הספר Continuity Management: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When Employees Leave, נכתב כבר בשנת 2002 ע"י Beazley, Beoniseh ו- Harden, ולמרות זאת הוא אקטואלי מתמיד. הספר, כפי שאפשר לנחש, דן בשימור הידע הארגוני והמשכיותו, לאור עזיבת עובדים, ואכן כך הוא נכתב, אך יש בו יותר מכך. המתודולוגיה המתארת בו להעברת ידע בין דורי, יוצרת מצב ארגוני בו הידע נשמר כמעט מיום הגעתו של העובד החדש לארגון, ומלווה אותו עד יום עזיבתו. הידע אמנם משמש את מחליפו בתפקיד, אך הוא משמש גם אותו ואת הארגון בכל משך העסקתו, ונותנת בכך ערכים מוספים רבים.

התפיסה המוצעת אינה תפיסת ניהול ידע קלאסית, שכן במונחי ניהול ידע מדובר בניהול אישי של הידע תוך שיתופו באופן חלקי ומועט ביותר עם העמיתים. ועם זאת, מוצגת כאן גישה מעניינת, לא רק בהיבטי שימור והמשכיות, אם כי גם בהיבטי ניהול הידע השוטף.

עם זאת, בסיכום הספר, מתייחסים הכותבים לשילוב השניים גם יחד (ניהול ההמשכיות וניהול הידע). הם מכנים תפיסה זו- ניהול נכסי הידע, וטוענים, כי ארגונים שאכן ינהלו את השניים יזכו ביתרונות תחרותיים בעידן כלכלת הידע.

הפרק עוסק בעיקר בנושאים הבאים:

הספר כתוב בעיקרו כיומן המתאר סיפור המתרחש בארגון. הספר, על כן, קל לקריאה. הוא מומלץ לכל מי שמבקש לעסוק בשימור ידע בארגון, אך גם לעוסקים בניהול ידע בכלל. מאמר זה הנו בבחינת סיכום ולא תחליף לקריאה המלאה.

ארגונים צריכים לנהל את המשכיות הידע. לא ניתן להסתפק עוד בתהליכי חפיפה, שביצענו, כאשר "הסתדר" כבעבר. הצורך בניהול פעילות ההמשכיות נובע בעיקר משני גורמים החוברים יחדיו:

א.       כמות גדולה מאד של אנשים העוזבים את הארגונים-

1.       תחלופה שנתית גבוהה של עובדים בארגונים השונים. אחוז לא מבוטל (משתנה מתפקיד לתפקיד וממגזר למגזר) אינם מסתפקים עוד במקום עבודה אחד לכל הקריירה שלהם.

2.       תהליכי שינוי (בעיקר צמצומים) לא ליניאריים בארגונים, עקב שינויים כלכליים.

3.       פרישה מהותית של דור ה baby boom.

4.       היעזרות ביועצים / קבלני משנה / Outsourcing ומגוון נוסף של סוגי עובדים. 

5.       חילופי תפקידים יותר תדירים בארגונים, עקב שינויים ארגוניים ולא רק.

ב.       חשיבותו של הידע להצלחת העובדים בתפקידם-

1.       התפתחות כלכלת הידע ועידן המידע, עיתות בהם ערכם של הנכסים הלא מוחשיים בארגון משמעותיים ביותר.

2.       המעבר מארגונים בעלי מבנה תהליכי מוגדר, לבעלי תפקידים פונקציונאליים.

3.       התפתחות מערכות המחשוב ובעקבותיהם ההצפה בנתונים, מידע וידע.

4.       השאיפה למקצועיות גבוהה יותר (למידה ארגונית, צוותי שיפור איכות וכו) ולחדשנות המצריכים הכרת ידע ארגוני קודם.

לא מוצע לנהל את כל הידע, אלא להתרכז בידע התפעולי. המשימה כדאית, היות והיא גם ישימה (בניגוד, כך הם סוברים, למיזמי ניהול ידע רבים). חמישה גורמים הם שהופכים את ניהול ההמשכיות לישימה-

·         התוכן- לא מאבד את הרלוונטיות שלו בתהליך, שכן מוגדר סביב תפקיד ובעל תפקיד מסוימים.

·         ההקשר- לא משתנה, שכן לעוזב כמו גם למקבל הידע אותו הקשר לשימוש בידע.

·         הפורמט- הבניה קבועה של הידע, שתיושם בתהליך ההמשכיות, מקלה על הנגישות לידע.

·         הערך המוסף- ברור למקבל הידע, היות והידע נבנה לאותו עולם תוכן והקשר.

·         מקבלי הידע- ברורים ומוגדרים, מתוך הגדרת התפקיד, ומתוך הגדרת הפרופיל המלווה אותו.

ומעבר לכך, גם אם לא כל הידע עובר, חשיבות הידע התפעולי כה גבוהה, שכל חלק שיעבור, הנו בעל ערך וכדאי.

מדוע כדאי לנהל את ההמשכיות?

כי מעבר למניעת החסר בידע, ניהול ההמשכיות בעל יתרונות רבים, ביניהם: מקצר זמן קליטת עובדים חדשים, משפר את דרך הדרכתם, משפר קבלת החלטות של עובדים חדשים וותיקים, משמר את הזיכרון הארגוני ורשתות הידע, מסייע לעובד להתמקד במרכיבים הקריטיים של עבודתו ומגדיל בזכות כל אלו את ביצועי הארגון ויתרונו התחרותי-עסקי.
חזרה

הנעת פעילות ארגונית להמשכיות

ראשית, אומרים המחברים, ניהול ההמשכיות אינה תכנית או פרוייקט. הם מתייחסים אליה כדרך ניהול חדשה. הבנת השיטה המוצעת על ידם לניהול ההמשכיות, תשפוך אור על אמירה זו.

כדי להניע את הפעילות יש ראשית להבין את עקרונות הבסיס המנחים ואת הקשיים הצפויים ודרך לטיפול בהם.

העקרונות העומדים בבסיס ניהול ההמשכיות:

א.       ניתן לנהל המשכיות בכל ארגון, בכל רמה ארגונית, ובכל כמות רצויה של עובדים.

ב.       כל רמה של ניהול המשכיות עדיפה על אי ניהולה בכלל. ככל שמרבים- עדיף.

ג.        יש להתאים את ניהול ההמשכיות לכל סוג תפקיד.

ד.       התהליך המוקם צריך להיות קל להבנה וקל ליישום.

ה.       תהליך  ניהול ההמשכיות אמור לתגמל את הוותיקים (המתעדים את הידע) והן את מחליפיהם.

ו.        ניתן לממש את ניהול ההמשכיות ברמות טכנולוגיות שונות.

קשיים צפויים ודרך התייחסות מומלצת:

כדי להניע את הפעילות נדרש:

א.       לבצע מבדק להערכת מצב המשכיות הידע הקיימת בארגון והתפקידים בהם נדרשת.

ב.       להגדיר מטרות ותיחום לפעילות (עבור אלו בעלי תפקידים תנוהל ההמשכיות); לשכנע עסקית בכדאיות (על בסיס המבדק לעיל) ולייצר תמיכה ניהולית.

ג.        לקבוע אחראי ברמה הארגונית לקידום ומימוש ניהול ההמשכיות.

מומלץ, לאחר הקמת תשתית מתאימה (מתוארת בפרק הבא) להתחיל בפיילוט, ורק בהמשך להרחיב

הערה: הספר מכיל שאלות מנחות היכולות להיכלל במבדק.
חזרה

פרוייקט הקמת התשתית

לפני תחילת הרצת הפעילות יש לבנות בכל ארגון את התשתית המתודולוגית והטכנולוגית המותאמת לו.

תשתית זו מבוססת על שלושה מרכיבים:

·         KPAQ- רשימת תיוג ברמת על בארגון, הכוללת את כל הקטגוריות של הידע שנכון מתוכם לגזור לכל תפקיד קטגוריות ידע ספציפיות לניהול. רשימת תיוג שכזו אמנם מוצעת בספר, אך אין היא מתיימרת להיות רשימה אוניברסאלית, אלא דוגמא כללית, ומומלץ שכל ארגון יבנה רשימה מותאמת של קטגוריות משלו.

·         KQUEST- אוסף שאלונים הנגזר בכל ארגון לכל תפקיד מתוך ה- KPAQ (לכל תפקיד- שאלון). לכל תפקיד, עבורו מנהלים המשכיות, מחליטים אלו קטגוריות מבקשים לנהל, ועבור קטגוריות אלו מגדירים רשימת שאלות המנחה את התיעוד השוטף של הידע ע"י העובד הוותיק. אגב, אוסף השאלות של כל השאלונים נשמר בבנק משותף המקל על פיתוח שאלונים חדשים לתפקידים נוספים בעת הצורך.

·         KPROFILE- פרופיל מסוים של בעל תפקיד, שהנו חלקי ל KPAQ הכולל, ומכיל את הידע על בסיס מה שהזין עובד מסוים תוך מענה על השאלון המתאים לתפקידו (ה- KQUEST). משמש את העובד החדש, ומשמש גם את העובד הוותיק לאחזור המידע. משמש את הנהלת הארגון (בעיקר משאבי אנוש), למטרות ניהוליות נוספות.

רשימת התיוג הכוללת יכולה להיבנות באמצעות שאלונים הנשלחים למנהלים ועובדים, או דרך ראיונות.

מומלץ לבנות אותה כאוסף שאלות המצביעות על קטגוריות הידע, ולסמן בה מהם התחומים שכפי הנראה יופיעו בכל שאלון (KQUEST) בכל אחד ואחד מהתפקידים. הספר כולל רשימת שאלות לדוגמא.

בניית השאלונים הספציפיים (KQUEST) תיעשה עבור התפקידים היותר קריטיים, כפי שנלמד מהמבדק הראשוני. בניית כל שאלון תיעשה תוך שיתוף עובדים רלוונטיים ובחינה מדגמית שאכן השאלון מתאים. מומלץ לכלול בסיומו של כל שאלון שאלות כלליות המאפשרות התייחסות למידע שלא נשאל, כדי להבטיח את שלמותם.

מומלץ בשאלון להוסיף תשובות מוכנות לדברים המשותפים לכל האנשים המבצעים אותו תפקיד, וכך לאפשר לעונה רק לאשר, או להעיר ולשנות במקום לנסח את כל המענה בשלמותו, כדי לחסוך זמן עבורו. יש לזכור לכלול גם הוראות למילוי השאלונים.

הפרופילים הספציפיים (KPROFILE) נגזרים אוטומטית ע"י מערכת ממוחשבת מתוך השאלות שנענות ע"י המתעד ומהוות כלי מרכזי לאחזור הידע. ככל שהטכנולוגיה יכולה להקל על מילוי השאלונים ואחזור מענים מתוכם, כך ייטב. על הטכנולוגיה להקל ככל שניתן על המילוי והאחזור.

דגשים ליצירת פרופילי הידע (KPROFILE):

-          כוללת רק התייחסות לידע תפעולי קריטי.

-          מובנית.

-       יכולה להשתנות כתוצאה מהעסקה של כל מיני סוגי עובדים בשיטות העסקה שונות (למשל, ידע של קבלן משנה יכול להיות שונה בחלקו מידע של עובד מלא).

-          משקף את תעדוף חשיבות הידע לתפקיד.

-          מתייחס ל SWOT של מימוש התפקיד.

-          יוקם רק אם התפקיד קריטי לארגון, והידע קריטי לתפקיד.

-          צריך להיות קל לגישה ולהבנה. צריך להיות משמעותי בתוכנו למתעד ולקורא.

-          יש לסווגו ולהגביל אליו את הגישה (כולל על פי כותבי הספר- לעמיתים). אישיים.

ארבעה פרקים הכוללים את קטגוריות הידע השונות, יכולים להיות בכל פרופיל ידע:

1.       נתונים תפעוליים- דוחות ביצועיים, ידיעות וחדשות, אנשים ונהלים בהם ניתן להיעזר, מקורות מידע.

2.       ידע תפעולי נוכחי- החלטות מרכזיות, נושאים שיש לעקוב אחריהם, לקוחות מרכזיים, פרוייקטים.

3.       ידע תפעולי בסיסי- מטרות התפקיד, פונקציות עיקריות, פעילויות, דיווח, SWOT, חדשנות.

4.         ידע תפעולי תומך- רשתות ידע, מיומנויות נדרשות, תהליכי הערכה, פרוייקטים שהסתיימו, רעיונות שהועלו אך לא יושמו (טרם), פרטי הוותיקים בתפקיד (עובר מדור לדור והרשימה גדלה).

רשימה זו כמובן יכולה להיבנות עם תכנים ותוך קיבוץ אחר בכל ארגון.

הערה: עבור בעלי תפקידים עבורם לא הוחלט לנהל את ההמשכיות במתכונתה זו, ניתן לפתח פתרונות דומים חלקיים הדורשים פחות משאבים להקמה ותפעול.
חזרה

בכל תפקיד וקבוצה בה מחליטים לנהל את ההמשכיות, יש לבצע את הפעילויות הבאות (לאחר הקמת התשתית):

א.       קיום יום אוריינטציה לעובדים בתפקיד, המסביר את הצורך, מסביר את השיטה, ומקנה זמן לתחילת מילוי השאלונים. לא ברור מהספר האם ניתן להשלים את מילוי השאלונים ביום זה, או נדרש לנהל את השלמת המילוי הראשוני במשך תקופה.

ב.       עדכון הפרופיל בעיתים קבועים מראש, אחת לתקופה.

ג.      קיום מפגשים רבעוניים ( מפגשי PEAK) לצוותים קטנים של עובדים באותו תפקיד בו הם דנים בנושאים, ידע והתלבטויות שעלו לאחרונה מעדכון השאלונים. מתן אפשרות לצוותים להעיר ולהציע שיפורים לשאלונים עצמם (תוכנם, דרך מילוים וכו'). בחלק מהמקרים, פיתוח קהילות ידע
(Communities of Practice) על בסיס אלו.

עובדים חדשים אמורים לעשות שימוש בידע, אך אמורים תוך שכך להביא גם ידע רענן, ותפיסות עבודה רעננות. בהתאם, מוגדר תפקידם אל מול הפרופיל.

עבור כל עובד חדש:

א.        עם הגעתו, הכרות עם פרופיל הידע של קודמו בתפקיד (מומלץ- באופן מדורג, מהידע הפשוט למורכב); הכרות עם פרטי בעל התפקיד.

ב.       אחרי שבוע עד שבועיים, בקשה להוספת שאלות נפוצות לנושא (בשלב זה, עדיין ללא מענה).

ג.        עידוד ע"י המנהלים לעשות שימוש בפרופיל .

ד.       אחרי שבועיים ואחרי חודשיים, בקשה לביקורת על תהליך ההיכרות עם הפרופיל.

ה.       אחרי חודש, חודשיים, שלושה וששה חודשים, בקשה לביקורת על התהליכים, המערכות והנהלים ותיעוד המלצותיהם בפרופיל.

ו.        אחרי שלושה חודשים, החלטה מחודשת לגבי מנגנון ההרשאות (מי עוד בארגון יוכל לצפות באילו חלקים של הפרופיל).

ז.        הצטרפות למפגשים הרבעוניים (PEAK). יש לציין שצוות העמיתים במפגשים אלו משמש גם כמנטורים לעובדים החדשים.

הערות מתודולוגיות כוללות לניהול השוטף:

א.       שותפים: השותפים המרכזיים לפעילות יכללו את הגוף המרכז את ההמשכיות, את ניהול הידע (אם אינו האחראי), את משאבי אנוש, ואת המנהלים.

ב.   ניהול השינוי: אין לצפות לאחר הקמת התשתית לתפעול מיידי. יש לנהל את השינוי תוך מתן תגמולים אקסטרינזיים (קידום, בונוסים והוקרה) ואינטרינזיים (היכולת לשתף, תחושת השייכות, השארת מורשת ועוד). ניתן לבחור בכל דרך מקובלת לניהול השינוי, כאשר כותבי הספר ממליצים כדרך אפשרית להסתמך על שמונת שלבי ניהול השינוי של ג'ון קוטר.
חזרה

ניהול המשכיות בעולם: דוגמאות

בסיומו של הספר מביאים הכותבים מספר דוגמאות של ארגונים המנהלים המשכיות, אם כי יש לציין שהלה ללא קשר  לשיטה המוצעת ע"י כותבי הספר עצמם.

דוגמאות לארגונים אלו:

א.       Northrop Grumman- שימור ידע מומחים (של מומחי B-2) תוך זיהוי תחומי המומחיות, תיעוד הידע וניהול מפת מומחים.

ב.       Pfizer- ניהול ארבע קטגוריות של ידע להעברה הבין-דורית:

-          משימות

-          תהליכים

-          מערכת ההתנהגויות (מה באמת נדרש כדי להצליח בתפקיד)

-          מודל סביבתי (איך דברים קשורים זה לזה).

ג.        TVA (רשת החשמל המרכזית בארה"ב)- תכנית תלת שלבים בארגון למניעת אובדן ידע:

-          זיהוי הידע שיש לשמר מעובדים עוזבים.

-          לכידת הידע (בין אם בכתב, בין אם בהעברתו לממשיך).

-          שימור הידע דרך תוכניות ניהול הידע הקיימות.

ד.       צבא ארה"ב- תכנית לקשר עם פורשים, לרבות MAIL צבאי לכל חייהם.

ה.       משרד הרישום האמריקאי (GAO)- תיעוד הידע בעיקרו אנשי קשר, תהליכים ומיומנויות נדרשות.

ישנם אלפי ארגונים נוספים המממשים את המשכיות הידע, ואלו רק דוגמאות לדרך ניהולית חדשה אותה ממליצים הכותבים לאמץ בכל ארגון.

אימוצה יוביל את הארגונים ליתרון תחרותי בעידן זה של כלכלת ידע.
חזרה