ככל ספריו של Prof. Tom Davenport שקראתי בתחומי ניהול הידע והבינה העסקית, אין ספק שגם ספרו Thinking for a Living הנו ספר יסודי, שנכתב לאחר מחקרים והבנה מעמיקה, ומשאיר לנו הקורים הרבה חומר למחשבה ופעולה. הספר, שנכתב ב- 2005 עוסק בעובדי הידע ואיך אנו מייעלים את עבודתם להשגת ביצועים משופרים ברמת הארגון. אם נחזור ל- 1999 ולספרו של Peter Drucker "Management Challenges for the 21st century" ניזכר שאחד המסרים העיקריים שהעביר Drucker, מגדולי אנשי הניהול והוגיו במאה ה-20, היה שעובדי הידע ויעילותם הם המפתח להצלחה במאה ה-21. ובזה בדיוק עוסק הספר: במתן כלים להבנת עובדי הידע ולשיפור יעילותם.
הספר מתייחס לחמישה היבטים שונים המשפיעים על יעילות עובדי הידע.
להלן מפת הנושאים:

עד כמה נצליח לייעל את עבודת עובדי הידע? עדיין תעלומה היא בידינו. אולם אלו שייעזרו בשיטות ומתודות, כמו אלו המתוארות כאן בספר, יש בידיהם כנראה סיכוי רב יותר להצליח במשימה.

שווה קריאה.

רוב העובדים כיום הנם עובדי ידע. עובדים, שלפרנסתם צריכים לחשוב. רבים מהמנהלים

מנהלים עובדי ידע. המחקרים מצביעים על 25-50% מהעובדים שחלק הנם עובדי ידע. חשוב לא פחות מהיקף עובדים אלו, להבין את משמעותם הארגונית. עובדי ידע הם אלו האחראים בכל ארגון לחדשנות ולצמיחה. הם אחראים לפיתוח המוצרים החדשים ולגיבוש האסטרטגיה. כמותם גדלה וחשיבותם בכלכלה הופכת מכרעת. ארגונים עתירי ידע, ארגונים שבהם חלק עיקרי מהעובדים הנם עובדי ידע, הנם בעלי שיעורי הצמיחה וההצלחה הגבוהים ביותר בארה"ב.

הגדרה:
עובדי ידע הנם עובדים בעלי רמת התמחות, לימודים ו/או ניסיון גבוהים, שעיקר תפקידם כולל פיתוח, הפצה או שימוש בידע.

הערה: גם עובדים רבים שאינם עובדי ידע על פי ההגדרה, מקדישים חלק מתפקידם לעבודת ידע.

מאפייני עובדי הידע:
    אוהבים עצמאות. לא אוהבים שאומרים להם מה לעשות. הלה בעיקר לגבי דרך ביצוע העבודה. הטילו עליהם את ה"מה" והשאירו להם להחליט על ה"איך".
    הגדרת תהליך העבודה קשה יחסית ובעלת ערך חלקי. כמובן מקשה על תהליכי הייעול.
    ניתן ללמוד רבות על התפקיד דרך צפייה בו.
    בעלי סיבות טובות לפעול דווקא בדרך שבה פועלים.
    מחויבותם לתפקיד ולארגון משמעותית לביצועיהם.
    מעריכים את הידע של עצמם ולא תמיד חולקים אותו בקלות.

יש להיזהר ולא להסתכל תמיד על עובדי הידע כחטיבה אחת. גם בין סוגי התפקידים השונים יש הפרדה וניתן לבצע סגמנטציה על פי צירים שונים, כדי להחליט איפה להשקיע בייעול ואיך. צירים אלו כוללים, בין היתר:
      1. תלות / שיתופיות בעבודת הידע (בצוותים או קבוצות).
      2. מורכבות העבודה והידע הנדרש; סוג תהליכי העבודה והידע המשולב בהם.
      3. פעילות הידע הכלולה: פיתוח ידע, הפצתו או שימוש בו.
      4. היקף הרעיונות אותם הם מפתחים והשפעתם (רעיונות משמעותיים או פיתוחים מקומיים).
      5. קריטיות התפקיד.
      6. ניידות העבודה.

האם כדי לנסות ולהתערב כדי לייעל ולשפר את ביצועיהם של עובדי הידע? התשובה לא ברורה מאליה:
מחד, עובדי ידע אוהבים עצמאות ולא אוהבים שמתערבים בפעילותם. כל אחד עושה את עבודתו אחרת, וקשה לאדם חיצוני לדעת יותר טוב מהם איך נכון לעשות את עבודתם באופן יעיל.
מאידך, אם לא נפעל, בוודאי שלא נצליח להביא לשינוי.

הגדרת תהליכי עבודה סדורים לעובדי ידע, קשה מעצם הגדרת העובדים כעובדי ידע.
כפי שכבר נאמר, דרך פעולתו של עובד ידע משתנה מאחד למשנהו; יתר על כן הגדרת
התהליכים יכולה להיתפס בקרב עובדי הידע כבירוקרטיה מיותרת. ניתן להשיג את שיתוף הפעולה  של   עובדי ידע בעבודה לפי תהליכי עבודה אחודים, כאשר הם שותפים לתהליך ההגדרה. המגבלה: כמות האנשים שישותפו בתהליך תמיד תהיה מוגבלת ולכן רמת האפקטיביות של המלצה זו אינה גבוהה דיה.

המלצות בראייה של תת-אוכלוסיות של עובדי ידע:
   1. עובדי טרנזקציות קבועות (דוגמת נציגי שירות)- שילוב תהליכי זרימה / תהליכים מוגדרים בתוך מערכת מחשובית תפעולית תומכת.
   2. עובדי אינטגרציה (דוגמת אנשי מכירות)- העמדת מאגר מסמכים שישמש לעזר לעובדי הידע לייעול עבודתם.
   3. עובדים מומחים (דוגמת חוקרים)- העמדת מאגר תבניות, דוגמאות טובות והנחיות ברמת-על.
   4. עובדי שיתוף- מדידת תוצאות מחד והעמדת תחושת דחיפות לביצוע העבודה מאידך יכולים לייעל את ביצועה.

המלצות בראייה של פעולות הידע השונות:
   1. פיתוח ידע- 
      א. חלוקת תהליך הפיתוח לתת תהליכים והגדרת נושאים הנבחנים בסיום כל תת-שלב (stage-gate).
      ב. בחינת תוצאות התהליך.
      ג. בחינת איכות בהתאם ליחס הסביבה. לדוגמא: בחינה של חוקרים על פי מספר הפעמים שמצטטים את מחקריהם.
      ד. הגדרת טופס מלווה תהליך הממולא באופן הדרגתי תוך כדי ביצוע התהליך.
   2. שיתוף/הפצת ידע-
      א. ניהול ההקשר שבו משותף הידע, ולא התהליך עצמו.
      ב. מדידת תשומות ותפוקות (שוב, לא מודדים את התהליך עצמו).
      3. שימוש בידע ויישומו-
מדידת הגורמים המרכזיים המשפיעים על השימוש/יישום:
      א. מנהיגות.
      ב. נראות הידע ונגישותו לכל מי שצריך אותו.
      ג. בקרה על נכסי הידע המתהווים.

המלצות נוספות:
      • חלוקת כל תהליך לתת תהליכים והקפדה על ביצוע תת התהליכים.
      • הכרה בחשיבות השימוש בניסיון בצד השימוש בתהליכים סדורים. שילובם גם יחד, במגוון שיטות:  עזרה של בעלי הניסיון בהגדרת התהליך; שילוב תצפיות; ראיונות של עובדי ידע למה דווקא תהליך מבוצע בדרך מסוימת;  תיקוף התהליך- האם מפריע או עוזר, האם אנחנו היינו משתמשים בו.
      • הטקטיקה של השינוי: עדיף מדורג, המשכי ומשתף.
      • שימוש בקיטים במקום בהנחיות. הקיטים יכללו דוגמאות, טפסים, תבניות ועוד, אך ישאירו את חופש הפעולה לעובד עצמו בקביעת התהליך ואופן היישום.
      • אימוץ פתרונות דוגמת CMM המעריך את רמת הארגון וכוללת 5 מדרגות שארגון יכול להתקדם לפיהן, כדי לשפר את ביצועיו.

ישנן טכנולוגיות מחשוב רבות היכולות להשתלב בפעילותו של עובד הידע. יש לזכור שלא כל
הטכנוולגיות מביאות לשיפור וייעול, וגם כאלו המסייעות, אינן מתאימות לכל צורך ומצב.
בספר מתמקדים בטכנולוגיות כלליות, לאו דווקא כאלו המתאימות לאנשים ייחודיים; טכנולוגיות שניתן לרוכשן ברמה ארגונית לקבוצה גדולה דיה של משתמשים.
יש לזכור גם שלא ניתן לממש את כל החלומות שטוו אנשים בתחום הטכנולוגי:
   א. נגישות מלאה וממוקדת לכל נתון ארגוני או עסקי לצורך קבלת החלטה עסקית.
   ב. יכולת ארגונית ללכוד ולשתף את כלל המידע והידע בארגון.

סוגי טכנולוגיות הנותנים כל אחד מענה חלקי (כל אחד ברמתו הוא) לייעול פעילות עובדי הידע:
      • מערכות תומכות החלטה.
      • מערכות בינה עסקית.
      • מערכות ניהול ידע.
      • שילוב הידע במערכות תפעוליות דרכן מבוצעת הפעילות ממילא.
      • פורטלים/אתרים מקצועיים.
      • מערכות החלטה אוטומטיות וחצי אוטומטיות (דוגמת- קביעת תעריפי חדרים בבתי מלון בהתאם לפרמטרים משתנים; המלצה על אפשרות הונאה בכרטיסי אשראי).
      • בלוגים וכלי WEB2.0 לשיתופיות כוללת.

מערכות לאוכלוסיות ייעודיות:
      • מנהלות ידע למרכזי שירות.
      • מעבדות אלקטרוניות לארגונים פרמצבטיים.
 
המלצות נוספות:
      • יש למקד את הידע; כיום סובלים מהיצף נתונים, מידע וידע.
      • ההצלחה תלויה בהיבטים ניהוליים המלווים את מערכות המידע התומכות: 
         o יצירת מוטיבציה לשימוש במערכות.
         o יצירת בסיס מידע אמין ועדכני.
         o תעדוף של תהליכים וידע בהם מוקמים המאגרים (לא בכל נושא).
         o השארת ההחלטה הסופית לגבי אופן השימוש בידע, בידי העובד.
         o פיתוח תרבות שיפור ומדידה.
         o העמדת הידע הרלוונטי במערכות; העמדת אנשי תמיכה מקרב מערכות מידע.

קשה להכליל ולהגדיר שמיומנויות אחידות נדרשות לכל עובד ידע, ללא קשר לתפקידו הייעודי.
עם זאת, ישנן מספר מיומנויות המשמשות את כלל עובדי הידע:
      א. קריאה. חלק מהעובדים- התמודדות עם כמויות גדולות של טקסטים ומיילים.
      ב. עיבוד מידע, המתקבל בטלפון, מייל או בפגישות, ושימוש בו בעבודה היומיומית.
      ג. כתיבה.
      ד. השתתפות בפגישות.
      ה. שימוש בכלי מחשוב אישיים (Instant Messaging, Mail, SMS) וארגוניים (פירוט בפרק קודם).
      ו. ניהול המידע הנשמר באופן אישי במחשב ובחדר; התמודדות עם היצף המידע; התמודדות עם Push והצורך ב Pull של מידע.
      ז. ניהול זמן (מ.ל.).

פרק זה המבוסס על שלושה מחקרים שבוצעו בתחום, מציע מספר כלים להתמודדות עם אחת הבעיות המרכזיות- ניהול המידע האישי.
ניהול המידע האישי- כלים שהוצעו ע"י משתתפי המחקר:
       התעלמות מ Gadgets.
       הגבלת כמות הערוצים לקבלת / העברת מידע.
       השקעת מאמץ בארגון המידע האישי.
       לא להיות מיסיונרים- הצעת עזרה למי שפונה, אך לא לשכנע אחרים. לכל אחד, השיטות שלו.
       לקבל עזרה. כל אחד צריך אותה בחלק מהמקרים.
       לשלב שימוש במידע אלקטרוני וניירות מודפסים.
       להשקיע יותר בארגון המידע החשוב יותר.
       להשתמש ברשימות ככלי ניהולי.
       להתאים כלים וגישות שונות בהתאם למצב העבודה בזמן נתון. אין פתרון אחיד תמיד.

ממצאים שעלו במחקרים על תכונות / התנהגויות של עובדי ידע בעלי ביצועים משופרים:
   • בעלי כוונה,  גמישים. ולומדים אקטיביים.
   • קשרים חזקים עם מעט עמיתים (הנחשבים מקושרים אף הם); גשרים חלשים רבים יותר מאשר לעובדים אחרים; אנשים רבים חדשים ברשת אליהם מקושרים.
   • מודעות לאנשים אחרים בעלי התמחות.  
   • אנשים המשקיעים יותר בקשרים וביחסים.
   • אנשים המשקיעים בלימוד נושאים חדשים וחדשניים; השקעה לימודית שוטפת בהעמקת ניסיון.

שנים מתחבטים ארגונים האם לסביבת העבודה הפיזית השפעה על ביצועי העובדים.
ישנם ארגונים שביצעו השקעה משמעותית בתחום, ועם זאת, כנראה אין ממצאים רבים חותכים
לגבי רמת ההשפעה וטיבה.
למרות זאת, ישנם מספר דברים שניתן לומר על הקשר בין סביבת העבודה הפיזית לביצועי עובד הידע:
      • עובדי ידע מעדיפים משרדים סגורים.
      • עובדי ידע אוהבים להתקהל במקומות גיאוגרפיים מסוימים.
      • עובדי ידע מסתובבים וצריכים גמישות כחלק מעבודתם.
      • עובדי ידע משתפים.
      • עובדי ידע צריכים להתרכז לצורך עבודתם.
      • עובדי ידע עובדים בעיקר מהמשרד (ולא מהבית).
      • עובדי ידע מקשרים יותר עם אנשים שפיזית יושבים קרוב יותר אליהם.
      • לעובדי ידע פחות אכפת מאצעים ראוותניים.

האסטרטגיה לשיתופיות בין עובדי הידע ומימושה, צריכים להיות, אם כן, משולבת: של אנשי המחשוב, של אנשי משאבי אנוש, ושל האחראים על המבנה ואמצעיו.

ההחלטה על אופי סביבת העבודה הפיזית, נכון שתהיה מבודלת ומותאמת לאופי הקבוצה והתפקיד. במקומות בהם אין בידול, ניתן להציע סביבת עבודה סטנדרטית ואחידה לכלל העובדים; במקומות בהם יש סגמנטציה חלקית או מלאה (של ניידות, עבודת צוות, פרוייקטים מקביליים ו/או קישוריות נדרשת), מומלץ לייצר מספר חלופות בהתאם.
סוגיה נוספת לגביה יש לקבל החלטה בכל ארגון, הנה האם העובד שותף לבחירה (ע"י קבלת תקציב, או ע"י בחירת חלופה מיני כמה), או שסביבת העבודה נקבעת ע"י הארגון לבדו.

די ברור ששיטות הניהול של המאה העשרים והמודלים עליהם התבססו, כבר אינם תקפים.
מה שמפתיע הוא שלא נוצרה חלופה מתאימה של שיטות ניהול חדשות לעובדי הידע.
דוגמאות לשינויים תפיסתיים ניהוליים נדרשים:
   • בעבר, הניהול היה תפקיד נפרד; מנהלים ניהלו ועובדים עבדו. כיום, המנהלים מנהלים ועובדים גם יחד.
   •  בעבר, הניחו שתהליכי העבודה של העובדים ניתנים לתצפות (אפילו ברמת שעות העבודה). כיום, מבינים שאין יכוות לכך.
   • בעבר, הניחו שעובדים אגואיסטיים ורוצים רק למקסם את ההצלחה שלהם; רק למנהלים היתה ראייה ארגונית. כיום, יודעים שגם לעובדים יש ראייה ארגונית.
   • בעבר, מנהלים עסקו הרבה בלתקשר ידע לעובדים ומהם. כיום, תקשור חוצה היררכיות.
   • בעבר, תהליכי העבודה של העובדים היו תחת התייעלות ושיפור מתמיד, אך לא כן בקרב המנהלים. כיום, כולם ניתנים לייעול במידה שווה.
   • בעבר, הניחו שמנהלים יכולים לבצע את עבודת העובדים טוב יור. כיום, אין זה נכון.
   • בעבר, מנהלים חשבו ועובדים עבדו. כיום, כולם חושבים ועושים.
כיום, הפער בין המנהל והעובד הטשטשו.

בעידן של ניהול עובדי ידע, נכון שמנהלים יתנו דעתם ל:
      1. עבודה בפועל.
      2. ארגון קהילות.
      3. גיוס ושימור עובדים (בין היתר לבחון גם מיומנויות תקשורת ומיומנויות לימוד אצל המועמדים לגיוס).
      4. בניית מיומנויות ידע לעובדים.
      5. הערכת ביצועי ידע סמויים.
      6. בניית תרבות של ידע (מהיר, גמיש, ממוקד, ידידותי ואפילו- כייפי).
      7. הקטנת הבירוקטיה הארגונית; עידוד תקשורת ועבודה חוצת ארגון.
      8. הסתמכות על מקורות ידע פנימיים וחיצוניים גם יחד (שותפים, מיקור חוץ, יועצים ועוד).
      9. השקעה בלמידה מתמדת של האנשים והארגון; חשיפת העובדים לידע מעבר לזה המיידי שהם נדרשים לו בשוטף.
      10. קישור מתמיד של פרוייקטים עם הכיוון הארגוני עסקי.
      11. עידוד החלטות קבוצתיות; עידוד כוונות טובות.
וכמובן-
      12. ייעול פעילות עובדי הידע וחיפוש מתמיד אחר דרכים נכונות לשיפור ביצועיהם.