתונים לסביבת BI.
• Repositories לאחסון וארגון הנתונים והמאפיינים המלווים.
• יישומים ותוכנות לניתוח אנליטי.
• יישומים וכלי תצוגה להנגשת התכנים לעובדי הידע והמנהלים, באופן שיוכלו לראותו, להמחישו ולעבדו.
• תהליכים תפעוליים לסיוע באבטחת מידע, טיפול בשגויים, ארכוב ועוד.

כדי להפיק את המיטב מ BI אנליטי ישנם חמש סוגיות שיש לטפל בהן בתהליך:

1. רלוונטיות הנתונים: אילו נתונים נדרשים כדי להתחרות ולהוביל אנליטית.
2. מקור הנתונים: כיצד נין להשיג א הנתונים הנדרשים.
3. כמות הנתונים: כמה אכן נדרשים.
4. איכות הנתונים: כיצד ניתן להבטיח דיוק וערכיות הנתונים.
5. מנהל הנתונים (governance): אילו חוקים ותהליכים יש לנהל מעל הנתונים מיצירתם ועד סופם.

הכותבים נותנים את הדעת על הקושי הרב בהעברת נתונים ועל כך שעד כמה שישנם כלים אוטומטיים, עדיין נדרשת השקעה רבה בתפירת תהליכים ידניים.

טכנולוגיות אנליטיות (לשלב הניתוח האנליטי) כוללות: גליונות נתונים (עם כל ההסתייגות משימוש בהם); כלי OLAP; כלי אלגוריתמים סטטיסטיים או כמותיים; מנועי חוקים; כלי כריית נתונים; כלי כריית מידע (טקסטים); כלי סימולציה.
טכנולוגיות חדשות שמתחילים לראות (נכון לתחילת 2007) כוללים קטלוג טסטים תוך שימוש במודלים סטטיסטיים, אלגוריתמים גנטיים, מערכות מומחה, כריית אודיו ווידיאו, בינת נחילים (swarm intelligence) וחילוץ מידע (מתכנים גיאוגרפיים וטקסטים).

לאן פנינו מועדות? הכותבים חוזים שיותר חברות תבחרנה ב BI אנליטי כדרך ליצירת יכולות ייחודיות, כדרך להשגת מובילות.

את העולם העתידי אנליטי מתארים הכותבים תוך התייחסות לשלושה תחומים משפיעים:

• שינויים בהשפעת הגורם הטכנולוגי:
  • שימוש נפוץ והמוני בתוכנות BI.
  • הגברת השימוש בפתרונות BI ייעודיים (חומרה ותוכנה- במיוחד למחסני נתונים גדולים).
  • יותר החלטות אוטומטיות.
  • יותר BI בזמן אמת.
  • יותר שימוש בהתרעות.
  • יותר BI אנליטי אינטרקטיבי, בכלים ויזואליים.
  • יותר חיזוי ופחות דיווח.
  • יותר כריית טקסט.
• שינויים בהשפעת הגורם האנושי:
  • יותר מומחים אנליטיים בשוק (משתי הקבוצות שהוסכרו).
  • יותר קורסים באוניברסיטאות המדריכים את הלומדים בשימוש ב BI אנליטי.
  • שימוש מוגבר ב BI שהנו out-sourced או off-shored. כמובן מתאים רק לפונציות מסוימות.
  • יותר הכשרות פנים ארגוניו לשימוש בנתונים.
  • יותר ארגונים המנהלים פורמלית תהליכי קבלת החלטות מבוססות נתונים.
• שינויים בהשפעה אסטרטגית.
  • מציאת דרכים לניהול נכסים לא מוחשיים, גם באמצעים מוחשיים, ובפרט, תוך היעזרות ב- BI אנליטי.
  • יישום BI אנליטי ברוב תחומי הארגון והתבססות משמעותית עליו.

חברות אנליטיות בעלי מובילות ימשיכו לחדש; ימשיכו למצוא דרכים להיות טובים יותר ממתחריהם. הם כנראה ירוויחו טוב, ויעזרו לפתור בעיות עולמיות. הם ימשיכו להוביל אותנו אל העתיד.

ניתן לחלק את צוות BICC לארבעה קבוצות עיקריות:

1. קבוצת התשתית: בקבוצה זו ייקחו חלק מנהלי מערכת, מפתחי אפליקציות, ומנהלי מחסני הנתונים בארגון.
2. קבוצת הנתונים: נציגי קבוצה זו הינם בוני מודולות הנתונים ומומחי ה-ETL.
3. קבוצת הממשק: נציגי קבוצה זו יהיו מפתחי ה- Dashboard אשר אמונים על הנגשת מערכות ה-BI למשתמשים.
4. הקבוצה העסקית: בקבוצה זו ייקחו חלק האנליסטים ואנשי הפיתוח העסקי וכן נציגים של היחידה העסקית בה מיושם פתרון ה-BI.
   

ככל שהצוות יהיה מגוון יותר ויכלול שותפים מיחידות רבות בעלי תחומי התמחות שונים, כך גדלה ההכרה הארגונית במהלך וכן תיווצר רוח גבית לקידום הפרויקט והטמעתו בשטח.
המשאב האנושי של הצוות יכול להיות מוקדש כולו לפעילות ה-BI (כלומר צוות במשרה מלאה) או להיות מושתת על בעלי תפקידים בארגון אשר מקדישים חלק מזמנם לצוות ה-BICC. הנ"ל תלוי בצרכי הארגון, בבידול בין היחידות העסקיות וכמובן בתקציב.

חלק ליבתי מפעילות הצוות הוא גיבוש החזון הארגוני בתחום ה-BI והקניית כלים להגשמתו ביחידות העסקיות באופן סדור ואחיד. נמנה מספר סוגיות שעולות בעת גיבוש החזון ועל הצוות לתת את הדעת עליהן:

• החלטה על סדר עדיפויות – האם בידי אנשי ה-IT או אנשי העסקים?
• בניית פתרון על בסיס מטרות עסקיות ולא על בסיס יכולות טכנולוגיות
• כיצד לשלב את רעיונותיהם של בעלי תפקידים אשר יישמו פתרונות BI מחלקתיים?
• כיצד למדוד את הצלחת הפרויקט? האם דרך ריבוי משתמשים? האם דרך ROI?
• אילו תשתיות ומשאבים יהיו משותפים לכלל הארגון? ועל אילו דרישות יחידניות כדאי לתת מענה בנפרד?
  

כנספח לספרם, Change Management, אשר נסקר בגיליון אוגוסט, הוסיפו Hiatt ו-Creasy , מהמרכז ללמידת ניהול השינוי, נספח הכולל טיפים לניהול שינויים, כפי שעלו מסקר Prosci.
להלן מקבץ הטיפים. חלקם ידועים, חלקם מחדשים, אך הכללתם יחד כרשימה מקובצת, יש בה ערך מוסף אמיתי לכל המבקש לנהל שינוי בארגונו.
רשימת הטיפים:

• תומכים עיקריים להצלחה
• המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי
• מה היינו עושים אחרת בתהליך ניהול השינוי הבא?
• התנגדות עובדים
• התנגדות מנהלים
• איך היה צוות ניהול השינוי משנה תקשור ניהול השינוי פעם הבאה?

באופן גורף ולא מפתיע, התורם הגבוה ביותר להצלחת ניהול השינוי הנו תמיכת הנהלה חזקה (כבעל חסות).
בעלי חסות אפקטיביים:

1. מפגינים תמיכה פעילה ונראות, גם בפגישות אישיות וגם ברמה מקצועית.
2. מבטיחים שהשינוי נשאר בעדיפות.
3. מדגימים את מחויבותם כמודלים לשינוי.
4. מספקים הצדקה למה השינוי צריך להתבצע.
5. מתקשרים באופן ברור את מטרות השינוי.
6. מספקים משאבים להצלחת הפעילות.

חמשת הגורמים המשפיעים ביותר על ההצלחה הנם (בסדר מהראשון לאחרון):

1. תמיכת הנהלה (כמפורט לעיל).
2. Buy-in של מנהלי השטח והעובדים.
3. צוות ניהול שינוי מצטיין.
4. תקשור מוכוון מטרה ומתמשך.
5. גישה מאורגנת ומתוכננת של טיפול בניהול השינוי.

המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי הנם (מהראשון לאחרון):

1. התנגדות עובדים.
2. התנגדות מנהלים.
3. מחויבות מנהלים מועטה.
4. משאבי זמן ותקציב מוגבלים.
5. פוליטיקה ארגונית.
   

אנשים שניהלו שינוי והתבקשו לענות על שאלה זו ציינו כגורם ראשון אותו היו משנים- הנו להבטיח שיש להם תמיכה מספקת של בעל החסות הראשי.

תגובות הקשורות לציפיותיהם הספציפיות מבעלי החסות:

• להבהיר מי אחראי באופן ישיר.
• הדרכת ההנהלה ומנהלים בכירים נוספים לגבי הנדרש מבעל חסות.
• המחשת חשיבות השינוי ליותר חברי הנהלה, לא רק אלו המעורבים באופן ישיר בפרויקט.

תגובות הקשורות לשינויים נוספים שהיינו עושים להבא:

1. מבטיחים תמיכת הנהלה.
2. מתחילים את ניהול השינוי מוקדם יותר בפרויקט.
3. מפתחים יותר תקשור לעובדים סביב שאלת התועלת של העובד (א.מ.י.ל.י.).
4. לשלב עובדים בשלב מוקדם יותר בפרויקט; לקבל יותר משובים.
5. להגדיל את משאבי הפרויקט.
6. לעצב צוות ניהול שינוי המורכב מאנשי ביצועים מחויבים, ובמשרת זמן מלאה המוקדשת לפרויקט.

הסיבות העיקריות להתנגדות עובדים הנן (בסדר מהראשון לאחרון):

1. חוסר במודעות.
2. נוחות בסטטוס-קוו  וחשש מהבלתי נודע.
3. היסטוריה ארגונית (לא מוצלחת בניהול שינויים) ותרבות ארגונית תומכת.
4. התנגדות לטכנולוגיות חדשות, דרישות ותהליכים המגיעים עם השינוי.
5. חשש מאובדן עבודה.

לגבי נושא חוסר המודעות, ציינו משתתפי הסקר שישנם שני סוגי מסרים שיש להעביר כחלק מהתקשור: מידע כללי על השינוי ומידע ספציפי איך השינוי ישפיע על העובדים. מסרים חשובים כוללים:

• המצב הכללי והרציונאל לשינוי.
• חזון הארגון לאחר השינוי.
• יסודות השינוי- מה ומתי.
• הציפייה שהשינוי אכן יתרחש ולא נתון לבחירה.
• עדכוני סטטוס לגבי התקדמות היישום, לרבות סיפורי הצלחה.
• השפעת השינוי על העובד ברמה היומיומית ותועלת אישית (א.מ.י.ל.י).
• משמעויות השינוי מבחינת ביטחון לגבי קיום המחר.
• התנהגויות ופעילויות ספציפיות שמצפים מהעובדים לעשות.
• נהלים לקבלת סיוע בזמן השינוי.

הסיבות המרכזיות (מהראשון לאחרון) להתנגדות מנהלים לשינוי, הנן:

1. אובדן עוצמה ושליטה.
2. עומס של משימות נוכחיות, לחץ בעבודה היומיומית ומשאבים מוגבלים.
3. חוסר במיומנויות  וניסיון נדרשים לניהול יעיל של השינוי.
4. חשש מאובדן מקום העבודה (למנהלים עצמם).
5. חוסר הסכמה עם הדרך החדשה.
6. סקפטיות לגבי הצורך בשינוי.

שגיאות מנהלים נפוצות כוללות:

• חוסר בתמיכה עם נראות לכל אורך התהליך.
• העברת האחריות לצוות ניהול השינוי (כתחליף לתמיכה אישית).
• חוסר תקשור מספק של הסיבות הגורמות לשינוי ושל המצב העתידי.
• כשל בבניית קואליציה של מובילים עסקיים התומכים בתהליך.
• מעבר לשינוי הבא לפני השלמת השינוי הנוכחי.
• הערכת חסר להתנגדות ולצורך לנהל את ניהול השינוי (בהיבט האנשים).
• כשלון ביצירת ציפיות מול מנהלי ביניים ומנהלי קו קדמי לגבי השינוי ותהליך השינוי.
• השקעת זמן מועט מידי בפרויקט והתקדמותו כדי לסייע לצוות ניהול השינוי.

השינויים העיקריים שצוות ניהול השינוי היה מבצע בהיבטי תקשור ניהול השינוי (מהראשון לאחרון):

• תקשור תדיר יותר.
• התחלת התקשור בשלב מוקדם יותר של הפרויקט.
• יותר תקשור פנים-אל-פנים.
• יותר תקשור היוצאת מההנהלה ומהמנהלים הבכירים.
• יותר תקשור לגבי משמעות השינוי לגבי העובדים ותועלותיהם ממנו (א.מ.י.ל.י.).
  

המאמר מציג את ההתפתחות האחרונה בתחום הטלפונים הסלולריים החכמים ודן בשירותי אינטרנט ופורטלים דיגיטליים חדשניים, אשר מעניקים שרותים עיסקיים לעובד, המתרוצץ מפגישה אחת לאחרת.

עקב כך, הכותב צופה את הדור הבא של הפורטל הארגוני, ה- active portal, אשר יתאים לקצב עבודתו של המנהל. פורטל אקטיבי שכזה ינטר, ימדוד וישווה את ביצועי תהליכי העבודה בארגון ויציף למנהל בעיות אשר זקוקות את תשומת ליבו.