ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון אוגוסט 2009 - מהדורה מס' 119
גיליון אוגוסט 2009 - מהדורה מס' 119
גיליון:
קורס ניהול הידע - "לדעת יותר"

מחזור 16 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 28.10.09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

 

פורום ניהול הידע

בימים אלו מתאחדים כל הגורמים השותפים לפעילות ניהול הידע בישראל להקמת עמותה משותפת, המבוססת על פורום מנהלי הידע שפעל שנים, בצירוף יועצים, ספקים ואנשי רוח מהאקדמיה הקשורים לתחום. ב- 16/07/09 נערך מפגש המייסדים, המשמש כהנהלת העמותה, לקביעת בעלי תפקידים. מוריה לוי, נבחרה להיות יו"ר העמותה, דני נועם גזבר, וד"ר מילי פרי, מחזיקת תיק ניהול הידע. כמו כן נקבעו בעלי תפקידים נוספים. פירוט באתר העמותה: http://knowledgeil.ning.com/

 

 

נכתב ע"י מוריה לוי

ספר זה, Leading in a Culture if Change, שנכתב ב- 2001 ע"י Michael Fullan הנו ספר מצוין. הוא שונה מספרי המנהיגות קלאסיים שמציעים מתכון להצלחה, או לחילופין, מתארים את סיפור חייו/ עבודתו של מנהיג כריזמטי אחד שהצליח. כותב הספר, פולאן, לא מאמין במתכונים מוכנים; אין דבר כזה לדבריו (ובכך אני בהחלט מסכימה עמו). זה לא שהעולם הגיוני; זה לא שהעולם לא הגיוני. זה שהולם הוא כמעט הגיוני, ולא לחלוטין (ציטוט של קסרטרטון מתוך ברנשטיין). מתוך גם המנהיגים הכריזמטיים, מקומם מוטל בספק. הם טובים לטווח הקרוב, מושכים את הארגון קדימה, אולם לאחר שעוזבים, הארגון בדרך כלל לא מצליח לשמר את המהלך ואת ההצלחה. אז מה כן? פולאן מציע חמש תכונות, שאם נפתחם, יהיו לנו את המיומנויות הנדרשות למצוא בעצמנו את הדרך שלנו להתמודד עם מנהיגות, ויותר מכך, עם מנהיגות בעידן כמו שלנו, עידן של שינויים. המיומנויות מתוארות תוף התייחסות למקרי אמת, הן מהעולם העסקי, והן מהעולם הלימודי (בתי ספר), בהם לפולאן ניסיון רב.
חמש המיומנויות המרכזיות הנדרשות להנהגה בעת שינוי,  בתוספת מקדמי ההצלחה כוללים:

 

אם נצליח באלו, נצליח לייצר מחויבות של העובדים. יתרה מכך, יותר תוצאות טובות תהיינה, ופחות תוצאות לא רצויות. נצליח  "להפריע" לעתיד ולשנותו, באופן שיביא את התוצאות הרצויות.

בהחלט ספר מומלץ לכל מנהל ולכל עובד בארגון המרגיש שייכות אליו ורוצה לקדמו.

 

כוונה מוסרית

רבות כבר נכתב על כך שכוונות טובות, עד כדי אחריות חברתית, מסייעים לקידומם של
ארגונים לטווח הרחוק. פולאן מדבר כאן על משהו מעט שונה:
לא צריך להיות אמא תרזה כדי להיות בעל כוונה מוסרית ולהפוך למנהיג. כאשר מדברים על כוונה מוסרית הנדרשת למנהיג, מדברים על אמצעים ועל תוצאות: אם לא תנהג כיאות באחרים, תהיה מנהיג בלי מונהגים.  הכוונה נדרשת (האמצעים) והתוצאה נדרשת (מטרה). על המנהיג לרצות להגיע למקום אחר מזה שהארגונים האחרים או החברה נמצאת בו, וזו הכוונה עליה מדברים.
יתכן ומדובר בכוונה מוסרית שאולי באה על חשבון דברים חיוביים אחרים או אולי אפילו יוצרת נזקים בדרך (למשל- קידום מקצוע לימודי אחד יבור על חשבון מקצועות לימודיים אחרים), אולם אין בכך לפסול את היותה של הכוונה המוסרית. אין היא נמדדת בהיותה טובה לכולם ובאופן אבסולוטי.
כוונה מוסרית כמובן לא יכולה להיות רק הצהרתית, אלא חייבת להיות מדובה ברעיונות, אנרגיות ומעשים שיבואו בעקבותיה ובקשר אליה.

כמה הערות מעניינות שמוסיף פולאן: 
    למרות שכוונה מוסרית נשמעת דבר טבעי, על המנהיג לטפח אותה בארגון.
    בתרבות גלובאלית יש מקום לכוונות מוסריות לא רק בתוך גבולות הארגון, אם כי גם מחוצה לו.
    מדובר על שילוב של מניעים אגואיסטים ואלטוריסטים.  מנהיג ללא רצונות וצרכים אישיים, הפועל רק מפן אלטוריסטי, יתקשה להתקדם לאורך זמן. יתכן והמניע האגואיסטי הנו סיפור אישי, יתכן משהו חומרי, אולם תמיד מדובר בשילוב.
    אחד המכשולים של אנשים בעלי כוונה מוסרית, שהם חזקים מאד בלהשמיע את עצמם, את כוונותיהם ואת רעיונותיהם, ובדרך הם שוכחים להקשיב לאחרים.
    מכשול נוסף הקשור לכוונה מוסרית, שלעיתים היא דורסת את הפלורליזם שאנו מבקשים לעודד, ושחשוב כל כך לצורך הובלת שינוי נכון. כל זאת, בשם ההליכה המשותפת אחר הרעיון.
 כוונה מוסרית אינה עומדת בפני עצמה כמיומנות מנהיגותית יחידה, אך בהחלט בעלת סגולות משמעותיות ביצירת תחושת השייכות של העובדים והליכתם אחר המנהיג.

הבנת שינויים

כדי להנהיג יש להבין את מורכבות תרבות השינוי בה אנו חיים. מדובר בעולם משתנה ולא ליניארי,
שיש בו מקום לתהליכים סדורים. היות ומדובר בעולם של מערכות מורכבות, אל לנו לצפות לפעולה ותוצאה, אלא להתנהלות כוללת יותר, הנעה קדימה, אך לאו דווקא איך שציפינו.
הבנת תהליך השינוי דנה לא בחידושים אלא ביכולת החדשנות; לא באסטרטגיה זו או אחרת, אלא ביכולת ליצור אסטרטגיות. פולאן מתייחס למתודולוגיות שונות לניהול שינוי, וגורס שאין מתכונים סדורים, ושהשיטה הנה כנראה מתן עצות "לא מעשיות" (אגריגיס- non-actionable advice)אלא כאלו המכוונות את המנהיג להחליט לבד מה נכון לבצע.
ששת העקרונות המרכזיים המוצעים על ידו להבנת השינוי הנם:


      1. המטרה אינה לחדש הכי הרבה שאפשר. הבינו מתי נדרש לשחרר ולנוח; הבינו מתי נדרש להעמיק; הבינו מתי נדרש להרבות.
      2. לא מספיק שיהיו לנו הרעיונות הכי טובים. יש צורך לדעת למכור את הרעיונות בארגון ומחוצה לו. רבים מביאים יועצים חיצוניים או מנהלים שהתמחו ב"הצלת המצב", אולם אין פעילות סולו בשינויים. ישנם ששה סגנונות מנהיגות ומנהל טוב צריך לדעת באיזה להשתמש מתי כדי לקדם את הרעיונות.
      3. העריכו את השקיעה שיש בשלב המימוש (היו נכונים לה). סביר להניח שהביצועים ירדו בהתחלה. היו נחושים, היעזרו בסגנון מנהיגות סמכותי, והפעילו את הכוונה המוסרית. כך תצליחו למשוך את הארגון מעבר לשלב זה.
      4. הגדירו מחדש משמעות התנגדות. יש בה גם מן הטוב. זכרו שאנשים בעלי דעות שונות יכולים לקדם אותנו, ומי שמסכים עמנו משאיר אותנו במקום. מכשול: כפי שכבר נאמר, למנהיגים קשה להקשיב.
      5. בנו תרבות מחודשת לשינוי. זהירות- ניהול שינוי לא שווה לארגון מבני מחודש. ארגונים התמחו כל פעם בביצוע שינויים מבניים וכאשר היו אלו תחליף לשינוי התנהגותי תרבותי, השינוי לא צלח. יש לבנות תרבות (באופן מדורג כמובן) לשינוי.
      6. לעולם אל תסתמכו על רשימות תיוג מוכנות לביצוע השינוי. זכרו כי מדובר במערכת מורכבת. האתגר הנו "להפריע" להתנהלות השוטפת ולייצר מכאן את השינוי.

 

קשרים

בדרך כלל נהוג לומר שהכל תלוי באנשים. פולאן משנה מעט אמרה זו ומדייק בה: הכל תלוי בקשרים עם האנשים ובינם. משמעות הקשר הנה מעבר לפירושה המילולי:
קשרים הם יותר מרשת חברתית; הם מבוססים על אוטנטיות ויחס (care) שאנו מקנים בהם. אנשים רוצים להיות חלק ממשהו גדול יותר (ראה סולם הצרכים של מסלאו- מ.ל.) ולהיות שותפים בארגון ובהפיכתו למשהו אחר (הכוונה המוסרית). ביחס שאנו מעניקים להם, אנו יכולים לגרום להם אכן להרגיש שותפים. מחויבות גבוהה להשגת מטרה, המשולבת ביחס טוב לאנשים בתוך ומחוץ לארגון- מביאה להצלחה. טוענים שיחס טוב הוא המפריד בין מנהלים יעילים למנהלים מועילים.

פולאן מצטט הרבה מאמרים וספרים בזכות היחס והקשר, ביניהם אחד המתייחס לקשרים. מדוע שאנשים ירצו להיות מונהגים על ידינו? אנשים רוצים להיות מונהגים ע"י אלו שיוצרים השראה על ידי:
   1. שיתוף זהיר וחלקי בחולשותיהם (הפגנת אנושיות ופגיעות).
   2. הישענות על אינטואיציה.
   3. ניהול עם אמפתיה, אך קשיחה (כלומר- דאגה ויחס לאלו שמגיע להם).
   4. חשיפת הייחודי והשונה שבהם.

במה מתבטאים, אם כך, הקשרים? במספר כיוונים:
    בהיותך אתה כמנהיג בן אדם ייחודי ובעל חולשות. בהפעילך אינטליגנציה רגשית ככלי מרכזי בעבודה.
    בדאגה ובכבוד לעובדים ולאנשים החיצוניים לארגון.
    ביצירת רשתות חברתיות בין העובדים בארגון.

ולסיכום, הערות אזהרה:
   1. יש להיזהר שלא ניתן להכליל, ויש להיזהר גם בעד כמה אנו מפתחים את הקשרים עם עובדינו. יש לדעת לבנות קשר עם העובדים, כך שבמידה וצו השעה יהיה גם התייעלות והחלפת עובדים, לא נחטיא, בשם היחס הטוב, ונדלג מעל משוכה זו ונעשה נזק לארגון כולו.
   2. היות וקשרים יוצרים משהו חזק ומשמעותי, יש להיזהר שלא יילקחו למקום לא נכון וייצרו קשר שלילי.
   3. לא כל רשת חברתית הנה קשר עמוק.  יש צורך גם ברשתות (החלשות יותר). בכל מקרה, יש לכוון רשתות כדי למנפן ולהפיק מהן יותר (ראו פרק הבא- בניית ידע).

בניית ידע

פולאן משבח את תפקידו של הידע (לא של המידע!) בהובלה מוצלחת של ארגון.
ידע, המבוסס על קשרים חברתיים (מה שמכונה על ידינו- הקשר בין בעלי הידע) הנו גורם משמעותי להצלחה. הידע, על פי הגדרתו הקלאסית (true justified belief) הנו סובייקטיבי וקרוב לרגשות האנושיים.
פולאן מרחיב בדוגמאות מתוך הספרים הקלאסיים של ניהול ידע (נונקה וטקאוצ'י; ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה; ודבנפורט ופרוסק) ומדבר על שני היבטים חשובים להובלה:
      א. פיתוח הידע בארגון.
      ב. שיתוף הידע בארגון.
פיתוח הידע ע"י העובדים הוא הכלי להתקדמות ולשינוי, הוא המייצר את הכיוונים אליהם יש להנהיג ולהוביל. הצורך בחדשנות ושינוי מתמידים קריטיים וזהו למעשה תפקידו של המנהיג.

שיתוף ידע הנו תהליך היוצר תרבות. וחשוב לעודד את התהליך ולא פחות את פיתוח תרבות השיתוף. שיתוף ידע נותן ברמה הראשונית גישה למידע וידע נדרשים לצורך העבודה ולצורך פיתוח הידע החדש, וברמה עמוקה יותר חשיפה של tacit knowledge , אותו ידע סמוי שלא ניתן להגיע אליו ברבדים נוספים.

פולאן נותן דוגמאות של איך ניתן לבצע את השיתוף והפיתוח הלכה למעשה:
    ביקורים של עמיתים זה אצל זה (לצרכים מקצועיים).
    רשתות עמיתים (peer networks).
    יועצים פנימיים וחיצוניים המשתפים את הידע שלהם ומפתחים את העובד והידע שלו. חניכה.
    ירידי ידע בהם כל אחד מציג את הישגיו ומשתף את האחרים.
    הפקות לקחים. מתאר את מפגשי ה- AAR (After Action Review).

הסתמכות על ידע, ובעיקר על ידע סמוי, מפתחת את הארגונים ומסייעת להצלחתם ולהצלחת המנהיג המוביל.
שני תנאים להצלחת שיתוף הידע ופיתוחו הנם האמון והעבודה ופיתוח הידע כצוות ולא כיחיד (ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה); קשרים וכוונה מוסרית כדברי פולאן.

עקביות

עולם השינוי הוא פרדוקסאלי. הבלגן הלא ליניארי שלו מכניס אותנו למצב בעייתי וסיכוני. אולם מצב זה של כאוס, הוא גם זה המאפשר את הרעיונות, את היצירתיות ומתוכם את החדשנות והשינוי.
במערכות מורכבות שכאלו, חשוב לשדר עקביות ולדעת לייצר לכידות: כמו שיודעים שצריך לשחרר ולאפשר את הכאוס, כך צריך גם לדעת מתי להתכנס ולאסוף את כולם כדי לא להישאר בתוך הבלגן ולטבוע בו. במערכות מורכבות שיווי משקל ואיזון הנם מתכון לקיבעון ומוות. דווקא מתוך האיומים צצות ההזדמנויות, תוך הליכה על הקצה של הכאוס. כאשר מאלו נוצרת ההתלהבות מרכיבי הארגון העצמי של המערכות יוצרות מעצמן את החדש. יש לזכור שמערכות אלו (וגם ארגונים הנן מערכות שכאלו!) לא מתנהלות באופן ליניארי ולא ניתן לכוונם על מסלול ליניארי. הפתעות תהיינה, יש לצפות להם, ו"להפריע" להן תוך הכוונה כוללת וקידומם לאזור מתאים.

פולאן יוצא כנגד אוסף הרפורמות ופרוייקטי החדשנות המתבצעים ללא קשר ביניהם. לא ניתן ליצור קשר ליניארי בין כל הרכיבים, אולם ראוי שתהיה עקיבות וקשר כולל בין הפעילויות. עודף חדשנות ורפורמות ללא קישור יוצר תסכול בקרב העובדים ואי רצו להיות שותפים למשימות שבפני עצמן הן יותר מראויות.

כדי לייצר עקביות מציע פולאן שלושה כלים:
   1. עידוד Self Organizations ע"י  בניית אסטרטגיה הצומחת מלמטה למעלה. זאת, למרות הסיכונים הכרוכים בה (התבדרות, חשיפה לעובדים יותר משהיינו רוצים והצורך במיומנות של היעדר שליטה כוללת). תפקיד המנהיג הנו לעודד ולעצב את העובדים ולאו דווקא להחליף אותם בבניית האסטרטגיה והובלתה.
   2. עידוד Strange attractor בארגון. במה מדובר? בהתנסויות ו/או גורמים אחרים המייצרים אנרגיה חיובית בארגון ומושכות אליהן את העובדים. דוגמאות- חזון לא סטנדרטי, מסורות חדשות ועוד. להבנתי (מ.ל.)- עקביות תבוא מלכידות השורות, וזו תבוא מגורמים מאחדים היוצרים מחויבות עובדים.
   3. התמקדות במטרות ובשורות התחתונות. אמירה נאה, אך יש לדעת לפרוט אותה למעשים. דוגמא לדרך מעשית למימוש אמרה זו היא דרך בחינת רעיונות חדשים דרך פריזמת התועלות.

פולאן עוסק הרבה ב"להפריע" לקיבעון מחד, ו"להפריע" להפתעות הלא צפויות כדי להבטיח התקדמות בכיוונים הרצויים. כל אלו הם המביאים לחדשנות. 

מקדמי הצלחה

סיכום. בספר כולו מדבר פולאן על חמש מיומנויות, הניתנות לפיתוח, המסייעות למנהיג להוביל בעידן של שינוי.
אין מתכונים, אין רשימות תיוג מוכנות. ובכל זאת, מה עוד צריך לעשות כדי להוביל לשינוי?
פולאן מדבר על משל הארנב והצב המתחרים ביניהם. מדובר יותר בניצחון של הצב, ניצחון של עבודה קשה ועקבית ולא של תחרויות ספרינט.
כדי להצליח יש לזכור ולהטמיע מספר עקרונות:
      1. לחשוב לאט. לא להידבק לתשובה נכונה אחת, אלא להבין, להטמיע ואולי לחזור ולבחון אותה עד שהמנהיג, ולא פחות, הארגון, יהיו בטוחים בה. באופן פרדוקסאלי, לא מדובר בדבר שחייב לקחת הרבה זמן. עם זאת, אסור לזרז את התהליך ויש לתת לו את הזמן הנדרש לו.
      2. למידה בהקשר הנה חיונית. למידה מתוך התנסויות ולא מתוך ספרים ועצות של אחרים בלבד. על הארגון לטעות בדרכו לשינוי, על המנהיג לאפשר לעצמו לשגות בדרכו בהובלה. רק כך ימצאו את הדרך הנכונה והמתאימה לארגון ולמובילו. למידה מתמשכת, למידה משגיאות ולמידה ממודלים שאותם אנו מחקים ומשתפרים בהתאם לעצמו, הם דוגמאות של למידה בהקשר. ברמה של הפרט, לקיחת אחריות לשיתוף ידע הנה המפתח ללמידה זו. ברמת הארגון, היכולת להסיר חסמי שיתוף, לייצר מנגנוני שיתוף ולתגמל את המשתפים הנה המפתח ללמידה זו.
      3. הובלת האחרים להוביל. זו חוכמה להוביל בעצמך. אך החוכמה האמיתית הנה להוביל את האחרים להוביל גם הם. כך מגיעים להובלה הרבה יותר משמעותית, לשינויים הרבה יותר מתאימים ומהותיים ולהצלחה הרבה יותר רחוקה.

חמש מיומנויות, מעט כלים שיש להכיר ולהפעיל, ונראה שנוכל כולנו להשתפר בהובלת הארגונים והחברה למקום רחוק יותר וטוב יותר.

נכתב ע"י טל אלון

Webtop, המוכר גם כ- web desktop, הוא שולחן עבודה וירטואלי שהגישה אליו הינה מדפדפן רשת, לעומת שולחן העבודה ה"קלאסי", אותו כולנו מכירים.
בwebtop האפליקציות, הנתונים, הקבצים ומערך ההרשאות שוכנים ברשת. בנוסף, רוב שירותי המחשוב מתבצעים "מרחוק", באמצעות תשתית הרשת.
הוא כולל אפליקציות רשת, שירותי רשת (web services), אפליקציות שרת/לקוח, שרתי אפליקציות ואפליקציות המותקנות על מחשב הלקוח (מחשב הקצה).

סביבת העבודה של הwebtop דומה לזו של windows, Mac, או כל ממשק עבודה גרפי על מערכות הפעלה של יוניקס או לינוקס, כך שמנקודת מבט של חוויית המשתמש אין כמעט כל שינוי לעומת הסביבה "הישנה והטובה".

ל-webtop מספר יתרונות, וביניהם:
   • נוחות וניידות – אפשרות גישה לשולחן העבודה האישי באמצעות כל מכשיר קצה תומך
   • ניהול תוכנות – 
       כל המשתמשים עובדים על אותן גרסאות של אפליקציות
       עדכונים מתבצעים על השרת בלבד, ללא צורך לעדכן מחשבי קצה רבים
   • אבטחה – 
       פגיעות נמוכה להתקפות טיפוסיות, וירוסים, תולעים, וכד'.
       נתונים רגישים מאוחסנים על גבי שרתים מאובטחים ולא במחשבי הקצה
       העברות הנתונים בין השרת למחשבי הקצה יכולות להתבצע באופן מוצפן
   • נגישות גבוהה – 
       ממכשיר קצה אחד ישנה גישה לאפליקציות של מערכות הפעלה שונות, גם בו זמנית
       דרישות חומרה מינימאליות למכשירי קצה תומכים

עם זאת, לwebtop ישנם גם חסרונות, והם:
   • אבטחה – בגלל שכל הנתונים מועברים באינטרנט, האקרים עלולים לגשת לנתונים
   • מהירות – הקוד בו משתמשים להחזיה (visualization) צריך להיות מועבר למחשב הקצה, כך שהמהירות עלולה להיפגע
   • מאפייני אפליקציה – מספר אפליקציות אשר הגישה אליהן היא מה-webtop אינן כוללות את כל סט התכונות שיש למקבילות שלהן בשולחן העבודה ה"קלאסי"
   • גישה לרשת – webtops מצריכים גישה לרשת. אם מכשיר הלקוח אינו מותאם לרשת או שהרשת אינה זמינה, אזי גם הwebtop  אינו זמין.
   • בקרה ושליטה מרכזית – משתמש רגיל בwebtop אינו יכול להתקין תוכנות נוספות או לעדכן תוכנות קיימות

לסיכום, מנקודת מבט של מנהלי הידע, נראה כי הwebtop בהחלט מספק רוח גבית למשתמשים המעוניינים לדבר באותה השפה, על בסיס אותה פלטפורמה, מערכות ונתונים, בכל מקום ובכל זמן.
נכון שהימנעות מוחלטת מסביבת עבודה מקומית טומנת בחובה גם חסרונות, אך היתרונות בהחלט מאפילים עליהם. חשוב לתקשר את היתרונות למשתמשים ולנהל נכון את השינוי כשמתקבלת החלטה ארגונית לעבור לwebtop, כך שלא רק שכולם יצאו נשכרים, הם יבינו גם מדוע.

בעולם הצרכני כיום, רשתות חברתיות הן הדבר החם ביותר: כולם רשומים בפייסבוק, משתמשים בויקיפדיה ‏וגולשים לפורומים כדי לקבל מענה לשאלות. יש הרשומים גם בטוויטר, מנהלים בלוגים – ומי יודע מה עוד ילד ‏יום. ראו הארגונים כי טוב, ורצו להעתיק את ההצלחה אליהם. ראשונים לעשות זאת היו הגורמים הטכנולוגיים – ‏לרוב אנשים צעירים, הלוקחים חלק בעולם זה מחוץ לכתלי המשרד ובקיאים בטכנולוגיה ובחידושים האחרונים ‏בתחום.‏
אולם, בשונה מהעולם הצרכני, הטמעת יישומי 2.0 ‏Web‏ בעולם העסקי, ‏Enterprise 2.0‎‏ בשפה המקצועית, ‏אינה דבר של מה בכך. גם כאשר קיימים הכלים, המשתמשים עשויים לא להגיע, או להגיע ולמצוא שותפים ‏מעטים לדרך.‏
NewsGator Technologies‏, חברה אמריקאית המתמחה בניהול ובהטמעה של רשתות חברתיות ויישומי ‏Enterprise 2.0‎‏, מציגה תכנית פעולה בת 6 שלבים להטמעה עסקית מוצלחת של כלים אלה בארגון. הטמעה ‏שתביא לשיפור הביצועים העסקיים ותהליכי ניהול הידע בארגון:‏
   ‏1. זיהוי בעיות עסקיות והגדרת מטרות – לא די בהגדרת תועלות כלליות מהטמעת כלי שיתוף בארגון. כדי ‏שיוטמעו בהצלחה, כלים אלה צריכים לתת מענה לבעיות עסקיות קונקרטיות. לכן, צעד ראשון בפרויקט הוא ‏למפות את הבעיות ולהגדיר את המטרות – איזה שינוי אנו מצפים לייצר. לאחר מכן, יש להגדיר מדדים כמותיים ‏למדידת הביצועים. לדוגמה, במקום לשאוף לשיפור כללי של השירות באמצעות מערכת "‏CRM‏", יש להגדיר ‏בעיות ויעדים מדידים: לבעיה מסוג "הטיפול בפניית הלקוח אורכת זמן רב מידי"  ניתן להגדיר יעד קונקרטי כמו ‏‏"יש להפחית את זמן המתנת הלקוח לפיתרון ב- 7%". ‏

   ‏2. הגדרה של ‏Use cases‏ – האירועים והפעולות המרכיבים את התהליכים העסקיים – שימוש ב- ‏Use ‎cases‏ מאפשר לפרק את התהליכים לגורמים ולזהות את מוקד הבעיה. דוגמה ל- ‏Use cases‏ יכולה להיות: ‏הלקוח שואל שאלה מאתגרת בגין המוצר. מנהל קשרי הלקוחות מציג את השאלה למומחי המוצר הפנימיים. ‏חלק מהמומחים משיבים, חלקם מבקרים, מדרגים ומתייגים את תגובותיהם. מנהל קשרי הלקוחות מסנן את ‏התגובות, עונה ללקוחות, מדווח על פיתרון הבעיה ומעדכן את מאגר המידע ללקוחות.‏‎

   ‏3. בחירת הכלים הטכנולוגיים המתאימים - לאחר שזוהו הבעיות והוגדרו המטרות, יש לבחור את הכלים ‏המתאימים להתמודדות איתם. בלוגים? וויקי? מפת מומחים? רשימת קישורים מועדפים? קהילות ידע? פורום ‏דיונים? תגיות? מיקרובלוגים? תרשים פעילות? סקרים? עדכוני מצב? דירוג? כמו שמנהל קשרי הלקוחות ‏בסעיף הקודם מציג את שאלת הלקוח בפני עמיתיו, יהיה באפשרותו להשתמש בפורום, בחיפוש אנשים שתייגו ‏עצמם כמומחים, בחיפוש תוכן שתוייג או בשילוב של שלושתם. במהלך שלב הפיילוט, הוא יוכל להתנסות ‏בכלים, ולבחור בזה המתאים לו.‏
   ‏ 4. פרסום קווים מנחים ותובנות לשימוש בכלים – בעוד שיש המאמינים שהטמעת כלי שיתוף צריכה להיות ‏נטולת הנחיות, אנו מאמינים כי פרסום קווים מנחים לשימוש עשוי לשפר תוצאות. להלן כמה דוגמאות לקווים ‏מנחים ולתובנות שכאלה:‏
       ‏"טרם הקמת קהילה הגדר את מטרתה ואת קווי היסוד לפעילותה".‏
       ‏"תייג מאמרים עם מונחים בעלי משמעות לקבוצה, ולא רק כאלה המשקפים את התוכן. למשל, ‏השתמש ב"הזדמנויות מכירה של שירותים פיננסיים" במקום "בנקאות"".‏
       ‏"עודד את משתתפי הדיון להתמקד בנושא".‏

   ‏5. זיהוי התנגדויות להשתתפות - משתמשים עשויים להתנגד להטמעת כלי שיתוף בארגון ממגוון סיבות: הם ‏כבר רשומים ב"פייסבוק" ואין להם עניין "לשכפל" את הפעילות לתחומי הארגון; הם חוששים מפרסום שמם או ‏רעיונותיהם ברבים, ומתגובות מנהליהם ועמיתיהם; ההנהלה מקובעת בתפישת עולם היררכית מיושנת המכירה ‏רק בדרך אחת לשאול שאלות ולהפיץ מידע. זיהוי מוקדם והיערכות מראש להתנגדויות אפשריות תקל על ‏ההתמודדות איתן.‏

   ‏6. הגדרת שינויים תרבותיים רצויים - לאחר התגברות על ההתנגדויות ורתימת העובדים להשתתפות, חשוב ‏להכין את הארגון לשינוי התרבותי הצפוי לו. יישומי ‏Enterprise 2.0‎‏ יכולים לשנות באופן דרמטי את התרבות ‏הארגונית‎:‎‏ שיפור השקיפות ותהליכי הפצת המידע, דמוקרטיזציה ותהליכי יצירת ידע חדש. שינויים אלו ‏מצריכים נכונות ורצון אמיתי לשינוי, ותמיכה של גורמים אסטרטגיים בארגון היא קריטית להצלחה. מומלץ ‏למנות צוות עבודה רב-תחומי וחוצה-ארגון, שיגדיר יעדים לשינוי, ויזהה פעילויות המשקפות את השינוי ‏בהתהוותו. כמו כן, מומלץ לזהות דמויות מפתח בארגון אשר עשויים להתנגד לשינוי, להבין מדוע ולפעול לפירוק ‏התנגדויות אלה.‏

בעולם העסקי, ‏Enterprise 2.0‎‏ מממשת עיקרון מרכזי בניהול ידע: המידע מגיע מלמטה למעלה ‏‏(‏‎(Bottom>Up‏, מהעובדים בכל רובדי הארגון. להנהלה מעורבות מצומצמת בבניית התוכן ובהזנתו, והיא ‏אחראית בעיקר לספק את הפלטפורמה הטכנולוגית, ולאפשר כר נרחב לפעילות העובדים בשטח.‏
עם זאת, כאמור, ישנם לא מעט אתגרים בתהליך ההטמעה והאימוץ של כלי שיתוף ויישומי ‏Enterprise 2.0‎‏ ‏נוספים.‏
מודל זה יכול לסייע לארגון להטמיע כלים אלה בצורה טובה ומהירה יותר. גם אם במבט ראשון ההתחייבות ‏עשויה להרתיע, הכול מסתכם בתכנון נכון. ארגונים אשר מקיימים מודל זה הם בעלי סיכוי גבוה לקצור בזמן ‏קצר את הפירות מהתהליך.‏

המאמר מבוסס על מאמר שפורסם באתר ‏http://www.tmcnet.com‏.‏
קישור למאמר המלא:‏
‏ ‏http://www.tmcnet.com/usubmit/2009/06/17/4230535.htm
קישור לאתר חברת ‏NewsGator Technologies‏:‏
www.newsgator.com

 


 

נכתב ע"י נגה צ'יפמן-שטינורץ

"אם יש לך ספרייה וגינה, יש לך כל צרכך" (מרקוס טוליוס קיקרו).
"וּבַקַּרוּ בְּבֵית סִפְרַיָּא דִּי גִנְזַיָּא מְהַחֲתִין תַּמָּה בְּבָבֶל" (עזרא ו, א) (בתרגום רש"י: "ובדקו בבית הספרים, שם מונחים האוצרות בבבל).

בתקופה בה אנו חיים, קל למצוא ידע. הידע נגיש וקורא לנו ממקורות שונים: רשת האינטרנט הביתית, ספרי הלימוד בבתי הספר ובאוניברסיטאות, מאגרי המידע המקצועיים במקומות העבודה. אפילו בתחום הפנאי- כיום, נדיר למצוא בית קפה שאינו מכבד את עצמו בכוננית ספרים לעיונם ולהנאתם של הסועדים בו. לנו, הנהנים מהשפע הזה, עד שפעמים רבות הוא נתפס בעינינו כמובן מעילו, קשה לדמיין שלא תמיד היו כך הדברים ושבעבר נחשב הידע נחלתם של יחידי סגולה- נסיכים, אנשי דת ושליטים. ואולי הוא שתמך והגדיר את מעמדם הנחשק בעיני שאר העם.


הספריות הן הכלי הראשון שהמציא האדם על מנת לשמר את הידע האנושי שהצטבר לאורך השנים ולאפשר למשתמשיהן לגשת בצורה יעילה לידע זה. שיטות הקטלוג וניהול המידע שהומצאו עבורן והנהוגות בהן מזה אלפי שנים, משרתות אותנו גם היום, בגרסותיהן הנגישות והמודרניות יותר של הספריות- פורטלים, אתרים ומאגרי ניהול ידע אלקטרוניים. כיום, בעידן נגישות הידע, חלק מהספריות, בין אם נייחות ובין אם אינטרנטיות, משרתות את הציבור הרחב, במטרה להרחיב את הידע של הציבור בכללותו בעוד ואחרות מיועדות לאנשי מחקר ובעלי מקצוע הזקוקים למידע מקצועי לצורך עבודתם.


הספריות הראשונות הוקמו כנראה לפני 4000 שנה בקירוב, ופיארו בעיקר ארמונות ומקדשים. ספריות אלו, דמו יותר לארכיונים, שלרוב מחזיקים בהם במסמכים נדירים, מקוריים ולא העתקים, שלא ניתן להשיג במקום אחר. מובן אם כך שכמות הידע שכללה ספרייה שכזו היה מוגבל. בנוסף, מרכזי מידע אלו היו  מוגבלים באפשרות השימוש בהן, ושימשו בעיקר את המלכים ושרשרת השלטון.


במאה ה-7 לפנה"ס הקים מלך אשור ספרייה בארמונו בעיר נינווה שהייתה פתוחה גם למלומדים רבים מכל קצות ממלכתו, ולא רק לשרשרת השלטון. בספרייה נחשפו המשתמשים ליצירות רבות מתחום האגדות, החוקים, המדע והמלחמה אשר נאספו מהארצות שומר, אשור ובבל. ובאיזה פלטפורמה נוהל הידע הנכסף? לא במערכת plumtree, MOSS, או  websphire! מלך אשור הציע למלומדים שני חדרים מלאים באלפי לוחות טין, כמו גם גלילים וטבלאות חרס הכתובים בכתב יתדות. 


היה זה מעשה חדשני ואמיץ! יש להבין כי בהפכו את הידע לזמין עבור גורמים נוספים מלבד הגורם השליט עלול היה להיווצר מצב בו גורמים נוספים טוענים לזכות לשלטון, בזכות הידע שצברו אשר מאפשר להם מיומנויות דומות לאלו של המלך, מצב זה, אכן התרחש מאות שנים מאוחר יותר. מקום חשוב שמור עם כן למלך אשור בהיסטוריה של הפיכת הידע לזמין להמונים ובכך גם להעלאת שלטון העם.


העת העתיקה עשירה בספריות מפורסמות. הייחודיות בתקופה זו היה שימת דגש לא רק על אגירת הידע אלא אף על הנגשתו הקלה למשתמש. בהקשר זה נזכיר את ספרייתם של תלמי השני באלכסנדריה ואת הספרייה הקיסרית בסין. בספריית אלכסנדריה נעשה מאמץ מסודר ועקבי לאסוף את מרבית התרבות הכתובה של אותם הימים- הדבר כלל מלאכת תרגום על מנת להפוך את הידע לנגיש לאוכלוסיות משתמשים חדשות.  הספרייה הקיסרית הייתה הראשונה לפתח שיטה למיון וסימון ספרים, פריצת דרך בתחום הקטלוג והמיון המשמשים אותנו גם היום- בנתינת ערכים ומאפיינים לפרטי ידע על מנת להקל על מלאכת אחזורם.


בימי הביניים באירופה חלה ירידה ברמת האוריינות ורוב האוכלוסייה לא ידעה קרוא וכתוב. השימוש בספרים הצטמצם לבתי המלוכה, מנזרים, אוניברסיטאות וחלק ממעמד האצולה. הגישה אל כתבים אלו הייתה מוגבלת מאוד.
הספריות הציבורית הראשונות במלוא מובן המילה (ספרייה הממומנת בידי הציבור ופתוחה לקהל הרחב) הוקמו בארצות הברית- בניו המפשייר בשנת 1833, ובבוסטון ב-1848. 


עם זאת, פריצת הדרך המשמעותית בתחום הנגשת ידע לכל, חלה בסוף המאה ה 19 ותחילת המאה ה- 20, עת התעשיין הסקוטי-אמריקאי אנדרו קרנגי מימן את הקמתן של כ- 2,500 ספריות ציבוריות בעיירות קטנות ברחבי ארה"ב. המשמעות הייתה כי הידע הפך בפועל נחלתם לא רק של שוכני הערים הגדולות אלא גם של האנשים הפזורים ברחבי היבשת- אנשים אשר לעיתים לא ביקרו בעיר הגדולה יותר ממספר מועט של פעמים בחייהם ובכך לא יכלו להיחשף אל הידע הקיים בה. חשבו איזה מהפך התחולל במהלך השנים!- מידע מועט שהיה זמין לנסיכים וקיסרים בלבד, לידע שזמין לאנשים ה"רגילים" שבינינו- החקלאים והאיכרים, עובדי הצווארון הכחול ועובדי בתי החרושת. 


קרנגי היה מעורב לא רק במימון הספריות אלא אף בעיצובן באופן שיקל על איתור הידע הרלוונטי ויאפשר סביבה רגשית מעודדת ותומכת למידה. במילים אחרות, קרנגי הניח את היסודות לתחום אותו אנו מכנים היום ממשק משתמש (user interface).

 

על אף שבתקופה ההיא הונהגה הפרדה בין המינים במבני ציבור, בספריות קרנגי הורשו להיכנס גברים ונשים לכל אחד מהחדרים. בנוסף, ספריות קרנגי היו מהראשונות שאפשרו למבקרים לבחור ספרים מהמדפים בעצמם במקום לבקש אותם מהספרניות. באופן זה נוצרה נגישות גבוהה לידע, אפשרות להשוואה בין פרטי ידע שונים והפעלת שיקול דעת של הקורא.

קרנגי התעקש על סגנון קלאסי ועיצוב סימטרי. יש היסטוריונים הטוענים כי ספריות קרנגי היו פשוטות מראה, אבל זה נכון רק בהשוואה לספריות משוכללות יותר בערים גדולות כמו ניו יורק ושיקגו, בהן היו קישוטים מגולפים, תקרות מעוטרות ונברשות קריסטל. בהשוואה לחדר האורחים בביתה של אישה מקומית או לחלון ראווה ברחוב הראשי, הספריות המקומיות בעיירות הקטנות נחשבו יפיפיות, בעלות תקרות גבוהות, וחלונות עצומים. סביבת הספרייה שדרה תחושה של גודל ועוצמה, המדגישים גם את העצמה והכוח הטמונים בידע השמור בה. החלונות הגדולים אפשרו כניסת אור ותרמו הן לתחושת רווחה המקלה למידה והן לתנאים פיזיים נוחים לקריאה. ספריית קרנגי היתה ספריה בה הספרים נראו לעין אך שום קול לא נשמע. היה זה מקדש למידה.

 

במפלס התחתון, שהיה נמוך מעט מגובה קומת הכניסה הייתה ממוקמת ספריית ילדים- חידוש של ממש בתקופה בה הילדים היו לא פעם סגורים בבתיהם. הילדים יכלו לשבת ולקרוא על ספסל עגול, כשמעליהם חלון בגובה קומת הכניסה הצופה על חלקת דשא. לוחות הרצפה במבנה חרקו למגע רגל, ולעיתים קרובות החריקות הללו היו הקול היחיד שנשמע בספרייה. נדמה היה כאילו ספריות קרנגי עוצבו כך שילדים ירגישו שאפשר להעלם בהן ולא להימצא- ושיהיה זה דבר נפלא.

 

וראו לאן הגענו היום בכל הנוגע לספריות הילדים- בני אדם זוכים מגיל צעיר לחשיפה לידע ברמה עליה לא ניתן היה אפילו לחלום בעבר. בנוסף, התנאים הפיזיים של משטחי אחסון רחבים, כורסאות קריאה נוחות, מחשבים זמינים לכל, שעות סיפור בהן מקריאים ספרים לילדים הצעירים, ושעות פעילות ארוכות מעניקים לכל אחד ואחת ידע ראשוני המעצים את ההתפתחות הקוגניטיבית והרגשית שלו כאדם.

 

והיום? היום הידע הפך לנגיש כל כך עד שפעמים רבות אנו לוקחים אותו כמובן מאליו. זכרו אם כן כי ארגון המתחייב לפרויקט של הקמת פורטל עושה מעשה בלתי נתפס עבור עובדיו במובן ההיסטורי. זכרו כי בעבר הידע המקצועי היה שמור למטי מעט אשר שמרו עליו כעל בבת עינם- בל יהפך זמין לאחרים. הבינו עד כמה אנו ברי מזל על שיש לנו אפשרות לבחור את הידע אליו אנו נחשפים והוא אינו נבחר עבורנו על ידי גורם שלישי. אנו חיים בתקופה מופלאה! 

רקע לכתבה:
דיואי, מאת ויקי מרון, בהוצאת ספריית מטר.

בתמונה: ספריות ילדים חדישות בימינו.

הבלוג החודשי הוא של ניק מילטון - אחד ממנהליה הבכירים של חברת KNOCO, חברת ייעוץ גלובלית לניהול ידע.

בפוסטים השונים, מציג המחבר case studies ותובנות מעולם ניהול הידע.

מומלץ.

 

אתר: Go get papers

פורטל ענק המכיל מאגרים ומאמרים רבים בנושא ניהול מידע וידע.

 

הפורטל כבר לא קיים ברשת

מאמר מהעולם: שימוש ב WIKI בצבא ארה"ב

המאמר מציג איך הטמיע המטה של צבא ארה"ב את העידכון השוטף של טקטיקות, טכניקות ופעולות צבאיות ב WIKI .

המטרה היתה להאיץ ןליצור שיתוף ידע בצבא.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

 

 

כנסים בארץ

שם הארוע מקום הארוע ת. התחלה ת. סיום פרטים
פורום KMI - ניהול השינוי וטיפול בהתנגדויות מלון קראון פלאזה, ת"א 07/9/2009 ---  
פורום KMI מלון קראון פלאזה, ת"א 11/11/2009 ---  
הכינוס הלאומי של האיגוד הישראלי לאיכות מלון דיויד אינטרקונטיננטל ת"א 24/11/2009 25/11/2009 לחצו

 

 

 

 

 

 

 

 

כנסים בחול

 

 

שם הארוע מקום הארוע ת. התחלה ת. סיום פרטים
KM Australia 2009 Sydney, Australia 04/08/09 07/08/09 לחצו
KM Singapore 2009 Singapore City, Singapore 13/08/09 14/08/09 לחצו
10th European Conference on Knowledge Management Vincenza, Italy 03/09/09 04/09/09 לחצו
KM Brasil 2009 Salvador, Brazil 16/09/09 08/09/09 לחצו
ירחון 2Know-BI

קוראים יקרים,

לנוחיותכם הוספנו רכיב RSS לירחוני ניהול הידע והבינה העסקית, וכן לבלוג של מוריה. אייקון הרכיב מופיע בסרגל הכלים העליון בעת צפייה בירחונים או בבלוג.

הנרשמים יקבלו באופן אוטומטי עדכונים שנוספו למקור המידע הנבחר לדפדפן האינטרנט או לכל תוכנה אחרת שתוגדר.

קריאה מהנה.
נכתב ע"י דודי רוזנטל

בעשור האחרון מתווספים פיתוחים טכנולוגיים חדשים המקלים על הגישה לאינטרנט. פיתוחים אלו שינו בצורה קיצונית את סצנת המחשבים. גישה לאינטרנט ומשם לרשת הפכה להיות נגישה למיליארדי אנשים בלחיצת עכבר יחידה.

 

הרשת הפכה להיות מוצר צריכה. אנשים יכולים "לקנות" גישה לאינטרנט מספקים שונים במחירים תחרותיים ובביצועים שונים.

הימים שבהם היינו מודאגים מממשק המשתמש עברו. בעבר, במקום לפתח מערכות ידידותיות למשתמש היו בעיקר מנסים למצוא משתמשים ידידותיים למערכת. בזכות השינוי והמעבר לממשקים ידידותיים לשימוש ולצריכה, מספר גבוה מאד של אנשים משתמשים במחשבים בחייהם הפרטיים ולא רק במקום עבודתם.

אותם משתמשים פרטיים שהתרגלו לקלות שימוש מסויימת במחשבים האישיים שלהם בביתם, פיתחו צפייה לקלות שימוש זהה במערכות גם במקום עבודתם.   

 

מנהלי ארגונים מודעים לצורך זה של העובדים. הם מודעים לזה שלא רק שעליהם לספק ממשק ידידותי לתפעול אלא בעיקר לספק גישה למידע וידע לאנשים הנכונים בזמן הנכון ובמחיר הנכון על מנת שהעובדים יוכלו להגיע להחלטות העסקיות הנכונות – מהות הבינה העסקית.

 

אז מה בעצם השינויים בין יישומי ה BI כיום לאלו שבעבר?

 

  1. גישה לבסיסי המידע דרך המחשב האישי של רוב העובדים. כמעט כל עובד בתעשייה כלשהי בימינו הינו בעל גישה ישירה או עקיפה למחשב. מערכות BI כבר אינן נחלתם של מספר מצומצם של משתמשי מפתח אלא מותאמות לקבוצות שונות של משתמשים. כך שעובדים מכל הקשת ההיררכית של הארגון לא רק יכולים אלא גם צריכים ליהנות מגישה למאגרי המידע והידע ולהיעזר בהם לצורך קבלת החלטות מוצלחות.
  2. עובדי ה IT נדרשים ללמוד טרמינולוגיות וטקסונומיות עסקיות*.  עובדי ה IT מיומנים בדר"כ במספר גבוה של טכנולוגיות, אך לרוב אינם מכירים את הרציונאל העסקי העומד מאחורי המערכות אותם הם מפתחים. יישומי בינה עסקית הובילו לשינוי בגישה זו: מכיוון שהמידע מסופק לא רק למשתמשי מפתח אלא לקהל רחב יותר של צרכנים, על המפתחים ללמוד תהליכי העבודה והתממשקותם לכל אחת מקבוצות צרכני המידע.
  3. עובדי ה IT נדרשים ללמוד תקשורת בן-אישית*. רוב אנשי ה IT מיומנים בטכנולוגיות ובקיאים בעולם המחשוב. בקיאות זו לעיתים יוצרת רתיעה אצל משתמשי הקצה בעלי אוריינות המחשוב הנמוכה. עובדי הIT נדרשים ליכולות בן אישיות גבוהות על מנת "לקרוא" את צרכי המשתמשים ועל מנת להדריך בסבלנות ובסובלנות את כל קבוצות המשתמשים.

     (*לחילופין, ניתן לשלב אנשי ניהול ידע או נציגים עסקיים בתהליכי הבינה העסקית. ד.ר)

  1. ויזואליות של מערכות BI. הימים של ממשק משתמש ירוק ומשעמם חלפו. כיום, כשמשתמשי מחשב מכירים ורגילים לסביבות עבודה מבוססות אינטרנט על ממשקיהן הנוחים, על מערכות הבינה העסקית הארגוניות לספק את המידע בצורה אטרקטיבית וגרפית.
  2. קלות ואינטואיטיביות השימוש. “plug and play” instead of “plug and pray” משתמשים בכל רמות הארגון מיועדים להשתמש במערכות הבינה העסקית, כתוצאה מכך תהליכי הדרכה והטמעה מקיפים יגררו הוצאות כספיות נוספות שכל ארגון ישמח למנוע. כאשר יש צורך "ללמוד" מערכת חדשה, מעבר לכסף ולזמן, לעיתים גם נוצרות התנגדויות אצל עובדים שמרגישים שמשנים להם את צורת העבודה. מערכות ה BI צריכות להיות מפותחות כשהן אינטואיטיביות לשימוש גם ללא הדרכה ותרגול.
  3. אבני דרך קרובות. בניגוד לעבר, שזמני הפיתוח של מערכות יכלו לקחת חודשים רבים ולעיתים  אף שנים, כיום זמני הפיתוח והיישום מהירים ואבני הדרך קרובות אחת לשנייה.
  4. יישומים מבוססי אינטרנט. יותר ויותר אנשים מעוניינים לעבוד ברשת בצורה דומה לאיך שהם עובדים בחייהם הפרטיים. על יישומי ה BI לתמוך ולהיתמך על ידי האינטרנט.
  5. מידע לא מובנה ומידע מובנה. משתמשים זקוקים לגישה למידע לא מובנה כגון דואר אלקטרוני, מסמכים, סרטוני וידאו, בלוגים וכל מידע אחר מבוסס מולטימדיה. יש לשלב בין מאגרי הנתונים ממערכות המידע התפעוליות לבין מאגרי המולטימדיה והמידע הלא מובנה.
  6. יישומים מבוססי מחשוב נייד. כאשר העובדים ניידים ועובדים ממקומות שונים, יש לאפשר להם גישה למערכות ולמידע ממקומות שונים וכך להגיע להחלטה הטובה ביותר כאשר הם נדרשים לכך. חברות רבות החלו כבר לאמץ את גישת יישומי בינה עסקית במחשוב נייד לצורך מעקב אחרי הזמנות, משלוח, לוחות זמנים, וכו'.
  7. כלכלה לחוצה.  כאשר המצב הכלכלי טוב, "גישה טובה יותר למידע" ו- "שיפור איכות המידע" הם סיבות טובות מספיק בשביל לספק מימון לפרויקט BI. כיום, כאשר המצב הכלכלי לחוץ, מטרות מערכות ה BI הפכו להיות מוכוונות אסטרטגיה. פרויקטי BI  שלא יציגו תמיכה אמיתית בליבת הפעילות העסקית של הארגון לא יקבלו אור ירוק ולא ייושמו.

 

להרחבה: http://www.b-eye-network.com/view/10413

 

ארגונים ומשתמשים עסקיים צריכים שתהיה להם היכולת לנתח במהירות את הנתונים העסקיים של הארגון על-מנת לזהות סוגיות בעייתיות, סיבות לסוגיות אלה, מגמות והזדמנויות לשיפור. ברגע שמזהים אותן, צריך לעקוב ולפקח אחריהן, ולספקן לגורמים רלוונטיים אחרים.

כלי  BI מסורתיים מצריכים מספר חודשים ומשאבים יקרים ליצור ולתחזק ניתוחים אפקטיביים ומובנים. פעמים רבות, עד שהם נוצרים, סביר להניח שהמציאות העסקית כבר השתנתה – לעיתים תוך שנגרם נזק לארגון וללקוחותיו.

יש לגשת לפעילות BI מכיוון אחר, להסמיך את הנהלות הארגונים ואת עובדי הידע למציאת תשובות מהירה וקלה לשאלותיהם.

ניתן לדבר על מונח חדש: BI אופרטיבי (Operational Business Intelligence). תנאי זה מבטיח הסמכת כל עובד בארגון לקבל החלטות על בסיס יומיומי באמצעות שימוש בניתוחים טובים יותר של נתונים עסקיים. יש האומרים שזוהי מגמה חדשה בתחום ה BI למרות שלא כך הדבר. למעשה עובדים רבים משתמשים כבר היום באמצעים שונים לקבלת BI אופרטיבי בתצורה של דוחות שונים.

השאלה המרכזית היא, מהן הדרישות העסקיות למערכת BI אופרטיבית?

 

להלן 7 טיפים המומלצים ליישום בארגונים במסגרת פעילות BI:

1.              Plug and Play  - אפשרו גישה ישירה לנתונים

על ה-BI לאפשר גישה ישירה לנתונים תוך התערבות מינימאלית של גורמי  IT. זאת בשונה מה-BI המסורתי אשר דורש התערבות רבה של גורמי IT בכל פעם מחדש על מנת להפיק נתונים.

2.              See the Answer – עזרו למשתמש לראות את הפתרון במהירות

ה-BI המסורתי מציג דוחות המבוססים על גרפים, תרשימים וטקסטים. אלה עשויים לאפשר מבט חטוף על הנתונים אך לא מאפשרים הבנה מעמיקה שתביא בסופו של דבר לקבלת החלטות נכונה בהכרח.

על ה-BI לאפשר הצגה ויזואלית טובה יותר של הנתונים על מנת להציג למשתמש דפוסים ומגמות בצורה מהירה יותר.

3.              Beyond Reporting – ספקו יותר מרק דו"ח

על ה-BI לאפשר למשתמש לחקור, לסכם, להצליב, לשער ולנתח במהירות את הנתונים תוך שהמערכת מובילה אותו ונותנת מענה רציף על כל שאלה אפשרית הנוגעת לשאלה קודמת שנענתה קודם-לכן.

4.              Any Data, Any Time – אפשרו גישה גם לנתונים שלגורמי IT אין גישה אליהם

בנוסף לנתונים המופקים ממחסני הנתונים המוכרים, יש לאפשר גישה משולבת גם לנתונים חיצוניים כמו מסמכים וקבצי Excel מבלי שיהיה צורך לפרמט או להגר אותם למחסני הנתונים.

5.              Self Service – אפשרו למשתמש ליצור דוחות באופן עצמאי

יצירת דוחות ותצוגות ייעודיות עבור כל עובד הינה משימה (כמעט) בלתי-אפשרית שהרי דורשת משאבי IT מופרזים ובנוסף, גם העובד עצמו לא תמיד יודע לאיזה דוח או תצוגה יזדקק במהלך עבודתו.

לכן, יש לאפשר למשתמש להגדיר לעצמו דוחות ותצוגות. 

6.              Collaboration – שיתוף ועדכון ניתוחים וממצאים בזמן אמת

כיום, מעבר לאפשרות הצגת דוחות ממוכנים ואספקתם למשתמשים הרלוונטיים, פעילות BI חייבת לאפשר למשתמשים להגדיר את הדוחות המבוקשים על-ידם. המשמעות היא שעליהם להיות מסוגלים לא רק לעצב את הדוח והתצוגה בעצמם, אלא גם שיוכלו להגדיר מיהם הנמענים על הדוח ומהי התצוגה שכ"א מהם יוכל לצפות בה בתוספת הרשאות מתאימות.

בנוסף, מומלץ לאפשר לנמענים לקיים דיונים סביב שאלות הנוגעות לדוחות ולניתוחים. לקהל היעד יש לעיתים קרובות שאלות נוספות שעליהן יש לתת מענה ללא צורך לחזור על הניתוח כולו או ללא הצורך לערב את מפרסם הדוח והניתוח.

ולבסוף, ניתוחים ודוחות אלה חייבים להתעדכן בזמן אמת על-מנת לוודא שכל המשתמשים מקבלים את התשובות הנכונות לשאלות שנשאלו על-ידם בכל רגע נתון.

7.              Simplicity – על המערכת להיות פשוטה כך שלא יהיה צורך בהדרכה

על המערכת לאפשר לכל משתמש לנהל קשת רחבה של שאילתות ללא הדרכה מוקדמת. כמובן שלמשתמשים המעוניינים להכיר אפשרויות מורכבות יותר, תהיה אפשרות לעשות זאת באמצעות הדרכה פשוטה שאינה מצריכה משאבים רבים בפני עצמה.

 

לסיכום, ניתוח נתונים עסקיים הינו תהליך קריטי לארגונים בכל גודל. בעידן של עודף מידע, חיוני שלצורך קבלת החלטות, ארגונים יקבלו את המידע העסקי הרלוונטי להם בזמן אמת. יישום שבעת הטיפים המופיעים לעיל בארגונכם עשוי להוות לכם לעזר להגשמת מטרה זו.

 

 

Scorecard היא מערכת של יעדים, מדדים, מטרות ויוזמות הארגון והקשרים ביניהם, אשר יחד מתארים את אסטרטגיית הארגון וכיצד ניתן להביאה לידי מימוש.

ניתן לתאר את ה- Balanced Scorecard גם כאוסף של מדדי ביצוע מרכזיים (KPI's), אשר מאורגנים באופן הירארכי ומתייחסים להיבטים תפעוליים, טקטיים ואסטרטגיים של עסקי הארגון והחלטותיו.

 

1.        נקודת ראות פיננסית: משקפת את התוצאות הכלכליות אשר נבעו מהחלטות ופעילויות עבר. עם זאת, הם אינם משקפים את מצב הארגון בהווה.

ממדי ביצוע לדוגמא:

o        תזרים כספים

o        רווחיות פרויקטים

o        תחזית מכירות

o        החזר השקעה

2.        נקודת ראות פנימית תפעולית: משקפת את התהליכים העסקיים אשר תומכים באסטרטגיית הארגון ואשר בהם צריך הארגון להצטיין על מנת להגיע להצלחה. תהליכים אלו יכולים להיות למשל תהליכי בקרת הבטיחות בייצור, תהליכי מחקר ופיתוח ועוד.

מדדי ביצוע לדוגמא:

o        זמני שירות לקוחות

o        הצלחות במכרזים

o        שעור תאונות בטיחות

3.        נקודת ראות של מכירות ושירות הלקוחות: נקודת ראות זו מתייחסת לתפיסת הלקוחות את הארגון. תפיסת הלקוחות מושפעת מגורמים כגון: מאיכות המוצר, אמינות משלוח, אופן פיצוי הלקוח, רמת נציגי שירות הלקוחות או התמיכה.

מדדי ביצוע לדוגמא:

o        סקרי לקוחות

o        תלונות לקוחות

o        נתח שוק

o        זמני שליחויות

4.        נקודת ראות של משאבי האנוש, צמיחה ולמידה: משקפת את רמת העובדים, המערכות ונהלי הארגון. הצלחה בתחום זה מושפעת מיכולות ומיומנויות העובדים והמנהלים, שביעות רצונם ועבודתם לפי נהלי העבודה בארגון.

מדדי ביצוע לדוגמא:

o        רווחים משירותים או מוצרים חדשים

o        סקרי שביעות רצון

o        מספר הצעות ייעול אשר הוגשו על ידי העובדים

o        תחלופת עובדים

 

בעת אפיון balanced scorecard יש לתת את הדעת מה הוא הסף המתאים לכל אחד מהמדדים ולציין את משקל כל אחד מהם אל מול היעד שנקבע (roll up).

לדוגמא, בתחום משאבי האנוש סקרי שביעות הרצון של העובדים יהיה בעל משקל רב יותר מאשר מספר הצעות הייעול אשר הוגשו מהעובדים. כמו כן עלינו להגדיר כיצד להציג את המדדים, האם דרך תצורה גרפית, טקסטואלית, מספרית או בעזרת צבעי רמזור.

לסיכום, על מנת שנוכל לנטר את ביצועי הארגון ולמדוד את התקדמותו בהתאם לאסטרטגיה שנקבעה עלינו להגדיר הן מדדים כלכליים פיננסיים והן מדדים איכותניים ולשלבם יחד ב scorecard הארגוני.

 

פטי אנרדו כותבת על רתימת פתרונות BI בבתי חולים קטנים ובינוניים כאמצעי לשיפור ההתייעלות בעבודה השוטפת. פתרונות אלו מתאימים גם לתקציב בתי חולים אלו, שהוא נמוך יחסית לתקציבם של בתי חולים גדולים יותר.

היא גורסת כי השימוש בBI בבתי החולים טומן בחובו יתרונות רבים, וביניהם טיפול טוב יותר בפציינטים.

 

נכתב ע"י מוריה לוי

ספר זה, Leading in a Culture if Change, שנכתב ב- 2001 ע"י Michael Fullan הנו ספר מצוין. הוא שונה מספרי המנהיגות קלאסיים שמציעים מתכון להצלחה, או לחילופין, מתארים את סיפור חייו/ עבודתו של מנהיג כריזמטי אחד שהצליח. כותב הספר, פולאן, לא מאמין במתכונים מוכנים; אין דבר כזה לדבריו (ובכך אני בהחלט מסכימה עמו). זה לא שהעולם הגיוני; זה לא שהעולם לא הגיוני. זה שהולם הוא כמעט הגיוני, ולא לחלוטין (ציטוט של קסרטרטון מתוך ברנשטיין). מתוך גם המנהיגים הכריזמטיים, מקומם מוטל בספק. הם טובים לטווח הקרוב, מושכים את הארגון קדימה, אולם לאחר שעוזבים, הארגון בדרך כלל לא מצליח לשמר את המהלך ואת ההצלחה. אז מה כן? פולאן מציע חמש תכונות, שאם נפתחם, יהיו לנו את המיומנויות הנדרשות למצוא בעצמנו את הדרך שלנו להתמודד עם מנהיגות, ויותר מכך, עם מנהיגות בעידן כמו שלנו, עידן של שינויים. המיומנויות מתוארות תוף התייחסות למקרי אמת, הן מהעולם העסקי, והן מהעולם הלימודי (בתי ספר), בהם לפולאן ניסיון רב.
חמש המיומנויות המרכזיות הנדרשות להנהגה בעת שינוי,  בתוספת מקדמי ההצלחה כוללים:

 

אם נצליח באלו, נצליח לייצר מחויבות של העובדים. יתרה מכך, יותר תוצאות טובות תהיינה, ופחות תוצאות לא רצויות. נצליח  "להפריע" לעתיד ולשנותו, באופן שיביא את התוצאות הרצויות.

בהחלט ספר מומלץ לכל מנהל ולכל עובד בארגון המרגיש שייכות אליו ורוצה לקדמו.

 

כוונה מוסרית

רבות כבר נכתב על כך שכוונות טובות, עד כדי אחריות חברתית, מסייעים לקידומם של
ארגונים לטווח הרחוק. פולאן מדבר כאן על משהו מעט שונה:
לא צריך להיות אמא תרזה כדי להיות בעל כוונה מוסרית ולהפוך למנהיג. כאשר מדברים על כוונה מוסרית הנדרשת למנהיג, מדברים על אמצעים ועל תוצאות: אם לא תנהג כיאות באחרים, תהיה מנהיג בלי מונהגים.  הכוונה נדרשת (האמצעים) והתוצאה נדרשת (מטרה). על המנהיג לרצות להגיע למקום אחר מזה שהארגונים האחרים או החברה נמצאת בו, וזו הכוונה עליה מדברים.
יתכן ומדובר בכוונה מוסרית שאולי באה על חשבון דברים חיוביים אחרים או אולי אפילו יוצרת נזקים בדרך (למשל- קידום מקצוע לימודי אחד יבור על חשבון מקצועות לימודיים אחרים), אולם אין בכך לפסול את היותה של הכוונה המוסרית. אין היא נמדדת בהיותה טובה לכולם ובאופן אבסולוטי.
כוונה מוסרית כמובן לא יכולה להיות רק הצהרתית, אלא חייבת להיות מדובה ברעיונות, אנרגיות ומעשים שיבואו בעקבותיה ובקשר אליה.

כמה הערות מעניינות שמוסיף פולאן: 
    למרות שכוונה מוסרית נשמעת דבר טבעי, על המנהיג לטפח אותה בארגון.
    בתרבות גלובאלית יש מקום לכוונות מוסריות לא רק בתוך גבולות הארגון, אם כי גם מחוצה לו.
    מדובר על שילוב של מניעים אגואיסטים ואלטוריסטים.  מנהיג ללא רצונות וצרכים אישיים, הפועל רק מפן אלטוריסטי, יתקשה להתקדם לאורך זמן. יתכן והמניע האגואיסטי הנו סיפור אישי, יתכן משהו חומרי, אולם תמיד מדובר בשילוב.
    אחד המכשולים של אנשים בעלי כוונה מוסרית, שהם חזקים מאד בלהשמיע את עצמם, את כוונותיהם ואת רעיונותיהם, ובדרך הם שוכחים להקשיב לאחרים.
    מכשול נוסף הקשור לכוונה מוסרית, שלעיתים היא דורסת את הפלורליזם שאנו מבקשים לעודד, ושחשוב כל כך לצורך הובלת שינוי נכון. כל זאת, בשם ההליכה המשותפת אחר הרעיון.
 כוונה מוסרית אינה עומדת בפני עצמה כמיומנות מנהיגותית יחידה, אך בהחלט בעלת סגולות משמעותיות ביצירת תחושת השייכות של העובדים והליכתם אחר המנהיג.

הבנת שינויים

כדי להנהיג יש להבין את מורכבות תרבות השינוי בה אנו חיים. מדובר בעולם משתנה ולא ליניארי,
שיש בו מקום לתהליכים סדורים. היות ומדובר בעולם של מערכות מורכבות, אל לנו לצפות לפעולה ותוצאה, אלא להתנהלות כוללת יותר, הנעה קדימה, אך לאו דווקא איך שציפינו.
הבנת תהליך השינוי דנה לא בחידושים אלא ביכולת החדשנות; לא באסטרטגיה זו או אחרת, אלא ביכולת ליצור אסטרטגיות. פולאן מתייחס למתודולוגיות שונות לניהול שינוי, וגורס שאין מתכונים סדורים, ושהשיטה הנה כנראה מתן עצות "לא מעשיות" (אגריגיס- non-actionable advice)אלא כאלו המכוונות את המנהיג להחליט לבד מה נכון לבצע.
ששת העקרונות המרכזיים המוצעים על ידו להבנת השינוי הנם:


      1. המטרה אינה לחדש הכי הרבה שאפשר. הבינו מתי נדרש לשחרר ולנוח; הבינו מתי נדרש להעמיק; הבינו מתי נדרש להרבות.
      2. לא מספיק שיהיו לנו הרעיונות הכי טובים. יש צורך לדעת למכור את הרעיונות בארגון ומחוצה לו. רבים מביאים יועצים חיצוניים או מנהלים שהתמחו ב"הצלת המצב", אולם אין פעילות סולו בשינויים. ישנם ששה סגנונות מנהיגות ומנהל טוב צריך לדעת באיזה להשתמש מתי כדי לקדם את הרעיונות.
      3. העריכו את השקיעה שיש בשלב המימוש (היו נכונים לה). סביר להניח שהביצועים ירדו בהתחלה. היו נחושים, היעזרו בסגנון מנהיגות סמכותי, והפעילו את הכוונה המוסרית. כך תצליחו למשוך את הארגון מעבר לשלב זה.
      4. הגדירו מחדש משמעות התנגדות. יש בה גם מן הטוב. זכרו שאנשים בעלי דעות שונות יכולים לקדם אותנו, ומי שמסכים עמנו משאיר אותנו במקום. מכשול: כפי שכבר נאמר, למנהיגים קשה להקשיב.
      5. בנו תרבות מחודשת לשינוי. זהירות- ניהול שינוי לא שווה לארגון מבני מחודש. ארגונים התמחו כל פעם בביצוע שינויים מבניים וכאשר היו אלו תחליף לשינוי התנהגותי תרבותי, השינוי לא צלח. יש לבנות תרבות (באופן מדורג כמובן) לשינוי.
      6. לעולם אל תסתמכו על רשימות תיוג מוכנות לביצוע השינוי. זכרו כי מדובר במערכת מורכבת. האתגר הנו "להפריע" להתנהלות השוטפת ולייצר מכאן את השינוי.

 

קשרים

בדרך כלל נהוג לומר שהכל תלוי באנשים. פולאן משנה מעט אמרה זו ומדייק בה: הכל תלוי בקשרים עם האנשים ובינם. משמעות הקשר הנה מעבר לפירושה המילולי:
קשרים הם יותר מרשת חברתית; הם מבוססים על אוטנטיות ויחס (care) שאנו מקנים בהם. אנשים רוצים להיות חלק ממשהו גדול יותר (ראה סולם הצרכים של מסלאו- מ.ל.) ולהיות שותפים בארגון ובהפיכתו למשהו אחר (הכוונה המוסרית). ביחס שאנו מעניקים להם, אנו יכולים לגרום להם אכן להרגיש שותפים. מחויבות גבוהה להשגת מטרה, המשולבת ביחס טוב לאנשים בתוך ומחוץ לארגון- מביאה להצלחה. טוענים שיחס טוב הוא המפריד בין מנהלים יעילים למנהלים מועילים.

פולאן מצטט הרבה מאמרים וספרים בזכות היחס והקשר, ביניהם אחד המתייחס לקשרים. מדוע שאנשים ירצו להיות מונהגים על ידינו? אנשים רוצים להיות מונהגים ע"י אלו שיוצרים השראה על ידי:
   1. שיתוף זהיר וחלקי בחולשותיהם (הפגנת אנושיות ופגיעות).
   2. הישענות על אינטואיציה.
   3. ניהול עם אמפתיה, אך קשיחה (כלומר- דאגה ויחס לאלו שמגיע להם).
   4. חשיפת הייחודי והשונה שבהם.

במה מתבטאים, אם כך, הקשרים? במספר כיוונים:
    בהיותך אתה כמנהיג בן אדם ייחודי ובעל חולשות. בהפעילך אינטליגנציה רגשית ככלי מרכזי בעבודה.
    בדאגה ובכבוד לעובדים ולאנשים החיצוניים לארגון.
    ביצירת רשתות חברתיות בין העובדים בארגון.

ולסיכום, הערות אזהרה:
   1. יש להיזהר שלא ניתן להכליל, ויש להיזהר גם בעד כמה אנו מפתחים את הקשרים עם עובדינו. יש לדעת לבנות קשר עם העובדים, כך שבמידה וצו השעה יהיה גם התייעלות והחלפת עובדים, לא נחטיא, בשם היחס הטוב, ונדלג מעל משוכה זו ונעשה נזק לארגון כולו.
   2. היות וקשרים יוצרים משהו חזק ומשמעותי, יש להיזהר שלא יילקחו למקום לא נכון וייצרו קשר שלילי.
   3. לא כל רשת חברתית הנה קשר עמוק.  יש צורך גם ברשתות (החלשות יותר). בכל מקרה, יש לכוון רשתות כדי למנפן ולהפיק מהן יותר (ראו פרק הבא- בניית ידע).

בניית ידע

פולאן משבח את תפקידו של הידע (לא של המידע!) בהובלה מוצלחת של ארגון.
ידע, המבוסס על קשרים חברתיים (מה שמכונה על ידינו- הקשר בין בעלי הידע) הנו גורם משמעותי להצלחה. הידע, על פי הגדרתו הקלאסית (true justified belief) הנו סובייקטיבי וקרוב לרגשות האנושיים.
פולאן מרחיב בדוגמאות מתוך הספרים הקלאסיים של ניהול ידע (נונקה וטקאוצ'י; ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה; ודבנפורט ופרוסק) ומדבר על שני היבטים חשובים להובלה:
      א. פיתוח הידע בארגון.
      ב. שיתוף הידע בארגון.
פיתוח הידע ע"י העובדים הוא הכלי להתקדמות ולשינוי, הוא המייצר את הכיוונים אליהם יש להנהיג ולהוביל. הצורך בחדשנות ושינוי מתמידים קריטיים וזהו למעשה תפקידו של המנהיג.

שיתוף ידע הנו תהליך היוצר תרבות. וחשוב לעודד את התהליך ולא פחות את פיתוח תרבות השיתוף. שיתוף ידע נותן ברמה הראשונית גישה למידע וידע נדרשים לצורך העבודה ולצורך פיתוח הידע החדש, וברמה עמוקה יותר חשיפה של tacit knowledge , אותו ידע סמוי שלא ניתן להגיע אליו ברבדים נוספים.

פולאן נותן דוגמאות של איך ניתן לבצע את השיתוף והפיתוח הלכה למעשה:
    ביקורים של עמיתים זה אצל זה (לצרכים מקצועיים).
    רשתות עמיתים (peer networks).
    יועצים פנימיים וחיצוניים המשתפים את הידע שלהם ומפתחים את העובד והידע שלו. חניכה.
    ירידי ידע בהם כל אחד מציג את הישגיו ומשתף את האחרים.
    הפקות לקחים. מתאר את מפגשי ה- AAR (After Action Review).

הסתמכות על ידע, ובעיקר על ידע סמוי, מפתחת את הארגונים ומסייעת להצלחתם ולהצלחת המנהיג המוביל.
שני תנאים להצלחת שיתוף הידע ופיתוחו הנם האמון והעבודה ופיתוח הידע כצוות ולא כיחיד (ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה); קשרים וכוונה מוסרית כדברי פולאן.

עקביות

עולם השינוי הוא פרדוקסאלי. הבלגן הלא ליניארי שלו מכניס אותנו למצב בעייתי וסיכוני. אולם מצב זה של כאוס, הוא גם זה המאפשר את הרעיונות, את היצירתיות ומתוכם את החדשנות והשינוי.
במערכות מורכבות שכאלו, חשוב לשדר עקביות ולדעת לייצר לכידות: כמו שיודעים שצריך לשחרר ולאפשר את הכאוס, כך צריך גם לדעת מתי להתכנס ולאסוף את כולם כדי לא להישאר בתוך הבלגן ולטבוע בו. במערכות מורכבות שיווי משקל ואיזון הנם מתכון לקיבעון ומוות. דווקא מתוך האיומים צצות ההזדמנויות, תוך הליכה על הקצה של הכאוס. כאשר מאלו נוצרת ההתלהבות מרכיבי הארגון העצמי של המערכות יוצרות מעצמן את החדש. יש לזכור שמערכות אלו (וגם ארגונים הנן מערכות שכאלו!) לא מתנהלות באופן ליניארי ולא ניתן לכוונם על מסלול ליניארי. הפתעות תהיינה, יש לצפות להם, ו"להפריע" להן תוך הכוונה כוללת וקידומם לאזור מתאים.

פולאן יוצא כנגד אוסף הרפורמות ופרוייקטי החדשנות המתבצעים ללא קשר ביניהם. לא ניתן ליצור קשר ליניארי בין כל הרכיבים, אולם ראוי שתהיה עקיבות וקשר כולל בין הפעילויות. עודף חדשנות ורפורמות ללא קישור יוצר תסכול בקרב העובדים ואי רצו להיות שותפים למשימות שבפני עצמן הן יותר מראויות.

כדי לייצר עקביות מציע פולאן שלושה כלים:
   1. עידוד Self Organizations ע"י  בניית אסטרטגיה הצומחת מלמטה למעלה. זאת, למרות הסיכונים הכרוכים בה (התבדרות, חשיפה לעובדים יותר משהיינו רוצים והצורך במיומנות של היעדר שליטה כוללת). תפקיד המנהיג הנו לעודד ולעצב את העובדים ולאו דווקא להחליף אותם בבניית האסטרטגיה והובלתה.
   2. עידוד Strange attractor בארגון. במה מדובר? בהתנסויות ו/או גורמים אחרים המייצרים אנרגיה חיובית בארגון ומושכות אליהן את העובדים. דוגמאות- חזון לא סטנדרטי, מסורות חדשות ועוד. להבנתי (מ.ל.)- עקביות תבוא מלכידות השורות, וזו תבוא מגורמים מאחדים היוצרים מחויבות עובדים.
   3. התמקדות במטרות ובשורות התחתונות. אמירה נאה, אך יש לדעת לפרוט אותה למעשים. דוגמא לדרך מעשית למימוש אמרה זו היא דרך בחינת רעיונות חדשים דרך פריזמת התועלות.

פולאן עוסק הרבה ב"להפריע" לקיבעון מחד, ו"להפריע" להפתעות הלא צפויות כדי להבטיח התקדמות בכיוונים הרצויים. כל אלו הם המביאים לחדשנות. 

מקדמי הצלחה

סיכום. בספר כולו מדבר פולאן על חמש מיומנויות, הניתנות לפיתוח, המסייעות למנהיג להוביל בעידן של שינוי.
אין מתכונים, אין רשימות תיוג מוכנות. ובכל זאת, מה עוד צריך לעשות כדי להוביל לשינוי?
פולאן מדבר על משל הארנב והצב המתחרים ביניהם. מדובר יותר בניצחון של הצב, ניצחון של עבודה קשה ועקבית ולא של תחרויות ספרינט.
כדי להצליח יש לזכור ולהטמיע מספר עקרונות:
      1. לחשוב לאט. לא להידבק לתשובה נכונה אחת, אלא להבין, להטמיע ואולי לחזור ולבחון אותה עד שהמנהיג, ולא פחות, הארגון, יהיו בטוחים בה. באופן פרדוקסאלי, לא מדובר בדבר שחייב לקחת הרבה זמן. עם זאת, אסור לזרז את התהליך ויש לתת לו את הזמן הנדרש לו.
      2. למידה בהקשר הנה חיונית. למידה מתוך התנסויות ולא מתוך ספרים ועצות של אחרים בלבד. על הארגון לטעות בדרכו לשינוי, על המנהיג לאפשר לעצמו לשגות בדרכו בהובלה. רק כך ימצאו את הדרך הנכונה והמתאימה לארגון ולמובילו. למידה מתמשכת, למידה משגיאות ולמידה ממודלים שאותם אנו מחקים ומשתפרים בהתאם לעצמו, הם דוגמאות של למידה בהקשר. ברמה של הפרט, לקיחת אחריות לשיתוף ידע הנה המפתח ללמידה זו. ברמת הארגון, היכולת להסיר חסמי שיתוף, לייצר מנגנוני שיתוף ולתגמל את המשתפים הנה המפתח ללמידה זו.
      3. הובלת האחרים להוביל. זו חוכמה להוביל בעצמך. אך החוכמה האמיתית הנה להוביל את האחרים להוביל גם הם. כך מגיעים להובלה הרבה יותר משמעותית, לשינויים הרבה יותר מתאימים ומהותיים ולהצלחה הרבה יותר רחוקה.

חמש מיומנויות, מעט כלים שיש להכיר ולהפעיל, ונראה שנוכל כולנו להשתפר בהובלת הארגונים והחברה למקום רחוק יותר וטוב יותר.

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135