1. כנס טלדן
כנס "מידע 2011" הוא האירוע המרכזי והמוביל של קהיליית המידע בישראל. השנה התקיים הכנס ה-26 בין התאריכים 16-18 במאי במלון "הילטון" תל אביב.
במסגרת המושב "מרכזי מידע בשירות ניהול הידע", שהתקיים בראשותם של איציק אביגדור מחברת החשמל ותומר קידר מקמ"ג, הועברה הרצאה קצרה על ידי קרן הראל, יועצת בחברת רום, בנושא ארגון תכנים מבוסס ספריות ומרכזי מידע- "אין חדש תחת השמש".
מתוך תרגיל התנסותי הומחש הרעיון כי שיטות ארגון התכנים החדשות למעשה מבוססות על עקרונות הספרנות. החשיבות בהבנת הרעיון כפולה: מנקודת מבטו של המשתמש, המכיר את עולם הספרים, הבנת קווי הדמיון עשויה לסייע לו בהבנת השיטות החדשות. מנקודת מבטו של מארגן התכנים, אין צורך "להמציא את הגלגל מחדש" אלא להתאים את הקיים למציאות החדשה (למשל, שילוב עקרונות התמצאות בספר באתר אינטרנט).
בנוסף, הוצג בקצרה הנושא של "ענן תגיות" כשיטת ארגון תכנים ויזואלית, ההופכת פופולארית יותר ויותר.
2. קורס ניהול ידע החדש, מחזור 21 ייפתח בחודש יולי. לפרטים והרשמה נא לפנות ל yamit@kmrom.com

3. תהיתם מה הם עשרת המושגים המדורגים ביותר השנה בוויקיפדיה בקטגוריית ניהול ידע? כנסו וגלו: http://blog.contextdiscovery.com/general/knowledge-management-top-10-wikipedia-references-by-web-summarizer/

4. . דיווח מעניין של ה- Moscow Times על שולחן עגול שהתנהל באחת האוניברסיטאות של מוסקווה ודן בחינוך העתידי העסקי. בין היתר דיבר על חשיבות ניהול הידע.
ואיך אפשר בלי פרט פיקנטי...? המקום באוניברסיטה בו התנהל השולחן העגול במוסקווה נקרא מרכז בגין. http://www.themoscowtimes.com/business/business_for_business/article/russian-business-education-how-it-should-be/431073.html

יצאנו לדרך: קיבלנו GO מההנהלה והקמנו גוף מרכזי שינהל את הידע בארגון (מישהו אמר מנהלת מידע ?) בחרנו את האנשים המתאימים ביותר לתפקיד (מומחי תוכן ? מידענים ?), העשרנו והכשרנו אותם בקורסים מקצועיים, נפגשנו עם טובי היועצים והמומחים בתחום, רכשנו כלים והכוונה מקצועית, חילקנו תחומי אחריות ו...הופ, לפני שהרגשנו, "רכבת" ניהול הידע דוהרת קדימה בתאוצה רבה, מזרימה ידע ממקום למקום, קולטת מידע ממקום אחד (שיווק, מכירות, כספים) מעבדת אותו בצורה "קצת" יותר ידידותית למשתמש ויוצרת פריט ידע, בתוספת צבעים, תמונות, אייקונים ומזרימה אותו הלאה למקומות בו הוא נדרש (עובדים, שירות לקוחות), על גבי פורטל ארגוני, Share Point- כל ארגון והפלטפורמה שלו.
נשמע לכם מוכר ?...נמשיך...
בואו נתאר תהליך מוכר: מחלקת השיווק מעבירה פקודות/הנחיות למבצעים ותכניות חדשות > מנהלת המידע מקבלת את המידע ומבצעת "עיבוד" של הנתונים > שולחת בחזרה לשיווק התייחסויות ושאלות שזוהו כי עלולות להוות בעיה ל"קו הראשון" > לאחר מספר ימים, מתקבלות תשובות והבהרות מקצועיות > מנהלת המידע מבצעת "עיבוד" וסינון נוסף של המידע ומעלה את כל האינפורמציה לפורטל הארגוני.
אם כך הכול טוב ויפה: המידע משיווק עובר דרך מנהלת המידע ומגיע כ"מוצר מוגמר" ישירות לנציגים שעושים בו שימוש מחוכם ואפקטיבי. כולם מרוצים, "מכונת" מנהלת המידע המשומנת עובדת נמרצות כמו "שעון שוויצרי", מזרימה ידע ממקום למקום וכולם נהנים...האומנם ?
נעצור רגע ונחשוב:
האם העבודה שביצענו כמומחי/עורכי תוכן/ מנהלת מידע, אפקטיבית ?
האם בכך שדאגנו לרצות את כולם ולהזרים את הידע ממקום למקום במהירות האפשרית, עבודתנו הסתיימה ?
האם חשיפת מידע מקצועי, רק בשביל להגיד שהוא קיים, זה מספיק ?

ניזכר לרגע, כי בכל צינור זרימת הידע יש תמיד את "הצד השני", מי שעתיד לקלוט את המידע, לעבד ולהפנים אותו בצורה הכי "נקייה", בהירה ונכונה, ללא כפל משמעויות ולהסתמך עליו ככלי עזר שישמש  אותו בעבודתו ובמקביל ישרת את האינטרסים הארגוניים.
דוגמא מוכרת מימינו אנו: נציג שירות הלקוחות, המייצג את הארגון בעת מפגשו עם הלקוח, נשען לרוב על מערכת ניהול הידע הפנימית במטרה להעניק שירות איכותי ומקצועי ללקוח.
במידה והמידע והתוכן במערכת המוזכרת, לא יהיו בנויים בצורה ברורה, מתומצתת, אחידה ונקייה ממידע שאינו רלוונטי, הדבר יקשה על הנציג במתן השירות, כאשר אין צורך להכביר במילים למשמעויות הדבר.
מטרתו של מאמר זה, הינה הפנמה, כי אנו בעלי הסמכות לניהול הידע בארגון (מומחי/עורכי התוכן/מנהלי אינטרנט/ מנהלת מידע), נמצאים בתפקידנו במטרה "להעניק שירות" ללקוחותינו, הנמצאים ב"צד השני" של צינור הידע וזקוקים למידע שאנו מזרימים, כמו "אויר לנשימה" (לא צריך להגזים, אבל לפעמים זה באמת כך). במידה ונזרים ידע בצורה פזיזה, חלקית, לא ברורה, בעלת כפל משמעויות ו/או ניסוח קלוקל, לא רק שרמת השירות שלנו תהיה ירודה, אלא גם "נירה לעצמנו ברגל" בכך שלא נצליח לממש את האינטרסים של הארגון (אני מאמין שלא צריך להסביר מדוע).
אז מספיק עם תרחישים נוגעים ללב, בואו ניגש לשורשו של עניין, כיצד נסתכל על ניהול ידע, בעיניים של "הצד השני" ונהפוך את תוצרי הידע שלנו לאפקטיביים יותר:
• הכרות - מלבד העובדה שזיהינו כבר את "קהל המטרה" שלנו בצידו השני של צינור זרימת הידע, עלינו להסיק: כיצד הוא חושב, איזה מידע רלוונטי עבורו, כיצד הוא מתנהל כמסגרת ומה האופן הנכון ביותר לנהל עבורו את הידע על מנת שיעשה בו שימוש מחוכם.
לכן, הכרות עם קהל היעד שלנו ("הצד השני" של צינור הידע) הינה פעולה בלתי נמנעת, שמטרתה לסייע לנו בהמשך הדרך לבנות פריטי תוכן וידע המותאמים לאופיו של קהל היעד. דרכי הכרות מומלצות: קבוצות מיקוד, "שולחן עגול", פורומים פרונטאליים, תצפיות וכדומה
• הסתכלות הפוכה - אחרי שהכרנו את קהל היעד (הלקוחות שלנו), נוכל לבנות פריטי ידע מקצועיים ע"י הסתכלות ממוקדת יותר ולפי ראייתו של מקבל הידע (הסתכלות הפוכה), מה שיאפשר לנו לצאת מה"קיבעון" בו אנו נמצאים, כאשר אנו בונים פריט ידע מתוך הראייה האישית שלנו.
• פיילוט ניסיוני / תיקוף משותף - יצרנו פריט ידע חדש וכמובן שחשבנו על התוכן בראייה של הצד השני, אבל האם באמת הצלחנו לקלוע למטרה?
פיילוט ניסיוני או תיקוף משותף, בו נוכל להציג פריט תוכן מקצועי למי שעתיד להשתמש בו ונאפשר אף לעיין ולעשות בו שימוש לפני כולם ולאחריו גם לקבל משוב והערות מקצועיות, הינו מדד איכותי ואפקטיבי עבור הצלחתו העתידית של פריט זה.
• זוג עיניים נוספות - נזכור כי לרוב אנו יוצרים, מעבדים ומזרימים ידע בצורה מאוד אינדיבידואלית, שאולי היא נכונה, אך לא בהכרח תהיה מתאימה למישהו אחר. הסתכלות ושיתוף של זוג עיניים נוספות על התוצרים שלנו תמיד תוכל לחשוף דברים שלא ראינו ולהוות מדד להבנתו של התוכן ובכך יתאפשר לנו לצמצמם את הטעויות או הבלבול בהעברת ידע שאינו מובן לכל אחד.
לסיכום, חלק ניכר מהנאמר בכתבה זו הינו בגדר המלצה, כיוון שאין "נכון או לא נכון" ומה שמתאים למישהו אחד לא בהכרח יפעל על מישהו אחר, אך מאמין אני כי על מנת לנהל ידע בצורה מחוכמת עלינו להתחיל בראייה ממוקדת ו"תפירת החליפה" של הידע לפי המידות האישיות של "הצד השני" באשר הוא: לקוחות חיצוניים או פנימיים.

אתחיל בפן האישי ואספר כי לאחר שהחלטתי לחזור לשוק העבודה לאחר לידת בני השני עומר, לא שקלתי חיפוש עבודה דרך רשת חברתית.
ישר חשבתי על כל הדרכים הקונבנציונאליות שהיו קיימות מאז ומתמיד- חיפוש בלוחות דרושים, נרשמתי למס' אתרים לחיפוש עבודה ורשת חברתית הסתכמה במה שנקרא להפעיל קשרים.
היה לי ברור כי צריך להרים טלפונים, לדבר עם המשפחה וחברים ולהיות אקטיביים.

תוך כדי חיפושי עבודה, בן זוגי היקר (שאינו מחפש עבודה) סיפר לי בצחוק כי יצרו עימו קשר בתור עובד פוטנציאלי באמצעות הרשת חברתית linkedin .

Hi  ססס
My name is  ooo, I am in charge of recruitment for Operation openings within ooo.
I found your profile in Linkedin and I would be happy to see you among my professional network connections.
You can feel free to use my LinkedIn invitation page, you should only add my email ooo and... we are connected :)
Waiting for you invitation!
ooo
 

אודה ואתוודה כי זאת הפעם הראשונה ששקלתי ברצינות אכן להצטרף לרשת, בתור מישהי שאין לה עדיין דף בfacebook ומדי פעם מתלבטת אם לפתוח או לא, ונוטה שלא - אבל זה כבר נושא אחר...
אז נשאלת השאלה האם הגענו לזמנים הטובים בהם עובדים מוכשרים ובעלי פוטנציאל יכולים להיות פאסיביים בחיפוש עבודה וההצעות פשוט יזרמו אליהם?
האם המעסיקים הבינו את הפוטנציאל בגיוס עובדים דרך 2.0WEB  ?
כיצד בעצם ניתן לגייס בהצלחה עובדים דרך רשתות חברתיות?

בכדי שנבין את הפוטנציאל הגלום ברשתות אלו, להלן מספר נתונים :
• קרוב ל-55% מהגולשים בישראל בעלי פרופיל באחת מהרשתות החברתיות
• ב facebook כיום מעל 3,000,000 ישראלים
• בlinkedin  כיום מעל 400,00 ישראלים

הצלחה של רשת חברתית טמונה ביצירת אינטראקציה בלתי פוסקת בין המשתמשים כגון תגובות, עדכונים, המלצות, העלאת סרטונים, העלאת תמונות וכו' .
מספר חברים איננו מעיד על הצלחה של דף פרופיל מסוים. ייתכן והיה רישום מסיבי לפרופיל מסוים אך מחוסר עניין בתכנים או מחוסר עדכונם, המשתמשים יחפשו עניין במקום אחר והרשת תדעך.

כיום חברה שרוצה לגייס צעירים מדור ה-Y (ילידי 1975 ואילך) צריכה להראות נוכחות ב
2.0WEB   .
מתוך סקר אקסנצ'ר 2008  "כ50% מצעירי דור ה-Y טוענים שכלי 2.0WEB   בעבודה מהווים שיקול חשוב בהעדפת מקום עבודה אחד על פני השני"

ישנן חברות שמתגאות בחדשנות ונותנות כדוגמא גיוס דרך רשת חברתית, כשבפועל למעשה מפרסמות לוח משרות בלבד.
גיוס זה איננו מנצל את הפוטנציאל הטמון ברשת החברתית ומשתמשיה. אותה חברה יכלה להסתפק בפרסום דרך אתר החברה בלבד.

גיוס דרך רשת חברתית מצריך חשיבה ,יצירתיות ומחויבות בלתי פוסקת של המעסיק לעדכון ברשת על מנת ליצור אינטראקציה בינו לבין המשתמשים.
המעסיק יכול להשתמש ברשת כמינוף לשיטת "חבר מביא חבר" המצליחה, ע"י אינטראקציה בינו לבין עובדיו.
התחברות לרשת המעסיק על ידי עובדיו אינה תעיד על הצלחת המהלך, רק נוכחות בלתי פוסקת שלהם ברשת המעסיק, אינטראקציה- טוקבקים, בלוגים של העובדים, סרטונים בyoutube , תמונות ועוד יסייעו למהלך הגיוס.
באמצעות הגיוס דרך רשת חברתית, המעסיק יכול לנצל את הרשת לביצוע חתכים ופניה אקטיבית לעובדים פוטנציאלים/ חברים של העובדים.
 
כאשר בוחנים גיוס חברות ברשתות חברתיות בארץ ניתן לראות כי הנושא עדיין בחיתוליו.
כל חברה שתשכיל להשקיע ולהיכנס לתחום בהקדם, תתרום למיצוב החברה כמתקדמת וחדשנית בפני עובדים פוטנציאלים.

מה לניהול ידע ולהצלחת גיוס דרך רשת חברתית?

מנהל הידע בארגון חשוף לכלל פתרונות הידע הקיימים בארגון ומחוצה לו.
ניהול ידע הינו ניהול תהליך של זרימת ידע לא רק bottom-up ולהיפך, אלא גם in-out -  מתוך הארגון החוצה ולהיפך.
 עם הגברת החשיפה לתקשורת ו 2.0WEB   ,ניהול ידע בתוך הארגון צריך לתת מענה גם לניהול ידע חיצוני- מול ספקים, לקוחות, לקוחות פוטנציאלים ולמעשה גם עובדים פוטנציאלים.
גיוס עובדים הינו אחת הדוגמאות לתהליך של זרימת ידע מבפנים- החוצה ולהיפך.
קיימות דוגמאות נוספות, כמו פרסום כתבות בתקשורת, התייחסות לטוקבקים ועוד... אך זה נושא למאמר אחר...

אם כך, נחזור לשאלתי: האם עובד מוכשר בעל פוטנציאל יכול להיות פאסיבי בחיפוש עבודה?
כיום עדיין לא, אבל העתיד כנראה שם..! 

בגיליון הקודם הבאנו לכם סקירה על פלטפורמת CDM ויישומה בעולם ה- BI, בכתבה זו נציג מספר  דוגמאות לאופן מימושה בארגון.
כמה פעמים רציתם לקנות מוצר יקר והתחבטתם בלא מעט שאלות: איזו חברה ? היכן הכי כדאי לרכוש ? מה המחיר המשתלם ביותר ? והאם נהיה מרוצים מהרכישה ?

קפיצה קטנה לפורומים באינטרנט תחסוך סקר שוק מייגע ותיתן את כל התשובות לשאלות, וגם אם לא נמצא את כל התשובות, תמיד נוכל לשאול. לאחר הרכישה, רובנו נשמח לשתף אחרים בניסיון ובידע שרכשנו.
שימוש בכלי ה- web2 במקומות עבודה מאפשר ליותר ויותר עובדים לשתף ולרכוש ידע, לדון בנושאים מקצועיים וליצור אינטראקציה עסקית.
הקלות והפשטות בשימוש בכלי ה- web2 השונים, הרגלי השיתוף של העובדים ומיזוג תוכנות ה- BI לתוך כלים אלה יוצרים פלטפורמה חדשה: סביבה שיתופית לקבלת החלטות (CDM).
כיצד נוכל לממש את הסביבה השיתופית בארגון שלנו?

השקנו מוצר חדש. בשלב הראשוני התחלנו במכירת המוצר לקהל יעד ספציפי. הדו"חות מראים שאנחנו על הגל ואנשי המכירות מצליחים במשימתם. ועכשיו, אנחנו רוצים להתרחב ולפנות עם המוצר גם לקהלי יעד נוספים.
בשלב זה מתעוררות השאלות – איך נפנה לקהלי יעד נוספים ? מה גרם לאנשי המכירות להצליח? האם זה רק המוצר או דרך השיווק שלו ? או שמדובר במיומנויות אנשי המכירות ? האם אותה הדרך תביא את אותן התוצאות ? או שאולי כדאי לפנות לקהלי יעד אחרים בצורה שונה ?
כדי לקבל תשובות לשאלות הנ"ל נוכל לפתוח פורום משותף לאנשי המכירות, השיווק, המטה וההנהלה אשר יתנו מענה לשאלות חשובות טרם שיווק המוצר לאוכלוסיות נוספות, ויסייעו לשפר ולשדרג את המוצר הקיים.
אנשי המכירות ישתפו בידע ובניסיון שלהם כיצד הצליחו למכור את המוצר, מהם תהליכי המכירה המומלצים בעיניהם ויתנו טיפים ורעיונות שעזרו להם עד כה. כמו כן, יוכלו לשתף בקשיים שנתקלו (הן אם זה בהסבר על המוצר והן אם בעבודה מול המערכות הממוחשבות).
אנשי השיווק יתרמו במתן כלים נוספים ומידע על המוצר עצמו, וילמדו מפלטפורמה זו אילו עזרים או הסברים שיווקיים נוספים ומותאמים יצטרכו ליצור לטובת המשך מכירות המוצר.
אנשי המטה וההנהלה יכולים להציף שאלות ספציפיות בהתחשב בנתוני ה- BI ובכך להבין את הרבדים הנסתרים מאחורי נתונים אלה וגם להבין וללמוד ביחד כיצד ניתן לנהל את הידע בצורה אפקטיבית יותר וכיצד לשפר את תהליכי המכירה במערכות / בטפסים וכד'...
פלטפורמת CDM, להבדיל ממפגש סיעור מוחות מצומצם, מאפשרת להנהלה לבצע סיעור מוחות רחב יותר עם גורמים נוספים מהשטח תוך שימוש בנתוני BI. כל זה תורם לקבלת החלטה מושכלת ובזמן קצר יותר, הכוללת אסטרטגיה מתאימה ומתן כלים מתאימים לכל אחד – כולם שותפים, כולם נרתמים למשימה וההצלחה היא של כולם !
• המאמר מתבסס על כתבה מתוך אתר iTwire 

עיצוב במדיות חברתיות מתחיל בהתנהגות חברתית..
להרחבה

הסרט מציג הסוגים השונים של פתרונות בינה עסקית למחסן רב נתונים, BI קלאסי ו BI תפעולי.

להרחבה

Facebook  ככלי לניהול ידע...האם חשבתם על זה?

להרחבה

כנסים בעולם

שם הכנס: KM Australia - Asia Pacific Congress 2011

תאריך: 18-21/7/2011

מיקום: Sydney, Australia

פרטים נוספים: http://www.kmaustralia.com

שם הכנס: 10th Annual Information & Knowledge Management Conference

תאריך: 22-23/6/2011

מיקום: Johannesburg, South Africa

פרטים נוספים: http://www.uj.ac.za/EN/Faculties/management/departments/infoman/IKMConf2011/Pages/home.aspx

 
 
כנסים בארץ
 

שם הכנס: כנס האיכות- מסלול ניהול ידע, בהובלת ד"ר מוריה לוי

תאריך: 9-10/11/2011

מיקום: מרכז קונגרסים בינלאומי חיפה

פרטים נוספים: כל המעוניין להעביר הרצאה בנושא ניהול ידע, מתבקש לפנות למזכירת הכנס

confer@isas.co.il או לחברת רום yamit@kmrom.com

הספר Continuity Management: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When Employees Leave, נכתב כבר בשנת 2002 ע"י Beazley, Beoniseh ו- Harden, ולמרות זאת הוא אקטואלי מתמיד. הספר, כפי שאפשר לנחש, דן בשימור הידע הארגוני והמשכיותו, לאור עזיבת עובדים, ואכן כך הוא נכתב, אך יש בו יותר מכך. המתודולוגיה המתארת בו להעברת ידע בין דורי, יוצרת מצב ארגוני בו הידע נשמר כמעט מיום הגעתו של העובד החדש לארגון, ומלווה אותו עד יום עזיבתו. הידע אמנם משמש את מחליפו בתפקיד, אך הוא משמש גם אותו ואת הארגון בכל משך העסקתו, ונותנת בכך ערכים מוספים רבים.

התפיסה המוצעת אינה תפיסת ניהול ידע קלאסית, שכן במונחי ניהול ידע מדובר בניהול אישי של הידע תוך שיתופו באופן חלקי ומועט ביותר עם העמיתים. ועם זאת, מוצגת כאן גישה מעניינת, לא רק בהיבטי שימור והמשכיות, אם כי גם בהיבטי ניהול הידע השוטף.

עם זאת, בסיכום הספר, מתייחסים הכותבים לשילוב השניים גם יחד (ניהול ההמשכיות וניהול הידע). הם מכנים תפיסה זו- ניהול נכסי הידע, וטוענים, כי ארגונים שאכן ינהלו את השניים יזכו ביתרונות תחרותיים בעידן כלכלת הידע.

הפרק עוסק בעיקר בנושאים הבאים:

הספר כתוב בעיקרו כיומן המתאר סיפור המתרחש בארגון. הספר, על כן, קל לקריאה. הוא מומלץ לכל מי שמבקש לעסוק בשימור ידע בארגון, אך גם לעוסקים בניהול ידע בכלל. מאמר זה הנו בבחינת סיכום ולא תחליף לקריאה המלאה.

ארגונים צריכים לנהל את המשכיות הידע. לא ניתן להסתפק עוד בתהליכי חפיפה, שביצענו, כאשר "הסתדר" כבעבר. הצורך בניהול פעילות ההמשכיות נובע בעיקר משני גורמים החוברים יחדיו:

א.       כמות גדולה מאד של אנשים העוזבים את הארגונים-

1.       תחלופה שנתית גבוהה של עובדים בארגונים השונים. אחוז לא מבוטל (משתנה מתפקיד לתפקיד וממגזר למגזר) אינם מסתפקים עוד במקום עבודה אחד לכל הקריירה שלהם.

2.       תהליכי שינוי (בעיקר צמצומים) לא ליניאריים בארגונים, עקב שינויים כלכליים.

3.       פרישה מהותית של דור ה baby boom.

4.       היעזרות ביועצים / קבלני משנה / Outsourcing ומגוון נוסף של סוגי עובדים. 

5.       חילופי תפקידים יותר תדירים בארגונים, עקב שינויים ארגוניים ולא רק.

ב.       חשיבותו של הידע להצלחת העובדים בתפקידם-

1.       התפתחות כלכלת הידע ועידן המידע, עיתות בהם ערכם של הנכסים הלא מוחשיים בארגון משמעותיים ביותר.

2.       המעבר מארגונים בעלי מבנה תהליכי מוגדר, לבעלי תפקידים פונקציונאליים.

3.       התפתחות מערכות המחשוב ובעקבותיהם ההצפה בנתונים, מידע וידע.

4.       השאיפה למקצועיות גבוהה יותר (למידה ארגונית, צוותי שיפור איכות וכו) ולחדשנות המצריכים הכרת ידע ארגוני קודם.

לא מוצע לנהל את כל הידע, אלא להתרכז בידע התפעולי. המשימה כדאית, היות והיא גם ישימה (בניגוד, כך הם סוברים, למיזמי ניהול ידע רבים). חמישה גורמים הם שהופכים את ניהול ההמשכיות לישימה-

·         התוכן- לא מאבד את הרלוונטיות שלו בתהליך, שכן מוגדר סביב תפקיד ובעל תפקיד מסוימים.

·         ההקשר- לא משתנה, שכן לעוזב כמו גם למקבל הידע אותו הקשר לשימוש בידע.

·         הפורמט- הבניה קבועה של הידע, שתיושם בתהליך ההמשכיות, מקלה על הנגישות לידע.

·         הערך המוסף- ברור למקבל הידע, היות והידע נבנה לאותו עולם תוכן והקשר.

·         מקבלי הידע- ברורים ומוגדרים, מתוך הגדרת התפקיד, ומתוך הגדרת הפרופיל המלווה אותו.

ומעבר לכך, גם אם לא כל הידע עובר, חשיבות הידע התפעולי כה גבוהה, שכל חלק שיעבור, הנו בעל ערך וכדאי.

מדוע כדאי לנהל את ההמשכיות?

כי מעבר למניעת החסר בידע, ניהול ההמשכיות בעל יתרונות רבים, ביניהם: מקצר זמן קליטת עובדים חדשים, משפר את דרך הדרכתם, משפר קבלת החלטות של עובדים חדשים וותיקים, משמר את הזיכרון הארגוני ורשתות הידע, מסייע לעובד להתמקד במרכיבים הקריטיים של עבודתו ומגדיל בזכות כל אלו את ביצועי הארגון ויתרונו התחרותי-עסקי.
חזרה

הנעת פעילות ארגונית להמשכיות

ראשית, אומרים המחברים, ניהול ההמשכיות אינה תכנית או פרוייקט. הם מתייחסים אליה כדרך ניהול חדשה. הבנת השיטה המוצעת על ידם לניהול ההמשכיות, תשפוך אור על אמירה זו.

כדי להניע את הפעילות יש ראשית להבין את עקרונות הבסיס המנחים ואת הקשיים הצפויים ודרך לטיפול בהם.

העקרונות העומדים בבסיס ניהול ההמשכיות:

א.       ניתן לנהל המשכיות בכל ארגון, בכל רמה ארגונית, ובכל כמות רצויה של עובדים.

ב.       כל רמה של ניהול המשכיות עדיפה על אי ניהולה בכלל. ככל שמרבים- עדיף.

ג.        יש להתאים את ניהול ההמשכיות לכל סוג תפקיד.

ד.       התהליך המוקם צריך להיות קל להבנה וקל ליישום.

ה.       תהליך  ניהול ההמשכיות אמור לתגמל את הוותיקים (המתעדים את הידע) והן את מחליפיהם.

ו.        ניתן לממש את ניהול ההמשכיות ברמות טכנולוגיות שונות.

קשיים צפויים ודרך התייחסות מומלצת:

כדי להניע את הפעילות נדרש:

א.       לבצע מבדק להערכת מצב המשכיות הידע הקיימת בארגון והתפקידים בהם נדרשת.

ב.       להגדיר מטרות ותיחום לפעילות (עבור אלו בעלי תפקידים תנוהל ההמשכיות); לשכנע עסקית בכדאיות (על בסיס המבדק לעיל) ולייצר תמיכה ניהולית.

ג.        לקבוע אחראי ברמה הארגונית לקידום ומימוש ניהול ההמשכיות.

מומלץ, לאחר הקמת תשתית מתאימה (מתוארת בפרק הבא) להתחיל בפיילוט, ורק בהמשך להרחיב

הערה: הספר מכיל שאלות מנחות היכולות להיכלל במבדק.
חזרה

פרוייקט הקמת התשתית

לפני תחילת הרצת הפעילות יש לבנות בכל ארגון את התשתית המתודולוגית והטכנולוגית המותאמת לו.

תשתית זו מבוססת על שלושה מרכיבים:

·         KPAQ- רשימת תיוג ברמת על בארגון, הכוללת את כל הקטגוריות של הידע שנכון מתוכם לגזור לכל תפקיד קטגוריות ידע ספציפיות לניהול. רשימת תיוג שכזו אמנם מוצעת בספר, אך אין היא מתיימרת להיות רשימה אוניברסאלית, אלא דוגמא כללית, ומומלץ שכל ארגון יבנה רשימה מותאמת של קטגוריות משלו.

·         KQUEST- אוסף שאלונים הנגזר בכל ארגון לכל תפקיד מתוך ה- KPAQ (לכל תפקיד- שאלון). לכל תפקיד, עבורו מנהלים המשכיות, מחליטים אלו קטגוריות מבקשים לנהל, ועבור קטגוריות אלו מגדירים רשימת שאלות המנחה את התיעוד השוטף של הידע ע"י העובד הוותיק. אגב, אוסף השאלות של כל השאלונים נשמר בבנק משותף המקל על פיתוח שאלונים חדשים לתפקידים נוספים בעת הצורך.

·         KPROFILE- פרופיל מסוים של בעל תפקיד, שהנו חלקי ל KPAQ הכולל, ומכיל את הידע על בסיס מה שהזין עובד מסוים תוך מענה על השאלון המתאים לתפקידו (ה- KQUEST). משמש את העובד החדש, ומשמש גם את העובד הוותיק לאחזור המידע. משמש את הנהלת הארגון (בעיקר משאבי אנוש), למטרות ניהוליות נוספות.

רשימת התיוג הכוללת יכולה להיבנות באמצעות שאלונים הנשלחים למנהלים ועובדים, או דרך ראיונות.

מומלץ לבנות אותה כאוסף שאלות המצביעות על קטגוריות הידע, ולסמן בה מהם התחומים שכפי הנראה יופיעו בכל שאלון (KQUEST) בכל אחד ואחד מהתפקידים. הספר כולל רשימת שאלות לדוגמא.

בניית השאלונים הספציפיים (KQUEST) תיעשה עבור התפקידים היותר קריטיים, כפי שנלמד מהמבדק הראשוני. בניית כל שאלון תיעשה תוך שיתוף עובדים רלוונטיים ובחינה מדגמית שאכן השאלון מתאים. מומלץ לכלול בסיומו של כל שאלון שאלות כלליות המאפשרות התייחסות למידע שלא נשאל, כדי להבטיח את שלמותם.

מומלץ בשאלון להוסיף תשובות מוכנות לדברים המשותפים לכל האנשים המבצעים אותו תפקיד, וכך לאפשר לעונה רק לאשר, או להעיר ולשנות במקום לנסח את כל המענה בשלמותו, כדי לחסוך זמן עבורו. יש לזכור לכלול גם הוראות למילוי השאלונים.

הפרופילים הספציפיים (KPROFILE) נגזרים אוטומטית ע"י מערכת ממוחשבת מתוך השאלות שנענות ע"י המתעד ומהוות כלי מרכזי לאחזור הידע. ככל שהטכנולוגיה יכולה להקל על מילוי השאלונים ואחזור מענים מתוכם, כך ייטב. על הטכנולוגיה להקל ככל שניתן על המילוי והאחזור.

דגשים ליצירת פרופילי הידע (KPROFILE):

-          כוללת רק התייחסות לידע תפעולי קריטי.

-          מובנית.

-       יכולה להשתנות כתוצאה מהעסקה של כל מיני סוגי עובדים בשיטות העסקה שונות (למשל, ידע של קבלן משנה יכול להיות שונה בחלקו מידע של עובד מלא).

-          משקף את תעדוף חשיבות הידע לתפקיד.

-          מתייחס ל SWOT של מימוש התפקיד.

-          יוקם רק אם התפקיד קריטי לארגון, והידע קריטי לתפקיד.

-          צריך להיות קל לגישה ולהבנה. צריך להיות משמעותי בתוכנו למתעד ולקורא.

-          יש לסווגו ולהגביל אליו את הגישה (כולל על פי כותבי הספר- לעמיתים). אישיים.

ארבעה פרקים הכוללים את קטגוריות הידע השונות, יכולים להיות בכל פרופיל ידע:

1.       נתונים תפעוליים- דוחות ביצועיים, ידיעות וחדשות, אנשים ונהלים בהם ניתן להיעזר, מקורות מידע.

2.       ידע תפעולי נוכחי- החלטות מרכזיות, נושאים שיש לעקוב אחריהם, לקוחות מרכזיים, פרוייקטים.

3.       ידע תפעולי בסיסי- מטרות התפקיד, פונקציות עיקריות, פעילויות, דיווח, SWOT, חדשנות.

4.         ידע תפעולי תומך- רשתות ידע, מיומנויות נדרשות, תהליכי הערכה, פרוייקטים שהסתיימו, רעיונות שהועלו אך לא יושמו (טרם), פרטי הוותיקים בתפקיד (עובר מדור לדור והרשימה גדלה).

רשימה זו כמובן יכולה להיבנות עם תכנים ותוך קיבוץ אחר בכל ארגון.

הערה: עבור בעלי תפקידים עבורם לא הוחלט לנהל את ההמשכיות במתכונתה זו, ניתן לפתח פתרונות דומים חלקיים הדורשים פחות משאבים להקמה ותפעול.
חזרה

בכל תפקיד וקבוצה בה מחליטים לנהל את ההמשכיות, יש לבצע את הפעילויות הבאות (לאחר הקמת התשתית):

א.       קיום יום אוריינטציה לעובדים בתפקיד, המסביר את הצורך, מסביר את השיטה, ומקנה זמן לתחילת מילוי השאלונים. לא ברור מהספר האם ניתן להשלים את מילוי השאלונים ביום זה, או נדרש לנהל את השלמת המילוי הראשוני במשך תקופה.

ב.       עדכון הפרופיל בעיתים קבועים מראש, אחת לתקופה.

ג.      קיום מפגשים רבעוניים ( מפגשי PEAK) לצוותים קטנים של עובדים באותו תפקיד בו הם דנים בנושאים, ידע והתלבטויות שעלו לאחרונה מעדכון השאלונים. מתן אפשרות לצוותים להעיר ולהציע שיפורים לשאלונים עצמם (תוכנם, דרך מילוים וכו'). בחלק מהמקרים, פיתוח קהילות ידע
(Communities of Practice) על בסיס אלו.

עובדים חדשים אמורים לעשות שימוש בידע, אך אמורים תוך שכך להביא גם ידע רענן, ותפיסות עבודה רעננות. בהתאם, מוגדר תפקידם אל מול הפרופיל.

עבור כל עובד חדש:

א.        עם הגעתו, הכרות עם פרופיל הידע של קודמו בתפקיד (מומלץ- באופן מדורג, מהידע הפשוט למורכב); הכרות עם פרטי בעל התפקיד.

ב.       אחרי שבוע עד שבועיים, בקשה להוספת שאלות נפוצות לנושא (בשלב זה, עדיין ללא מענה).

ג.        עידוד ע"י המנהלים לעשות שימוש בפרופיל .

ד.       אחרי שבועיים ואחרי חודשיים, בקשה לביקורת על תהליך ההיכרות עם הפרופיל.

ה.       אחרי חודש, חודשיים, שלושה וששה חודשים, בקשה לביקורת על התהליכים, המערכות והנהלים ותיעוד המלצותיהם בפרופיל.

ו.        אחרי שלושה חודשים, החלטה מחודשת לגבי מנגנון ההרשאות (מי עוד בארגון יוכל לצפות באילו חלקים של הפרופיל).

ז.        הצטרפות למפגשים הרבעוניים (PEAK). יש לציין שצוות העמיתים במפגשים אלו משמש גם כמנטורים לעובדים החדשים.

הערות מתודולוגיות כוללות לניהול השוטף:

א.       שותפים: השותפים המרכזיים לפעילות יכללו את הגוף המרכז את ההמשכיות, את ניהול הידע (אם אינו האחראי), את משאבי אנוש, ואת המנהלים.

ב.   ניהול השינוי: אין לצפות לאחר הקמת התשתית לתפעול מיידי. יש לנהל את השינוי תוך מתן תגמולים אקסטרינזיים (קידום, בונוסים והוקרה) ואינטרינזיים (היכולת לשתף, תחושת השייכות, השארת מורשת ועוד). ניתן לבחור בכל דרך מקובלת לניהול השינוי, כאשר כותבי הספר ממליצים כדרך אפשרית להסתמך על שמונת שלבי ניהול השינוי של ג'ון קוטר.
חזרה

ניהול המשכיות בעולם: דוגמאות

בסיומו של הספר מביאים הכותבים מספר דוגמאות של ארגונים המנהלים המשכיות, אם כי יש לציין שהלה ללא קשר  לשיטה המוצעת ע"י כותבי הספר עצמם.

דוגמאות לארגונים אלו:

א.       Northrop Grumman- שימור ידע מומחים (של מומחי B-2) תוך זיהוי תחומי המומחיות, תיעוד הידע וניהול מפת מומחים.

ב.       Pfizer- ניהול ארבע קטגוריות של ידע להעברה הבין-דורית:

-          משימות

-          תהליכים

-          מערכת ההתנהגויות (מה באמת נדרש כדי להצליח בתפקיד)

-          מודל סביבתי (איך דברים קשורים זה לזה).

ג.        TVA (רשת החשמל המרכזית בארה"ב)- תכנית תלת שלבים בארגון למניעת אובדן ידע:

-          זיהוי הידע שיש לשמר מעובדים עוזבים.

-          לכידת הידע (בין אם בכתב, בין אם בהעברתו לממשיך).

-          שימור הידע דרך תוכניות ניהול הידע הקיימות.

ד.       צבא ארה"ב- תכנית לקשר עם פורשים, לרבות MAIL צבאי לכל חייהם.

ה.       משרד הרישום האמריקאי (GAO)- תיעוד הידע בעיקרו אנשי קשר, תהליכים ומיומנויות נדרשות.

ישנם אלפי ארגונים נוספים המממשים את המשכיות הידע, ואלו רק דוגמאות לדרך ניהולית חדשה אותה ממליצים הכותבים לאמץ בכל ארגון.

אימוצה יוביל את הארגונים ליתרון תחרותי בעידן זה של כלכלת ידע.
חזרה