לרוב הספרים המקצועיים, כך למדתי, כותרת וכותרת משנה. הכותרת הראשית, שם מושך, שכוונתו לגרום לקורא לרצות לקחת את הספר מהמדף, לרכשו ואולי אף לקראו. כותרת המשנה, מלמדת על התוכן האמיתי והמדויק של הספר. לספר "The Future of Management" , שנכתב ע"י Gary Hamel , אין כתותב משנה, וחבל. אין זה אומר שלא כדאי לקראו, אך הכותרת הראשית, עתידו של הניהול, מטעה משהו. עיקרו של הספר דן בטענה ששיטות הניהול אותם מלמדים אותנו בבתי הספר לניהול, ואותם אנו מיישמים הלכה למעשה, הנן שיטות שפותחו במאה ה- 19, והחדשות שבהם, אי שם במאה ה- 20, ונדרשת חדשנות ניהולית. הספר דן בחדשנות, לא חדשנות תפעולית, ולא חדשנות המוצר או השירות, אלא חדשנות ניהולית. הספר מרתק, אך יטעה מי שיחפש בו התייחסות לכל היבטי הניהול של המאה ה- 21. אם הייתי צריכה לתת כותרת משנה לספר, הייתי מציעה: "חדשנות ניהולית- המנוע לארגונים המצליחים של העתיד". ועם זאת, בהחלט ספר ראוי ביותר, ולהערכתי ספר מומלץ לכל מנכ"ל ומנהל בכיר.

סיכום זה הנו תמצית בלבד. מטרתו להיות גורם ממריץ לקריאת המקור.

קריאה מהנה!

ארגונים של המאה ה- 21 נמצאים במרוץ. הם מתמודדים עם אתגרים, שלא התמודדו עמם בשנים קודמות, או התמודדו עמם בדרך מופחתת בהרבה. עיקרם שם אתגרים אלו:
1. ההובלה מחליפה ידיים מהר. ארגונים שהיו רגילים למצוא עצמם יושבים לבטח בפסגה, יכולים למצוא את עצמם, לאחר רבעון, מצידו השני של המתרס. לעיתים חידוש של חברה אחת, ממצב אחרת לחלוטין את השוק והופך חברות ללא רלוונטיות כלל תוך זמן קצר ביותר.
2. מגמות שונות מנמיכות את רף הכניסה של מתחרים חדשים.
3. שינויים מבניים, אולי "אופנתיים" דוגמת Outsourcing, גורמות לארגונים לשלוט פחות ופחות על נכסיהן הן.
4. החברות והארגונים עתירי ידע. העולם מתמלא בידע "חינם" וביכולת העברה/העתקה מהירה ביותר, מה שמאיים על כל החברות עתירות הידע. גם יכולתו הקלה כל כך של העובד להתנייד ממקום למקום מאיימת על הידע הארגוני (מ.ל.).
5. הכוח עובר ללקוחות. לויאליות לקוחות הולכת ופוחתת.
6. מחזור החיים של מימוש אסטרטגיות, מוצרים ורעיונות, הולך ומתקצר.
7. הגלובליזציה מכניסה הרבה שחקנים לתמונה, בדרך כלל גם כאלו זולים.

כדי להתמודד עם מציאות חדשה זו, על הארגונים לדעת להתגמש אסטרטגית ולדעת לעבוד ביעילות תפעולית מרבית. כדי להתמודד עם מציאות חדשה זו, על הארגונים להיות מוכנים ניהולית.

שורשי הניהול מתחילים בטיילור שהאמין שניתן להפוך את הניהול למדע, להגדיר לאנשים בדיוק מה אתה רוצה שיעשו ומה הדרך הזולה ביותר לעשות זאת. בהחלט הסתכלות שאינה לוקחת בחשבון שבאנשים עסקינן ולא רק במכונות. גם על פי שיטתו של וובר, ענק הניהול השני שלאורו (יחד עם טיילור) צועדים כיום, חלוקת האחריות לבעלי תפקידים בארגון הנה דבר מוחלט, היררכיות הנן שיטה מצוינת למימוש, וכולם בארגון פועלים על פי חוקים ברורים ביותר עם אמצעי בקרה מלאים. במילה אחת: בירוקרטיה.
ברור לנו שדרך כזו אינה תואמת את האתגרים כפי שהועלו להלן. הסתכלות מן הצד על שיטות הניהול, מזכירה יותר את תפיסות עובדי הייצור מאשר את עובדי הידע, את הכוח שבידי העובדים, בידי הלקוחות, בידי המתחרים, ואת הגמישות והמהירות הנדרשים לביצוע שינויים.
לא פלא, אם כן, שכדי להתאים עצמנו לתקופה חדשה, יש לבחון גם שיטות ניהול חדשות. שיטות הניהול עברו מהפך משמעותי לפני כמאה שנים. לא הגיוני שלא נצטרך, לאור השינויים הרבים, מהפך נוסף. לא הגיוני, שאם הצליחו במהפך אז, לא נצליח גם היום. מדובר כפי הנראה במשימה אפשרית, לו רק נחליט שמתחילים בה.

חדשנות ניהולית מוגדרת בספר ככל דבר אשר משנה באופן ניכר את הדרך על פיה מבוצע הניהול, או שמשנה באופן משמעותי מבנה ארגוני נהוג, ותוך שכך משפרים את השגת יעדי הארגון.
במילים פשוטות יותר- חדשנות ניהולית הנה שינוי בדרכי הניהול המשפרת ביצועים ארגוניים.

מה כולל הניהול?
ניהול הנו שם שאנו משתמשים בו הרבה, אך עוצרים מעט כדי לנתח את תכולתו. ניהול כולל פעילויות של הגדרת יעדים; תמרוץ והכוונת מאמצים; תיאום ובקרת פעילויות; פיתוח כישרונות; צבירת ויישום ידע; הקצאת משאבים; טיפוח קשרים; איזון והתאמה לדרישות בעלי המניות.
חדשנות המסייעת לאלו הנה חדשנות ניהולית.

חדשנות ניהולית הנה רמה גבוהה יותר מהחדשנות אליה הורגלנו. הכרנו חדשנות תפעולית (להתייעלות והקטנת תשומות); הכרנו חדשנות במוצר או בשירות (ליצירת חדש והגדלת תפוקות). ישנה אפילו חדשנות אסטרטגית. כאן אנו מדברים על הרמה הגבוהה ביותר- חדשנות ניהולית; חדשנות הקשורה בדרך בה החברה חושבת, נושמת ומתקדמת. מדובר ברמה גבוהה יותר, כי היא משפיעה על יכולת החדשנות, גם ברמות האחרות (ולא להיפך).

בשטח, אין כמעט חדשנות ניהולית. חיפושים באינטרנט על חדשנות בכל יתר הרמות מניב מספר של אלפים ועשרות אלפים של פריטים. חיפוש על חדשנות ניהולית (תוך שימוש במילות מפתח מגוונות, ולא רק במושג עצמו), מניב פחות מ- 300 פריטים. נקודה למחשבה.

0. ייעוד לחברה (מעבר לייעוד הכספי של הגשמה לטובת בעלי המניות): The mission matters.
1. הפיכת החדשנות למשימה ודרך חשיבה הקשורה לכלל העובדים ולא רק לקבוצה נבחרת. זה אפשרי. אם נצליח לייצר מקום עבודה שכל עובד נותן בו את המיטב, נצליח להפוך את החדשנות למשימה של כולם. תשוקה מובילה לחדשנות.
2. מתן עצמאות לעובדים. משמעת לא מביאה חדשנות. חופש, יצירתיות ותשוקה- כן. עבודה בצוותים קטנים עם עצמאות גבוהה.
3. הבנה והתגברות על גורמים מעכבים: יש להבין שאנו כמנהלים הנם הגורמים המעכבים של החדשנות הניהולית. זאת משלוש סיבות מרכזיות: א)  ההכחשה / התעלמות מהצורך בשינויים אסטרטגיים. יש לנו קושי שלנו לעמוד בקצב השינויים. ב) הקושי להפנים באמת שרק 10% מהרעיונות החדשניים יהיו שווים בחינה, 1% יהיה שווה השקעה מהותית והרבה פחות מכך – נצליח בגדול. ג) חוסר גמישות שלנו; ההתחפרות שלנו בדוגמות קיימות. על אחת כמה וכמה בדוגמות ניהוליות.
4.גמישות. גמישות מרבית ויכולת השתנות מתמידים. יש לאפשר הרבה התנסות, ולא להיצמד רק לתוכניות מקדימות. 
5. מגוון עובדים. אנשים בדרך כלל נוטים לשכור אנשים דומים להם. דווקא הגיון הוא המפרה והוא המעודד יצירתיות וחדשנות.
6. דמוקרטיה של החלטות- בכל מקום שניתן. הארגון נתרם הן בגלל חוכמת ההמונים (שתמיד גבוהה מחוכנת היחיד, והן בגלל השיתוף בו חשים העובדים ורצונם הגובר לתרום.
7. למידה קבועה מהשוליים החיוביים ואימוץ רעיונות משם. מעט מאד רעיונות חדשניים מגיעים מהזרם המרכזי.
8. גישה רחבה של עובדי החברה למאגרי ידע ולמאגרי נתונים הן הקשורים לחברה, והן לשוק ולמידע תחרותי.
9. יצירת קהילה ופחות היררכיות; מבנים שטוחים. יש כאן גם היבט פרקטי: הנהלה לא יכולה לראות את כל הפרטים, הנהלה לא יכולה לראות בעיות קרובות. אלו רואים רק מהשטח. לכן- העברת שליטה ויכולת קבלות החלטות לשטח, הנה גורם מסייע ביותר.

הספר מזכיר דוגמאות של חברות שונות המנהלות חדשנות ניהולית, ביניהן IBM, GE,  ונוספות.
להלן כמה מהצעדים / ערכים / שיטות שנוקטות חלק מחברות אלו:

Whirlpool (חלק מ- GE):
הכניסה לחדשנות הובילה במדורג להכללת המרכיבים הבאים: חדשנות נושא מרכזי בתוכניות פיתוח מנהיגות בחברה;  הקצאת משאבים משמעותיים לפרויקטים חדשניים; דרישה בכל פיתוח מוצר לחדשנות שיווקית; הדרכת יותר מ- 600 מנטורים לחדשנות שתפקידם לעודד את החדשנות בחברה; כל עובד משתתף בקורס חדשנות; חדשנות הנה מרכיב משמעותי בתוכנית הבונוסים של המנהלים; הקצאת זמן לדיונים כל רבעון לניתוח ביצועי חדשנות של כל יחידה; הקמת צוות היגוי לחדשנות הבוחן את הרעיונות המבטיחים ביותר; הקמת פורטל חדשנות הכולל גישה לכלים לחדשנות, נתונים על תוכנית החדשנות הכוללת וערוץ להצעות; פיתוח מדדים למעקב אחר חדשנות.

Whole Foods Market (רשת מרכולים למזון טבעי; 30,000 עובדים):
רשת החנויות בנויה על אידיאולוגיות ייחודיות: חופש ואחריות לכל חנות (מה למכור בכל חנות ובכל מחלקה); שקיפות מרבית (כולל לשכר, נתוני ביצועים של אחרים ועוד); אמון מרבי; תחושה של שיתוף- קהילה ולא היררכיה; ייעוד משותף (אידיאולוגיית המזון הטבעי) וערכים משותפים (אהבה, קהילה, אוטונומיה, שקיפות, שוויון זכויות).

W.L. Gore (תעשיה 8,000 עובדים):
חברה שקמה ע"י מהנדס ואשתו, עם החלטה אידיאולוגית "לעשות את זה אחרת". זה כולל: מבנה ארגוני רשתי ולא היררכי; אין מנהלים, יש מובילים (הנבחרים ע"י עמיתיהם לכאלו); הגדרות תפקיד רחבות, תוך החלטה מתפתחת של כל עובד על ידו ועל ידי עמיתיו מה יעשה באופן הטוב ביותר; הרשות להתנסות; אין משימות- אך יש לקיחת מחויבות (בהתנדבות); משובים רחבים הממולאים ע"י עמיתים; שמירת הפן האישי למרות הגודל; ממוקדים, אך כלום לא מוגדר כעסק ליבה; מיעוט סיכונים- יש הרבה חדשנות, אך זו מנוהלת לבחינת כדאיותה.

Google:
אם לסכם במשפט אחד- תפיסת הניהול של Google משקפת את ההתנהגות של האינטרנט. הערכים על פיהם מנוהלת החברה כוללים: 70-20-10 (70% מהזמן עובדים על עסקים קיימים, 20% על שירותים חדשים מרכזיים, ו- 10% על רעיונות "מהשוליים"). הדבר נכון לא רק ברמת חברה, אלא ברמת כל עובד!; מקום שמעוצב כמכללה/אוניברסיטה; הרצון המשותף לשנות את העולם; כוח אדם איכותי חריג; ניהול דמוקרטי מבוזר באופן קיצוני; צוותים קטנים, מנוהלים עצמאית; התנסויות מהירות וזולות; פרסים ותגמול לפי גודל התרומה; שיח דרך כל החברה; אין הגדרה לעסק הליבה- עיסוק מתרחב.
בנוסף מוזכרות גם IBM, Semco, Best Buy עם סיפורי החדשנות וההצלחה שלהם.

רוב החברות שהוזכרו לעיל היו חברות חדשניות מיום הקמתן. גם GE שהנה חברה ותיקה ומסורתית היתה ידועה מאז ומתמיד בהובלה ומנהיגות ייחודית. שאלת מליון הדולר הנה איך להוביל חברה קיימת דרך שינוי לחדשנות ניהולית? הרי זו נקודת הפתיחה של רובנו.
מספר כלים מנחים לסיוע במעבר (לאו דווקא טוריים):
1. צורך: כדי להתחיל בחדשנות ניהולית – נדרש להגדיר צורך. אתגר ניהולי, הקשור בעתיד הנצפה, או בדרכי ניהול שבדרך כלל הארגון אינו מבצע אותם על הצד הטוב ביותר; אתגר שבו יש פער בארגון בין תיאוריה ומעשה. אלו אתגרים שחדשנות ניהולית יכולה לסייע בידם.
2. ניתוח האתגר. בירור ה"אמונות יסוד" שלנו לגביו, ובחינה אלו מהן כדאי/אפשר/צריך לקעקע. זאת ע"י הסתכלות אמיתית ומעמיקה באמצעות תשאול "למה?" על כל אמונה ניהולית. תשאול לגבי ה-"איך?" פעמים רבות, ה"מה" בסדר, וה"איך" פחות. עוד שאלה מסייעת יכולה להיות "מי מרוויח מזה?".
3. בשלבים הראשונים להתחיל בחצר האישית ואחר כך לעבור לאחרים. בשלבים הראשונים להתחיל עם מתנדבים. אחר כך לסחוף פנימה את כולם. לשמור על רוח כמה שיותר א-פורמאלית, ותחושה של כיף.
4. התגמשות הדרגתית. מאד קשה להגיד לארגון להפוך גמיש. ניתן לעשות זאת בצעדים קטנים- ע"י גמישות מחשבתית מקומית, ע"י מקום להתנסויות ומסגרת מוגדרת מראש לדברים לא מתוכננים ועוד. חזרה שוב ושוב על הרעיון וההבנה שטעויות הם חלק משם המשחק.
5. איתור החלטות שניתן לקבל במשותף. דמוקרטיזציה של החלטות אלו. התרחבות הדרגתית של נושאי ההחלטה המשותפים; לחפש נושאים בהם אפשר לעבוד לפי התנדבות ולא ע"י הטלת משימה.
6. למידה מעולמות אחרים. הסתכלות על דרך התנהלותן של ערים, על דרך התנהלותו של האינטרנט, התנהלות השוק הכלכלי-בורסאי, לעולם המערכות הפתוחות ועוד. יקל עלינו כארגון משתנה ללמוד מעולם שאיתו אנחנו מזדהים. יש לחפש אותו, וללמוד ממנו.
7. כניסה לעולם ה- WEB2.0: אימוץ מדורג בארגון של רשתות חברתיות, WIKI's ובלוגים, עושה נפלאות לפתיחות וליכולת החדשנות.
וכלי אחרון, סיכומי  (נלמד מ- IBM):
ניתן להיות רבולוציוני ברעיונות, אך יש להיות אבולוציוני במימוש ההדרגתי.

האם זה קל? ממש לא. האם מהר? גם לא. ייקחו שנים עד שארגון יצלח לייצר חדשנות אמיתית. מעט מאד מלמדים שיטות כאלו בבתי ספר למנהל עסקים. יש מעט ארגונים כאלו בחוץ.  ועם זאת, מי שחדשן ניהולית הצליח, ובגדול.
פעם ראשונה, מימי המהפכה התעשייתית, ישנה הזדמנות ליצירת דפוסי ניהול  המבוססים על האדם, ולא על המכונה. עומדת כאן הזדמנות לבנות את מודל הניהול של המאה העשרים ואחת, מודל שמוקיר, מעריך, מכבד את האדם ומעודד אותו ליצור יצירתי ובעל תשוקה חיובית לעבודתו. נדרשים מנהלים אמיצים המבקשים להתנדב ולהצטרף למהפכה.