מחזור 16 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 28.10.09

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

אנו, בחברת ROM, שמחים להציג לכם שירות חדש: יעוץ אישי ממוקד.

אנו יודעים כי לעיתים התקציב הארגוני מוגבל, לעיתים הארגון רוצה להתקדם בעצמו, ולהיעזר בעזרה והכוונה חיצוניים באבני דרך מוגדרים.

לעיתים, כל מה שאתם כארגון צריכים, הנו מישהו להתייעץ איתו לגבי סוגיות נקודתיות המטרידות אתכם בפרויקטי ניהול הידע אותם אתם מנהלים.

במסגרת שירות הייעוץ הממוקד אותם אנו מציעים, אתם הלקוח, מגדירים סל שעות חודשי המתאים לכם, למשך תקופה הנדרשת לכם, ויועץ בכיר או מנהל מחברת רום ישמח לתת לכם מענה לכל שאלה שיישאל במסגרת פגישות ייעוץ.

בשיטה זו אתם נהנים מכל העולמות: גם מגדירים פעילות ממוקדת בה אתם מעוניינים להתרכז, וגם משקיעים תקציב המתאים לכם לביצוע המשימה;

עובדים בשיטת "הכה את המומחה".

ניתן להתקשר לחברת ROM או לפנות לאחד ממנהלינו בבקשה לפרטים נוספים.

הוקם פורום ניהול ידע- עמותה המאגדת בתוכה יועצים, מנהלי ידע בארגונים וכל מי שמתעניין בנושא.

הפורום הוקם על בסיס פורום ניהול הידע המקורי שנוסד ע"י יגאל חמיש.

לפרטים נוספים - אתר הפורום

מי שחשב שלגוגל כבר אין איך להפתיע, יופתע: החברה חשפה בסוף מאי תוכנה חדשה בפיתוח, שתרכז מייל, מסרים מידיים, מסמכים ושירותים חברתיים אחרים תחת קורת גג אחת .

להרחבה על Google Wave

קישור לא תקין

ככל ספריו של Prof. Tom Davenport שקראתי בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית, אין ספק שגם ספרו Thinking for a Living הנו ספר יסודי, שנכתב לאחר מחקרים והבנה מעמיקה, ומשאיר לנו הקורים הרבה חומר למחשבה ופעולה. הספר, שנכתב ב- 2005 עוסק בעובדי הידע ואיך אנו מייעלים את עבודתם להשגת ביצועים משופרים ברמת הארגון. אם נחזור ל- 1999 ולספרו של Peter Drucker "Management Challenges for the 21st century" ניזכר שאחד המסרים העיקריים שהעביר Drucker, מגדולי אנשי הניהול והוגיו במאה ה-20, היה שעובדי הידע ויעילותם הם המפתח להצלחה במאה ה-21. ובזה בדיוק עוסק הספר: במתן כלים להבנת עובדי הידע ולשיפור יעילותם.
הספר מתייחס לחמישה היבטים שונים המשפיעים על יעילות עובדי הידע.
להלן מפת הנושאים:

עד כמה נצליח לייעל את עבודת עובדי הידע? עדיין תעלומה היא בידינו. אולם אלו שייעזרו בשיטות ומתודות, כמו אלו המתוארות כאן בספר, יש בידיהם כנראה סיכוי רב יותר להצליח במשימה.

שווה קריאה.

רוב העובדים כיום הנם עובדי ידע. עובדים, שלפרנסתם צריכים לחשוב. רבים מהמנהלים

מנהלים עובדי ידע. המחקרים מצביעים על 25-50% מהעובדים שחלק הנם עובדי ידע. חשוב לא פחות מהיקף עובדים אלו, להבין את משמעותם הארגונית. עובדי ידע הם אלו האחראים בכל ארגון לחדשנות ולצמיחה. הם אחראים לפיתוח המוצרים החדשים ולגיבוש האסטרטגיה. כמותם גדלה וחשיבותם בכלכלה הופכת מכרעת. ארגונים עתירי ידע, ארגונים שבהם חלק עיקרי מהעובדים הנם עובדי ידע, הנם בעלי שיעורי הצמיחה וההצלחה הגבוהים ביותר בארה"ב.

הגדרה:
עובדי ידע הנם עובדים בעלי רמת התמחות, לימודים ו/או ניסיון גבוהים, שעיקר תפקידם כולל פיתוח, הפצה או שימוש בידע.

הערה: גם עובדים רבים שאינם עובדי ידע על פי ההגדרה, מקדישים חלק מתפקידם לעבודת ידע.

מאפייני עובדי הידע:
    אוהבים עצמאות. לא אוהבים שאומרים להם מה לעשות. הלה בעיקר לגבי דרך ביצוע העבודה. הטילו עליהם את ה"מה" והשאירו להם להחליט על ה"איך".
    הגדרת תהליך העבודה קשה יחסית ובעלת ערך חלקי. כמובן מקשה על תהליכי הייעול.
    ניתן ללמוד רבות על התפקיד דרך צפייה בו.
    בעלי סיבות טובות לפעול דווקא בדרך שבה פועלים.
    מחויבותם לתפקיד ולארגון משמעותית לביצועיהם.
    מעריכים את הידע של עצמם ולא תמיד חולקים אותו בקלות.

יש להיזהר ולא להסתכל תמיד על עובדי הידע כחטיבה אחת. גם בין סוגי התפקידים השונים יש הפרדה וניתן לבצע סגמנטציה על פי צירים שונים, כדי להחליט איפה להשקיע בייעול ואיך. צירים אלו כוללים, בין היתר:
      1. תלות / שיתופיות בעבודת הידע (בצוותים או קבוצות).
      2. מורכבות העבודה והידע הנדרש; סוג תהליכי העבודה והידע המשולב בהם.
      3. פעילות הידע הכלולה: פיתוח ידע, הפצתו או שימוש בו.
      4. היקף הרעיונות אותם הם מפתחים והשפעתם (רעיונות משמעותיים או פיתוחים מקומיים).
      5. קריטיות התפקיד.
      6. ניידות העבודה.

האם כדי לנסות ולהתערב כדי לייעל ולשפר את ביצועיהם של עובדי הידע? התשובה לא ברורה מאליה:
מחד, עובדי ידע אוהבים עצמאות ולא אוהבים שמתערבים בפעילותם. כל אחד עושה את עבודתו אחרת, וקשה לאדם חיצוני לדעת יותר טוב מהם איך נכון לעשות את עבודתם באופן יעיל.
מאידך, אם לא נפעל, בוודאי שלא נצליח להביא לשינוי.

הגדרת תהליכי עבודה סדורים לעובדי ידע, קשה מעצם הגדרת העובדים כעובדי ידע.
כפי שכבר נאמר, דרך פעולתו של עובד ידע משתנה מאחד למשנהו; יתר על כן הגדרת
התהליכים יכולה להיתפס בקרב עובדי הידע כבירוקרטיה מיותרת. ניתן להשיג את שיתוף הפעולה  של   עובדי ידע בעבודה לפי תהליכי עבודה אחודים, כאשר הם שותפים לתהליך ההגדרה. המגבלה: כמות האנשים שישותפו בתהליך תמיד תהיה מוגבלת ולכן רמת האפקטיביות של המלצה זו אינה גבוהה דיה.

המלצות בראייה של תת-אוכלוסיות של עובדי ידע:
   1. עובדי טרנזקציות קבועות (דוגמת נציגי שירות)- שילוב תהליכי זרימה / תהליכים מוגדרים בתוך מערכת מחשובית תפעולית תומכת.
   2. עובדי אינטגרציה (דוגמת אנשי מכירות)- העמדת מאגר מסמכים שישמש לעזר לעובדי הידע לייעול עבודתם.
   3. עובדים מומחים (דוגמת חוקרים)- העמדת מאגר תבניות, דוגמאות טובות והנחיות ברמת-על.
   4. עובדי שיתוף- מדידת תוצאות מחד והעמדת תחושת דחיפות לביצוע העבודה מאידך יכולים לייעל את ביצועה.

המלצות בראייה של פעולות הידע השונות:
   1. פיתוח ידע- 
      א. חלוקת תהליך הפיתוח לתת תהליכים והגדרת נושאים הנבחנים בסיום כל תת-שלב (stage-gate).
      ב. בחינת תוצאות התהליך.
      ג. בחינת איכות בהתאם ליחס הסביבה. לדוגמא: בחינה של חוקרים על פי מספר הפעמים שמצטטים את מחקריהם.
      ד. הגדרת טופס מלווה תהליך הממולא באופן הדרגתי תוך כדי ביצוע התהליך.
   2. שיתוף/הפצת ידע-
      א. ניהול ההקשר שבו משותף הידע, ולא התהליך עצמו.
      ב. מדידת תשומות ותפוקות (שוב, לא מודדים את התהליך עצמו).
      3. שימוש בידע ויישומו-
מדידת הגורמים המרכזיים המשפיעים על השימוש/יישום:
      א. מנהיגות.
      ב. נראות הידע ונגישותו לכל מי שצריך אותו.
      ג. בקרה על נכסי הידע המתהווים.

המלצות נוספות:
      • חלוקת כל תהליך לתת תהליכים והקפדה על ביצוע תת התהליכים.
      • הכרה בחשיבות השימוש בניסיון בצד השימוש בתהליכים סדורים. שילובם גם יחד, במגוון שיטות:  עזרה של בעלי הניסיון בהגדרת התהליך; שילוב תצפיות; ראיונות של עובדי ידע למה דווקא תהליך מבוצע בדרך מסוימת;  תיקוף התהליך- האם מפריע או עוזר, האם אנחנו היינו משתמשים בו.
      • הטקטיקה של השינוי: עדיף מדורג, המשכי ומשתף.
      • שימוש בקיטים במקום בהנחיות. הקיטים יכללו דוגמאות, טפסים, תבניות ועוד, אך ישאירו את חופש הפעולה לעובד עצמו בקביעת התהליך ואופן היישום.
      • אימוץ פתרונות דוגמת CMM המעריך את רמת הארגון וכוללת 5 מדרגות שארגון יכול להתקדם לפיהן, כדי לשפר את ביצועיו.

ישנן טכנולוגיות מחשוב רבות היכולות להשתלב בפעילותו של עובד הידע. יש לזכור שלא כל
הטכנוולגיות מביאות לשיפור וייעול, וגם כאלו המסייעות, אינן מתאימות לכל צורך ומצב.
בספר מתמקדים בטכנולוגיות כלליות, לאו דווקא כאלו המתאימות לאנשים ייחודיים; טכנולוגיות שניתן לרוכשן ברמה ארגונית לקבוצה גדולה דיה של משתמשים.
יש לזכור גם שלא ניתן לממש את כל החלומות שטוו אנשים בתחום הטכנולוגי:
   א. נגישות מלאה וממוקדת לכל נתון ארגוני או עסקי לצורך קבלת החלטה עסקית.
   ב. יכולת ארגונית ללכוד ולשתף את כלל המידע והידע בארגון.

סוגי טכנולוגיות הנותנים כל אחד מענה חלקי (כל אחד ברמתו הוא) לייעול פעילות עובדי הידע:
      • מערכות תומכות החלטה.
      • מערכות בינה עסקית.
      • מערכות ניהול ידע.
      • שילוב הידע במערכות תפעוליות דרכן מבוצעת הפעילות ממילא.
      • פורטלים/אתרים מקצועיים.
      • מערכות החלטה אוטומטיות וחצי אוטומטיות (דוגמת- קביעת תעריפי חדרים בבתי מלון בהתאם לפרמטרים משתנים; המלצה על אפשרות הונאה בכרטיסי אשראי).
      • בלוגים וכלי WEB2.0 לשיתופיות כוללת.

מערכות לאוכלוסיות ייעודיות:
      • מנהלות ידע למרכזי שירות.
      • מעבדות אלקטרוניות לארגונים פרמצבטיים.
 
המלצות נוספות:
      • יש למקד את הידע; כיום סובלים מהיצף נתונים, מידע וידע.
      • ההצלחה תלויה בהיבטים ניהוליים המלווים את מערכות המידע התומכות: 
         o יצירת מוטיבציה לשימוש במערכות.
         o יצירת בסיס מידע אמין ועדכני.
         o תעדוף של תהליכים וידע בהם מוקמים המאגרים (לא בכל נושא).
         o השארת ההחלטה הסופית לגבי אופן השימוש בידע, בידי העובד.
         o פיתוח תרבות שיפור ומדידה.
         o העמדת הידע הרלוונטי במערכות; העמדת אנשי תמיכה מקרב מערכות מידע.

קשה להכליל ולהגדיר שמיומנויות אחידות נדרשות לכל עובד ידע, ללא קשר לתפקידו הייעודי.
עם זאת, ישנן מספר מיומנויות המשמשות את כלל עובדי הידע:
      א. קריאה. חלק מהעובדים- התמודדות עם כמויות גדולות של טקסטים ומיילים.
      ב. עיבוד מידע, המתקבל בטלפון, מייל או בפגישות, ושימוש בו בעבודה היומיומית.
      ג. כתיבה.
      ד. השתתפות בפגישות.
      ה. שימוש בכלי מחשוב אישיים (Instant Messaging, Mail, SMS) וארגוניים (פירוט בפרק קודם).
      ו. ניהול המידע הנשמר באופן אישי במחשב ובחדר; התמודדות עם היצף המידע; התמודדות עם Push והצורך ב Pull של מידע.
      ז. ניהול זמן (מ.ל.).

פרק זה המבוסס על שלושה מחקרים שבוצעו בתחום, מציע מספר כלים להתמודדות עם אחת הבעיות המרכזיות- ניהול המידע האישי.
ניהול המידע האישי- כלים שהוצעו ע"י משתתפי המחקר:
       התעלמות מ Gadgets.
       הגבלת כמות הערוצים לקבלת / העברת מידע.
       השקעת מאמץ בארגון המידע האישי.
       לא להיות מיסיונרים- הצעת עזרה למי שפונה, אך לא לשכנע אחרים. לכל אחד, השיטות שלו.
       לקבל עזרה. כל אחד צריך אותה בחלק מהמקרים.
       לשלב שימוש במידע אלקטרוני וניירות מודפסים.
       להשקיע יותר בארגון המידע החשוב יותר.
       להשתמש ברשימות ככלי ניהולי.
       להתאים כלים וגישות שונות בהתאם למצב העבודה בזמן נתון. אין פתרון אחיד תמיד.

ממצאים שעלו במחקרים על תכונות / התנהגויות של עובדי ידע בעלי ביצועים משופרים:
   • בעלי כוונה,  גמישים. ולומדים אקטיביים.
   • קשרים חזקים עם מעט עמיתים (הנחשבים מקושרים אף הם); גשרים חלשים רבים יותר מאשר לעובדים אחרים; אנשים רבים חדשים ברשת אליהם מקושרים.
   • מודעות לאנשים אחרים בעלי התמחות.  
   • אנשים המשקיעים יותר בקשרים וביחסים.
   • אנשים המשקיעים בלימוד נושאים חדשים וחדשניים; השקעה לימודית שוטפת בהעמקת ניסיון.

שנים מתחבטים ארגונים האם לסביבת העבודה הפיזית השפעה על ביצועי העובדים.
ישנם ארגונים שביצעו השקעה משמעותית בתחום, ועם זאת, כנראה אין ממצאים רבים חותכים
לגבי רמת ההשפעה וטיבה.
למרות זאת, ישנם מספר דברים שניתן לומר על הקשר בין סביבת העבודה הפיזית לביצועי עובד הידע:
      • עובדי ידע מעדיפים משרדים סגורים.
      • עובדי ידע אוהבים להתקהל במקומות גיאוגרפיים מסוימים.
      • עובדי ידע מסתובבים וצריכים גמישות כחלק מעבודתם.
      • עובדי ידע משתפים.
      • עובדי ידע צריכים להתרכז לצורך עבודתם.
      • עובדי ידע עובדים בעיקר מהמשרד (ולא מהבית).
      • עובדי ידע מקשרים יותר עם אנשים שפיזית יושבים קרוב יותר אליהם.
      • לעובדי ידע פחות אכפת מאצעים ראוותניים.

האסטרטגיה לשיתופיות בין עובדי הידע ומימושה, צריכים להיות, אם כן, משולבת: של אנשי המחשוב, של אנשי משאבי אנוש, ושל האחראים על המבנה ואמצעיו.

ההחלטה על אופי סביבת העבודה הפיזית, נכון שתהיה מבודלת ומותאמת לאופי הקבוצה והתפקיד. במקומות בהם אין בידול, ניתן להציע סביבת עבודה סטנדרטית ואחידה לכלל העובדים; במקומות בהם יש סגמנטציה חלקית או מלאה (של ניידות, עבודת צוות, פרוייקטים מקביליים ו/או קישוריות נדרשת), מומלץ לייצר מספר חלופות בהתאם.
סוגיה נוספת לגביה יש לקבל החלטה בכל ארגון, הנה האם העובד שותף לבחירה (ע"י קבלת תקציב, או ע"י בחירת חלופה מיני כמה), או שסביבת העבודה נקבעת ע"י הארגון לבדו.

די ברור ששיטות הניהול של המאה העשרים והמודלים עליהם התבססו, כבר אינם תקפים.
מה שמפתיע הוא שלא נוצרה חלופה מתאימה של שיטות ניהול חדשות לעובדי הידע.
דוגמאות לשינויים תפיסתיים ניהוליים נדרשים:
   • בעבר, הניהול היה תפקיד נפרד; מנהלים ניהלו ועובדים עבדו. כיום, המנהלים מנהלים ועובדים גם יחד.
   •  בעבר, הניחו שתהליכי העבודה של העובדים ניתנים לתצפות (אפילו ברמת שעות העבודה). כיום, מבינים שאין יכוות לכך.
   • בעבר, הניחו שעובדים אגואיסטיים ורוצים רק למקסם את ההצלחה שלהם; רק למנהלים היתה ראייה ארגונית. כיום, יודעים שגם לעובדים יש ראייה ארגונית.
   • בעבר, מנהלים עסקו הרבה בלתקשר ידע לעובדים ומהם. כיום, תקשור חוצה היררכיות.
   • בעבר, תהליכי העבודה של העובדים היו תחת התייעלות ושיפור מתמיד, אך לא כן בקרב המנהלים. כיום, כולם ניתנים לייעול במידה שווה.
   • בעבר, הניחו שמנהלים יכולים לבצע את עבודת העובדים טוב יור. כיום, אין זה נכון.
   • בעבר, מנהלים חשבו ועובדים עבדו. כיום, כולם חושבים ועושים.
כיום, הפער בין המנהל והעובד הטשטשו.

בעידן של ניהול עובדי ידע, נכון שמנהלים יתנו דעתם ל:
      1. עבודה בפועל.
      2. ארגון קהילות.
      3. גיוס ושימור עובדים (בין היתר לבחון גם מיומנויות תקשורת ומיומנויות לימוד אצל המועמדים לגיוס).
      4. בניית מיומנויות ידע לעובדים.
      5. הערכת ביצועי ידע סמויים.
      6. בניית תרבות של ידע (מהיר, גמיש, ממוקד, ידידותי ואפילו- כייפי).
      7. הקטנת הבירוקטיה הארגונית; עידוד תקשורת ועבודה חוצת ארגון.
      8. הסתמכות על מקורות ידע פנימיים וחיצוניים גם יחד (שותפים, מיקור חוץ, יועצים ועוד).
      9. השקעה בלמידה מתמדת של האנשים והארגון; חשיפת העובדים לידע מעבר לזה המיידי שהם נדרשים לו בשוטף.
      10. קישור מתמיד של פרוייקטים עם הכיוון הארגוני עסקי.
      11. עידוד החלטות קבוצתיות; עידוד כוונות טובות.
וכמובן-
      12. ייעול פעילות עובדי הידע וחיפוש מתמיד אחר דרכים נכונות לשיפור ביצועיהם.

פעילויות שיתוף בידע במסגרת אתר או במסגרת פתרון ניהול ידע אחר עשויות לגרום לחששות ואף התנגדות מצד העובדים המעורבים בתהליך.  נשאלת השאלה כיצד ניתן להתגבר על חששות אלה בקרב המשתמשים ולעודד את שיתוף הידע? בכתבה זו אציג לקט הצעות של יועצי רום אשר עשויות לסייע לנו במתן תשובות לשאלה זו. (הצעות אלה עלו גם הם במסגרת תהליך של שיתוף ידע וסיעור מוחות שנערך בחברה)

א. יצירת צוות מוביל:

יצירת "צוות מוביל" המורכב ממספר עובדים אשר משמשים כנציגי המשתמשים מול מנהלי פיתרון ניהול הידע. העבודה בקבוצה משמשת כצעד בונה אמון בין מנהלי פיתרון ניהול הידע למשתמשים. 
ובנוסף, חבריי הקבוצה יכולים לשמש בעתיד כ"שגרירים"  להבטחת השימוש בפיתרון בקרב המשתמשים.
כאשר אנו פועלים מול קבוצה זו מומלץ שנפעל על פי הדגשים הבאים:
    יש ליצור מפגשים סדירים של הקבוצה –  המפגשים הסדירים יגבירו את הגיבוש בין חברי הקבוצה וייצרו פעילות בעלת משמעות והמשכיות.
    מומלץ לשתף את חברי הקבוצה לא רק בביצוע כי אם גם בתכנון ובקבלת החלטות-  הדבר יגרום לכך שחברי הקבוצה ירגישו מחויבים יותר לתהליכים. כחלק מפעילות  זו בקבוצה ניתן להעלות לדיון את השאלה כיצד לגרום לעובדים נוספים לשתף יותר בידע.
    יש  לעדכן באופן שוטף את חברי הקבוצה על המתרחש הן במסגרת מפגשי הקבוצה והן במסגרת מיילים שוטפים 
    חשוב להציג בפני הקבוצה את הערך המוסף בשימוש בפיתרון ניהול הידע  על ידי הצגת היתרונות והכלים שימושיים הנמצאים בפיתרון
    ניתן גם לרתום את חברי הקבוצה ליצירת מיזמים חדשים ואטרקטיביים (כולם רוצים להיות שותפים להצלחה)
    יש לפעול להעלאת יוקרתיות החברות בקבוצה

ב. דוגמא אישית של ההנהלה:

"הרוח הגבית" של ההנהלה בהטמעת תהליך שיתוף בידע  הינה חשובה לאין ערוך. לכן , כחלק מה"רוח הגבית" ניתן להציע לחבריי ההנהלה להשתמש בפיתרון ניהול הידע כערוץ לשיתוף בידע. בדרך זו , חבריי ההנהלה מהווים דוגמא אישית, העובדים רואים כי תרומת הידע אינה דבר רע שעלול לפגוע בהם אלא שזוהי דרך לגיטימית ורצויה לשיתוף בידע. וכתוצאה מכך הדבר יעודד את העובדים להשתמש בפיתרון זה.
 

ג. הוקרת המשתמשים הבולטים המשתפים בידע:

היבט נוסף , חשוב לא פחות , הוא להכיר בתרומתם של משתפי הידע באתר. ייחצון תרומתם יהווה דוגמא למשתמשים נוספים לשיתוף. וכן, כערך מוסף נוסף, יעלה  את קרנם של משתפי הידע הפעילים בארגון -  דבר אשר יעודד אותם להמשיך ולתרום לפתרון ניהול הידע.

באילו דרכים ניתן להוקיר את פעילות משתפי הידע?
    הקפדה על "במת קרדיט" במסגרת פתרון ניהול הידע בארגון באמצעות אזכור שם התורם במקום בולט ( אם אפשר בצירוף תמונה ופרטים נוספים על העובד) 
    כינוס המשתפים הבולטים ביותר בכדי להוקירם, כאשר מומלץ להעניק להם במסגרת אותו המעמד תשורה סמלית על תרומתם
    ייחצון חודשי של  שמות התורמים הבולטים באותו החודש באמצעות ניוזלטר.

לסיכום , שימוש בדרכים אלה יסייע להגביר את שיתוף הידע בין המשתמשים.  מילות המפתח להצלחה הינן- ייחצון פעילותם של משתפי הידע הפעילים, שימוש בצוות המוביל כ "שגרירים" להטמעה ומתן דוגמא אישית . ניתן להשתמש גם בכלים נוספים לעידוד השיתוף המותאמים לתרבות הארגונית. וכן מומלץ, לעשות ניתוח של המצב לאחר מספר חודשים של פעילות על מנת לבחון מה עשוי לסייע להמשיך לקדם את רמת השיתוף תוך התחשבות באופי הארגון והתרבות הארגונית הקיימת בו.

בהצלחה!

בספרו " ניהול ידע בארגונים מודרניים" (2007) כתב ‏Murray E. Jennex‏ כי מהותו האמיתית של ‏ניהול ידע הינו "מינוף נכסי ידע רלוונטיים לצורך שיפור ביצועיו העסקיים של הארגון". אף על פי כן, ‏המציאות מלמדת כי במקרים רבים תהליכי ניהול הידע המיושמים בארגונים אינם מובילים למטרות ‏שלשמן נועדו, קרי- ביצועים ארגוניים טובים יותר. על אף הכלים הטכנולוגיים המאפשרים פתרונות ‏מגוונים ומתקדמים ועל אף ההבנה הרווחת כבר במרבית הארגונים כי לניהול הידע תפקיד מרכזי ‏בהצלחתו והישרדותו של הארגון, ניראה כי תהליכי ניהול ידע המיושמים בארגונים מרבים להיות ‏לוקים בחסר.  ‏

להלן ארבעה עקרונות המסייעים להצלחת תהליך ניהול ידע: ‏

   ‏1.‏ קשר בין ידע לביצועיים עסקיים: ניהול ידע קיים בראש ובראשונה משום שהוא מאפשר ‏לארגונים להשיג את יעדיהם העסקיים- כלכליים. אם אין הוא מקדם השגת יעדים אלו, אין ‏טעם בהשקעה הרבה שבבניית מערכת מורכבת המשלבת ידע, ניסיון ונתונים ואשר אמורה ‏להנגישם לגורמים רבים ושונים. על כן, על מנהלי הידע לזהות את הערך העסקי והכלכלי ‏שבפרויקט ניהול הידע בארגונם. ‏
   ‏2.‏ הצבת מטרות ברמת פרויקט או יחידה ספציפיים: ‏Heather Kreech‏ מנהלת הידע של ה‎ ‎International  Institute for Sustainable Development‏  כתבה במאמרה "גורמי הצלחה ‏בתהליכי ניהול ידע" (2005) כי "שיתוף בידע עובד בצורה הטובה ביותר כאשר מנהלי הידע ‏נפגשים ומתקשרים ידע ברמת פרויקט/פעילות/יחידה/שדה ספציפיים בטרם מכלילים אותו ‏לרמה הכלל ארגונית". קביעת מטרות ברורות לפרויקט ניהול הידע ברמת הפרויקט או ‏היחידה מובילים לאפיון פתרון ניהול ידע בעל יכולת טובה יותר להתאים לצרכים ולאופי ‏הייחודיים של הלקוחות הספציפיים שלו.‏
   ‏3.‏ התאמת פלטפורמת ניהול הידע: תהליך ניהול הידע כולל בתוכו את כלל מחזור החיים של ‏הידע: יצירת הידע, אחסונו והנגשתו לזקוקים לו. על מערכת ניהול הידע הנבחרת לתמוך ‏בכול אחד משלבים אלו. אין די במערכת המסוגלת לאחסן מידע ארגוני רב. על מנת שהידע ‏המאוחסן יהיה שמיש, על השותפים להיות מסוגלים לאתר ולשלוף אותו בקלות ובזמן בו הם ‏זקוקים לו. על כן על הפלטפורמה הטכנולוגית לכלול אפשרויות חיפוש מושכלות ומותאמות ‏לקהל היעד הספציפי. הדרכה על הפלטפורמה הטכנולוגית והיכרות מעמיקה עימה יחזקו את ‏ביטחון הבאים להשתמש בה ויגבירו את סיכויי הצלחתם בחיפוש הידע הנחוץ להם.‏
   ‏4.‏ גיוס תומכים: כמו בכל פרויקט אחר, תומכים נלהבים מסייעים רבות לפרויקט ניהול ידע. ‏תומכים אלו מסייעים בגיוס תמיכתם ומחויבותם של שאר השותפים לפרויקט, החל ‏מההנהלה הבכירה וכלה בעובדים ומשתמשי הקצה. קבלת תמיכת ההנהלה עשויה להקל ‏בקבלת התקציבים והמשאבים ההכרחיים להצלחת הפרויקט ולהטמעתו בארגון בין אם אלו ‏משאבים כלכליים הנחוצים לצורך בחירת הפלטפורמה הטכנולוגית המתאימה, הטמעה ‏והדרכת השותפים ובין אם זו נגישות למומחים אשר מאפשרים יכולת מיפוי טובה יותר של ‏פערי הידע וצרכי הידע של הארגון. ‏

לסיכום, על המעורבים בפרויקט ניהול ידע לזכור כי על מנת שהפרויקט יצליח אין הוא יכול להיות ‏מורכב מאחסון והעברה של ידע בלבד. יש לזכור כי מטרתו הראשונה במעלה של ניהול ידע הינה ‏רווחיות. האמצעי להשגת מטרה זו הינו העצמת השותפים לתהליך ניהול הידע באמצעות תהליכים ‏ופלטפורמות ידע המקדמים למידה וצבירה של ידע מעשי.‏

המאמר מבוסס על המאמר "‏‎ Success Factors in Knowledge Management‏"‏
קישור למאמר:

 ‏http://callcenterinfo.tmcnet.com/analysis/articles/57953-success-factors-‎knowledge-management.htm

טכניקת Critical Incident (או CIT) היא שיטה אשר יושמה שנת 1954 על ידי Colonel John C. Flanagan, מנהל המחלקה לפסיכולוגיה תעופתית בחיל האוויר האמריקאי. השיטה משתמשת בסדרה של תהליכים לצורך איסוף מידע באופן ישיר על התנהגויות אנושיות בעלות משמעות קריטית ואשר עומדים בקריטריונים מוגדרים. לאחר איסוף המידע, הוא נשמר ומתויג כאירוע, ובהמשך משתמשים בו לצורך פתרון בעיות ולפיתוח עקרונות פסיכולוגים.

אם כן, מהו Critical Incident? מדובר על אירוע אשר מהווה תרומה משמעותית, חיובית או שלילית, להבנת תופעה או פעילות. המידע עשוי להיאסף בשיטות שונות, כאשר הנפוצה בהן היא משתתף המתאר התנסות שהוא עבר וחוויות שהוא חווה.
השיטה מאתרת בעיות אפשריות במערכות או מוצרים מרובי משתתפים ומנסה להבטיח שטעות או מצב בעייתי מסוים לא יסתיימו באותה תוצאה שלילית.  השיטה מאפשרת לאבחן במהירות בעיות מרכזיות המפריעות לתפקודן השוטף של מערכות, לסייע בהבנת התפקידים של המשתתפים השונים במערכת ולהבין בצורה טובה יותר את קשרי הגומלין עם השותפים האחרים.

הטכניקה של איתור אירועים קריטיים מיושמת בחמישה שלבים:
   1. בחינת האירוע
   2. איסוף ממצאים מהמשתתפים ואיתור עובדות
   3. איתור הנושאים
   4. בחינת פתרונות אפשריים לאירוע
   5. הערכת הפתרון המתאים ביותר, אשר יטפל בשורש הבעיה

דוגמא לשימוש בטכניקה היא בתחום חקר הרפואה- אספקט אחד הוא הבנת ההיסטוריה הרפואית של החולה וכן התגובה שלו לתרופות ולדרכי הטיפול השונות. אספקט אחר הוא חלוקת התפקידים בין נותני השירות רפואיים השונים (רופאים, אחיות, מרצים,חוקרים ועוד). היכולת של נותני השירות הרפואי להוביל את המטופל לאורך הנרטיב הקליני שלו עוזרת להם לעזור לו.
אפשר להקביל את השימוש ב-CIT מעולם הרפואה לאיתור בעיות בעולם הפיתוח הארגוני. ניתן להשתמש בטכניקה ככלי לראיון והבנת אירועים חריגים בחיי הארגון, אותך מאתגר יותר היה להבין על ידי שאלות ישירות

היתרונות העיקריים של השיטה הם:
  איסוף הנתונים ישירות מהמשתתפים אשר לא מגביל אותם למסגרת עבודה אחת, ומאפשר להם להציג את הסיטואציה כפי שהם רואים אותה.
  המשתתפים מספקים אינפורמציה עשירה, המהווה כר פורה ללמידה.
  השיטה, מתמקדת במצבים ספציפיים, מסייעת באיתור כשלים גם באירועים החריגים והנדירים ביותר אשר לא היו באים לידי ביטוי במחקר מצבים גנריים.
  השיטה מאתרת את הצמתים בהם המערכת פגיעה במיוחד, ואשר עשויים לגרום לארגון להיות חשוף להפסדים.
  ניתן ליישם את השיטה על ידי ראיון או על ידי העברת שאלונים, כך שניתן לשלוט בעלות המושקעת.

חסרונות השיטה הם:
  השיטה מסתמכת על אירועים הזכורים למשתתפים ועל דיווח אמיתי ומהימן שלהם לגבי המצב. היות ומדובר על זיכרונם של אנשים, הדיווח על האירועים עלול להיות לא מדויק ולעתים לא להיות מדווח כלל.
  הטיה כלפי אירועים שהתרחשו לאחרונה היא בעיה המובנית בשיטה, היות ואותם קל יותר לזכור.
  רצונם הטוב של המשתתפים לשתף באירועים שהתרחשו הוא תנאי הכרחי ליישום מוצלח של השיטה, וחשוב שהשיתוף יהיה מפורט ומהימן.

ובעולם ניהול הידע?
ניתן ליישם את השיטה לשימור ידע ארגוני, בעיקר בקרב אוכלוסיות הקרובות למועד הפרישה. אפשר לשלוח לעובדים הרלוונטיים שאלון (במייל או כעותק מודפס) ולבקש מהם לענות עליו ולהשיבו אליכם. כאשר מפיצים את השאלות מומלץ להדגיש את החשיבות הטמונה במענה לשאלון. הסבירו כי העובד מחזיק בידע בעל ערך עבור הארגון, ומהידע הזה עובדים רבים עשויים להיתרם. הדגישו כי חשוב לארגון ללמוד מהניסיון שהעובד צבר ולהימנע מטעויות שנעשו בעבר. ציינו כי אתם מעריכים את הזמן שהעובד עתיד להקדיש למענה לשאלון ונקבו במועד להחזרתו.
לאחר שהוחזרו השאלונים עברו עליהם ואתרו נושאים מרכזיים החוזרים על עצמם. חשוב להתמודד עם הנושאים שעלו ולהתאים את הפתרון לצורך, בין אם באמצעות חיזוק והכשרה על נושאים לגביהם קיים פער או דרך הפעלת מערך מומחים שיטמיע את הידע הנדרש.
דוגמא לשאלות לאיתור אירועים קריטיים:
   1. מה הסיטואציה המורכבת ביותר איתה התמודדת בעבודתך הנוכחית בארגון? אנא תאר את המצב- מתי הוא התרחש, איזה בעלי תפקידים היו מעורבים, ושלבי הפעולה שלך בסיטואציה.
   2. מה קרה כתוצאה מהפעולות שנקטת? במלים אחרות, מה היו ההשלכות של מעשיך.
   3. אם היית עומד בסיטואציה כזו היום, כיצד היית מתמודד איתה? האם היית מבצע את אותן הפעולות, או שהיית משנה את גישתך? אם היית בוחר בגישה אחרת, אנא תאר את הפעולות שהיית מבצע ומדוע היית עושה אותן.

לסיכום, CIT הוא אחד מהכלים בהם ניתן להיעזר לצורך שימור הידע הארגוני. יתרונותיו רבים, והבנת האתגרים העומדים בבסיס השיטה עשויים להניב תוצאות ארגוניות משמעותיות.

המאמר מציג ניתוחים של היבטי משאבי אנוש בפרויקטי ניהול ידע.

הוא מדגיש את חשיבות שיתוף הפעולה של חברי צוות הפרויקט ואת חשיבות הגדרת התפקידים המדויקת ותחומי האחריות בפרויקט.

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים

כנסים בארץ

כנסים בחול

למרות המצב חל גידול במכירות BI בעולם ב- 2008 (כולל רבעון אחרון).

הגידול נובע בעיקר מרכישות ומיזוגים, וכן מגידול בצורך בשקיפות מידע עסקית. כמובן שב- 2009 לא צופים עלייה דומה. 

מחקרים העוסקים בגידול במכירות של הספקים הגדולים מדברים על גידול משמעותי עוד יותר.

להרחבה:

http://economictimes.indiatimes.com/Infotech/ITeS/Business-intelligence-tool-to-buoy-IT-companies/articleshow/4650692.cms

ניטור פעילות עסקית הנה שם של תחום עסקי, שצמח במקביל לבינה עסקית, אך במובנים רבים, חופף ומשתלב בו. מדובר במערכות זמן אמת השולחות התרעות למנהלים לגבי תקלות, הזדמנויות, או כשלים צפויים שאותרו. בדרך זו מתקצר מעגל הטיפול, או המניעה (המעגל מהתרחשות לידיעה לפעולה), והארגונים יכולים לשפר את ביצועיהם.

המושג הוטבע במקורו ע"י חברת האנליסטים Gartner במסגרת הניסיונות להקטנת ה- Latency, פער הזמנים בין איסוף המידע והבאתו למקבל ההחלטות, ושאיפתו של מדד זה לאפס (zero-latency-organization).

יתרון נוסף של ניטור הבינה העסקית (מעבר ליידוע המהיר) הוא עצם היכולת לדון בו בשיתוף ע"י חברת צוות שונים הקשורים בידע, לקבלת החלטות מושכלות ולפתרון בעיות מורכבות.

כבכל מערכת בינה עסקית, גם כאן, נדרש לנהל את השינוי, ולא ניתן להנחית מערכות שכאלו, מפתות ככל שתהיינה, בפתחו של הארגון, ללא הכנה וליווי מתאימים.

בעבר היו בשוק מספר ספקי תוכנה ייעודיים לתחום, אולם בשנים האחרונות מתמזגות היכולות לתוך כלי בינה עסקית כלליים ומוצגות באמצעות ה- Dashboards וכלי ה- KPI, ואילו התוכנות הייעודיות בנויות בעיקר סביב מגזרים ורטיקאליים.

מהו Mashup?

משמעות המושג Mashup בתחום הטכנולוגיה הוא אפליקציות web המשלבות נתונים ומידע ממקורות שונים ויוצרות כלי אינטגרטיבי חדש. האפליקציות יכולות להיות פורטלים המשלבים RSS וכן תכנים מסוגים שונים, זאת בכדי ליצור 'מוצר' מותאם אישית, המציג תוכן בעל ערך מוסף ייחודי למשתמש.

ספקי טכנולוגיה שונים מפתחים אפליקציות מבוססות web כך שיציגו תכנים משולבים, אבל תצוגה זו מוגבלת היות והיא יוצרת מארג, מעין קולאז' של תמונות, ללא ביצוע תהליך עיבוד נוסף על הידע.

בעולם ה-BI, מספר מסוים של ספקים מאפשר ליצור את השילוב בין אפליקציות ותכנים מבלי לעבור שלב מקשר של ETL או DWH. עבור משתמש הקצה, אשר נהנה מנגישות גדולה יותר לנתונים ומידע, מדובר על פעולה שאינה מורגשת אך משפרת את הדרך בה הוא בוחן את המידע ומשתמש בו.

כיום מתאפשרת קפיצת מדרגה בשילוב בין תכנים שונים- משתמשי הקצה יכולים ליצור שילובים משל עצמם הן על ידי בחירה בתכנים ייעודיים לשילוב טרם מופו, והן על ידי יבוא תכנים משל עצמם ושילובם עם תכנים הזמינים על גבי הפלטפורמה. מדובר על רמה חדשה של שירות עצמי (self service) שהמשתמש מופקד עליו, ועל כוח רב הניתן לו. אנשים רבים מביעים חשש מהפקדת כוח כ רב בידי המשתמשים, בגלל פילוסופיית ניהול המידע הקלאסית. פילוסופיה זו דוגלת בכך שמחלקת ה-IT של הארגון צריכה לשמש כשומרת השער, דרכה יזרום המידע. תפיסה זו, על יתרונותיה, לא יכולה לתת מענה שלם לצרכי המשתמשים, מגבילה אותם ומעמיסה על מחלקות ה-IT בבקשות מיותרות לשינויים.

בסקירה זו נבחן את יתרונות ה- Data Mashup וחסרונותיו אל מול שיטת העברת הנתונים הקלאסית למחסן נתונים.

Data Mashup אל מול העברת נתונים קלאסית

נשאלת השאלה מדוע עולה הצורך ב-Data Mashup והאם מחלקת ה-IT לא יכולה לתת מענה לכל צורכי הידע של המשתמשים לפני שהם עולים.

התשובה המתבקשת היא כי לא ניתן לחזות את כל הצרכים שמשתמשים יעלו.

תשובה נוספת היא כי משתמשים מתקשים לתעד את כל הצרכים להם הם נדרשים ויידרשו בשלב איסוף הצרכים, ולא ריאלי לבקש מהם לקחת בחשבון את כל מקורות המידע ומבני הנתונים האפשריים, אשר לחלק מהם המשתמשים אינם חשופים באופן שוטף.

למרות שבדרך כלל משתמשים לא יודעים את מה שהם לא יודעים (You can’t know the unknown), BI מספק את הגמישות שתאפשר לעסקים לתת מענה לשאלות שעולות אד-הוק.

פתרון ה-BI, מעבר ליכולתו לספק מקום מרכזי בו מוצגים הנתונים, מאפשר לעובדים מסוגים שונים לחקור את המידע, לשאול שאלות, ללמוד וכך להניע את הארגון קדימה בצורה יעילה יותר.

יתרונות ה- Data Mashup

       גמישות וגיוון- כאשר המשתמש מוביל את השילוב בתכנים, נוצרת הוורסטיליות שנגזרת משיתוף גורמים שונים בתהליך החשיבה. לעומת זאת, כאשר כל האחריות נמצאת בידי מחלקת ה-IT, יכולה להיווצר 'אמת אחת'- תפיסה מקובעת של המצב, שלא בהכרח משקפת את רצון וצרכי המשתמש.

       מניעת צווארי בקבוק והפחתת עומסים- ה-mashup מעביר את האחריות לידי המשתמש, בעוד העברת נתונים קלאסית יוצרת צווארי בקבוק שמקורם בעומס על מחלקות ה-IT. הגדלת הפעולות שמשתמש הקצה מבצע עצמאית על כלי ה-BI שלו והפחתת עומס הטיפול הנובע מבקשות לשינויים, תקורה אדמיניסטרטיבית ודו"חות מיוחדים.

       שיפור יכולת ההטמעה- היכולת של המשתמש להתנסות בכלי מובילה לאיסוף צרכים אפקטיבי יותר בהמשך, היות והמשתמש מבין את צרכיו בצורה מדויקת וברורה יותר. שיפור תהליך איתור הצרכים חוסך זמן ומקל על עומס העבודה.

       חסכון בעלויות- כוח אדם, ירידה בכמות המועסקים, קיצוץ בעלויות השמה וגידול בתפוקה המתקבלת מהמשאבים הקיימים.

חסרונות ה- Data Mashup

       עומס פרויקטים- ה-mashup יכול ליצור עומס של פרויקטי BI שלעתים אין בהם צורך לארגון, ויכול להיות מצב שהיעדר גוף מרכז יצור כפילויות עם פרויקטים שכבר בוצעו בהיעדר גוף מפקח ומתעדף.

       היעדר סטנדרטיזציה- כאשר כל משתמש או קבוצת משתמשים יוצרים עבור עצמם את הפלטפורמה, עלולה להיווצר חוסר סטנדרטיזציה בנתונים, בתהליכי העבודה ובפלטפורמה בה משתמשים.

       ביצוע טעויות- כאשר מיישמים mashup לא ניתן למנוע מהמשתמשים מלבצע מניפולציות על המידע או מלבצע טעויות, לדוגמא להשתמש בנוסחאות שגויות או בשדות לא נכונים. מענה חלקי מצד ה-IT הוא להגביל את יכולות המשתמשים, אך זה ניסיון חסר ערך היות וברגע שמשתמש העתיק את הנתונים לקובץ excel או למצגת, המידע יכול להיות משוקף באינספור מקומות בו זמנית.

יתרונות השילוב

צרכי המשתמשים הם אינסופיים והניסיון לעמוד בכולם, בזמן אמת, הוא כמעט בלתי אפשרי.

יתרונות ה-mashup כפי שהוצגו בסקירה זו, בולטים ומאפשרים לארגונים ולמשתמשים להשיג את היתרון התחרותי אותו הם מחפשים. עם זאת, היכולת ליהנות מניסיון העבר של מחלקת ה-IT ומיכולות התעדוף שלה, הוא תמריץ מרכזי לשילוב בין העצמאות הנגזרת מה- mashupובין השימוש ב-IT כחוליה מקשרת בין המשתמשים לצרכיהם.

אתגר נוסף עמו מתמודדים בפרויקט BI  הוא הטעויות שמשתמשים מבצעים כחלק מהיד החופשית הניתנת להם. השורה התחתונה היא שאפשר להגביל את המשתמשים עד נקודה מסוימת, אשר מעבר לה יש לסמוך עליהם שיעשו שימוש מושכל בנתונים. אם עסק מסוים אינו סומך על משתמשי הקצה שלו שישתמשו במידע בחכמה, עליו למנוע מהם את הגישה לנתונים מלכתחילה ולצמצם למינימום את יכולות ה-mashup.

לסיכום, באמצעות השילוב נהנה משתמש הקצה מהגמישות של ה-mashup ומהניסיון והפיקוח של ה-IT וכך עולה שביעות רצונו. כאשר ה-IT הוא חלק אינטגראלי מתהליך מתן מענה לצרכים הטכנולוגים של המשתמש, זמני התגובה עלולים להתארך אך טעויות עברו עשויות להימנע. לצורך שיפור שביעות הרצון והטמעה טובה יותר של הפרויקט בקרב המשתמשים מומלץ לאפשר להם להתנסות באספקטים נוספים של הפרויקט. הדבר מגביר את ההיכרות עם הכלי ובאופן ישיר גם שביעות הרצון ובהמשך את אימוץ הפתרון והשימוש בו.

ארגונים משתנים חדשות לבקרים. זוהי כבר אמרה שגורה בפי כל מי שעובד עם או בתוך ארגון. העולם שלנו בכלל והעולם העסקי בפרט, משתנה בקצב מהיר והארגונים מתאימים את עצמם לקצב השינויים הזה. חלק מהדרישות שמציב הקצב בו הארגון משתנה הינם שינויים במערכות המחשוב, מערכות המידע ומערכות הבינה העסקית אשר משתנים, מתחדשים ומחליפים פנים. אך ההסתגלות שלנו לקצב המסחרר טומנת בחובה סכנה. הייתי מכנה אותה "סכנת המובן מאליו". כל- כך התרגלנו לשנות, להחליף, לאפיין, להטמיע, להשביח- שלעתים אנו שוכחים שמדובר בתהליך מורכב, עמוק, רציני שיש לתת את הדעת לאספקטים הרבים שהוא כולל בתוכו.

הספרות, כמו המציאות, מלאה בתיאורים והסברים על מערכות בינה עסקית ומערכות מידע בכלל, אשר נקנו בכסף רב והושקעו בהם משאבים רבים אך לבסוף הטמעתם נכשלה והם נשארים בארגון כאבן שאין לה הופכין. ואני חושבת, שלעיתים, הכישלון או אי ההצלחה נובע מכך שלא נלקחים כל האספקטים בחשבון. משום שאין מבינים שהטמעה מוצלחת של פתרון בינה עסקית הוא למעשה ניהול שינוי ארגוני על כל פניו.

כמובן, שקצרה היריעה מלהכיל את כל התורה והמתודולוגיות שיש להתייחס אליהם כאשר מגיעים להטמיע מערכת בינה עסקית, אך ארצה להתייחס לפן אחד בטיפול בסוגיה מורכבת זו. אעשה את זה, ברשותכם האדיבה, דרך סיפור קצר על מקרה שקרה לי לא מכבר ואשר גרם לי לחשוב הרבה על הנושא:

לאחרונה אפיינו פתרון בינה עסקית ללקוח גדול. השקענו רבות באפיון, בליווי הבניה ובנינו תוכנית הדרכות והטמעה מפורטת הכוללת שיווק, הדרכות, שילוב המערכת בתהליכי עבודה וכו'. אכן תוכנית מוצלחת וענפה. אנחנו עדיין נמצאים בשלב טרום- השקה, ואני נמצאת בפגישה עם אחת מהמנהלות במחלקה (דרג ביניים), מתוך כל ההתנהלות שלה ודבריה הצלחתי להרגיש (לא היה ממש קשה...) שהיא מתנגדת לפיתרון המוצע. אני מנסה להסביר את יתרונותיו, כמה הוא יקל על העבודה של כולם, ייעל, יחסוך וייתן ערך מוסף. והיא עם פרצוף לימון, מביטה בחצי עיין. למזלי הטוב, הפגישה נקטעה ע"י השעה 12:30, שזוהי שעת ארוחת הצהריים המסורתית והבלתי ניתנת לערעור של שותפתי לפגישה. הלכנו לאכול צהריים יחד, ודיברנו באופן לא פורמאלי ולא מחייב. לאט לאט, בין השורות הצלחתי להבין שהאישה הנעימה הזו מהווה, מה שאנו נוהגים לכנות, "צומת ידע", כלומר, הרבה אנשים מגיעים אליה כדי לשאול בעצתה, לקבל עזרה בניתוח נתונים ומגמות, ולהבהיר את התמונה. זה אומנם לא חלק רשמי מתפקידה אך זהו בהחלט אלמנט שנותן לה לחוש  כמוקד כוח והשפעה. מערכת הבינה העסקית שאנו עמלים על בנייתה תאפשר לעובדים לקבל החלטות מושכלות יותר ולקבל נתונים מובנים ומנותחים יותר כך שקיים סיכוי סביר שאלמנט כוח זה, של מיודעתנו, ידהה או ישחק לחלוטין.

            מה ניתן ללמוד ממקרה זה? שהטמעת מערכת בינה עסקית כמו כל שינוי ארגוני, מולידה התנגדות. ההתנגדות יכולה להיות מבוססת על היבטים אישיותיים של פרסונות או עובדים בארגון. היא יכולה להיות עניינית ועקרונית, מאורגנת או פרטנית- ויש לתת עליה את הדעת, לצפות אותה ולבנות תוכנית לטיפול בה.

            אך מעבר לכך- הסיפור הקטן שלנו מצביע על כך שההתנגדות לא תמיד מכוונת לפתרון הטכנולוגי עצמו (אנו נוטים לעיתים לייחס להתנגדות היבטים של הטכנולוגיה בלבד, קרי: האם אכן המערכת תענה על הדרישות או לאו, או אפילו לייחס את ההתנגדות לתכונות אישיות כמו: "זה אדם שפוחד משינויים טכנולוגיים"), אך יש לשים לב ששינוי כהטמעת מערכת בינה עסקית משפיע על מכלול של דברים: על עיסוקם של אנשים, על מוקדי ההשפעה שלהם בארגון, או אפילו בצורה הפשוטה ביותר: על דרך העבודה שלהם. הטמעה של מערכת כזו גוררת אחריה שינויים רבים כאפקט הפרפר הידוע. יש לשים לב, להתבונן ולראות את כל המכלול. לנסות להבין מהיכן עלולות להגיע ההתנגדויות, לרדת לשורש העניין ולא להישאר על פני השטח. לנסות לראות את הנולד, להציף אותו ולהתכונן לניהול השינוי- כמו שמנהלים שינוי אמיתי ולא כמו צעד טכנולוגי קטן או גדול שישפיע רק על אספקט צר בעבודה הארגונית.

בהצלחה.

ככל ספריו של Prof. Tom Davenport שקראתי בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית, אין ספק שגם ספרו Thinking for a Living הנו ספר יסודי, שנכתב לאחר מחקרים והבנה מעמיקה, ומשאיר לנו הקורים הרבה חומר למחשבה ופעולה. הספר, שנכתב ב- 2005 עוסק בעובדי הידע ואיך אנו מייעלים את עבודתם להשגת ביצועים משופרים ברמת הארגון. אם נחזור ל- 1999 ולספרו של Peter Drucker "Management Challenges for the 21st century" ניזכר שאחד המסרים העיקריים שהעביר Drucker, מגדולי אנשי הניהול והוגיו במאה ה-20, היה שעובדי הידע ויעילותם הם המפתח להצלחה במאה ה-21. ובזה בדיוק עוסק הספר: במתן כלים להבנת עובדי הידע ולשיפור יעילותם.
הספר מתייחס לחמישה היבטים שונים המשפיעים על יעילות עובדי הידע.
להלן מפת הנושאים:

עד כמה נצליח לייעל את עבודת עובדי הידע? עדיין תעלומה היא בידינו. אולם אלו שייעזרו בשיטות ומתודות, כמו אלו המתוארות כאן בספר, יש בידיהם כנראה סיכוי רב יותר להצליח במשימה.

שווה קריאה.

רוב העובדים כיום הנם עובדי ידע. עובדים, שלפרנסתם צריכים לחשוב. רבים מהמנהלים

מנהלים עובדי ידע. המחקרים מצביעים על 25-50% מהעובדים שחלק הנם עובדי ידע. חשוב לא פחות מהיקף עובדים אלו, להבין את משמעותם הארגונית. עובדי ידע הם אלו האחראים בכל ארגון לחדשנות ולצמיחה. הם אחראים לפיתוח המוצרים החדשים ולגיבוש האסטרטגיה. כמותם גדלה וחשיבותם בכלכלה הופכת מכרעת. ארגונים עתירי ידע, ארגונים שבהם חלק עיקרי מהעובדים הנם עובדי ידע, הנם בעלי שיעורי הצמיחה וההצלחה הגבוהים ביותר בארה"ב.

הגדרה:
עובדי ידע הנם עובדים בעלי רמת התמחות, לימודים ו/או ניסיון גבוהים, שעיקר תפקידם כולל פיתוח, הפצה או שימוש בידע.

הערה: גם עובדים רבים שאינם עובדי ידע על פי ההגדרה, מקדישים חלק מתפקידם לעבודת ידע.

מאפייני עובדי הידע:
    אוהבים עצמאות. לא אוהבים שאומרים להם מה לעשות. הלה בעיקר לגבי דרך ביצוע העבודה. הטילו עליהם את ה"מה" והשאירו להם להחליט על ה"איך".
    הגדרת תהליך העבודה קשה יחסית ובעלת ערך חלקי. כמובן מקשה על תהליכי הייעול.
    ניתן ללמוד רבות על התפקיד דרך צפייה בו.
    בעלי סיבות טובות לפעול דווקא בדרך שבה פועלים.
    מחויבותם לתפקיד ולארגון משמעותית לביצועיהם.
    מעריכים את הידע של עצמם ולא תמיד חולקים אותו בקלות.

יש להיזהר ולא להסתכל תמיד על עובדי הידע כחטיבה אחת. גם בין סוגי התפקידים השונים יש הפרדה וניתן לבצע סגמנטציה על פי צירים שונים, כדי להחליט איפה להשקיע בייעול ואיך. צירים אלו כוללים, בין היתר:
      1. תלות / שיתופיות בעבודת הידע (בצוותים או קבוצות).
      2. מורכבות העבודה והידע הנדרש; סוג תהליכי העבודה והידע המשולב בהם.
      3. פעילות הידע הכלולה: פיתוח ידע, הפצתו או שימוש בו.
      4. היקף הרעיונות אותם הם מפתחים והשפעתם (רעיונות משמעותיים או פיתוחים מקומיים).
      5. קריטיות התפקיד.
      6. ניידות העבודה.

האם כדי לנסות ולהתערב כדי לייעל ולשפר את ביצועיהם של עובדי הידע? התשובה לא ברורה מאליה:
מחד, עובדי ידע אוהבים עצמאות ולא אוהבים שמתערבים בפעילותם. כל אחד עושה את עבודתו אחרת, וקשה לאדם חיצוני לדעת יותר טוב מהם איך נכון לעשות את עבודתם באופן יעיל.
מאידך, אם לא נפעל, בוודאי שלא נצליח להביא לשינוי.

הגדרת תהליכי עבודה סדורים לעובדי ידע, קשה מעצם הגדרת העובדים כעובדי ידע.
כפי שכבר נאמר, דרך פעולתו של עובד ידע משתנה מאחד למשנהו; יתר על כן הגדרת
התהליכים יכולה להיתפס בקרב עובדי הידע כבירוקרטיה מיותרת. ניתן להשיג את שיתוף הפעולה  של   עובדי ידע בעבודה לפי תהליכי עבודה אחודים, כאשר הם שותפים לתהליך ההגדרה. המגבלה: כמות האנשים שישותפו בתהליך תמיד תהיה מוגבלת ולכן רמת האפקטיביות של המלצה זו אינה גבוהה דיה.

המלצות בראייה של תת-אוכלוסיות של עובדי ידע:
   1. עובדי טרנזקציות קבועות (דוגמת נציגי שירות)- שילוב תהליכי זרימה / תהליכים מוגדרים בתוך מערכת מחשובית תפעולית תומכת.
   2. עובדי אינטגרציה (דוגמת אנשי מכירות)- העמדת מאגר מסמכים שישמש לעזר לעובדי הידע לייעול עבודתם.
   3. עובדים מומחים (דוגמת חוקרים)- העמדת מאגר תבניות, דוגמאות טובות והנחיות ברמת-על.
   4. עובדי שיתוף- מדידת תוצאות מחד והעמדת תחושת דחיפות לביצוע העבודה מאידך יכולים לייעל את ביצועה.

המלצות בראייה של פעולות הידע השונות:
   1. פיתוח ידע- 
      א. חלוקת תהליך הפיתוח לתת תהליכים והגדרת נושאים הנבחנים בסיום כל תת-שלב (stage-gate).
      ב. בחינת תוצאות התהליך.
      ג. בחינת איכות בהתאם ליחס הסביבה. לדוגמא: בחינה של חוקרים על פי מספר הפעמים שמצטטים את מחקריהם.
      ד. הגדרת טופס מלווה תהליך הממולא באופן הדרגתי תוך כדי ביצוע התהליך.
   2. שיתוף/הפצת ידע-
      א. ניהול ההקשר שבו משותף הידע, ולא התהליך עצמו.
      ב. מדידת תשומות ותפוקות (שוב, לא מודדים את התהליך עצמו).
      3. שימוש בידע ויישומו-
מדידת הגורמים המרכזיים המשפיעים על השימוש/יישום:
      א. מנהיגות.
      ב. נראות הידע ונגישותו לכל מי שצריך אותו.
      ג. בקרה על נכסי הידע המתהווים.

המלצות נוספות:
      • חלוקת כל תהליך לתת תהליכים והקפדה על ביצוע תת התהליכים.
      • הכרה בחשיבות השימוש בניסיון בצד השימוש בתהליכים סדורים. שילובם גם יחד, במגוון שיטות:  עזרה של בעלי הניסיון בהגדרת התהליך; שילוב תצפיות; ראיונות של עובדי ידע למה דווקא תהליך מבוצע בדרך מסוימת;  תיקוף התהליך- האם מפריע או עוזר, האם אנחנו היינו משתמשים בו.
      • הטקטיקה של השינוי: עדיף מדורג, המשכי ומשתף.
      • שימוש בקיטים במקום בהנחיות. הקיטים יכללו דוגמאות, טפסים, תבניות ועוד, אך ישאירו את חופש הפעולה לעובד עצמו בקביעת התהליך ואופן היישום.
      • אימוץ פתרונות דוגמת CMM המעריך את רמת הארגון וכוללת 5 מדרגות שארגון יכול להתקדם לפיהן, כדי לשפר את ביצועיו.

ישנן טכנולוגיות מחשוב רבות היכולות להשתלב בפעילותו של עובד הידע. יש לזכור שלא כל
הטכנוולגיות מביאות לשיפור וייעול, וגם כאלו המסייעות, אינן מתאימות לכל צורך ומצב.
בספר מתמקדים בטכנולוגיות כלליות, לאו דווקא כאלו המתאימות לאנשים ייחודיים; טכנולוגיות שניתן לרוכשן ברמה ארגונית לקבוצה גדולה דיה של משתמשים.
יש לזכור גם שלא ניתן לממש את כל החלומות שטוו אנשים בתחום הטכנולוגי:
   א. נגישות מלאה וממוקדת לכל נתון ארגוני או עסקי לצורך קבלת החלטה עסקית.
   ב. יכולת ארגונית ללכוד ולשתף את כלל המידע והידע בארגון.

סוגי טכנולוגיות הנותנים כל אחד מענה חלקי (כל אחד ברמתו הוא) לייעול פעילות עובדי הידע:
      • מערכות תומכות החלטה.
      • מערכות בינה עסקית.
      • מערכות ניהול ידע.
      • שילוב הידע במערכות תפעוליות דרכן מבוצעת הפעילות ממילא.
      • פורטלים/אתרים מקצועיים.
      • מערכות החלטה אוטומטיות וחצי אוטומטיות (דוגמת- קביעת תעריפי חדרים בבתי מלון בהתאם לפרמטרים משתנים; המלצה על אפשרות הונאה בכרטיסי אשראי).
      • בלוגים וכלי WEB2.0 לשיתופיות כוללת.

מערכות לאוכלוסיות ייעודיות:
      • מנהלות ידע למרכזי שירות.
      • מעבדות אלקטרוניות לארגונים פרמצבטיים.
 
המלצות נוספות:
      • יש למקד את הידע; כיום סובלים מהיצף נתונים, מידע וידע.
      • ההצלחה תלויה בהיבטים ניהוליים המלווים את מערכות המידע התומכות: 
         o יצירת מוטיבציה לשימוש במערכות.
         o יצירת בסיס מידע אמין ועדכני.
         o תעדוף של תהליכים וידע בהם מוקמים המאגרים (לא בכל נושא).
         o השארת ההחלטה הסופית לגבי אופן השימוש בידע, בידי העובד.
         o פיתוח תרבות שיפור ומדידה.
         o העמדת הידע הרלוונטי במערכות; העמדת אנשי תמיכה מקרב מערכות מידע.

קשה להכליל ולהגדיר שמיומנויות אחידות נדרשות לכל עובד ידע, ללא קשר לתפקידו הייעודי.
עם זאת, ישנן מספר מיומנויות המשמשות את כלל עובדי הידע:
      א. קריאה. חלק מהעובדים- התמודדות עם כמויות גדולות של טקסטים ומיילים.
      ב. עיבוד מידע, המתקבל בטלפון, מייל או בפגישות, ושימוש בו בעבודה היומיומית.
      ג. כתיבה.
      ד. השתתפות בפגישות.
      ה. שימוש בכלי מחשוב אישיים (Instant Messaging, Mail, SMS) וארגוניים (פירוט בפרק קודם).
      ו. ניהול המידע הנשמר באופן אישי במחשב ובחדר; התמודדות עם היצף המידע; התמודדות עם Push והצורך ב Pull של מידע.
      ז. ניהול זמן (מ.ל.).

פרק זה המבוסס על שלושה מחקרים שבוצעו בתחום, מציע מספר כלים להתמודדות עם אחת הבעיות המרכזיות- ניהול המידע האישי.
ניהול המידע האישי- כלים שהוצעו ע"י משתתפי המחקר:
       התעלמות מ Gadgets.
       הגבלת כמות הערוצים לקבלת / העברת מידע.
       השקעת מאמץ בארגון המידע האישי.
       לא להיות מיסיונרים- הצעת עזרה למי שפונה, אך לא לשכנע אחרים. לכל אחד, השיטות שלו.
       לקבל עזרה. כל אחד צריך אותה בחלק מהמקרים.
       לשלב שימוש במידע אלקטרוני וניירות מודפסים.
       להשקיע יותר בארגון המידע החשוב יותר.
       להשתמש ברשימות ככלי ניהולי.
       להתאים כלים וגישות שונות בהתאם למצב העבודה בזמן נתון. אין פתרון אחיד תמיד.

ממצאים שעלו במחקרים על תכונות / התנהגויות של עובדי ידע בעלי ביצועים משופרים:
   • בעלי כוונה,  גמישים. ולומדים אקטיביים.
   • קשרים חזקים עם מעט עמיתים (הנחשבים מקושרים אף הם); גשרים חלשים רבים יותר מאשר לעובדים אחרים; אנשים רבים חדשים ברשת אליהם מקושרים.
   • מודעות לאנשים אחרים בעלי התמחות.  
   • אנשים המשקיעים יותר בקשרים וביחסים.
   • אנשים המשקיעים בלימוד נושאים חדשים וחדשניים; השקעה לימודית שוטפת בהעמקת ניסיון.

שנים מתחבטים ארגונים האם לסביבת העבודה הפיזית השפעה על ביצועי העובדים.
ישנם ארגונים שביצעו השקעה משמעותית בתחום, ועם זאת, כנראה אין ממצאים רבים חותכים
לגבי רמת ההשפעה וטיבה.
למרות זאת, ישנם מספר דברים שניתן לומר על הקשר בין סביבת העבודה הפיזית לביצועי עובד הידע:
      • עובדי ידע מעדיפים משרדים סגורים.
      • עובדי ידע אוהבים להתקהל במקומות גיאוגרפיים מסוימים.
      • עובדי ידע מסתובבים וצריכים גמישות כחלק מעבודתם.
      • עובדי ידע משתפים.
      • עובדי ידע צריכים להתרכז לצורך עבודתם.
      • עובדי ידע עובדים בעיקר מהמשרד (ולא מהבית).
      • עובדי ידע מקשרים יותר עם אנשים שפיזית יושבים קרוב יותר אליהם.
      • לעובדי ידע פחות אכפת מאצעים ראוותניים.

האסטרטגיה לשיתופיות בין עובדי הידע ומימושה, צריכים להיות, אם כן, משולבת: של אנשי המחשוב, של אנשי משאבי אנוש, ושל האחראים על המבנה ואמצעיו.

ההחלטה על אופי סביבת העבודה הפיזית, נכון שתהיה מבודלת ומותאמת לאופי הקבוצה והתפקיד. במקומות בהם אין בידול, ניתן להציע סביבת עבודה סטנדרטית ואחידה לכלל העובדים; במקומות בהם יש סגמנטציה חלקית או מלאה (של ניידות, עבודת צוות, פרוייקטים מקביליים ו/או קישוריות נדרשת), מומלץ לייצר מספר חלופות בהתאם.
סוגיה נוספת לגביה יש לקבל החלטה בכל ארגון, הנה האם העובד שותף לבחירה (ע"י קבלת תקציב, או ע"י בחירת חלופה מיני כמה), או שסביבת העבודה נקבעת ע"י הארגון לבדו.

די ברור ששיטות הניהול של המאה העשרים והמודלים עליהם התבססו, כבר אינם תקפים.
מה שמפתיע הוא שלא נוצרה חלופה מתאימה של שיטות ניהול חדשות לעובדי הידע.
דוגמאות לשינויים תפיסתיים ניהוליים נדרשים:
   • בעבר, הניהול היה תפקיד נפרד; מנהלים ניהלו ועובדים עבדו. כיום, המנהלים מנהלים ועובדים גם יחד.
   •  בעבר, הניחו שתהליכי העבודה של העובדים ניתנים לתצפות (אפילו ברמת שעות העבודה). כיום, מבינים שאין יכוות לכך.
   • בעבר, הניחו שעובדים אגואיסטיים ורוצים רק למקסם את ההצלחה שלהם; רק למנהלים היתה ראייה ארגונית. כיום, יודעים שגם לעובדים יש ראייה ארגונית.
   • בעבר, מנהלים עסקו הרבה בלתקשר ידע לעובדים ומהם. כיום, תקשור חוצה היררכיות.
   • בעבר, תהליכי העבודה של העובדים היו תחת התייעלות ושיפור מתמיד, אך לא כן בקרב המנהלים. כיום, כולם ניתנים לייעול במידה שווה.
   • בעבר, הניחו שמנהלים יכולים לבצע את עבודת העובדים טוב יור. כיום, אין זה נכון.
   • בעבר, מנהלים חשבו ועובדים עבדו. כיום, כולם חושבים ועושים.
כיום, הפער בין המנהל והעובד הטשטשו.

בעידן של ניהול עובדי ידע, נכון שמנהלים יתנו דעתם ל:
      1. עבודה בפועל.
      2. ארגון קהילות.
      3. גיוס ושימור עובדים (בין היתר לבחון גם מיומנויות תקשורת ומיומנויות לימוד אצל המועמדים לגיוס).
      4. בניית מיומנויות ידע לעובדים.
      5. הערכת ביצועי ידע סמויים.
      6. בניית תרבות של ידע (מהיר, גמיש, ממוקד, ידידותי ואפילו- כייפי).
      7. הקטנת הבירוקטיה הארגונית; עידוד תקשורת ועבודה חוצת ארגון.
      8. הסתמכות על מקורות ידע פנימיים וחיצוניים גם יחד (שותפים, מיקור חוץ, יועצים ועוד).
      9. השקעה בלמידה מתמדת של האנשים והארגון; חשיפת העובדים לידע מעבר לזה המיידי שהם נדרשים לו בשוטף.
      10. קישור מתמיד של פרוייקטים עם הכיוון הארגוני עסקי.
      11. עידוד החלטות קבוצתיות; עידוד כוונות טובות.
וכמובן-
      12. ייעול פעילות עובדי הידע וחיפוש מתמיד אחר דרכים נכונות לשיפור ביצועיהם.