ביום ה', 3/7/08, יתקיים דיון וירטואלי בפורום ניהול וקריירה ב cafe themarker.

הדיון יערך בשעה 14:00  ויתקיים בו אירוח חי עם מוריה לוי, מנכ"ל ROM Knowledware.

באירוח החי של הקהילה מוריה תענה בשמחה לשאלות שקשורות לניהול ידע: מתודולוגיות, סיפורי  web 2.0, case study, קשרים בין בלוג ארגוני וניהול ידע, ופורטלים ארגוניים ומקצועיים.

לפרטים נוספים לחצו כאן

בימים אלו אנו בוחנים אפשרות לארגן קבוצה ישראלית לנסיעה משותפת לכנס ניהול הידע האירופאי השנתי, KM Europe 2008, שיתקיים זו השנה התשיעית ברציפות.

השנה מארחת את הכנס אוניברסיטת סאות'המפטון, שבעיר הנמל האנגלית.

הכנס יתקיים ב-4 וב-5 בספטמבר, כאשר מועד הנסיעה ייקבע בהתאם לתכנית הביקור, בכפוף למספר המתעניינים.

הנכם מוזמנים לעיין בתכנית הכנס, בנוסף למידע בנושא עלויות להשתתפות בכנס.

במסגרת הביקור, נבחן את האפשרות להתארח בארגון שמנהל ידע ויכול להציג את פעילותו. נשמח לשמוע האם ישנם ארגונים שמוכנים לארח או להמליץ על התארחות בארגון מסוים.

המתעניינים מוזמנים לפנות לעמית סטריקובסקי בטלפון: 054-2165777 או באמצעות הדוא"ל: amit@kmrom.com

חברת ROM, הידועה עד היום בפעילות ניהול הידע שהובילה, עושה את צעדיה הראשונים בתחום ה- BI.

הדגש המרכזי של הפעילות בשלב זה הנו- מיצוי ה- BI שכבר קיים בארגון. ROM נכנסת בימים אלו לשני פרויקטים ראשונים, המתמקדים בתחום זה ובערך המוסף הייחודי שלה להבנת הצרכים העסקיים. בצד אלו מביאה חברת ROM ייחודיות גם בתחום השילוב בתהליכי עבודה, בתחום ניהול השינוי (הטמעה תרבותית של התחום) וארגון נכון של מחווני ומסכי BI.

במסגרת הפעילות החדשה יוצא לאור גם ירחון זה 2know-BI, בצד שני העיתונים הנוספים הקיימים 2know-KM ו- 2know-Blog. נשמח אם תציעו לעמיתים נוספים, להצטרף ולעשות מנוי לירחונים. נשמח אם תפנו אלינו לשמוע פרטים נוספים על שירותי ה- BI. לפנייה...

הוקם מערך בלוגים באתר ממשל זמין

מטרת מערך  ליצר קשר בלתי אמצעי בין עובדים בממשלה לבין הציבור. למה נועדו הבלוגים ? בעיקר לחשוף פעילויות ולשתף בתהליכים ובהתלבטויות אותם עוברים האנשים שעובדים בממשלה. אין המטרה לייצר כאן עוד אמצעי פרסום להודעות דובר, אלא ראשיתו של דיאלוג אמיתי ובלתי אמצעי בין הציבור לבין הממשלה.

בכל פרויקט ניהול ידע מגיע הרגע הזה, הרגע שבו אנחנו כל כך קרובים למימוש הפתרון שאפשר כבר לראות אותו מתממש לנגד עינינו. זה בדיוק הרגע בו אנו צריכים לקחת נשימה עמוקה ולפני שצוללים למים העמוקים, לטבול בזהירות את קצות האצבעות ולבדוק את טמפרטורת המים. המשמעות האופרטיבית היא שלפני השקת הפתרון שלנו צריך לוודא שאכן אנו מעלים לאוויר פתרון ראוי, כלומר לבצע לו פיילוט. טעות נפוצה היא לחשוב שפיילוט משמעו בדיקות טכנולוגיות בלבד כדי לוודא שהמערכת תקינה. למעשה פיילוט מוצלח יכלול בתוכו תמיד התייחסות לשלושה מרכיבים מרכזיים:
 1. תוכן
 2. מבנה
 3. פונקציונאליות
תוכן: ניתן להתייחס לשני מימדים מרכזיים, הראשון שבהם הוא המידה שבה התכנים אכן מייצגים נאמנה את עולם התוכן של המשתמשים, עונים על צרכיו ומשמשים ככלי עבודה. שאלות שניתן לשלב בפיילוט הבוחנות מימד זה הן שאלות בהן נדרש הנבדק להעריך עד כמה הוא שבע רצון מעצם קיומו של התוכן, באיזו מידה הוא מרגיש שיעשה בו שימוש, עד כמה התוכן אטרקטיבי בעיניו, האם ישנו תוכן שחסר לו, האם ישנו תוכן שהוא היה מבקש להוסיף ועוד. המימד השני מתייחס לאופן בו כתובים התכנים, האם הם כתובים בצורה טובה ושיווקית, האם הם מובנים למשתמש, האם השם שלהם מעיד על תוכנם, האם הם עדכניים וכו.
מבנה : סוגיית המבנה נוגעת לאופן ארגון התכנים בעץ הניווט שלנו ולפריסה שלהם בכל אחד מהדפים. הנחת היסוד שלנו היא שהמבנה אמור להיות פשוט וידידותי כך שהמשתמש יוכל להגיע לתכנים הנדרשים לו במינימום קליקים. שאלות הרלוונטיות לשלב זה הן שאלות בהן מתבקש הנבדק לציין את חוות דעתו לגבי הלוגיקה של חלוקת התכנים לאזורי תוכן שונים או לחילופין בין סרגלי הניווט (במידה וקיים יותר מסרגל אחד מרכזי). סוג נוסף של בדיקות שניתן לשלב בהקשר זה הן בדיקות בהן מתבקש הנבדק לאתר פריטי ידע באתר ולהגיב על מידת הקלות והאינטואיטיביות באיתורן. זה השלב בו כדאי לבחון פריטים לגבי המיקום שלהם התלבטנו בשלבים מוקדמים יותר של האפיון. 
פונקציונאליות : אומנם בדיקות מערכת נעשות בד"כ בשלבים מוקדמים יותר של התהליך, אבל עוד מספר זוגות עיניים הבוחנות תמיד יכולות להועיל. שאלות הבוחנות פונקציונאליות יעסקו תמיד במשימה אותה נדרש הנבדק לבצע ובמשוב האם התבצעה כהלכה, קרי האם המערכת הגיבה כפי שמצופה ממנה. דוגמא לכך יכולה להיות למשל "כתוב מסר ברכיב הדיונים", "סנן את המידע לפי קריטריונים מסוים" וכו'.
אלו הן כמובן תנאי היסוד בלבד אך ניתן להוסיף ולגוון בשאלות נוספות הנוגעות לממשק המשתמש, לאסתטיקה העיצובית, לביצועי המערכת בתנאים שונים וכו'.

אז מאיפה מתחילים ?

החלטה על משך הפיילוט: יש למצוא את האיזון בין ביצוע פיילוט ארוך טווח לבין ביצוע פיילוט קצר וממוקד. אומנם פיילוט ארוך מאפשר לנו לקבל משוב מלא יותר על המערכת אך במקביל הוא מעייף את המשתמשים, ואפילו גורם לדפוס התשובות שלהם להיות רוטיני במידה מסוימת. לעומת זאת פיילוט קצר עלול לא לכסות את כל היבטי המערכת היכולים להשפיע על המשתמש אך הוא נוח יותר למימוש. אחת הטכניקות המשמשות אותנו כדי להתגבר על הבעיות שצוינו היא ביצוע פיילוט מודולארי. בפיילוט מסוג זה אנו מחלקים את המשימות למודולות  קצרות, והמשתתף יכול על פי שיקול דעתו לבצע את כל המודולות בבת אחת, דבר שיגזול ממנו מספר שעות או לחילופין לבצע כל מודולה ביום נפרד וכל לפרוס לנוחותו את הביצוע.
תשתית הפיילוט : במידת האפשר היינו ממליצים לבצע את הפיילוט על תשתית מערכת הידע עצמה, כך המשתמש חווה בצורה מלאה יותר את יכולות המערכת. יתרון נוסף הוא שבחלק גדול מהמערכות ניתן לבצע את הפיילוט תוך שימוש ברכיב מתאים (לדוגמא רכיב של סקרים) כך שניתוח התוצאות מתבצע עבורנו בצורה אוטומטית ולו חלקית. כמובן במידה והתשתית אינה תומכת ניתן לבצע אותו בכלים פשוטים יותר כגון טופס מודפס שמועבר למשתמשים או קובץ שנשלח להם למייל.
משתמשי הפיילוט : הבחירה במשתמשי הפיילוט אינה טריוויאלית יש לוודא שתהיה נציגות הולמת לכל המשתמשים, הן להנהלה והן לעובדים, הן לחדשים והן לותיקים וכמובן לכל המחלקות המשתתפות. במידת האפשר מומלץ גם לבצע דגימה שתייצג את החלק היחסי של המשתמשים באוכלוסיה.
כלים תומכים : בארגז הכלים של הפיילוט מומלץ להחזיק תבנית של כל אחד מהמסמכים הבאים

 • מכתב המעדכן את המשתמש הכוונה לבצע פיילוט, על חלקו ועל חשיבותו שלו בו ועל היכולת שלו להשפיע על מבנה מערכת ידע כך שתתאים יותר לצרכיו.
 • מכתב פתיחה לפיילוט עצמו הכולל שוב את המידע על הפיילוט, טווחי זמן, הסבר על המשימות וכמובן מנהלי הפיילוט איתם ניתן ליצור קשר במקרה של שאלות, תקלות וכו'
 • מכתב סיכום ותודה על חלקו של המשתמש בפיילוט. מכתב שכזה צריך לכלול התייחסות להעברה עתידית של ניתוח ממצאי הפיילוט לידי המשתמש. כמובן שאין להתחייב על יישום כל הבקשות אך להבהיר שבהחלט נלקחו בחשבון וייתכן כי ייושמו בשלבים שונים של הפרויקט.
תזמון הפיילוט : תזמון הפיילוט הוא סוגיה רגישה במיוחד. מצד אחד אנו מעוניינים כי הפיילוט ידמה ככל האפשר את מצב המערכת במלואה ולכן לא היינו רוצים לבצעו לפני שמרבית התכנים הוזנו למערכת. יש לזכור גם כי ביצוע הפיילוט מייצר ציפייה אצל המשתמשים שאוטוטו הם יוכלו להיכנס למערכת המלאה. שתי נקודות אלו מכוונות אותנו לביצוע של פיילוט קרוב ככל הניתן למועד ההשקה. מצד שני מה נעשה במידה וממצאי הפיילוט יחייבו אותנו לבצע שינויים מינוריים או מז'וריים ? נזדקק להשאיר לעצמנו פרק זמן מספק כדי לטפל בתקלות. יש לנסות למצוא את האיזון במידת האפשר בין שני פרקי זמן אלו. ולאלו מביניכם המבקשים בכל זאת נקודת ציון – מומלץ לא לעלות לפיילוט עם פחות מ 70% מהתכנים הנדרשים.
ממצאי הפיילוט : צריך לזכור שהפיילוט הוא ההזדמנות שלנו לקבל משוב מהמשתמשים העתידיים ולכן גם משוב שלא בהכרח יענה על הציפיות שלנו הוא משוב חשוב שיש לפעול בהתאם אליו, לבחון מה ניתן לשפר, באיזה שלב של התהליך וכו'. ממצאי הפיילוט מאפשרים לנו שני שימושים מרכזיים, הראשון שבהם היא כמובן שיפור המערכת והתאמתה לצרכי המשתמשים ככל הניתן. השימוש השני הוא שימוש בממצאים ככלי שיווקי הן כלפי העוסקים במלאכה העמלים על הכנסת התכנים שזו הזדמנות טובה לחשוף אותם לפידבקים על עבודתם ולא פחות חשוב מכך כלפי משתמשים עתידיים. שוו בעיני רוחכם שכחלק מקמפיין השיווק של המערכת תקבלו ידיעה ש "70% ממשתמשי הפיילוט סבורים כי מערכת הידע נותנת מענה מלא על צרכיהם" , טיזר שכזה כבר יוצר מערכת ציפיות חיובית אצל המשתמשים שהרי המעידים על טיב המערכת הם עמיתיהם ומה טוב יותר מהמלצה של חבר ?

והכי חשוב, הפיילוט הוא הסימן שאתם כבר רואים את קו הסיום.. עוד מאמץ קטן ואתם שם. 

מזל טוב , הבלתי יאומן קרה.
כן , כן , את או אתה העומדים לקרוא שורות אלו , סוף סוף זכיתם להכרה בינלאומית ,
המגזין המפורסם Time  בחר בכם בשנה הקודמת לאנשי השנה שלו , לא עוד פוליטיקאי סוג ג' גורף את הפרס הגדול , אלא סוף סוף בחירה איכותית  אמיתית ולא דמגוגית .
מה יש להגיד – עשית זאת Big time .
לא מאמינים  שזה אתם – הנה ההוכחה בדמות תמונת השער של המגזין.

אני מניח כי רוב קוראי שורות אלו רואים את המונח Enterprise social software בפעם הראשונה , אולם כפי שהוזכר בפתיח , תחום זה נמצא בעלייה מתמדת וחברות המחקר כדוגמת גרטנר לא רק שאינן מתעלמות מתחום זה אלא מסקרות אותו ומסווגות אותו תחת השם המבטיח  High performance workplace
תחום ה Enterprise social software מכניס את כל האלמנטים שהוזכרו לעיל אל תוככי הארגון.
זהו שילוב  בין הנושא לאדם , בין ה What ל – Who .
זהו מעין del.icio.us ארגוני מצד אחד ואלמנטים של רשת חברתית מצד שני.
ה Enterprise social software מציג את ה Collaboration במלוא הדרו , ככל שאנו תורמים יותר ידע לארגון , נוכל להנות  מהידע שנצבר עשרת מונים (מכפלות אפקט העדר )
התוצאה הינה יצירת Collective intelligence  ארגוני המשרת את מטרות החברה.
העובדים השונים משתפים חומר רלוונטי באמצעות Bookmarks & tagging , ועובדים המחפשים חומר מוצאים לא רק את התוכן המומלץ אלא גם את העובדים  הרלוונטים לנושא שחיפשו.
וכל זה מחובר לחיפוש החיצוני ( כדוגמת גוגל ) ו / או לחיפוש הפנימי  (לדוגמא :  אינטגרציה ל Sharepoint )
כלומר ביצעתי חיפוש בגוגל על נושא מסויים ויחד עם מיליוני התוצאות החיצוניות לארגון אני מקבל סרגל תוצאות מתוך הארגון שלי המכיל תגיות רלוונטיות לביטוי שחיפשתי , עובדים רלוונטים לביטוי שחיפשתי ואת החומר שנאסף בארגון ע"י עובדים אחרים הרלוונטי לביטוי שחיפשתי.
הארגון הופך להיות פרודוקטיבי יותר , לא רק שהוא יכול לחסוך בעלויות בתהליכים השונים , אלא שימוש ב Enterprise social software מביא גם לעלייה בשורה העליונה – שורת ההכנסות.

הדוגמאות לצרכים ולשימושים העסקיים הינם רבים ומגוונים ובאים לידי ביטוי בפונקציות השונות בארגון  כגון , מכירות , שיווק , מחקר ופיתוח , מערכות המידע ועוד.

סמנכ"ל המכירות
הצורך העסקי התמידי של סמנכ"ל המכירות הינו לשפר את פרודוקטיביות אנשי המכירות שלו , פתיחת דלת אצל לקוח פוטנציאלי עדיפה תמיד על פני שיחת טלפון קרה ( Cold call ) , ניצול קשרים לדליית מידע חיוני עדיף תמיד על פני גישוש באפילה .
איסוף דינמי של  מידע על המתחרים , בין אם הצלחות שלהם בעבר שפורסמו בערוצי המדיה השונים ובין סקירה פומבית של אנליסטים מהווים תמיד קרקע פורייה לביצוע עסקאות חדשות.

המצב הקיים
ככלל אצבע המצב בכי רע ,
אנשי המכירות עובדים כל אחד לעצמו כמעט ללא שיתוף מידע, על כן הם מבזבזים זמן יקר בנסיון להכנס ללקוחות חדשים , מערכות ה CRM שלהם אינן מראות להם כיצד יוכלו לקצר את הדרך ללקוח . חומר על מתחרים שנמצא ב WEB כמו חול בים אינו מתועד , במקרה הטוב נשלח לינק במייל לתפוצת כולם , חלקם פותחים אותו חלקם כלל לא וחומר זה נשכח ולא מאוחזר לעולם.
מערכות ה Enterprise social software   נותנות מענה איכותי לפער בין הצורך העסקי של סמנכ"ל המכירות  וסביבת העבודה הקיימת שלו כיום.
מערכות ה Enterprise social software מאפשרות לתעד בצורה פשוטה את החומר הקיים ב WEB , לאחזר אותו בצורה פשוטה ולקשור אותו  עם האנשים הרלוונטים בארגון.
וכך אנשי המכירות בדוגמא למעלה יכולים לחפש בגוגל אחר שמו של הלקוח שאותו מנסים להשיג , ולמצוא חומר רלוונטי שכבר תועד בארגון ע"י עמיתים שלהם ויתרה מזו לקבל רשימה של אנשים מתוך הארגון שלהם הקשורים ללקוח אליו הם מנסים להיכנס.
ובצורה זו משיגים עלייה דרמטית בביצועים של צוותי המכירות.

המנכ"ל
הצורך העסקי של המנכ"ל  הוא חיפוש ואיתור אחר מנועי הצמיחה הבאים של הארגון שלו  בד בבד עם ניווט הספינה קדימה.
ישנם מנכ"לים שבאופיים מחפשים לרתום את העובדים שלהם עד האחרון שבהם לחברה , כאלו ששימור עובדים היא לא ברירת מחדל אלא תפישת עולם , יתרה מזו מושגים כמו Talent management  נמצאים תמיד על שולחנם.
ממחקר שעשו ב IBM לפני כשנתיים , עלה כי רוב המנכ"לים צופים כי מנוע הצמיחה הבא שלהם יגיע בקלות מחוץ לחברה  ( עובד שקרא משהו , מתחרה שפרסם PR וכו' ) ולאו דווקא מתוצרי ה R&D .
המצב הקיים ברוב הארגונים נראה בערך כך :
מדי פעם נקראים לישיבת "סיעור מוחות" ומקווים לצאת ממנה עם תוצרים , בארגונים מסויימים ישנה גם תיבת דואר הידועה כ תיבת ההצעות למנכ"ל.
מערכות ה Enterprise social software מהוות קרקע פורייה לאיתור מנוע הצמיחה הבא , זוהי פלטופרמה של 7X24 לטובת "סיעור מוחות" וזריקת רעיונות , בניגוד לישיבה מצומצמת של אנשים, פלטפורמה זו מגיעה עד אחרון העובדים הארגון .
כך מרוויחים גם את הידע של כלל העובדים , גם תחושת שייכות חזקה לארגון , וגם מגדילים את הסיכוי למציאת הרעיון הגדול הבא של הארגון.

כפי שאמרתי ,שימושים ותועלות ניתן למצוא גם בשיווק , במחקר והפיתוח , משאבי האנוש ומערכות המידע , אך לא ארחיב עליהם מפאת קוצר היריעה.

הכותב הינו מנכ"ל Shalev solutions נציגת Connectbeam בישראל.
amir@shalev-solutions.com

לרוב הספרים המקצועיים, כך למדתי, כותרת וכותרת משנה. הכותרת הראשית, שם מושך, שכוונתו לגרום לקורא לרצות לקחת את הספר מהמדף, לרכשו ואולי אף לקראו. כותרת המשנה, מלמדת על התוכן האמיתי והמדויק של הספר. לספר "The Future of Management" , שנכתב ע"י Gary Hamel , אין כתותב משנה, וחבל. אין זה אומר שלא כדאי לקראו, אך הכותרת הראשית, עתידו של הניהול, מטעה משהו. עיקרו של הספר דן בטענה ששיטות הניהול אותם מלמדים אותנו בבתי הספר לניהול, ואותם אנו מיישמים הלכה למעשה, הנן שיטות שפותחו במאה ה- 19, והחדשות שבהם, אי שם במאה ה- 20, ונדרשת חדשנות ניהולית. הספר דן בחדשנות, לא חדשנות תפעולית, ולא חדשנות המוצר או השירות, אלא חדשנות ניהולית. הספר מרתק, אך יטעה מי שיחפש בו התייחסות לכל היבטי הניהול של המאה ה- 21. אם הייתי צריכה לתת כותרת משנה לספר, הייתי מציעה: "חדשנות ניהולית- המנוע לארגונים המצליחים של העתיד". ועם זאת, בהחלט ספר ראוי ביותר, ולהערכתי ספר מומלץ לכל מנכ"ל ומנהל בכיר.

סיכום זה הנו תמצית בלבד. מטרתו להיות גורם ממריץ לקריאת המקור.

קריאה מהנה!

ארגונים של המאה ה- 21 נמצאים במרוץ. הם מתמודדים עם אתגרים, שלא התמודדו עמם בשנים קודמות, או התמודדו עמם בדרך מופחתת בהרבה. עיקרם שם אתגרים אלו:
1. ההובלה מחליפה ידיים מהר. ארגונים שהיו רגילים למצוא עצמם יושבים לבטח בפסגה, יכולים למצוא את עצמם, לאחר רבעון, מצידו השני של המתרס. לעיתים חידוש של חברה אחת, ממצב אחרת לחלוטין את השוק והופך חברות ללא רלוונטיות כלל תוך זמן קצר ביותר.
2. מגמות שונות מנמיכות את רף הכניסה של מתחרים חדשים.
3. שינויים מבניים, אולי "אופנתיים" דוגמת Outsourcing, גורמות לארגונים לשלוט פחות ופחות על נכסיהן הן.
4. החברות והארגונים עתירי ידע. העולם מתמלא בידע "חינם" וביכולת העברה/העתקה מהירה ביותר, מה שמאיים על כל החברות עתירות הידע. גם יכולתו הקלה כל כך של העובד להתנייד ממקום למקום מאיימת על הידע הארגוני (מ.ל.).
5. הכוח עובר ללקוחות. לויאליות לקוחות הולכת ופוחתת.
6. מחזור החיים של מימוש אסטרטגיות, מוצרים ורעיונות, הולך ומתקצר.
7. הגלובליזציה מכניסה הרבה שחקנים לתמונה, בדרך כלל גם כאלו זולים.

כדי להתמודד עם מציאות חדשה זו, על הארגונים לדעת להתגמש אסטרטגית ולדעת לעבוד ביעילות תפעולית מרבית. כדי להתמודד עם מציאות חדשה זו, על הארגונים להיות מוכנים ניהולית.

שורשי הניהול מתחילים בטיילור שהאמין שניתן להפוך את הניהול למדע, להגדיר לאנשים בדיוק מה אתה רוצה שיעשו ומה הדרך הזולה ביותר לעשות זאת. בהחלט הסתכלות שאינה לוקחת בחשבון שבאנשים עסקינן ולא רק במכונות. גם על פי שיטתו של וובר, ענק הניהול השני שלאורו (יחד עם טיילור) צועדים כיום, חלוקת האחריות לבעלי תפקידים בארגון הנה דבר מוחלט, היררכיות הנן שיטה מצוינת למימוש, וכולם בארגון פועלים על פי חוקים ברורים ביותר עם אמצעי בקרה מלאים. במילה אחת: בירוקרטיה.
ברור לנו שדרך כזו אינה תואמת את האתגרים כפי שהועלו להלן. הסתכלות מן הצד על שיטות הניהול, מזכירה יותר את תפיסות עובדי הייצור מאשר את עובדי הידע, את הכוח שבידי העובדים, בידי הלקוחות, בידי המתחרים, ואת הגמישות והמהירות הנדרשים לביצוע שינויים.
לא פלא, אם כן, שכדי להתאים עצמנו לתקופה חדשה, יש לבחון גם שיטות ניהול חדשות. שיטות הניהול עברו מהפך משמעותי לפני כמאה שנים. לא הגיוני שלא נצטרך, לאור השינויים הרבים, מהפך נוסף. לא הגיוני, שאם הצליחו במהפך אז, לא נצליח גם היום. מדובר כפי הנראה במשימה אפשרית, לו רק נחליט שמתחילים בה.

חדשנות ניהולית מוגדרת בספר ככל דבר אשר משנה באופן ניכר את הדרך על פיה מבוצע הניהול, או שמשנה באופן משמעותי מבנה ארגוני נהוג, ותוך שכך משפרים את השגת יעדי הארגון.
במילים פשוטות יותר- חדשנות ניהולית הנה שינוי בדרכי הניהול המשפרת ביצועים ארגוניים.

מה כולל הניהול?
ניהול הנו שם שאנו משתמשים בו הרבה, אך עוצרים מעט כדי לנתח את תכולתו. ניהול כולל פעילויות של הגדרת יעדים; תמרוץ והכוונת מאמצים; תיאום ובקרת פעילויות; פיתוח כישרונות; צבירת ויישום ידע; הקצאת משאבים; טיפוח קשרים; איזון והתאמה לדרישות בעלי המניות.
חדשנות המסייעת לאלו הנה חדשנות ניהולית.

חדשנות ניהולית הנה רמה גבוהה יותר מהחדשנות אליה הורגלנו. הכרנו חדשנות תפעולית (להתייעלות והקטנת תשומות); הכרנו חדשנות במוצר או בשירות (ליצירת חדש והגדלת תפוקות). ישנה אפילו חדשנות אסטרטגית. כאן אנו מדברים על הרמה הגבוהה ביותר- חדשנות ניהולית; חדשנות הקשורה בדרך בה החברה חושבת, נושמת ומתקדמת. מדובר ברמה גבוהה יותר, כי היא משפיעה על יכולת החדשנות, גם ברמות האחרות (ולא להיפך).

בשטח, אין כמעט חדשנות ניהולית. חיפושים באינטרנט על חדשנות בכל יתר הרמות מניב מספר של אלפים ועשרות אלפים של פריטים. חיפוש על חדשנות ניהולית (תוך שימוש במילות מפתח מגוונות, ולא רק במושג עצמו), מניב פחות מ- 300 פריטים. נקודה למחשבה.

0. ייעוד לחברה (מעבר לייעוד הכספי של הגשמה לטובת בעלי המניות): The mission matters.
1. הפיכת החדשנות למשימה ודרך חשיבה הקשורה לכלל העובדים ולא רק לקבוצה נבחרת. זה אפשרי. אם נצליח לייצר מקום עבודה שכל עובד נותן בו את המיטב, נצליח להפוך את החדשנות למשימה של כולם. תשוקה מובילה לחדשנות.
2. מתן עצמאות לעובדים. משמעת לא מביאה חדשנות. חופש, יצירתיות ותשוקה- כן. עבודה בצוותים קטנים עם עצמאות גבוהה.
3. הבנה והתגברות על גורמים מעכבים: יש להבין שאנו כמנהלים הנם הגורמים המעכבים של החדשנות הניהולית. זאת משלוש סיבות מרכזיות: א)  ההכחשה / התעלמות מהצורך בשינויים אסטרטגיים. יש לנו קושי שלנו לעמוד בקצב השינויים. ב) הקושי להפנים באמת שרק 10% מהרעיונות החדשניים יהיו שווים בחינה, 1% יהיה שווה השקעה מהותית והרבה פחות מכך – נצליח בגדול. ג) חוסר גמישות שלנו; ההתחפרות שלנו בדוגמות קיימות. על אחת כמה וכמה בדוגמות ניהוליות.
4.גמישות. גמישות מרבית ויכולת השתנות מתמידים. יש לאפשר הרבה התנסות, ולא להיצמד רק לתוכניות מקדימות. 
5. מגוון עובדים. אנשים בדרך כלל נוטים לשכור אנשים דומים להם. דווקא הגיון הוא המפרה והוא המעודד יצירתיות וחדשנות.
6. דמוקרטיה של החלטות- בכל מקום שניתן. הארגון נתרם הן בגלל חוכמת ההמונים (שתמיד גבוהה מחוכנת היחיד, והן בגלל השיתוף בו חשים העובדים ורצונם הגובר לתרום.
7. למידה קבועה מהשוליים החיוביים ואימוץ רעיונות משם. מעט מאד רעיונות חדשניים מגיעים מהזרם המרכזי.
8. גישה רחבה של עובדי החברה למאגרי ידע ולמאגרי נתונים הן הקשורים לחברה, והן לשוק ולמידע תחרותי.
9. יצירת קהילה ופחות היררכיות; מבנים שטוחים. יש כאן גם היבט פרקטי: הנהלה לא יכולה לראות את כל הפרטים, הנהלה לא יכולה לראות בעיות קרובות. אלו רואים רק מהשטח. לכן- העברת שליטה ויכולת קבלות החלטות לשטח, הנה גורם מסייע ביותר.

הספר מזכיר דוגמאות של חברות שונות המנהלות חדשנות ניהולית, ביניהן IBM, GE,  ונוספות.
להלן כמה מהצעדים / ערכים / שיטות שנוקטות חלק מחברות אלו:

Whirlpool (חלק מ- GE):
הכניסה לחדשנות הובילה במדורג להכללת המרכיבים הבאים: חדשנות נושא מרכזי בתוכניות פיתוח מנהיגות בחברה;  הקצאת משאבים משמעותיים לפרויקטים חדשניים; דרישה בכל פיתוח מוצר לחדשנות שיווקית; הדרכת יותר מ- 600 מנטורים לחדשנות שתפקידם לעודד את החדשנות בחברה; כל עובד משתתף בקורס חדשנות; חדשנות הנה מרכיב משמעותי בתוכנית הבונוסים של המנהלים; הקצאת זמן לדיונים כל רבעון לניתוח ביצועי חדשנות של כל יחידה; הקמת צוות היגוי לחדשנות הבוחן את הרעיונות המבטיחים ביותר; הקמת פורטל חדשנות הכולל גישה לכלים לחדשנות, נתונים על תוכנית החדשנות הכוללת וערוץ להצעות; פיתוח מדדים למעקב אחר חדשנות.

Whole Foods Market (רשת מרכולים למזון טבעי; 30,000 עובדים):
רשת החנויות בנויה על אידיאולוגיות ייחודיות: חופש ואחריות לכל חנות (מה למכור בכל חנות ובכל מחלקה); שקיפות מרבית (כולל לשכר, נתוני ביצועים של אחרים ועוד); אמון מרבי; תחושה של שיתוף- קהילה ולא היררכיה; ייעוד משותף (אידיאולוגיית המזון הטבעי) וערכים משותפים (אהבה, קהילה, אוטונומיה, שקיפות, שוויון זכויות).

W.L. Gore (תעשיה 8,000 עובדים):
חברה שקמה ע"י מהנדס ואשתו, עם החלטה אידיאולוגית "לעשות את זה אחרת". זה כולל: מבנה ארגוני רשתי ולא היררכי; אין מנהלים, יש מובילים (הנבחרים ע"י עמיתיהם לכאלו); הגדרות תפקיד רחבות, תוך החלטה מתפתחת של כל עובד על ידו ועל ידי עמיתיו מה יעשה באופן הטוב ביותר; הרשות להתנסות; אין משימות- אך יש לקיחת מחויבות (בהתנדבות); משובים רחבים הממולאים ע"י עמיתים; שמירת הפן האישי למרות הגודל; ממוקדים, אך כלום לא מוגדר כעסק ליבה; מיעוט סיכונים- יש הרבה חדשנות, אך זו מנוהלת לבחינת כדאיותה.

Google:
אם לסכם במשפט אחד- תפיסת הניהול של Google משקפת את ההתנהגות של האינטרנט. הערכים על פיהם מנוהלת החברה כוללים: 70-20-10 (70% מהזמן עובדים על עסקים קיימים, 20% על שירותים חדשים מרכזיים, ו- 10% על רעיונות "מהשוליים"). הדבר נכון לא רק ברמת חברה, אלא ברמת כל עובד!; מקום שמעוצב כמכללה/אוניברסיטה; הרצון המשותף לשנות את העולם; כוח אדם איכותי חריג; ניהול דמוקרטי מבוזר באופן קיצוני; צוותים קטנים, מנוהלים עצמאית; התנסויות מהירות וזולות; פרסים ותגמול לפי גודל התרומה; שיח דרך כל החברה; אין הגדרה לעסק הליבה- עיסוק מתרחב.
בנוסף מוזכרות גם IBM, Semco, Best Buy עם סיפורי החדשנות וההצלחה שלהם.

רוב החברות שהוזכרו לעיל היו חברות חדשניות מיום הקמתן. גם GE שהנה חברה ותיקה ומסורתית היתה ידועה מאז ומתמיד בהובלה ומנהיגות ייחודית. שאלת מליון הדולר הנה איך להוביל חברה קיימת דרך שינוי לחדשנות ניהולית? הרי זו נקודת הפתיחה של רובנו.
מספר כלים מנחים לסיוע במעבר (לאו דווקא טוריים):
1. צורך: כדי להתחיל בחדשנות ניהולית – נדרש להגדיר צורך. אתגר ניהולי, הקשור בעתיד הנצפה, או בדרכי ניהול שבדרך כלל הארגון אינו מבצע אותם על הצד הטוב ביותר; אתגר שבו יש פער בארגון בין תיאוריה ומעשה. אלו אתגרים שחדשנות ניהולית יכולה לסייע בידם.
2. ניתוח האתגר. בירור ה"אמונות יסוד" שלנו לגביו, ובחינה אלו מהן כדאי/אפשר/צריך לקעקע. זאת ע"י הסתכלות אמיתית ומעמיקה באמצעות תשאול "למה?" על כל אמונה ניהולית. תשאול לגבי ה-"איך?" פעמים רבות, ה"מה" בסדר, וה"איך" פחות. עוד שאלה מסייעת יכולה להיות "מי מרוויח מזה?".
3. בשלבים הראשונים להתחיל בחצר האישית ואחר כך לעבור לאחרים. בשלבים הראשונים להתחיל עם מתנדבים. אחר כך לסחוף פנימה את כולם. לשמור על רוח כמה שיותר א-פורמאלית, ותחושה של כיף.
4. התגמשות הדרגתית. מאד קשה להגיד לארגון להפוך גמיש. ניתן לעשות זאת בצעדים קטנים- ע"י גמישות מחשבתית מקומית, ע"י מקום להתנסויות ומסגרת מוגדרת מראש לדברים לא מתוכננים ועוד. חזרה שוב ושוב על הרעיון וההבנה שטעויות הם חלק משם המשחק.
5. איתור החלטות שניתן לקבל במשותף. דמוקרטיזציה של החלטות אלו. התרחבות הדרגתית של נושאי ההחלטה המשותפים; לחפש נושאים בהם אפשר לעבוד לפי התנדבות ולא ע"י הטלת משימה.
6. למידה מעולמות אחרים. הסתכלות על דרך התנהלותן של ערים, על דרך התנהלותו של האינטרנט, התנהלות השוק הכלכלי-בורסאי, לעולם המערכות הפתוחות ועוד. יקל עלינו כארגון משתנה ללמוד מעולם שאיתו אנחנו מזדהים. יש לחפש אותו, וללמוד ממנו.
7. כניסה לעולם ה- WEB2.0: אימוץ מדורג בארגון של רשתות חברתיות, WIKI's ובלוגים, עושה נפלאות לפתיחות וליכולת החדשנות.
וכלי אחרון, סיכומי  (נלמד מ- IBM):
ניתן להיות רבולוציוני ברעיונות, אך יש להיות אבולוציוני במימוש ההדרגתי.

האם זה קל? ממש לא. האם מהר? גם לא. ייקחו שנים עד שארגון יצלח לייצר חדשנות אמיתית. מעט מאד מלמדים שיטות כאלו בבתי ספר למנהל עסקים. יש מעט ארגונים כאלו בחוץ.  ועם זאת, מי שחדשן ניהולית הצליח, ובגדול.
פעם ראשונה, מימי המהפכה התעשייתית, ישנה הזדמנות ליצירת דפוסי ניהול  המבוססים על האדם, ולא על המכונה. עומדת כאן הזדמנות לבנות את מודל הניהול של המאה העשרים ואחת, מודל שמוקיר, מעריך, מכבד את האדם ומעודד אותו ליצור יצירתי ובעל תשוקה חיובית לעבודתו. נדרשים מנהלים אמיצים המבקשים להתנדב ולהצטרף למהפכה.

המאמר מתאר בזווית חדשה את כוחן של הרשתות החברתיות.

המחבר מתאר איך פייסבוק, בהחלטה ניהולית, הפכה לכלי עבודה שוטף של ארגון, איך הוטמע רעיון זה ומה היו התוצאות ממהלך מיוחד זה.

ג'רמי בורטון, CEO של חברת התוכנה Serena, עיגן את השימוש ברשת החברתית פייסבוק בתהליכי העבודה של העובדים. התוצאות לא איחרו להגיע - הן ברמת הקשר בין העובדים, הן ברמת הקשר עם לקוחות והן בפיתוח רעיונות חדשניים שתרמו לארגון.

המונחים "רשת חברתית" ו"הון חברתי" נטבעו עמוק בתוך עולם המושגים של ארגונים רבים. אנשי מפתח בארגונים מודעים לרשתות חברתיות הנרקמות בין ארגונים ובתוכם, הם יודעים להצביע על השחקנים המרכזיים, על טיב הקשרים בינם ואיזה שחקן יכול "להוביל" לאחר. אך נדבך משמעותי בהבנת הרשתות הסובבות וטוות ארגונים יחדיו היא ההבנה של הערך המוסף שיש לרשתות אלו, עד כמה הרשת תורמת ליצירתו של ערך מוסף ייחודי ומה טיבו?
רשתות בעלות ערך (value networks), הינן רשתות שעצם קיומן מייצר לארגון תועלות חברתיות וכלכליות.

הרשתות של הארגון נחלקות לשני סוגי רשתות: רשתות פנימיות, קרי קשרים חברתיים בין חברים בארגון, קבוצות עבודה, מחלקות, אגפים או אפילו קשרים בין אתרים מרוחקים גיאוגרפית השייכים לאותו ארגון. ורשתות חיצוניות, קרי קשרים של הארגון עם ספקים, לקוחות, בעלי מניות, ארגונים אחרים באותו הענף ומחוצה לו.  קשרים אלו, שעשויים להיות ישירים (בין שני שחקנים ברשת) או עקיפים (שחקן אחד קשור לאחר דרך שחקן שלישי שמתווך בינם) הם בעלי פוטנציאל להפקת תועלות וערך לארגון.  

את הערכים והתועלת שעשויים להיוולד מתוך הקשרים הללו נוהגים לחלק לשני סוגים: ערך מוחשי וערך לא מוחשי: ערך מוחשי הוא חליפין של סחורות, שירותים או כספים. כלומר,חליפין אשר מייצר עליה במכירות או הקטנת עלויות.
 לעומתו, ערך לא מוחשי יכול להיות חליפין של ידע או של תועלות. חליפין של ידע כולל מידע אסטרטגי כמו רכישות מתוכננות של חברות,חילופי גברא ומוצרים חדשים שעומדים לצאת לשוק, ידע תכנוני כמו מגמות שוק או תוכניות עבודה של הארגון ומתחריו ומידע טכני כמו פתרון בעיות טכניות מסובכות או תובנות של ארגונים ואנשים אחרים בתחום הטכני והטכנולוגי.
 חליפין של תועלות כולל "טובות" שאנשים וארגונים מחווים זה כלפי זה, תמיכה רגשית או פוליטית או תרומה של זמן ומשאבי אנוש.

אין ספק שדווקא חליפין של ידע בתוך רשתות בלתי פורמאליות אלו, הוא מצרך משגשג ולו רק משום שמדובר בחליפין לא רשמי, דיסקרטי שמבוסס על קשרי החברות שבין האנשים בתוך הארגונים. ידע שכזה לעיתים יכול לחרוץ גורלות של ארגונים ולהטות את הכף לטובתו או רעתו של ארגון. תארו לעצמכם ארגון שלא ידע כי עומדת להתרחש עסקת מיזוג בין שני הארגונים המתחרים לו? ויותר מכך, מה אם כל השחקנים המרכזיים בשוק כבר שמעו על המיזוג חודשים לפני  ולקוחות, ספקים ובעלי עניין אחרים הכינו את עצמם מבעוד מועד לאירוע?
חברות ברשת חברתית דלה בידע, או שמאופיינת בקשרים חלשים (כאלו אשר מידת האמון בהם אינה מספיקה כדי שיועבר בה מידע רגיש מספיק) או אפילו בידוד חברתי- יכול להשפיע לרעה על מסלול חייו של כל ארגון. וההיפך, שייכות לרשת "נכונה" של ארגונים ומיקומו של ארגון בצמתים של ידע עשויה לסייע רבות להצלחתו.

כל ארגון, אדם או קבוצה משתייכים לרשתות. נדירים הם המקרים בהם ארגון מבודד לגמרי מכל רשת חברתית. אך יחד עם זאת, עצם החברות ברשת אינה תנאי מספיק כדי ליהנות מכל היתרונות שחברות כזו טומנת בחובה.
התועלות שיצמחו לארגון מחברותו ברשת חברתית תלויות בפרמטרים רבים כמו מקומו של הארגון בתוך הרשת, חפיפתה של רשת זו לרשתות אחרות וכדומה.

אחד מהמשתנים שיש לקחת בחשבון כאשר אנחנו בוחנים יכולתה של רשת לספק ערך נוסף לארגונים, הוא הנכסים של החברים ברשת (ואין מדובר דווקא בנכסים מוחשיים). נוהגים לחלק את הנכסים הללו לשלוש קבוצות:
משאבים: עד כמה לארגונים החברים ברשת קיימים משאבים כמו ידע, כשרון, השפעה פוליטית וכדומה.
מודעות: יש צורך שלחברים ברשת תהיה יכולת לקרוא את המפה- כלומר לדעת איזה שחקן מחובר למשנהו, האם קיים שחקן שלישי ברשת שדרכו ניתן להגיע לנכס? אילו שחקנים ברשת מרכזיים ובאיזה תחום, כלומר, מי המחזיק בידע הטכני, מי בידע הפוליטי, מי במשאבי כסף או משאבים נחוצים אחרים.
נכונות: על השחקנים ברשת להיות בעלי נכונות ליחסים של חליפין.
רשת עשירה בשחקנים המחזיקים בידיהם את שלושת סוגי הנכסים הללו, תהיה רשת אשר תציע לארגונים המשתייכים אליה ערך רב יותר מאשר רשתות הדלות במשאבים אלו.

לסיכום, למרות שכל ארגון משתייך לרשתות שבהן חברים ארגונים אחרים, לא כל רשת תפיק לארגון אותם ערכים ותועלות. ככל שישכיל הארגון למצב את עצמו בתוך רשת עשירה במשאבים תיווצר לו גישה נוחה יותר לנכסים כמו ידע, השפעה ומשאבים חומריים.

"Connection, not collection: That's the essence of knowledge management."

Tom Stewart - The Wealth of Knowledge

הבלוג החודשי מציג 3 דוגמאות ליישום של ניהול ידע על בסיס קבוע בחברת HP.

בנוסף ממליץ הכותב על אתר וספר העוסקים בניהול ידע.

ב Moss 2007 ניתן להציג את מצב התקדמות משימות הקשורות לפרויקט מסוים בצורה ידידותית וזאת על ידי הצגת התקדמות המשימות בצורת גאנט.

א. כיצד ניצור גאנט ברשימה חדשה Sharepoint 2007?

1. נקליק על "פעולות אתר"->"יצירה"

2. מתוך תפריט "מעקב" נקליק על  "משימות פרוייקט"

3. נמלא את הפרטים הרלוונטיים ליצירת הרשימה ובסיום נלחץ על "צור" ובמידת הצורך נוסיף עמודות נוספות לרשימה

4. לאחר יצירת הרשימה נקליק על "חדש" ונמלא את פרטי הטופס עם המשימה הרלוונטית לפרוייקט

5. כעת מתקבלת רשימה המוצגת בצורת גאנט כפי שניתן לראות בתצלום שלהלן:

6. ניתן לסנן את המשימות המוצגות באמצעות הקלקה על התצוגות השונות או על ידי יצירת תצוגה חדשה

ב. כיצד ניצור תצוגת גאנט ברשימה קיימת?

1. נכנס לרשימה הרלוונטית (המכילה עמודות מתאימות ליצירת גאנט) נקליק על  "כל הפריטים" ונבחר ברשימה שנפתחה לנו ב "יצירת תצוגה חדשה"

2.  נבחר בתצוגת גאנט
 

3. נמלא את שם התצוגה ובמידת הצורך נבצע שינויים בסדר העמודות 

4. בהמשך הטופס, בחלק "עמודות גאנט" נבחר את העמודות המתאימות ברשימה הקיימת בהתאם לעמודות הנדרשות ליצירת הגאנט (כותרת, תאריך התחלה, תאריך יעד, אחוזים שהושלמו) ובסיום נקליק על "אישור"

ידע צריך לשתף!

לכן, חברת ROM Knowledgeware מעדכנת אתכם באירועי ניהול ידע המתקיימים בארץ ובעולם.
המידע מתעדכן אחת לחודש.
הערה: פרסום כנס/קורס באתר אינו מהווה המלצה וחברת ROM אינה אחראית לתכנים וארגון הכנסים.

כנסים בארץ

כנסים בחול

פעמים רבות סוד ההצלחה הנו לאו דווקא ב"מה" אלא ב"איך":

גורמים עסקיים:

נתחיל מהסוף: 68% מהנשאלים בסקר תיארו את פעילות ה- BI המבוצעת בארגונם כמוצלחת מאד; 68% נוספים תיארו את ההצלחה כצנועה, ורק 8% ככשלון. ברור שהתשובה לשאלה זו מוטה שכן כאלו הרואים ב- BI כשלון, יענו פחות על הסקר. ועם זאת, עדיין שיעורי ההצלחה המשמעותיים לא גבוהים מאד.
הדרך למדידת ההצלחה אינה אחידה. היא תשתנה בהתאם למגזר החברה ואופן החזקתה (ציבורית, פרטית, ממשלתית ועוד).
להלן שיטות מקובלות לבחינת הצלחת פעילות ה- BI:

• שיפור ביצועים עסקיים (70% מהנשאלים).
• הטבת הגישה לנתונים (68%).
• תמיכת בעלי עניין משמעותיים (53%).
• תפיסת לקוח לגבי קריטיות הפעילות (50%).
• החזר השקעה- ROI (43%).
• אחוז המשתמשים הפעילים (31%).
• חסכון בעלויות (31%).
• כמות משתמשים מוגדרים (17%).

טיפ: כדי להצליח בפעילות BI יש לחשוב על הטמעה ל- 100% מהמשתמשים, ועל חציית הקווים לשיתוף ספקים ולקוחות.
טיפ: יש להיזהר מ- ROI סטנדרטי מידי. ניתן להשתמש בהשאלה בדוגמא של טלפון ולשאול, עד כמה אנו מחזירים את ההשקעה מקיומו? האבסורד שבשאלה יכול להשליך על ROI בעולם ה- BI.

בבחינה רבת שנים של שוק ה- BI התגלו ארבעה מרכיבים כתמה משותפת לארגוני BI מצליחים:

• Luck  L - מזל 
• Opportunity  O - הזדמנות
• Frusration  F - תסכול
• Threat  T - איום

בכל אחד מהארגונים שנחשבו מצליחים נמצאו לפחות שניים מהמרכיבים דנן. נסביר:

• מזל- יש אומרים שמזל גם הוא תוצר של מפגש בין הכנות והזדמנות. בכל מקרה, לתזמון ישנה משמעות ורבים מהמצליחים דיווחו על חלקו של המזל כמרכיב משמעותי. המזל יכול לקבל פנים שונת כבעל חסות מתעניין, גלובליזציה, תזמון או כל כיוון אחר. בכל מקרה, יש לשים לב שכתוצאה מהקמת אב-הטיפוס צצים רעיונות מופלאים, ויש להיות מספיק רגישים לשומעם ומספיק גמישים לאמצם.
• הזדמנות- מאד מומלץ לשים לב להזדמנויות שבזכותן ה- BI יכול להרחיב את פעילות החברה ולייצר לה יתרון עסקי חיצוני מובהק, או פלח לקוחות חדש. מובאות מספר דוגמאות מייצגות, כמו הדוגמא של FlightStats שניצלה הדמנות ממידע שאספה, והפכה להיות גורם מרכזי שכל סוכן מכירות כיום עובר דרכם לבחון איחורי מטוסים כדי להחליט על טיסות מומלצות. דוגמא נוספת קשורה למינוף רווחים והכפלתם במיזוג שהתקיים ב- Dow Chemicals בזכות נתונים שיכלו לספק.
• תסכול- כאשר מתחילים פעילות BI חדשה יש לכוון לכאבים הארגוניים. כאשר כאבים אלו מגיעים לנקודת רתיחה, פעמים רבות ה- BI הופך להיות מתועדף (אין ברירה). תסכול של עובדים משיטות עבודה אחרות, בהן ההחלטות לא ברורות, ולא ברור איך להשפיע עליהם נכון, יוצר הזדמנות ל- BI. דוגמא לכך המובאת בספר הנה של מרכז שירות לקוחות בו הנציגים תוגמלו לפי פעילות, אך לא הצליחו להתחקות, להבין ולשנות בהתאם. ברגע שהנתונים הועברו אליהם על מרכיביהם, ובזמן אמת, מצאו העובדים שיטות וכלים לשפר את ביצועיהם ולעמוד ביעדים. המצב הקודם, אגב, היה דף אחד שנתלה עם תוצאות הביצועים, פעם ביום, וללא פירוט.
• איום- כאשר חברה נמצאת באיום, דוגמת פשיטת רגל או הפסדים משמעותיים, ממנפים שימוש BI בארגונים רבים, וממנפים את מיקומו וחשיבותו של ה- BI ככלי ביציאה מהמשבר ובצמיחה המחודשת.
  כעקרון, לא נכניס את הארגון בו אנו נמצאים לתסכול או איום כדי להצליח בפעילות BI. ולכן, השאלה המתבקשת הנה, האם ניתן להגיע להצלחה ברמה גבוהה בתחום ה- BI בארגון בו לא מנצלים את המרכיבים דנן. האוסון מתייחסת לסוגיה. אין מבפיק נתונים כדי להוכיח שמדובר בדרישת סף שלא ניתן בלעדיה. אבל, מרכיבים אלו בהחלט שכיחים שקרב החברות שהצליחו יותר, ועל כן, אין להתעלם מהם.
  

בפרק זה על הרלוונטיות מכוונת האוסון למיקוד היוצר רלוונטיות למשתמשים: מיקוד בתוצאות עסקיות; מיקוד בהזדמנות עסקית קונקרטית; מיקוד מנקודת מבטו של המשתמש (אפקט א.מ.י.ל.י. הנקרא באנגלית WIIFM- What Is In It For Me).
יש להבין שהניתוח העסקי הארגוני, המחלקתי והאישי אינם טריוויאליים כלל ועיקר, שכן לא תמיד יודעים המשתמשים להגדיר את הצרכים שלהם.
ברמה מחלקתית קל פעמים רבות להראות את התועלת בתחילה במחלקת הכספים;
ברמה האישית יש להתחבר לתמריצים אישיים, דוגמת:

• הרצון לזכות, או להפגין ביצועים מעבר לאלו של העמיתים.
• הרצון לשפר את אופן ביצוע התפקיד, בין אם ביחס טוב יותר ללקוח, או שיפור שביעות רצון שלו.
• נטייה לעבוד עם נתונים; תסכול מחסר שלהם; שביעות רצון משיפור הגישה לנתונים.

טיפ: יש לשים לב שלא להתמקד רק בעובדי ידע מומחים, אלא להתפרש לכל הארגון, וגם לבעלי תפקידים מן השורה. הצלחה אל מול המומחים, אינה הצלחה מספקת.

טיפ נוסף: עד כמה שאפשר לבצע Personalization כך שאנשים לא יטבעו בדו"חות לא להם.

רבים בסקר הצהירו כי ישנה בעיית תקשורת משמעותית בין אנשי IT ואנשי העסקים.
בהכללה ניתן לומר שסטראוטיפ העובד העסקי שונה מזה של איש ה- IT (וכמובן שמדובר הכללה בלבד):
איש ה- IT יותר סוליסט, והעובד העסקי יותר חברתי;
איש ה- IT יותר מתודולוג ועובד באופן סדור;
איש ה- IT פחות לוקח סיכונים;
איש ה- IT מרבה בתקשורת דרך MAIL ו- IM  ואילו העבד העסקי מעדיף פגישות פנים אל פנים.
מעבר לכל אלו, מערכת התגמול הארגונית של השניים שונה.
כלים מגוונים לגישור על הפער, כוללים (אין חובה ליישם את כולם):

1. העסקת מישהו hybrid business-IT כדי שיתווך בין הצוותים ורצונותיהם. אנשים אלו מבינים את הצדדים העסקיים, ומבינים כיצד יכולה הטכנולוגיה לשרת צרכים אלו. כמו כן, בזהותם טכנולוגיה טובה, ידעו להצביע על הזדמנויות חדשות שכדאי למנף.
2. תגמול עובד ה- BI שבא מעולם ה- IT על פי מדדים עסקיים, ובכך לקרב אותו לחשיבת העובד העסקי.
3. הכפפה ארגונית (וכספית) של איש ה- BI שמקורו ב- IT ליחידה עסקית.
4. עמידה על חשיבות הקשר בין שני הגופים והבנת משמעות קשר זה להצלחת הפעילות. פעילות פרו-אקטיבית לחיזוק הקשר.
5. הכרות הדדית טובה יותר של כל קבוצה את רעותה, תוך הבנת הפערים הגלומים ביניהם.
6. הגדרת חזון, אסטרטגיה ופעילות BI התואמים את המקבילים העסקיים.

יש לדעת שחשיבות הנושא גבוהה, ובסקר, דורג קשר זה כגורם קריטי מספר אחת להצלחת פעילות ה- BI.

גורמים אנושיים ארגוניים:

האמירה שתמיכת הנהלה זה דבר חשוב וקריטי, הנה אמרה שחוקה. ועם זאת, בתוצאות הסקר, הופיע גורם "תמיכת הנהלה" בכמעט בראש הרשימה של הגורמים המשפיעים על הצלחת פעילות ה- BI.
תמיכת הנהלה שתגרום להצלחה יכולה להיות מכלל גווני הקשת של ההנהלה- החל מהמנכ"ל, כמובן, דרך סמנכ"ל תפעול, סמנכ"ל שיווק, סמנכ"ל כספים, סמנכ"ל עסקי אחר, ואפילו סמנכ"ל מערכות מידע. השפעת האחרון נמוכה יותר, ברוב הארגונים, אך עדיין, אם לא ניתן להשיג סמנכ"ל תומך אחר, חשוב להשיג את תמיכת סמנכ"ל העסקים.
כדי לרכוש את תמיכת ההנהלה מומלץ:

1. להמחיש הצלחות קטנות ולתקשר יתרונות עסקיים.
2. לנהל ציפיות (!!).
3. לייצר קשר בין ה-BI לפתרון תסכולים ארגוניים.

תמיכת ההנהלה תסייע ל- BI בדרכים הבאות:

1. יצירת מחוייבות ממשית ליוזמה ולהשלכות הנדרשות בארגון.
2. הצהרה בדבר חזון ה- BI במונחים הקשורים לאסטרטגיית החברה.
3.  אישור תקציב.
4. טיפול במשברים פוליטיים ארגוניים.
5. גוף נועץ עליון לנושאים שאינם נסגרים ברמת צוות ה- BI או רמת ועדת ההיגוי.

יש לזכור שברוב המקרים, תמיכת הנהלה אינה אוטומטית אלא תהליך נרכש. יש להשקיע בו.

לא תמיד ניתנת האפשרות בתחילת פעילות BI להשפיע על המבנה הארגוני התומך. לעיתים, יש להתחיל בפעילות עסקית מחלקתית, ורק עם ההצלחה, לפנות ולדון במבנה הארגוני התומך הראוי.

כעיקרון ניתן לקיים צוות BI מרכזי, או אנשי BI הכפופים למחלקות אותם הם משרתים. להלן היתרונות בכל אחת מהשיטות:

• BI מחלקתי שם דגש טוב יותר על צורכי היחידות;
  BI ארגוני שם דגש טוב יותר על צרכי הארגון ברמת העל.
• BI מחלקתי משתמש בטכנולוגיה המשרתת אותו בדרך הטובה ביותר (בין אם כספית או ביכולותיה);
  BI ארגוני עובד לפי סטנדרטים אחידים.
• BI מחלקתי מייצר הצלחות בטווח קצר;
  BI ארגוני הנו בר קיימא לטווח רחוק.
• BI מחלקתי מתוקצב ממשאבים ייעודיים;
  BI ארגוני מתקצב ממשאבים משותפים.

ההמלצה הנה (לאחר הוכחת יכולות ראשונית) לעבוד בצוות ריכוזי ארגוני, להוציא במקרים הבאים:
 -    כאשר היחידה הנה יחידת רווח עצמאית המנוהלת בנפרד.
 -    כאשר אין סינרגיה מהפעילות המשותפת, חוצת התחומים העסקיים.
 -    כאשר היחידה העסקית לא ממנפת שימוש במשאבים הארגוניים המשותפים.
 -    כאשר אין קישור בין שיפוי עובדים ברמה המחלקתית והביצועים הכלל ארגוניים.

נתון מעניין מהסקר מלמד שישנה הצלחה בשתי התצורות, אך יותר, בתצורה הארגונית:
תצורה מחלקתית:  11% כישלונות; 72% הצלחות מתונות; 16% הצלחות משמעותיות.
תצורה ארגונית:  5% כישלונות; 64% הצלחות מתונות; 31% הצלחות משמעותיות.

פעמים רבות, כך נאמר, כאשר יש הצלחה מחלקתית מתבקש ה- IT לשכפל הצלחה זו למחלקות נוספות. בדרך כלל אין הצלחה בכך בגלל השינוי התרבותי, תהליכי ואילוצים נוספים.

כאשר יש צוות משולב ישנה המלצה, אילו רכיבים כדאי לקיים באופן ארגוני ואילו, מומלץ לנהל באופן מחלקתי.

מעבר לכל האמור לעיל, מומלץ שתהיה ועדת היגוי לניהול ידע (בוודאי אם הפעילות ארגונית). מומלץ שודעה זו תנחה ותבקר פעילותו של צוות היושב כמרכז עצמאי- Business Intelligence Competency Center, הכולל בעלי תפקידים בתחום התשתית, בתחום הנתונים, בתחום ה- BI Delivery ומומחים עסקיים.

יש לזכור שבעלי תפקיד בתחום ה- BI הנם עובדים מבוקשים ביותר ויש לדאוג גם לשכור את הטובים ביותר ללא פשרות, אך גם לתגמלם ולייצר אווירת צוות טובה ותגמולים רכים שיגרמו להישארותם בארגון זמן רב.

נקודה מפתיעה ביותר הקשורה למרכיב זה, הנה התייחסות הסופרת והספר אליו. מחד, ישנו פרק שלם, המסביר את חשיבות הגורמים ה"רכים"- גורמים תרבותיים ופעילות שיווקית, תוך הסבר משמעותם הרבה. מאידך, שם הפרק מסתיר את תוכנו. גם בתמצית וגם כשם פרק, נקרא הנושא: "סודות אחרים להצלחה". לא ברורה סתירה לכאורה זו, אלא אם חששה הסופרת שמא לא יקל על הקוראים לעכל שם פרק שכזה. יש גם לציין שפרק זה מובא בספר במיקום אחר מזה המתואר כאן בתמצית- בסופו.
מוקשים מהם ראוי להיזהר, בתחום התרבות הארגונית, כוללים:

1. דחייה על סמך קבלת החלטות על סמך אינטואיציות ותחושות בטן ולא על בסיס נתונים.
2. שימוש בנתונים ובדו"חות כאמצעי לחיזוק החלטות שכבר התקבלו, תוך איתור הדו"ח המאשר.

כמו כן, יש לזכור ש:

• אנשים לא אוהבים שינויים באשר הם;
• לא תמיד הנתונים רלוונטיים להחלטות.

כדי לקדם את תרבות קבלת ההחלטות על בסיס נתונים, מומלץ:

1. להבין את המודל ההדרגתי של מודעות (ליתרונות ה- BI); ידע (על איך עובדים עם BI); שימוש.
2. להתמקד ביתרונות עסקיים (ולא ביכולות הכלים).
3. לפתח מספר מסרים המהווים משפטי מפתח שייחרטו בזיכרונם של עובדי הארגון ויקלו על השינוי.
4. למתג את פעילות ה- BI באמצעות שם למערכת.
5. לקדם את המודעות בכל ערוץ אפשרי של Road Shows , כלי הדרכה מוכנים, Newsletters; כתיבה בעיתונים חיצוניים לארגון; כינוסים ארגוניים; פורטל; שילוב בישיבות צוות קבועות ועוד.
6. הדרכות. דגש: לא הדרכות תיאורטיות של חברת הספק אלא הדרכות על בסיס נתוני אמת.
7. להימנע מהעתקה של דו"חות ישנים למערכת החדשה, אלא לבצע התאמה מחודשת לצרכים.
8. לעשות שימוש באלמנטים גראפיים היכן שרלוונטי.

גורמים טכניים:

מאגר נתונים איכותי הנו המרכיב הטכני מספר אחת להצלחה (על פי תוצאות הסקר). השגה של רמה גבוהה של איכות נתונים הנה משימה קשה ביותר, והיא תלויה משמעותית בנושאים ארגוניים ובעלות על הנתונים ועל ה- BI.
המלצות וטיפים:

• בתחילת פרויקט, מומלץ להעריך עד כמה שניתן, את רמת איכות הנתונים ולהבי מה יהיה מרכיבו ומשמעותו של סעיף זה בפתרון.
• כאשר נתונים לא תקינים: פתרון מקובל לטווח הקצר, של יצירת תיקונים ברמת ה- BI, במקום הצבעה על גורמי השורש, הנה גרועה ומובילה למסלול אינסופי של ויתורים דומים.
• מומלץ להבין את תפקידם של השותפים השונים המשפיעים על איכות הנתונים, לרבות השותפים לתהליכים התפעוליים, כדי לדעת בדיוק למי כדאי לפנות באיזה מצב.
• יש לדווח ולהציג נתונים רק של מידע שאכן נאסף ובאופן עקבי ומדויק.
• יש להגיע למצב של שליטה ויכולת הנחיה של הקו האחורי לגבי תיקונים הנדרשים שם. זאת, כמובן, תוך הסתייעות בגורם ההנהלה בעל החסות הרלוונטי.
• יש להקפיד על הגדרת מינוחים אחידים במסגרת ה- BI כדי להבטיח אמת יחידה.
• יש להחליט על קצב עדכון מחסן הנתונים כנגזרת של הערכים העסקיים המוספים הקשורים בקצב העדכון.
• יש לפעול לשיפור מתמיד של הנתונים ואיכותם.
• יש להבין שלעולם לא נגיע למצב של נתונים נקיים לחלוטין. יש לדעת היכן לעצור בדרישת האיכות, שאם לא כן, לעולם לא תהיה פעילות BI.

פיתוח גמיש הנו אחד מסודות ה- BI המצליח, שנולדו רק מניתוח מרכיבים משותפים של ארגונים שהצליחו משמעותית בפעילות ה- BI. מדובר בנושא פחות מוכר, שלכן גם אינו מופיע בסקר, או בקורסי הלימוד הקשורים לעולם ה- BI.
המלצות:

• הקמת סביבת BI הגמישה דיה לשינויים על פי קצב השתנות הצרכים והמיקודים העסקיים (והם משתנים...).
• הקמה ראשונית שלא על פי מודל מפל המים אלא מודל הספיראלה (לפיתוח הדרגתי). אין הגדרה מלאה ומדויקת של הדרישות, אלא הגדרה כוללת טובה, וההגדרה מתפתחת ככל שמתפתח הפרויקט.
• ניתוח מדויק לכל רכיב היכן נכון לקבעו (בנתונים, בהגדרות לוגיות משותפות, בדוח מסוים וכדומה).
• עבודה עם אב-טיפוס מול משתמשים.
• יש לזכור שהמטרה העיקרית הנה מול משתמשים. יש לברך על בקשת שינויים המעידה על הבנה טובה יותר, ואפשרות טובה יותר להגעה לערכים מוספים עסקיים.זאת תוך שמירת כללים ניהוליים לאי חריגה במונחי תקציב/זמן.
• עבודה צמודה Business-IT.

ניהול פרויקטי BI:
ניתוח פרויקטי BI מלמד ש- 44% נמסרים באיחור ו- 37% מעבר לתקציב. פרויקטים המנוהלים בפיתוח גמיש מצליחים יותר מפרויקטים אחרים (בשני ההיבטים).
כדי להבטיח ניהול נכון של פרויקט BI יש להבטיח איזון בשלושה מרכיבים:

1. תיחום.
2. משאבים.
3. זמן.

בכל בקשה לשינוי המשפיעה על אחד מאלו, יש להחליט על מה לוותר במקום, כדי שלא לחרוג באף היבט.
טיפ: פגישות ניהול שבועיות להבטחת התיחום, התקציב והזמן (עם המשתמשים) יכולות לסייע להבטחת הנ"ל.

התאמת כלים הנה לכאורה פעילות הנעשית ע"י אנשי ה- IT בלבד. מניסיונם של ארגונים אותם ראיינה, ממליצה האוסון לבצע את הבחירה במדורג ותוך שיתוף כל הגורמים הרלוונטיים. בחירה במסלול עצמאי (ללא שיתוף), מובילה לדחייה מתוך פחד, מתוך מגננה או מכל סיבה פוליטית ארגונית אחרת.
כמו כן, יש לשים לב שסטנדרטיות בכלים הנה חשובה מאד, אך אין לבלבל סטנדרטיות בכך שכלי אחד תואם לכל צורך. יש להבין את הצרכים ולהתאים פתרונות סטנדרטיים מגוונים בהתאם.
אחת השאלות העולות קשורה בשימוש ביישומים ייחודיים ל- BI (במקום כלים מוכנים). בסקר נלמד שיש יותר כישלונות במקומות בהם ישנם יישומים ייחודיים. האוסון ממליצה לעשות בהם שימוש רק כהשלמה לכלים המוכנים ולא כפתרון מרכזי.

ישנם סוגים שונים של פתרונות המתאימים לקהלים שונים:

• כלים סטטיסטיים, כלי ייצור דו"חות: למפתחי IT.
• גיליונות BI, OLAP, תשאול עסקי: לאנליסטים ועובדי ידע מומחים.
• Scorecards, דו"חות אינטראקטיביים קבועים, Dashboards: למנהלים.
• חיפוש BI, BI משולב במערכות תפעוליות: עובדי קו קדמי.
• דו"חות מוכנים: לקוחות, ספקים ורגולאטורים.

ברמה יותר מדוקדקת התאמת כלי לסוג משתמש תלויה במספר פרמטרים (מפורטים בספר):
אחוז/מספר המשתמשים לכל קבוצת משתמשים; תדירות ואופי קבלת החלטות; תחזית צורכי מידע; מרכיב האנליזה בתפקיד, אוריינות נתונים, היכרות עם מערכת המקור ממנה מגיעים הנתונים, אוריינות טכנית ורמת נסיעות.
הבנת רמת פרמטרים אלו (נמוך-בינוני-גבוה), תוך הבנה מקבילה של רמת שימוש קיימת, יכולה להעיד על פוטנציאל אפשרי לשימוש שטרם מוצה.

האוסון מקדישה מקום לדיון בשילוב ה- BI ב- Office. היא עומדת על הסיכונים שבשימוש ב- Excel ומביאה דוגמאות לשגיאות הרות גורל שנבעו מהשילוב. אך עם זאת, ברור לה, כמו לנו, שזהו כלי הכרחי ושמשתמשים עושים שימוש הולך וגובר בשילוב. האוסון משתפת במגמות החדשות המרחיבות את האינטגרציה גם לסביבת ה- WORD וה- PowerPoint.

ולסיכום מספר מילים על המוצרים והספקים:
האם כדאי להחליף כלים? כנראה שאין מנוס מכך, אחת לכמה שנים. האוסון ממליצה שלא לנהות אחר ספקים חדשים כל פעם שמישהו מופיע עם טכנולוגיה חדשה, כי טבעי הדבר שיש פער וכל ספק מקדים ספק אחר בתקופה נתונה ביכולת זו או אחרת. רובם יגיעו לאותן יכולות. עדיף להיות סבלניים. כן מומלץ להחליף ספקים אם רואים שהמוצר הפך לכלי שנותר על המדף, ויכולותיו או ממשק המשתמש הנם מכשול להצלחה.

ולסיכום- שיהיה בהצלחה! אם ניישם את הטיפים המוצעים בספר, אולי אפילו יהיה פחות קשה.

•  Norway Post:
• פעילות שהחלה ב- 1995 ומוקדה מחדש ב- 2001.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל כספים וסמנכ"ל מערכות מידע.
• משתמשים: 2,880 (15%).
• Hyperon, SAS :BI
• Continental Airlines:
• פעילות שהחלה ב- 1998.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל מערכות מידע.
• משתמשים: 1,400  + 24,000 (משולב במערכות) (57%).
• Hyperon, SAS :BI ,כלים ייעודיים.
• Corporate Express:
• פעילות שהחלה ב- 2000 ומחדש ב- 2004.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל כספים.
• משתמשים: 3,000 (34%) וכן 10,0000 לקוחות.
• Microstrategy, SPSS :BI
• FligtStats
• פעילות שהחלה ב- 2001.
• בעל חסות מרכזי: מנכ"ל.
• משתמשים: 15 פנימיים- בעלי 1,000,000 צרכנים לחודש.
• JasperReports :BI
• Medical Associates:
• פעילות שהחלה ב- 1999.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל טכנולוגיה.
• משתמשים: 220 (פנימיים וחיצוניים).
• BusinessObjects :BI
• 1-800 Contacts:
• פעילות שהחלה ב- 2004.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל כספים.
• משתמשים: 400 (60%).
• Microsoft :BI
• Dow Chemical:
• פעילות שהחלה ב- 1993.
• בעל חסות מרכזי: סמנכ"ל מערכות מידע.
• משתמשים: 12,000 (28%) וכן 10,000 לקוחות.
• Cognos, SAS :BI
  

אם כך, מה הוא Enterprise Data Mashup?
מדובר בשירות המאפשר גישה, אחזור ואינטגרציה של נתונים ומידע ממקורות מובנים (בסיסי נתונים, XML), מקורות מובנים למחצה (דפי web, בלוגים, צ'טים) ולא מובנים (מסמכים, אימיילים, מצגות, פריטי CMS). היתרון של שירות מסוג זה הוא היכולת שלו להבין ולהבנות מידע לא מובנה בעזרת שיטות טרנספורמציה וסמנטיקה ולקשרו למידע מובנה קיים.