1. חברת ROM מרחיבה שירותיה...
מחפשים-
1. יועץ ניהול ידע- תואר בתעשייה וניהול; ניסיון בעשייה רלוונטית לניהול ידע בארגונים גדולים; הכרות עם סביבות ממוחשבות; ראייה מערכתית.
2. עורך תוכן- עם ניסיון בתחום הביטוח.
3. מנהל ערוץ דיגיטלי- עם ניסיון בתכנון אסטרטגי של אתר סלולארי/ערוץ וניהולו בפועל; רקע/הבנה טכניים וניסיון בהטמעת חוויית משתמש (UX).
כל בעלי התפקידים נדרשים ליכולת למידה, שירותיות ואנושיות.
ניתן לשלוח קורות חיים ל yamit@kmrom.com 

2. אנו שמחים לבשר שסיימנו עוד מחזור של קורס מתדולוגיות ניהול ידע מחזור 35, לכל מי שלא הספיק ומתעניין- המחזור הבא ייפתח אחרי החגים בתאריך 01/12/2016, פרטים והרשמה אצל ימית yamit@kmrom.com 

3. פרוייקט כתיבת ספר חדש של הפורום הישראלי לניהול ידע יצא לדרך (ניהול ידע בישראל 2017- ספר שלישי בסדרה). הספר יעסוק בשיתופיות. מי שמעוניין לכתוב פרק מוזמן לפנות למוריה לוי Moria@kmrom.com  

4. פרוייקט ויקיפדיה שלב 2 יצא לדרך בימים אלו. כל מי שמעוניין לסייע בכתיבת / שיפור ערך קיים מתבקש לפנות לגלית גנאור galit.ganor@gmail.com 

5. מפגש KMI הקרוב ייערך ב- 14/09/16 ויעסוק ב "ערוצים דיגיטליים והמילה הכתובה". הרשמה אצל דפנה שטסיאני dafnas@pc.co.il  

שימוש בכלי השיתוף (( Collaborations הפכו עם השנים לכלי מרכזי  המסייע בעבודת הצוותים בתוך הארגון. להלן סקירה ראשונה של מספר כלי שיתוף חינמיים ובתשלום אשר יכולים לסייע בתקשורת בין חברי הצוות ובניהול המשותף של הפרויקטים.

Google Hangouts

תוכנה חינמית פופולרית המגיעה כחלק משירותי הGoogle +   (יש צורך בשם משתמש של  (Gmail המאפשרת  שיחות קבוצתיות או שיחות אחד על אחד. ניתן לבצע שיחות וידאו (עד 9 אנשים בו זמנית )  או שיחות קוליות על בסיס WIFI, לשלוח הודעות ולשתף תמונות. כן,  Hangouts מסונכרן בין מכשירים באופן אוטומטי , כך שניתן להתחיל Hangout במחשב ולהמשיך במכשיר אחר , כדוגמת הסמארטפון. כמו כן, ההודעות נשמרות כך שניתן לקרוא את היסטוריית השיחות. יתרונה הגדול של תוכנה זו שהינה חינמית אך מנגד ניתן להתייחס לעובדה כי כל התקשורת מתבצעת על גבי האינטרנט כחיסרון שכן התקשרות מתבצעת על גבי רשת האינטרנט החיצונית והדבר מעלה סוגיות של אבטחת מידע.

HipChat

HipChat הינו שירות אינטרנטי המאפשר צ'טים ומסרים מיידים ליחידים וקבוצות תוך אפשרות שליחת קבצים (באמצעות אחסון המסמכים בענן), שיחות וידאו. בנוסף, השירות מאפשר שילוב תמונות או סוגים נוספים של מדיה אל תוך ההודעות , שיתוף מסכים וכן ,מאפשר חיפוש בהיסטוריית ההודעות. ניתן להפעיל את השירות על מחשבי windows , MAC, ומכשירים ניידים כדוגמת סמראטפון וטאבלטים. כן, השירות ניתן להרצה בתוך FIREWALL ארגוני.
העלות הינה 2 $ למשתמש.

Slack

Slackהינו כלי שיתוף מבוסס ענן המכיל חדרי צ'אט (ערוצים) המאורגנים לפי נושאים, כמו גם קבוצות פרטיות והודעות ישירות. ניתן לבצע חיפוש על כל תכני Slcak כולל תכנים, שיחות ואנשים. ניתן לשימוש במחשב ובסמראטפון וכן, ניתן לקבל התראות על הודעות ועדכונים בערוצים השונים בהם המשתמש חבר.
גירסת הניסיון של תוכנה זו הינה חינמית והעלות הינה 6.67 $ למשתמש.
מידע נוסף על השוואה בין slack ו HipChat ניתן למצוא בקישור הבא: https://comparisons.financesonline.com/slack-vs-hipchat 

Podio

Podio מבית Citirx מספקת פלטפורמה המספקת מלבד אפשרות לצ'טים גם אפשרות  לניהול פרויקטים עם מספר חברי צוות. הפלטפורמה מאפשרת למשתמשים לבחור מתוך מגוון יישומים את היישומים המתאימים לצרכיהם ובכך "לתפור" לעצמם את הסביבה הייחודית שאותם הם צריכים לצורך ניהול הפרויקט.  להלן מספר דוגמאות ליישומים אותם ניתן לשלב בסביבת העבודה מלבד כמובן חדרי צ'ט. לוח שנה, רשימת משימות לפי משתתפים, ניהול תקציב ועוד.

Azendoo

Azendoo הינה תוכנה מבוססת ווב המאפשרת ניהול פרויקטים. התוכנה מערכת הצ'אט דומה מאוד Facebook שבו ניתן לקבל התראות והודעות פרטיות .כמו כן, ניתן גם להשאיר תגובות על משימות מסוימות על בסיס פרויקטים בקבוצה. תוכנה זו אינטגרטיבית עם מערכות מענן לאחסון מסמכים כדוגמת DropBox. לתוכנה זו ישנה גרסת ניסיון בה ניתן להתנסות ביכולות התוכנה.
להשוואה בין תוכנה זו לSlack - הקליקו כאן

כלי שיתוף  של חברת Microsoft 

גם חברת Microsoft מציעה כלי שיתוף שונים. אחד מכלי השיתוף המוכרים ביותר הינו SharePoint הן בסביבה הארגונית והן בסביבת הענן.
הSharePoint מאפשר שיתוף מסמכים, ניהול גרסאות על מסמכים וניהול משימות הפרויקטים. בנוסף, ניתן לשלב כלי שיתוף נוספים כדוגמת Yammer המאפשר שיתוף והתייעצות בין יחידים וקבוצות וכדוגמת Microsoft Lync אשר מאפשר שיחות צ'ט ושיתוף מסכים בין יחידים וקבוצות.

ניתן לומר כי ישנם כלים מגוונים ורבים המספקים כלי שיתוף בעבודת הצוותים. על כל ארגון לבחון היטב את הכלי בהתאם לצרכיו על מנת לוודא כי הכלי הנבחר אכן ישרת בצורה המיטבית ביותר את צרכיהם.

מקורות:
http://www.hongkiat.com/blog/team-chat-tools/ 
https://en.wikipedia.org/wiki/HipChat 
https://comparisons.financesonline.com/slack-vs-hipchat 
https://en.wikipedia.org/wiki/Podio 

בכתבות הקודמות שלי שעסקו בתחום הוידאו, תיארתי את השילוב בין סרטוני וידאו לניהול ידע (לכתבה המלאה לחצו כאן), הצגתי טיפים לכתיבת תסריט לסרטון (לכתבה המלאה לחצו כאן), טיפים לצילום וידאו (לכתבה המלאה לחצו כאן) ופלטפורמות לניהול וידאו בארגונים (לכתבה המלאה לחצו כאן).

בסקירה זו נתמקד בשאלה מדוע כדאי לארגון למנף את הוידאו כערוץ תקשורת פנים ארגוני אסטרטגי.

בסקר שנערך בהשתתפות של 1000 עובדים בתחום תקשורת פנים ארגונית עולה כי וידאו הוא הנושא הכי חם בזמן הנוכחי. כ- 64% ציינו כי הם עושים שימוש בוידאו על בסיס קבוע בתקשורים הפנים ארגוניים. נכון שעדיין ממשיכים להפיק וידאו באופן מסורתי – בו בכיר בחברה מצולם באולפן מקריא הודעה כתובה, אבל הוידאו כמדיום מאוד התפתח הודות לקלות בה ארגונים מסוגלים לספק תוכן וידאו און ליין. הזינוק בפופלוריות של וידאו בתוך הארגון נובעת גם מהשימוש בערוצי וידאו חיצוניים באינטרנט והזדמנויות חדשות לתקשר גם בערוץ הגלובלי בפשטות שלא הייתה קיימת לפני מספר שנים.

וידאו הפך במידה הולכת ומתגברת לכלי מאוד שימושי בתקשורת מחוץ לארגון, לכן זה כלל לא מפתיע שהוא הפך באותה מידה לכלי מאוד פופולרי גם בתקשורת פנים ארגונית. בהמשך לסקר שציינתי מעלה, 54% מהמשיבים לסקר מסכימים כי כעת העובדים מצפים לוידאו בערוצים הפנימיים בארגון בגלל השימוש הרחב מחוץ לארגון, בעוד 92.4% מסכימים שתקשורת חזותית הפכה חלק מאוד חשוב בתקשורת הפנים ארגונית.

ככל שהארגונים הופכים להיות יותר ויותר גלובלים ומתפתחות להן דרכי עבודה חדשות ( משרות גמישות, עבודה מהבית וכן הלאה); כח העבודה מגוון אף הוא מבחינת איך העובדים בוחרים לקבל ולספוג מסרים מרכזיים ואת הערוצים שדרכו הם בוחרים לעשות זאת; וכפי שארגונים מתמודדים עם אילוצים כלכליים המאלצים להשקיע פחות בתקציבי נסיעות (כלומר פחות פגישות פנים אל פנים עם צוותים במקומות שונים) וגם העובדה שמחויבות עובדים חשובה לארגון יותר מאשר אי פעם - וידאו יכול לשמש ערוץ מתפתח בצורה הולכת וגוברת עבור תקשורת הפנים ארגונית . בסקר שבוצע על ידי Melcrum, קרוב ל-70% מהמשיבים אמרו שהם רואים את הארגון בו הם עובדים משקיע יותר זמן ותקציב בעתיד עבור וידאו.

להלן 5 גורמים שאנשי התקשורת בארגון צריכים לשקול בעת מינוף וידאו כערוץ תקשורת בעל ערך :

1. ייעוד : איך אנחנו יכולים להעריך כשהסרטון הוא בעל ערך מוסף לאסטרטגיה התקשורתית הכוללת של הארגון? מה המודל העסקי של הוידאו וכיצד אנו יכולים לבנות את זה? איך אנחנו יכולים לייעץ ללקוחות פנימיים מתי להשתמש וידאו ? ובסופו של דבר, איך אנחנו צריכים לחשוב על פיתוח תוכנית לערוץ וידאו?
2. אנשים: כיצד עלינו להגדיר את קהל היעד שלנו ולהחליט מתי וידאו הוא ערוץ מתאים לפרסום? איך נוכל לתמוך בהפצה וגישה אם המטרה היא להגיע לכלל העובדים מסביב לעולם?
3. הפקה: מהם הקריטריונים עבור וידאו אפקטיבי, ומה ניתן לעשות על מנת להבטיח עקביות בהפקה באיכות גבוהה? האם נכון להשקיע בהפקות וידאו או לעשות שימוש באמצעי הצילום הקיימים אצל כל אחד מהעובדים? אילו בעיות טכניות צריך להילקח בחשבון? איך אנשי התקשורת צריכים לעבוד בצורה הטובה ביותר עם ספקים חיצוניים ו / או צוותי ה- IT הפנימי
4. לתרגל ולהתנסות: אילו רעיונות ואפשרויות יצירתיים קיימים? אילו דוגמאות של סרטי וידאו אנחנו יכולים לקבל גישה? אילו שיטות להטמעת וידאו בתוך ערוצים אחרים מתאימים עבור ארגונים שונים? מה צריך לקחת בחשבון כשכותבים את מדיניות הערוץ?
5. הוכחה/הצדקה: איך נוכל לתת תוקף להשקעה של זמן ומשאבים הדרושים להפקת וידאו - הן בתוך הבית, עם שותף חיצוני או עם יצרן תוכן? איך ארגונים מודדים שימושיות של הוידאו? האם ההוצאה הצדיקה את ההשקעה?

חשוב לציין שחמשת הגורמים הללו מהווים את אבני הדרך לשימוש מוצלח של וידאו בתקשורת פנים ארגונית .

אחד היתרונות החזקים ביותר עבור ערוץ כמו וידאו הוא החיבור הרגשי שלו והשימוש של פנים מול פנים, יכול לגרום כמה אלמנטים פחות מוחשיים של ארגונים להיות מוחשיים יותר, למשל - ערכים. זה יכול להיות קשה עבור העובדים להתחבר באמת עם ערכי החברה; לראות כל קשר של ממש בין עקרונות האתיקה של הארגון לבין יום העבודה שלהם. וידאו יכול להביא אלמנט אנושי יותר עבור ערכי חברה, במיוחד אם אנחנו יכולים למנף יצירת תוכן על ידי העובדים ולהביא את אותם ערכים ל"חיים" - עובדים מדברים לעובדים אחרים על מה זה אומר להם להיות חלק מהארגון או למה הם מאמינים בייעוד של הארגון בו הם עובדים תוך שיתוף החוויות האישיות שלהם.

שימוש בתכנים שעובדים מייצרים בעצמם יכולה להיות שיטה חסכונית יותר ולפעמים גם בעלי השפעה רחבה יותר בערוצי התקשורת הפנים ארגונית. ישנם ארגונים מסויימים שמבקשים מהעובדים לצלם בוידאו סיפורים ונקודות מבט משלהם; מינוף ההשפעה הרגשית והאמינות להראות לעובדים כיצד אנשים "בדיוק כמוני" מתמודדים עם האסטרטגיה חדשה או תכנית שינוי , או איך הם משלבים מוצר חדש לתוך תהליכי העבודה שלהם וכך יכולים להסיר חסמים. חלק מהארגונים אפילו החליטו להשקיע בהדרכות קצרות להפקת וידאו או תקציבים לרכישת כגון מצלמות וידאו ניידות לעובדים המעוניינים לשמש כתבים עבור הארגון; כך יתאפשר להם לצלם הודעות או אירועים מרכזיים ולשתף ברחבי הארגון בתור 'חובבים', כי לעתים קרובות סרטוני וידאו כאלו יכולים להיות ברסה יותר משכנעים ואותנטיים מאשר הפקה מקצועית על ידי הארגון.
לסיכום, ניתן לומר שוידאו הוא הדבר הבא בתקשורת הפנים ארגונית. יותר ויותר אנשי תקשורת מודים שהם משתמשים בוידאו בתקשורים הפנים ארגוניים, יותר עובדים מבקשים השקעה גדולה יותר בוידאו. ההשפעה של וידאו אותנטי חזקה הרבה יותר מוידאו מושקע שהופק על ידי הארגון.
התקשורת החזותית היא הדבר הבא ולכן יותר ארגונים מתפתחים לכיוון של הקמת ערוץ וידאו פנים ארגוני שישרת את מטרותיהם.

מקורות
http://www.hrzone.com/community-voice/blogs/richmondr/leveraging-video-as-a-strategic-internal-communication-channel  

מפת חשיבה היא תרשים שמתמצת, מארגן, ומציג מידע רב בצורה ויזואלית המשלב מילות מפתח, סמלים וציורים על דף אחד. צורת הייצוג היא היררכית, כאשר המרכיב הויזואלי המרכזי הוא כוכב דמוי עץ בעל גזע וענפים מסתעפים, אשר מבטאים את רמות ההייררכיה של פרטי המידע, בסדר הולך ויורד, מן המרכז אל החוץ. על-פני הענפים ממקמים את מילות המפתח, ביחד עם סמלים מתאימים. המפה מאפשרת, אם כך, לתמצת טקסט ארוך למספר קטן של מילות מפתח הנתמכות על ידי גרפיקה נעימה לעין.

מפת החשיבה בנוייה בהלימה לעקרונות פעולת המוח.

המוח האנושי בוחן את העולם מהכלל אל הפרט, והדבר הראשון והכי חשוב לו הוא הראייה הכוללת. בסופר נראה תחילה את אזור הירקות, ורק אח"כ נמצא את מדף העגבניות או המלפפונים. בכביש נראה תחילה שמתקרבת מכונית שעלולה לסכן אותנו, ורק אח"כ נבחין שמדובר ביונדאי איי 30. זאת תכונה שהאבולוציה בנתה – היכולת לזהות סכנות או מזון במבט ראשון, ואחרי זה לרדת לפרטים. עוד תכונה חשובה של המוח - המוח זוכר דברים חדשים רק אם הם קשורים לידע קודם. הקשר הזה מאפשר לו להבין דברים חדשים, ולכן לזכור אותם.

המוח גם שואף לחסכנות - לעבוד "כמה שפחות".

לכן ארגון מידע (וידע) בדרך המתאימה למוח יהיה תמיד יותר יעיל – יובן על ידי המוח (כלומר על ידי האדם שהוא הבעלים של אותו מוח) מהר יותר, יילמד טוב יותר וייזכר טוב יותר. וגם – האדם הרוכש את הידע החדש יוכל ביתר קלות לבצע את המניפולציות הרצויות על אותו ידע – לעבד לידע חדש, לשלב בחומר למידה אחר, להכין הרצאה, להכין סיכום, להכין דו"ח, להכין מצגת ועוד.

היסטוריה בקצרה

סביב מחצית המאה העשרים פיתח פרופ' אמריקאי בשם נובק את "מפת המושגים" – דרך פשוטה, לארגן ידע על ידי מיפוי חזותי של המושגים המרכזיים, וחיבורים האחד אל האחרים על ידי קווים, המציינים את סוג הקשר ביניהם – זה "שייך" לזה, זה "תוצאה" של זה, זה "חלק" מזה וכד'. וכך, במקום לעסוק בטקסט עתיר מילים, מסתפקים רק במושגים המרכזיים, ובקשרים ביניהם.
מפות המושגים הפכו לכלי שימושי בהרבה מאד ארגונים – בתי ספר, אוניברסיטאות, חברות עסקיות ועוד.
בשנות ה70 האנגלי טוני בוזן הלך צעד משמעותי קדימה, ופיתח את "מפת החשיבה", שהיא למעשה מפת מושגים, אבל בתוספת כמה דברים שהופכים אותה לכלי הרבה יותר אפקטיבי ללמידה בפרט ולארגון ידע בכלל.
מפת החשיבה היא מפת מושגים, הכוללת רק את מילות המפתח של הטקסט (כמו מפת מושגים), אבל עם שימוש רב בצבעים, בסמלים ובציורים, ועם שימוש חופשי בקווי קישור. מפת החשיבה היא לכאורה פחות "פורמאלית" ופחות נוקשה, מה שהופך אותה לידידותית מאד למשתמש, ואהובה על תלמידים, החל מבית הספר היסודי.

דוגמה למפת חשיבה המתארת את כל פרשת המבול בספר בראשית:

שמואליק ויס

עיון מדוקדק במפה יגלה שכל המידע שנמצא בטקסט המקראי אכן נמצא במפה הזאת. ובמקום 1100 מילים שבפרשה, הסתפקנו בכ – 60 מילים בלבד!!

איך מכינים מפת חשיבה?

ראשית – כל אחד יכול!

בנייה של מפת חשיבה מתבצעת לפי כללים שמגדירים את אופן הנחת הסמלים והכיתובים על הדף ואחד יחסית לשני. התהליך משלב יחדיו חשיבה לוגית ויצירתיות, והוא קל ומהנה הרבה יותר מאשר תהליך כתיבת מסמכים.

בהתחלה מציינים את הנושא על ידי ציור או סמל מרכזי – מטרתו לרכז את תשומת הלב. אחרי זה בונים את קווי ההיררכיה, וכותבים מעליהם את המושגים העיקריים ואת המושגים הקצת פחות עיקריים, עד לרמה הרצויה. רצוי באותיות דפוס. צובעים כדי להבדיל ולהדגיש (צבע הוא עוגן זיכרון חזק מאד), מוסיפים סמלים וציורים כדי להמחיש וכדי לזכור טוב יותר, והרי המפה גמורה. רצוי לזכור שאין כל טעם לכתוב את כל הטקסט במפה. מדובר רק במושגים העיקריים (ובסופו של דבר, כשאנחנו לומדים דבר חדש, ממילא זוכרים רק את הדברים העיקריים, ולא כל מילה).

חשוב להדגיש שאין צורך "לדעת לצייר". מדובר בציורים פשוטים ובסיסיים להמחשה בלבד. כל אחד יכול לצייר "בית" או "פרצוף" או "עץ" וכו'.

כאשר אנו באים לקרוא מפה – נבחן את הציור המרכזי, ו"נרד" עם קווי הקישור ענף אחרי ענף, למשל עם כיוון השעון. כך גם נקלוט את הראייה הכוללת, וגם את המושגים העיקריים.

להלן דוגמה למפת חשיבה ממוחשבת המתארת איך בונים מפת חשיבה:

ויקיפדיה

הציור המרכזי מסמל זיכרון. במפה יש שימוש בציורים, החל מהציור המרכזי, וגם סמלים וגם קודים. המפה מחייבת שימוש בצבעים. הקווים צריכים "לזרום" (בלי זוויות חדות). נהוג לצייר מפת חשיבה על נייר חלק המונח לרוחב. רצוי שהמפה תהיה יפה ואסתטית. מילות המפתח הן אסוציאטיביות (דבר המאפשר לזכור טוב יותר את המפה). הקווים מסתעפים, כאשר מילה כתובה לאורך כל הקו. מדובר במילות מפתח, הנכתבות באותיות דפוס למען קלות הקריאה.

שימושי מפת חשיבה

מפת חשיבה היא דרך יעילה וידידותית לתמצת נושא נלמד, להכין מצגת ולשמור לצידה את כל מה שרוצים לומר במהלכה, לבנות הרצאה או שיעור, להתכונן למבחן, להציג תוכן עניינים של משהו, או פשוט להעמיד את מכלול המידע שכרוך בנושא מסוים (למשל – תקציב), בצורה יעילה, אפקטיבית, נוחה וזמינה לשימוש ושליפה, חסכונית בפרטים, והרבה יותר בהירה וידידותית ממסמכי טקסט כבדים.

לעתים מפת החשיבה נשארת האמצעי שמוצג לפני קהל היעד – תלמידים, סטודנטים, אנשי עסקים וכד'. ארגון הידע והבנתו יהיה על גבי המפה. אבל אחרי שלב בניית המפה וארגון הידע, אפשר להעביר אותה למסמך טקסט רגיל או לטבלת אקסל (למשל – כשבונים תקציב) או למצגת פאואר-פוינט.

יש לא מעט תוכנות חינמיות המאפשרות הכנת מפות חשיבה ממוחשבות, אך רבים מעדיפים את ההכנה הידנית.

מקורות:

שפירא ברוך ושמואליק ויס מפת חשיבה – המדריך. הוצאת מחברות מוח, תל אביב, 1995,
Buzan, Tony Mind Maps at Work, London, 2004,

ניהול ידע- איפה מתחילים?

לקריאה לחצו כאן

בלוג הדן בניהול ידע, אך לא רק- דן בכל היבטי ניהול ה TALENT, בהם גם ניהול ידע. שווה קריאה.

לקריאה לחצו כאן

סרטון המסביר מושגים בניהול ידע בדרך קלילה. יכול לעזור בכל ארגון

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

שם האירוע: פורום KMI
מיקום האירוע: המאה ועשרים 4 ראשון לציון
תאריכים: 14/09/16
פרטים נוספים: לחצו כאן

כנסים בעולם

שם האירוע: Knowledge Management Australia 2016

מיקום האירוע: Melbourne, Australia
תאריכים: 02-04/08/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

שם האירוע: 17th European Conference on Knowledge Management
מיקום האירוע:  Belfast, Ireland
תאריכים: 01-02/09/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

הספר The Knowledge Management Handbook: A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization, יצא לאור בשנת 2016, נכתב על ידי Nick Milton ו- Patrick Lambe, שניים ממובילי תחום ניהול הידע היותר ידועים כיום בעולם (אחד מאנגליה, השני מהמזרח).
ספר זה הינו, ללא ספק, מדריך ניהול הידע המעשי המקיף ביותר שקראתי בשנים האחרונות. הוא כולל- בשפתנו המקצועית- גם וגם: גם Explicit Knowledge על מה לעשות, אך לא פחות, גם Tacit Knowledge רב- המפרט איך לעשות. כמו כן, כמעט לעולם לא מוצעת דרך אחת יחידה, אלא מוצעות מספר דרכי פעולה מקובלות, על סמך הספרות והניסיון, מתוכן מומלץ לבחור את המתאים לכל אחד לארגונו.
מודה שגם אני, שמצויה קרוב לעשרים שנה בתחום, מצאתי נקודת חשיבה רעננה בדרך הצגת התכנים, ואפילו מספר רעיונות חדשים- שלמדתי לטובת עצמי.

הספר כולל פרטים רבים מעבר למתוארים בתמצית זו, וכמובן טיפים ודוגמאות (גם תוך כדי- וגם כפרקים עצמאיים); מי שמצוי בדברים, יכול לעיתים לקפוץ על חלק מפירוט היתר.

לטעמי זהו ספר חובה לכל העוסקים בניהול ידע.

הגדרה

פתיחת הספר מזכירה תחילת בדיחה יהודית טיפוסית...

תכניס חמישה אנשי ניהול ידע לחדר ומייד תמצא עצמך עם שבע הגדרות מהו ניהול ידע.

ובכל זאת, Milton ו- Lambe מציעים הגדרה:
ניהול ידע הינו אחת מדיסציפלינות הניהול, החדשה ביניהן- המתמקדת בידע.
ניהול ידע מייצג דרך לנהל את העבודה, תוך שימת לב לערך ולהשפעה של הידע שהינו אחד מנכסי הארגון הלא מוחשיים.

מרכיבי ניהול הידע המרכזיים המקובלים:

•  קישור אנשים
• למידה מניסיון
• שיפור גישה למסמכים
• שימור ידע
• פיתוח תובנות (best practices)
• חדשנות

חזרה

התנעת תהליך ניהול הידע בארגון

ישנן גישות רבות, כיצד ניתן להתניע פעילות ניהול ידע בארגון. המלצת המחברים בטווח הרחוק לבחור באסטרטגיה של התנסויות ופיילוטים, ובטווח המיידי ראשוני לנצל הזדמנויות ולייצר ניצחונות מהירים.

אסטרטגיית ניהול ידע תכלול:

1. חזון- משפט שיחבר את בעלי התפקיד לנושא
2. תיחום
3. עקרונות מובילים. דוגמאות מומלצות-

•  ניהול ידע מובל ע"י הארגון ותומך באסטרטגיית הארגון
•  ניהול ידע מתמקד בידע הקריטי ובהחלטות בעלות הערך
• ההתייחסות ליישום ניהול הידע היא כאל תוכנית לניהול שינוי התנהגותית; יישום ניהול הידע יהיה הדרגתי ויופעל כפרויקט לכל דבר
• תוכנית ניהול הידע תכלול תשתית (כמפורט בפרק הבא)

4. הערכה של מצב הידע וניהול הידע הנוכחי, לרבות:

•  ניתוח נכסי הידע:
  i. ידע מתועד
  ii. מיומנויות הנדרשות לביצוע עבודה (ניתנות להדרכה)
  iii. שיטות עבודה
  iv. קשרים
  v. ניסיון (היכולת לזהות תבניות ולפעול באופן אפקטיבי)
  vi. כישרונות טבעיים
•  מפת יתרונות פוטנציאליים כנובע מניהול ידע
• ניתוח אתגרים
  i. סיכונים במצב הקיים
  ii. נגישות לנכסי הידע
  iii. פערים

5. החלטה כיצד לנהל את תוכנית ניהול השינוי
6. Business Case
לא תמיד נדרש, אך בכל מקרה מומלץ לכלול הוכחת היתכנות (Proof of Concept)- ברמה של אירוע חד פעמי, בו מודגמים יתרונות ניהול ידע מהתהליך. דוגמאות PoC:

• למידה מסיכום פרויקט (Retrospect)
•  סיוע עמיתים (Peer Assist)

7. תרבות
ישנם מספר שלבים הקשורים בתרבות.
i. מיפוי תרבות ניהול הידע הקיימת (מוצעים שני מודלים אפשריים)
ii. הבנת הגורמים להתנהלות התרבותית
iii. תקשור וגיבוש תוכנית ניהול שינוי להטמעת תרבות תומכת ניהול ידע

חזרה

תשתית ניהול הידע- מסגרת תומכת לפעילות

לתשתית ניהול הידע- המסגרת המאפשרת ותומכת פעילות נכונה לטווח ארוך, 4 מרכיבים:

•  בעלי תפקידים Roles
•  תהליכים Processes
•  טכנולוגיה Technology
•  משילות Governance

מובן שלכל אלו נדרשים תקציבים תומכים, בעיקר לכוח אדם, אך לא רק.

פירוט-
בעלי תפקידים מרכזיים:

•  בעל חסות לניהול הידע- בעל תפקיד בכיר בארגון. תפקידו להיות סוכן השינוי המרכזי. מוביל את תכנית ניהול הידע ברמת העל; מאתגר אותה; מעמיד משאבים; נותן היבט עסקי; עוקב אחר ההתקדמות; מסיר מכשולים; ומייצג את ניהול הידע כלפי ההנהלה.
•  מנהל ידע (מוביל)- ראש צוות ניהול הידע (המתואר להלן). כדאי שיהיה בכיר; כדאי שיהיה מתוך הארגון.
• צוות ניהול ידע- צוות שגדל (באופן לא ליניארי) ביחס לגודל הארגון. בעלי כישורים עסקיים; תיאום ותכנון; ידע ארגוני; מיומנויות לניהול שינוי; כתיבה; מחשוב; וניהול פרויקטים. בעלי תשוקה לנושא ניהול הידע ויכולת לממש כלים וטכניקות.
  בצוותים גדולים כולל מנהל פרויקט ומנהל תקשור.
  צוות ניהול הידע יכול להיות ממוקם במקומות שונים בארגון, לכל אחד יתרונותיו.
•  ועדת היגוי לניהול ידע- קואליציה המובילה את השינוי באמצעות הכוונות, משאבים וסמכות לקבלת החלטות. מיוצג ע"י הגורמים השותפים המרכזיים (משאבי אנוש, מחשוב, איכות וכו'). אחראים לקידום השותפות שכן אף גורם לבדו לא יכול להצליח בהובלת ניהול הידע, ללא האחרים.
• מובילי ניהול ידע ביחידות- מפיצי הבשורה; נציגי היחידה להטמעת ניהול הידע בה; מתווכים בין העובדים למקורות ידע נוספים, מחוץ להקשר המיידי הרגיל.
  מומלץ להשקיע בהכשרה ותמיכה במובילים אלו (משאבים, קהילה, אירועים ועוד).
  (בספר פירוט רב לגבי כל אחד מהתפקידים לעיל).

הערה: יש להשקיע בגיוס בעלי התפקידים החל ממודעות, דרך engagement ובסוף אימוץ והטמעה תרבותיים ומוסדיים.

תהליכים- מוגדר במסגרת פרקים- פתרונות ניהול ידע, תהליך ההקמה, היום שאחרי.
טכנולוגיה- מתואר במסגרת פתרונות ניהול ידע.

משילות:

• הגדרה מסודרת של הפתרונות
•  מסמכי יסוד מלווים (Business Case, אסטרטגיה, כתבי מינוי)
• הגדרה רשומה של ציפיות מהעובדים/ יחידות (אמנה/ כללי אתיקה מ.ל.)
•  הדרכות
• מדריכי שימוש
• נהלים והנחיות
• תיעוד וחגיגה של סיפורי הצלחה
• מדידת ביצועים

חזרה

סוגי פתרונות ניהול ידע

סוגי פתרונות ניהול הידע ממופים לארבע קטגוריות, ונראים כהמשך טבעי למודל SECI של NONAKA, המיוצגים בשני צירים- אנושי (Connect) ותוכני (Collect).

סוגי הפתרונות-

• Connect:                                       מקבילה ב- SECI
  חיבור אנשים לשיח  (Socialize        (Discuss
• Collect:
  לכידה ותיעוד ידע בעל פה (Externalize         (Document
  עיבוד; אינטגרציה (Combination                    (Synthesize
  איתור ועיון במידע/ידע (Internalize                  (Find, Review

פירוט-

חזרה

בספר מתוארים בעלי התפקידים, תהליכי ההקמה ודוגמאות משילות לפתרונות השונים.

המחברים מציעים להכין גם טבלה מסכמת של פתרונות פרטניים ביחס לארבעה הסוגים לעיל וביחס לפעילויות המבוצעות בהקשר לכל אחד מהם בהיבטי אנשים (תפקידים), תהליכים, טכנולוגיה ומשילות.

חזרה

תהליך ההקמה

תהליך ההקמה כולל מספר שלבים.
להלן הצעה למרכיבים טיפוסיים לתוכנית שכזו.

1.  גיבוש צוות ניהול ידע והכשרתו
2.  ניתוח תרבות
3. גיוס בעלי עניין (engagement)
4. הדרכה וליווי של עובדי ידע בהיבטי ניהול ידע
5. הגדרת מסגרת תומכת לפעילות - 4 ההיבטים לעיל
6. הקמת תשתית טכנולוגית
7.  הגדרת תשתית טקסונומיה ארגונית
8. הוכחת יכולת Proof of Concept (PoC)
9.  ביצוע פרוייקטי פיילוט
   שימו לב- מעבר להתנסות, פרויקטים אלו נועדו לסייע בהבנת דרך הפעולה הנכונה, מסגרת תומכת, וכמובן לייצר הצלחות והוכחות להנהלה בדבר כדאיות ניהול הידע
10. שיפור והתאמות למסגרת תומכת הפעילות
11. השקות לפעילויות
12.  הגדרת תהליכי משילות לשילוב מלא של ניהול הידע בארגון
13.  דיווח ותכנון ההמשך

למותר לציין שכל סעיף כל שלבי משנה רבים.

מוצע לנהל בדקדקנות את התוכנית תוך תכנון ומעקב אחר המשאבים (זמנים, כ"א, השקעה).

חזרה

היום שאחרי

ניהול ידע יצליח אם הארגון יהפוך את פעולות ניהול הידע כחלק מהעבודה הנורמטיבית, ולא יתייחס לפעילויות אלו, לאחר הקמתם, כפעילויות נפרדות.
לצורך כך נדרש ברמה הארגונית:

1.  להטמיע את בעלי התפקידים הקשורים בניהול ידע, כחלק מהמבנה הארגוני
2. להשלים התאמות במסגרת התומכת של פעילות ניהול הידע
3.  להבטיח משילות של ניהול הידע (הנחיות; מדידת ביצועים; הדרכות והכשרות).

מדידה:
ישנם ארבעה סוגי מדדים בניהול ידע-

1.  מדידת פעילות
2.  מדידת ביצועים (פעילות ניהול ידע ביחס למה למדיניות שתוכננה)
3. מדידת השפעה (שינויים חיוביים בזכות ניהול הידע)
4. מדידת בשלות ניהול הידע

שלושת המדדים הראשונים מיושמים לכל פרוייקט; האחרון מיושם ברמה ארגונית.

המדידה יכולה להוות בסיס לתגמול (הכרה והוקרה).

והיום שאחרי אחרי...
לאחר סיום התוכנית כולה והגעה לכך שניהול הידע הינו חלק מהפעילות הנורמטיבית בכל הארגון על ניהול הידע להמשיך להתקיים בשתי רמות:

1.  שוטף: תמיכה; ניטור ובקרה; שיפור מתמיד.
2. רענון ועדכון: קפיצת מדרגה ארגונית הבאה למסגרת ולפיילוטים/פרוייקטים.

וכל סוף הוא התחלה חדשה (מ.ל.)

חזרה

אתגרים

להלן שגיאות מרכזיות שנלמדו מניסיון בשטח, היוצרות את מירב האתגרים בדרך:

•  ניהול ידע לא הוצג עם מיקוד עסקי
• ניהול ידע לא הותנע לתוך התהליכים העסקיים
•  לא הצלחנו לזכות בתמיכת הנהלה; לא קשרנו את בעלי העניין
• לא קיים מיקוד בידע בעל הערך המשמעותי
•  לא מדגימים יתרונות מדידים (אל מול ציפיות בעלי העניין והמשתמשים)
•  לא נותנים משקל שווה למרכיבי התשתית כולם (בד"כ פחות- בעלי תפקידים ומשילות)
• מיישמים רק חלק מפתרון ניהול ידע
• מתכננים פתרון ניהול ידע מורכב מידי לאנשים (התקרבו כמה שאפשר לכלים הקיימים)
• ניהול ידע לא מיושם כתוכנית ניהול שינוי
• ניהול ידע מדבר רק למשוכנעים
•  עובדים לא משתפים פעולה
•  חילופי צוות (רבים/תכופים) בהובלת ניהול הידע
• צוות ניהול הידע לא טוב דיו

כאמור, ניהול ידע אינה משימה קלה כלל ועיקר.
ועם זאת היא כה חשובה, כך שחייבים להתאמץ ולהצליח. וכדאי (מ.ל.)

חזרה