אנו בחברת ROM Knowledgeware חרטנו על דגלינו את ערך האנושיות.

במסגרת זו, אנו פועלים להגברת מעורבותנו והתרומה לקהילה.

אנו שמחים להודיע על כוונתנו להציע את עזרתנו לארגונים ועמותות העוסקים בתרומה לקהילה.

הפעילות, אליה נרתמו כלל עובדי החברה, תכלול סיוע ביישום פיתרונות בתחום ניהול ידע – מתחום התמחותנו, שמטרתם לסייע ולהקל על הארגונים בעבדותם השוטפת.

ארגונים ו/או עמותות המעוניינים ליהנות מפעילות זו, מוזמנים להגיש מועמדות באמצעות טופס הגשת המועמדות המצורף.

להורדת טופס הגשת המועמדות לחצו כאן.

את הטופס המלא יש לשלוח למייל yuval@kmrom.com או לפקס: 03-5757793 (לידי יובל) עד לתאריך 5/7/2007.

מחזור 10 של קורס ניהול הידע "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware הסתיים, ברכות למנהלי הידע החדשים.

אנו רוצים לנצל במה זו ולהודות לכל המשתתפים על שבחרו בנו, ולקוות כי יעשו שימוש בידע ובכלים שנלמדו במסגרת הקורס, בעבודתם היומיומית.

למתעניינים, מחזור נוסף של קורס "לדעת יותר" עתיד להיפתח לאחר החגים (מועד מדויק יקבע בהמשך).

עולם העסקים בו אנו נוטלים חלק, משופע ספקי שירותים. החל משירותי טלפוניה, אינטרנט ולוגיסטיקה למיניהם וכלה בשירותי צפייה. בסיס הלקוחות הוא הנכס החשוב לנו ביותר. טיפוח ופיתוח לקוחות קיימים נחשב לאחד מחמשת מנועי הצמיחה הארגוניים.

לצורך שמירה על שביעות רצון הלקוחות, אנו מקימים מוקדי שירות לקוחות. מוקדי השירות נועדו בראש ובראשונה לתת שירות ללקוח ולשמור על שביעות רצונו, אך עם זאת, לשמר לקוחות המעוניינים לסיים את התקשרותם עמנו. בחוד החנית של מוקדי שירות אלה נמצאים מוקדי שימור הלקוחות, אשר אמונים על טיפול בלקוח אשר שביעות רצונו נפגמה או שקיבל הצעה טובה יותר מהמתחרים.
בחלק מהארגונים, נדרשים נציגי השירות לבצע את פעולות שימור הלקוחות באמצעות כלים ייעודיים ואסקלציה, ורק לאחר מיצוי הכלים שברשותם עובר הטיפול בלקוח למוקדי שימור הלקוחות.

מטבע הדברים, כמות המידע והידע הזורמים במוקדי שימור הלקוחות, רבה מאוד והיא פועל יוצא מהעיסוק במתן שירות ללקוח, לדוגמא: מידע על מבצעים, הטבות, הסכמי התקשרות, הטבות שימור לקוחות ומכירות. כמו כן, רוב העובדים במוקדים אלה, הנם סטודנטים או צעירים לפני תחילת לימודיהם אשר רואים  בעבודה זו עבודה זמנית, דבר הגורם לתחלופת עובדים גבוהה מאוד.

כמות הידע הקיים במוקדים אלה, בשילוב רמת תחלופת העובדים הגבוהה, גורמים לא אחת לאובדן של ידע רב הנרכש ונצבר במהלך העבודה. ידע זה הוא ליבת העשייה של מוקדי שירות הלקוחות, ואובדנו פוגע פגיעה קשה במאמצי שימור הלקוחות.

לצורך שימור הידע מומלץ להשתמש בשורה של כלים אשר בבסיסם נועדו לשיתוף ושימור הידע. כלים אלו הנם כלים מוכרים בעולם ניהול הידע בכלל, אך בסקירה זו אנו ממקדים את ההסתכלות על אוכלוסיה ספציפית חשובה זו ועל ההקשר של השימוש בכלים על ידה.

מוקדי שימור לקוחות מיצרים בעבודתם השוטפת מידע וידע רבים כגון: דו"חות שימור, סקירות מצב אצל המתחרים, כלים ייעודיים לשימור לקוחות, לקחים מתחקירים ועוד. חשיבות הפורטל נובעת מהצורך לתעל ולהציג נתונים, מידע וידע, תלויי הקשר; כל זאת, תוך זמן קצר, כשלקוח לא מרוצה מחכה לתשובה מיידית. שימוש בפורטל שימור לקוחות יכול להשיג שתי מטרות מרכזיות:

1. שימור הידע הקיים במוקד שימור הלקוחות –  הידע הנצבר במוקדי שימור הלקוחות הוא רב וחשוב לשמרו ממספר סיבות: החל משימוש מיידי מול הלקוחות, דרך הדרכות שוטפות (המתבצעות באמצעותו)  וכלה בהיותו של הפורטל בסיס לבניית כלי שימור חדשים. פורטל שימור לקוחות יכול להוות בסיס לשימור וארגון הידע, כך שניתן יהיה לאחזרו ולהנגישו לכלל המוקד.

2. שיתוף ידע בפתרונות שימור עם מוקדי שירות הלקוחות – תכניו של פורטל שימור לקוחות יכולים לשמש ככלי עזר למוקדי שירות הלקוחות, לטובת שמירה על שביעות רצון הלקוח עוד "בגזרתם". ארגון תכנים ממוקד ועדכונים שוטפים בתחום השימור בשירות הלקוחות, יכולים להפחית את כמות הפניות למוקדי שימור הלקוחות ולהוביל לריכוז המאמץ בלקוחות המורכבים יותר לשימור.

בנוסף לפריטי הידע הנצברים במוקדי שימור הלקוחות, אשר חשוב לשלבם בפורטל, מומלץ מאוד לשלב בפורטל שימור הלקוחות פורומים לשיתוף בידע, נושא בפוקס שיסקור נושאים "חמים" בעולם שימור הלקוחות וחדשות שימור אשר יספקו מידע בזמן אמת על נושאים כגון: אחוזי שימור, הצעות חמות של  מתחרים ועוד. את השימוש בפורטל חשוב לשלב בתהליכי עבודה על מנת להבטיח שיהפוך לכלי עבודה. דוגמא טובה לשילוב, הנה הכנסת הפניות לפורטל שימור הלקוחות  תחת ענפים בעצי התפריטים הרלוונטיים של מערכות המידע והאתרים התהליכיים השונים שכבר קיימים בארגון.  מצב זה יביא לריכוז כל המידע הרלוונטי במקום אחד ויתרום משמעותית למאמצי שימור הלקוחות.

תובנות מוגדרות כשילוב של ניסיון (Experience, Best Practices) ולקחים (Lessons). לצורך בניית מאגר תובנות מומלץ להתמקד באיסוף ניסיון ולקחים שבדרך כלל קיימים במוקד, אך פזורים ולא בשימוש שוטף:

מהסמוי לגלוי – איסוף הניסיון

בבואו של נציג שימור לקוחות לבצע שיחת שימור עם לקוח הוא נעזר בראש ובראשונה במידע ובנתונים הקיימים במערכות ה – CRM ובמערכות התפעוליות הקיימות הקשורות ללקוח. נתונים אלה לרוב אינם מספיקים. שימור לקוחות הוא סוג של אמנות, בה מפתח לו כל נציג שימור לקוחות כלים משלו למציאת הדרך הנכונה להחזרת הלקוח והשארתו בחיק החברה. הכלים  נבנים על בסיס, הניסיון אותו צבר הנציג, הצלחות וכישלונות אותן חווה, משפטים מקדמים ומשפטים מעכבים בהם הוא משתמש בעבודתו וטיפים או עצות שקיבל במסגרות משוב שונות או בישיבות צוות. כלים אלה הנם נכסי הידע של העובד. נכסי ידע אלה, בדרך כלל, נשארים נחלתו של נציג שימור הלקוחות וכשכאלה, נשארים בדרך כלל אישיים ולא משותפים.  על כן, מומלץ לבצע תהליך במסגרתו ירואיינו הותיקים וייאספו נכסי הידע מנציגי שימור הלקוחות ומנהליהם.  נכסי הידע שיאספו, יעוגנו ויאוגדו במאגר התובנות.

לצד הניסיון מומלץ לאסוף לקחים שנלמדו במסגרת המוקד:

ניהול לקחים – איסוף הלקחים

בפעילות היומיומית במוקדי שירות הלקוחות, ובכללם במוקדי שימור לקוחות, ישנם הצלחות וכשלים.

ברוב המקרים מתבצע תהליך הפקת הלקחים מכשלים שאירעו, מומלץ לקיים פעילות יזומה להפקת לקחים אשר תעגן את התהליך ותפיק ידע רב. קיימות אין ספור מתודולוגיות לניהול תחקירים והפקת לקחים, מהן טובות יותר וטובות פחות. כל ארגון מאמץ לו את המתודולוגיה המתאימה ביותר עבורו וטוב שכך. מטרת ביצוע התחקירים והפקת הלקחים היא לדעת לשחזר הצלחות ולהקטין טעויות חוזרות.

לרוב, לאחר ביצוע התחקיר והפקת הלקחים מרעננים את נהלי העבודה, מקיימים תדריכים לנציגים ועוד. התחקיר והלקחים שנצברו בעקבותיו, נשמרים בדרך כלל, אצל מבצע התחקיר כמסמכים ולא מתועדים כלקחים. הדבר גורם למתן מענה נקודתי למקרה ספציפי, ומנגד, מקטין את הסיכוי לשינוי שימנע את הישנות המקרה בעתיד. על מנת להוביל לשינוי ולהימנע מחזרה על טעויות יש לקיים תהליך של ניהול הלקחים.

את הידע הנצבר מתהליך איסוף הניסיון ואיסוף הלקחים, מומלץ לנהל במאגר תובנות ולעגן אפשרויות לשימוש חוזר בנכסי הידע ובידע הנצבר.

עבודת מוקדי שימור הלקוחות מתבססת על סל פתרונות שנועד לשכנע את הלקוח להישאר עמנו ולא לפנות למתחרה. אך "לא לעולם חוסן". אחד החטאים הגדולים שלנו הוא שימוש חוזר בפתרונות קיימים אשר יתכן וכבר אינם "עושים את העבודה". ייסוד וקיום פורום חדשנות יוביל ליצירת ידע חדש וממנו לרענון פתרונות קיימים ויצירת פתרונות חדשים.

התחרות בין החברות, בה כל האמצעים כשרים, והמידע עובר בין החברות באמצעות לקוחות סמויים ועוד, נותנת משנה תוקף לצורך בפורום החדשנות. מטרתו העיקרית היא יצירת יתרון תחרותי על ידי פתרונות חדשים המבדלים את סל הפתרונות שלנו מזה של המתחרים. על מנת להפיק מפורום החדשנות את מירב התועלת, יש לבנותו על בסיס קבוצה הטרוגנית של בעלי תפקידים (נציגי שירות לקוחות, שימור לקוחות, ראשי צוותים, נציגי אגף השיווק ועוד). אלו יביאו עמם מטען ידע, כל אחד מתחומו ונקודת הסתכלות בעלת אופי תואם. במסגרת הפורום מומלץ לבצע סיעורי מוחות מונחים להעלאת רעיונות חדשים ובניית כלים חדשים אשר יהדפו את הצעות המתחרים. אותם הכלים שיוצרו הם שיעניקו לנו את היתרון התחרותי המתבקש. ארגונים שלא מקיימים פורומים לחדשנות עלולים למצוא עצמם עומדים במקום ואף לעיתים נסוגים אחורה בנבכי התחרות הבלתי פוסקת. ישנו יתרון לקיומם של מפגשי פנים אל פנים בפורום זה, המגובים בסביבת עבודה שיתופית בה ניתן לשתף תוצרים, תהליכים ואף הגיגים בין לבין.

מוקדי שימור הלקוחות הנם מוקדים עתירי ידע. רמת הסיכון הנובעת מאי ניהול הידע הנה גבוהה מאד, ויכולה לפגוע משמעותית במנוע הצמיחה הארגוני.

בסקירה הבאנו דוגמאות של מספר כלים המהווים, במשולב, פתרון מערכתי לניהול ידע במוקד שימור לקוחות. כלים אלו, המלווים בטיפוח תרבות ואכיפת תהליכים משלימים לשיתוף הידע יכולים להקטין באופן ניכר את כמות הלקוחות הנוטשים הלכה למעשה.

ניהול הידע במוקד שימור לקוחות יכול להוות רכיב משמעותי בהצלחה.

בהצלחה!

ספר זה, Working Knowledge, נכתב ע"י שניים ממובילי ניהול הידע בעולם- Larry Prusak ו- Thomas Davenport. הספר נכתב ה- 1998, ומהדורה רכה, הכוללת תוספת של הקדמה, נכתבה בשנת 2000. אם צריך לתמצת את הספר במשפט קצר: הקלאסיקה של ניהול הידע. הספר הנו אחד הראשונים שנכתב, כאשר ניהול הידע כבר הפך לתחום בפני עצמו, והספר פורש מתודולוגיות עבודה הנוגעות לשלבים השונים של מחזור החיים של הידע. הספר אינו מתואר כ- Case study, ועם זאת, כולל דוגמאות רבות בדרך. למרות שעבר קרוב לעשור מאז כתיבתו, יתכן והטכנולוגיה השתנתה, יתכן ותרבות העבודה השתנתה עקב חשיפתנו לעולם האינטרנט והמחשוב, אך הבסיס הארגוני הליבתי הנו אותו בסיס, ותוקפו של הספר לא נגרע גם היום.

מאמר זה סוקר את עיקרי הספר. כמו גם בספרים אחרים, אנו מזהירים: אין הוא מהווה תחליף לעושר, לפרטים ולדוגמאות הרבות הנמצאות בין דפי הספר, ומטרתו למשוך קוראים נוספים לספר מחד, ולתזכר קוראים עברו, מאידך. המאמר נכתב באופן שיהיה נוח לקריאה רציפה מלאה, אך יקל גם על אלו המבקשים לחזור ולהתמקד בנושא מסוים בלבד לצורך עבודתם השוטפת.

הוא בנוי על פי סדר הספרים שבספר:

•       כשאנחנו מדברים על ידע, למה אנחנו מתכוונים?
•       ההבטחה והאתגר שבשווקי הידע
•       יצירת ידע
•      הבניית ידע ותיאומו
•      העברת ידע
•      תפקידים וכישורים הקשורים לידע
•       טכנולוגיות ניהול ידע
•       פרויקטים של ניהול ידע הלכה למעשה
•       המעשיות בניהול הידע. 
  

המחברים בוחרים לפתוח ולהגדיר את הידע, בדרך הקלאסית: על ידי הגדרת שלושת המושגים הקרובים- נתונים, מידע וידע.

נתונים הם אוסף עובדות אובייקטיביות לגבי אירועים.

מידע הוא מסר (message) של נתונים- יש לו שולח ויש לו מקבל. הוא עובר בארגון דרך רשתות תקשורת פיזיות ורשתות תקשורת רכות. ניתן להתייחס למידע כאל נתונים בעלי משמעות ("שעושים הבדל"). הפיכת נתונים למידע מתבצע ע"י הוספת ערך. הנ"ל נעשה בחמש דרכים (שימו לב ל-C):

• הקשר Contextualization;
•  תיוג Categorization;
• חישוב Calculation;
• טיוב Correcting;
• תמצות Condensed;

ידע נובע ממידע, כמו שנתונים נובעים ממידע. המעבר נובע מהוספת ערך באחד מארבעה היבטים, כולם תלויי אדם ובינתו (שוב, שימו לב ל-C):

• השוואה Comparison.
• מסקנות ומשמעויות נובעות Consequences
• קשים Connection
• שיח Conversation

ידע הוא ערבוב של ניסיון, ערכים, מידע בהקשר ותובנות המאפשר מסגרת להערכה ושילוב ניסיון חדש ומידע. בארגון, הידע משולב לא רק במסמכים ובמאגרים, כי אם גם בתהליכים, רוטינות, פרקטיקות ונורמות.

ידע מתפתח במהלך הזמן, דרך ניסיון הכולל את שאנחנו קולטים מקורסים, ספרים ומנטורים, כמו גם מלמידה לא-פורמלית. לא מקרי הוא שבאנגלית המילים ניסיון (Experience) ומומחה (Expert).

במהירות או באיטיות, ביעילות או תוך בזבוז, הידע עובר בארגון. הוא נקנה, מוחלף, נמצא, נוצר או נעשה בו שימוש בארגונים.

שוק ניהול הידע, כולל מספר בעלי תפקידים, הקובעים יחד את הביקוש וההיצע של הידע; טכנולוגיה לא מחליפה בעלי תפקידים אלו, אלא רק תומכת את התנהלות השוק. השוק גם מונע מפוליטיקה ארגונית.  בעלי התפקידים העיקריים השופים הנם:

הקונים

קוני ידע הנם בדרך כלל אנשים המנסים לפתור עניין, בו הסיבוכיות ואי הודאות מונעים שימוש בתשובה קלה ומיידית. קוני ידע אינם מחפשים נתונים. הם מחפשים תובנות, שיפוט והבנה. הידע מסייע להם בביצוע משימותיהם ועבודתם טוב יותר.

המוכרים

אנשים בארגון בעלי מוניטין, המחזיקים בידע משמעותי לגבי תהליך או נושא. הם מוכרים פיסות ידע, או לעיתים קרובות "חבילו" של ידע.

לא כל מי שמחזיק ידע הנו מוכר. חלקם, מבקשים לשמור את הידע לעצמם; אחרים, מתקשים בהעברת הידע (היזכרו בחלק מהמרצים באוניברסיטה מ.ל. ). אחד מאתגרי ניהול הידע הוא להבטיח ששיתוף הידע מתוגמל דיו, כדי שהידע אכן ישותף ולא ייאגר אצל המוכרים.

המתווכים

מתווכי הידע אחראים על יצירת הקשרים בין מוכרי הידע לקונים. הם יודעים, לגבי נושאים שונים, מי צריך את הידע, ומי מחזיק בו. הם נהנים לחקור את הארגון, לדעת מה אנשים עושים ומי יודע מה. הם אוהבים לראות התמונה הגדולה, ולכן הם יודעים איך זורם הידע הארגוני.

מערכת התשלום

כל שוק כולל מערכת תשלום. מערכת התשלום, בשוק הידע, כוללת את המרכיבים הבאים:

 הדדיות             Reciprocity
 מוניטין              Repute
רוח התנדבות     Altruism
אמון                 Trust

שלושה גורמים מרכזיים יכולים לעכב התנהלות יעילה של שווקי הידע:

•       חוסר במידע (מי יודע, מהי מערכת התשלום);
•       חוסר סימטריה בהעברת הידע בארגון (ישנם המרגישים שהם נותנים יותר מאשר הם מקבלים);
•       מידע מקומי (קל לבקש משכן ידע בינוני מאשר ידע טוב מגורם רחוק).
  

כל ארגון בריא יוצר ועושה שימוש בידע. ישנם חמישה אופנים שונים ליצירת הידע:

1.       רכישת ידע Acquisition

 רכישת ידע ע"י ארגון יכולה להתבצע במספר ערוצים;

• רכישת חברות (זהירות- רכישת החברה אינה מבטיחה רכישת הידע שבה);
• רכישת עובדים (זהירות- העובדים יכולים גם לעזוב);
• שכירת שירותי ייעוץ (זהירות- יש לדאוג שהידע יישאר בחברה).

2.       משאבים ייעודיים Dediceted Resources  

ארגונים מייחדים משאבים או קבוצות ייעודיות האחראיות לפיתוח הידע שבהם. הדרך המקובלת ביותר הנה כמובן הקמת קבוצת מחקר ופיתוח (מו"פ) ייעודית. ישנו יתרון בהקמת קבוצה ייעודית, בחופש שהם מקבלים ללימוד וחשיפת רעיונות חדשים רעיונות ללא אילוצים (זמן וכסף) המקובלים במחלקות אחרות. ישנו חסרון בהקמת קבוצה ייעודית הנובע מהקושי בהעברת הידע וגישורו ליתר גורמי הארגון.

3.       התכה Fusion

שילוב של אנשים ממקומות שונים. תפקידים שונים ונקודות מבט שונות יוצר את כור ההיתוך המאפשר פיתוח יצירתי של ידע חדש. העיקרון תואר כבר בספרם של  Nonaka ו- Takeuchi, "החברה יוצרת הידע", שם דיברו גם על הכאוס היצירתי וגבולותיו.

להלן חמישה עקרונות היכולים לסייע להתכה בתהליכי ניהול ידע:

טיפוח מודעות לידע והשקעה בתהליכים ליצירתו.
זיהוי מועמדים טובים לשיתוף ידע בקבוצות בתהליכי התכה.
שימת דגש ואפשור ממגוון ושונות והבנת המורכבות שבצרכים.
העמדת הצורך בפיתוח ידע ברור ומוגדר כמטרה.
הגדרת אבני דרך ומדדים המבטיחים הצלחה הקשורה בערך הידע.
4.       הסתגלות Adaptation 

יכולת הסתגלות לשינויים: מוצרים חדשים של מתחרים, טכנולוגיות חדשות, שינויים חברתיים וכלכליים. קושי ביכולת להסתגל מעכב פיתוח ידע חדש.

5.       רשתות Networks     

ידע מתפתח לא רק במשאבים ייעודיים, כי אם גם ברשתות א-פורמאליות של הארגון, שבמהלך חיי הארגון ניתן גם להפכן למובנות בו.

המשותף לכל  האופנים שהוזכרו, שכולם מחייבים הקדשת זמן ומקום (פיזי או וירטואלי) למימושם. הם לא יתנהלו מעצמם ועל המנהלים להבין את חשיבותם להצלחת הארגון ולטפח אותם לאורך זמן.

המטרה של הבניית ידע הנה השמתו של הידע הארגוני בפורמט שיהיה נגיש למי שצורך אותו. אחד האתגרים המרכזיים הנו איך לא לאבד את תכונותיו המרכזיות בעת תהליך ההבניה. ברור שמעט הבניה נדרשת, אך עודף הבניה הורגת את הידע.

ישנם סוגים שונים של ידע, וכל אחד יש להבנות באופן מתאים:

ידע סמוי >> לידע גלוי וברור

ידע שלא ניתן ללמד >> לידע בר לימוד

ידע שאינו רהוט ושוטף >> לידע ברור

ידע שקשה להבחנה בשימוש >> לידע ברור בשימוש

ידע עשיר >> לידע סכמטי

ידע מורכב >> לידע פשוט

ידע שאינו מתועד >> לידע מתועד.

ברור שלא פשוט לממש זאת. ידע סמוי, לדוגמא, לעולם יקשה להבנותו באופן יעיל. לכן, בצד ההבניה, שברור שלא תהיה מלאה ושלמה, מומלץ להבנות מפת מומחים (דפי זהב ארגוניים) ולהפנות אל בעלי הידע להשלמת התמונה.

כאשר מבנים ידע סמוי (כפתרון משולב עם מפת מומחים, או לקראת פרישה/עזיבה) יש לשים לב:

א.      לחשיבות הסיפורים (Narratives, Storytelling)

ב.      לידע שמשולב או מוטמע במוצרים ושירותים של הארגון.

ישנה היסטוריה ארוכה של ארגונים שניסו להבנות ידע בתוך מערכות (מחשוב), אולם ההצלחות הן נקודתיות או חלקיות מאד. קשה להראות לאורך זמן שמדובר בשיטה שניתן להפעיל אותה באופן גורף לידע מסוגים שונים וצרכים מגוונים.

העברת ידע הנה לכאורה משימה פשוטה. שוכרים אנשים חכמים ונותנים להם לדבר זה עם זה. אולם, החיים מורכבים יותר, ומימוש משפט זה, אינו פשוט כלל ועיקר. כפי שכבר נאמר, קל לנו פעמים רבות, לדבר עם אדם בסביבה המיידית הקרובה ולא עם בעל הידע המעמיק ביותר הנמצא בחברה.

אסטרטגיות: בין יתר האסטרטגיות להעברת ידע בארגון, ניתן למנות גם-

1.       פינות שתייה וחדרי ישיבות

מאפשר שיחות אישיות והעברות ידע אחד-על-אחד או בקבוצות קטנות. מהווה פן לא פורמאלי (שכן אין הכוונה לישיבות עבודה מובנות). המשלים את התהליכים הפורמאליים הארגוניים הקיימים לשיתוף ידע והעברתו. בכלל אסטרטגיה זו יש לכלול ארוחות ערב לאחר העבודה, נסיעות משותפות בהסעות (בישראל- מ.ל.) ועוד.

2.       ירידי ידע

יריד ידע הנו דרך מומלצת לעידוד שיתוף ידע חוצה ארגון, הנעשה באופן ספונטאני. עצם קיומו של היריד הנו מתוכנן, אך מי נפגש עם מי, מהו הידע העובר ומהי הדינאמיקה המלווה, כל אלו נקבעים על ידי העובדים עצמם. הארגון אחראי, בעצם קיום היריד, לייצר את האפשרות לשיתוף. בישראל אנו עדים למספר ירידי ידע, המרכזי שבהם נערך כל שנה ע"י משרד הרווחה (מ.ל.).

תרבות העברת הידע:

אי העברת ידע יכולה לנבוע ממספר סיבות:  חוסר אמון, תרבויות והקשרים שונים, טקסונומיה לא אחידה, חוסר בזמן ו/או במקום לשתף; הערכה ותגמול יתרים לבעלי ידע; קושי בקבלה; אמונה בהתאמתו של הידע לקבוצות מסוימות; חוסר יכולת הכלה של שגיאות או צורך בקבלת עזרה.

פיתוח הטקסונומיה האחידה והאמון בין האנשים הנה קריטית להעברת הידע. לעיתים אין תחליף לקשר הישיר בין הנותן למקבל.

גורמים נוספים המשפיעים על העברת הידע כוללים:

• סטטוס נותן הידע- אנשים שופטים ידע על פי בעליו.
• היכולת לספוג ולקלוט- העברת ידע כוללת תמיד שליחת/הצגתו וקליטתו. אם ידע לא נקלט, לא ניתן יהיה לעשות בו שימוש.
• מהירות ועושר- עד כמה מהר ניתן להשיג ידע שחסר ועד כמה הוא עשיר (כמה אנו קולטים).

יש לזכור, כמו גם במרכיבי ניהול הידע האחרים להשאיר זמן ומקום להעברה. יש להיזהר, ולא לעסוק רק בהעברת מסמכים, אלא גם בשיחות, שעושר ההעברה בהן עמוק יותר.

אם ניהול ידע אמור להתקיים לאורך זמן, שומה על הארגון להגדיר בעלי תפקידים וכישורים מתאימים להבטחת תהליכי הלכידה, הפצה ושימוש בידע.

בעלי תפקידים הקשורים לידע, כוללים:

עובדי ידע          Knowledge-oriented personnel

כל עובד המייצר, משתף, מפגש ומשתמש בידע לצורכי עבודתו, בין אם מדובר במנהל, מזכירה, מנהל, מהנדס או כל בעל תפקיד אחר. בארגונים או גופים עתירי עובדי ידע, ועתירי ידע, כדוגמת חברות ייעוץ, מומלץ:

א.      לקיים מבנה ארגוני שטוח במידת האפשר;

ב.      להבנות באופן שוטף למידה, בין אם פורמאלי (הדרכות) ובין אם תוך כדי עבודה (OJT);

ג.       לעודד לקיחת סיכונים;

ד.      לבחור את העובדים בהתאם ליכולות הלמידה והתייחסותם ללמידה;

ה.      להמעיט בשעוני נוכחות; להרבות בתגמול על רווחים.

עובדי צוות ניהול ידע      Knowledge Management Workers

בעלי יכולות מגוונות הכוללות:

א.      כישורים "קשים"- הבניית ידע (ארגון תכנים), יכולות טכניות (דוגמת הקמת אתרים או כתיבה) וניסיון מקצועי;

ב.      כישורים "רכים"- להבטחת ההיבטים האישיים, הפוליטיים ארגוניים והתרבותיים של הנושא.

מנהלי פרויקטי ידע         Managers of Knowledge Project

מנהלי פרויקטי ידע מוגדרים כמובילי פעילויות ניהול ידע ספציפיות, בדרך כלל מטעם הצרכנים.

מנהלים שכאלו צריכים כמובן כישורים של כל מנהל פרויקט רגיל, אך גם שילוב לא טריוויאלי של הבנה טכנולוגית (לעבודה עם מערכות ניהול ידע), הבנה פסיכולוגית (להבנת האתגרים, תמרוץ השותפים וניהול השינוי) והבנה עסקית (לחידוד הכיוונים).

מנהל הידע הארגוני       Chief Knowledge Officer

תפקידו של מנהל הידע מורכב ורב פנים. להלן מספר יכולות "חובה" לכל מנהל ידע ארגוני:

• מטיף ומסנגר לידע ולמידה;
• מתכנן, מיישם ורואה את התמונה השלמה של תשתית ניהול הידע הארגונית;
• מנהל שיתופי פעולה עם ספקי מידע וידע חיצוניים לארגון;
• מספק קלט קריטי לפיתוח ושימוש בידע בארגון;
• מודד ומנהל את ערכו של הידע;
• מנהל את צוות ניהול הידע והשותפים הפנימיים; בונה סטנדרטים מקצועיים;
• מוביל פיתוח אסטרטגיית ניהול הידע וממקדה בתהליכים העונים על פערי הידע המרכזיים.

בכל אלו ישנם שלושה רכיבים קריטיים לתפקיד:

א.      בניית תרבות משתפת ידע;

ב.      בניית תשתית ניהול ידע בארגון;

ג.       והבטחת כדאיות התהליך כולו (כלכלית).

מיקומו של מנהל הידע בארגון יכול להשתנות. המחברים מתייחסים לשלוש אפשרויות קלאסיות:

• במשאבי אנוש
• במערכות מידע
• כתפקיד עצמאי (כפוף למנכ"ל). אפשרות זו מומלצת ביותר.

אם יש עקרון אחד שיש להבטיח בנושא התפקידים, הריהו שהתפקידים יהיו אמיתיים, תחומי האחריות ברורים והמשאבים ניתנים.

פרק זה, נכתב לפני קרוב לעשור. אין ספק שהפן הטכנולוגי של ניהול הידע התפתח מאד מעת כתיבת השורות. ועם זאת, נשתדל להביא את המתאים ביותר גם לימינו אנו.

ראשית, חשיבות הטכנולוגיה ברורה לשיתופו של הידע וניהולו. טכנולוגיה הנה חלק מניהול ידע.

מערכות מומחה ומערכות בינה מלאכותית שניסו לתת פתרון מלא, לא צלחו לאורך זמן, ובוודאי שלא באופן גורף. מערכות CBR (Case Based Reasoning)  התאימו רק לצרכים מוגדרים מאד. קשה להגדיר באופן חד וברור, לגבי עיקר שדרת מערכות ניהול הידע, היכן גבולותיו. האם טלפונים ומערכות Video Conference נמנות עליו? מתי מערכות מידע הופכות למערכות ניהול ידע ולהיפך (מ.ל.)? איך מבצעים קטגוריזציה בין המערכות הטכנולוגיות השונות שכן מוגדרות כמערכות ניהול ידע? ומהן המאפיינים המרכזיים המשפיעים על אופן בחירת משפחת כלים זו או אחרת?

המחברים מתייחסים למספר קטן של משפחות:

מאגרי ידע רחבים (Knowledge repositories), כלים ייעודיים (דוגמת מערכות מומחה), מערכות ידע זמן אמת (מנהלות מידע וידע) ומערכות ניתוח (דוגמת Data mining).

כיום, אנו ערים כמובן למשפחות רבות, בעיקר בתחום מאגרי הידע הרחבים החל מפורטלים, דרך קהילות, אתרים, מנעי חיפוש, מפות מומחים (שהוזכרו באחד הפרקים הראשונים), כלי ניהול לקחים ועוד (מ.ל.).

מה שבטוח הוא, שככל שהטכנולוגיות תתקדמנה, הן לעולם לא תהפוכנה ארגון לארגון המפתח ידע (ונסתכן ונאמר- גם לארגון משתף ידע. מ.ל.). הפן האנושי הנו הקריטי. ועם זאת, לא ניתן בלי הטכנולוגיה, וכמאמר המחברים, גם אם לא בטוחים באיזו טכנולוגיה להתחיל, עדיף להתחיל עם משהו, גם אם בעתיד, הטכנולוגיה תשתנה.

כאשר אנשים מדברים על ניהול ידע, הם מדברים, פעמים רבות, ברמות מופשטות ולעתים בהצהרות פילוסופיות. אך ניהול ידע הנו גם עולם מעשי- של תקציבים, לוחות זמנים, פוליטיקה ומובילות ארגונית. עולם של פרויקטים.

סקירה של 31 פרויקטי ניהול ידע מלמדת מהם סוגי הפרויקטים המרכזיים בהם עוסקים בעולם זה:

א.      מאגרי ידע         Knowledge Repositories

הקמת מאגרי ידע של אחד משלושה סוגים: ידע חיצוני (לדוגמא: ידע תחרותי); ידע פנימי מובנה (לדוגמא: מידע שיווקי); ידע פנימי לא פורמאלי- לדוגמא ( Discussion database, Lessons Learned).

ב.      הנגשת והעברת ידע      Knowledge Access and Transfer

בניגוד למאגרי הידע, הכוונה כאן, לדברי המחברים, הנה למפות ידע, וכלים משלימים נוספים המקלים על הנגישות לבעלי ידע.

ג.       סביבות ידע       Knowledge Environments

פרויקטים שעיקרם יצירת מודעות ותרבות משתפת ידע, הכרה בערך הידע ושיפור תהליכי שיתוף ידע קיימים.

מובן שקיימים פרויקטים משולבים, המערבים יותר מסוג אחד של פרויקט מאלו שהוזכרו.

כיום, סוגי הפרויקטים התפתחו והתרחבו. אך מאפיינים ההצלחה של פרויקטים, נשארה בעינה. מאפיינים אלו, היכולים להעיד על הצלחה, כוללים:

• גידול במשאבים הקשורים לניהול הידע;
• גידול בהיקף הידע והשימוש בו;
• הרחבת גבולות הפרויקט לתהליך ארגוני;
• נוחות בארגון עם קונספט הידע וקונספט ניהול הידע;
• ראיות חלקיות על החזר כספי להשקעה (ROI) בניהול הידע.

 גורמים המובילים להצלחת לפרויקטים לניהול ידע כוללים:

• תרבות מוכוונת ידע;
• תשתית ארגונית ומחשובית תומכים;
• תמיכה של ההנהלה הבכירה;
• קישור לערך עסקי או ארגוני;
• קורטוב של מוכוונות תהליכית;
• בהירות החזון, כמו גם השפה;
• סיוע ותמרוץ לא טריוויאליים;
• רמה מסוימת של ידע מובנה;
• ערוצים מרובים להעברת הידע.

הפרויקטים השונים שנבחנו היו שונים אלו מאלו, אך כולם שיתפו תכונה אחת: תמיכת הנהלה בכירה. בכל מקום בדרך אחרת, אך בכל פרויקט, הייתה הנהלה שהאמינה שניהול הידע אכן יסייע לארגון.

כפי שכבר נכתב, ניהול ידע מצליח כולל שילוב לא רגיל של כישורים אנושיים, מחשוביים ועסקיים. שילוב זה מתבטא לא רק במהלך כולו, אלא גם בכל פרויקט המבוצעים בפועל, אחד לאחד.

מספר עצות ביציאה המעשית לדרך:

מהיכן מתחילים?

• ממקום שיש בו ידע בעל ערך רב;
• מפיילוט ממוקד; הדרישות תכתבנה את המשך ההתפתחות;
• בפעילות רב דיסיפלינרית (תרבות, ארגון, מחשוב. ואנחנו מוסיפים- תהליך ותוכו. מ.ל.);
• לא דוחים את הבעיות הגדולות ביותר, עד שיהיה מאוחר מידי לטפל בהם;
• נעזרים בגורמים שונים בארגון, כמה שיותר מוקדם.

המלצה חמה: לא לדבר על הפרויקט, עד שיש משהו ששווה לדבר עליו.

מוקשים מקובלים שיש להיזהר לא ליפול בהם:

א.           אם נבנה פתרון טוב- אנשים יבואו.

ב.           עיקר התכנים בפורטל/אתר- נהלים ומבנה ארגוני.

ג.            חיפוש שמות חליפיים לניהול ידע, כדי לא לקרוא לילד בשמו.

ד.           אין צורך במנהל ידע, כי כולם מנהלי ידע.

ה.           מספיק שהמנהל מאמין בניהול ידע; אין צורך בהצדקה מעבר לכך.

ו.              התמקדות רק בהנגשת מידע קיים.

ז.            עבודה מלמטה למעלה, ללא צורך בתמיכת הנהלה.

ומעל לכל, נדרש איזון. איזון בין ניהול הידע למאמצים אחרים בארגון; איזון בין דיסציפלינות ניהול הידע השונות. איזון בין ידע ועשייה.

מי מאיתנו לא הרגיש שהשיתוף בידע דורש זמן והשקעה שאין ביכולתו לתת? הרי כולנו עמוסים וכורעים תחת נטל העבודה היומיומית, אם כך כיצד נעודד שיתוף בידע במקום העבודה?

נכון, בטווח המיידי הציפייה לשיתוף בידע גורמת לתחושה של "בזבוז" זמן עבודה יקר ונדמה שאין זמן מתאים לעצור ולעשות את זה. אולם חשוב להיות מודעים לכך שזמן הוא משאב יקר לכולם ולעולם לא יהיה עודף בו. לכן אין להתפתות ולחשוב שבעתיד יהיה זמן לשתף בידע, אם לא נקדיש לכך את הזמן, השיתוף בידע לא יתקיים. אם לא נסגל לעצמנו שיטת עבודה שהשיתוף הוא חלק בלתי נפרד ממנה, אמנם נרוויח קצת זמן בטווח המיידי, אך נפסיד הרבה יותר בהמשך.

מאמרים קודמים עסקו ביתרונות הרבים הנעוצים בשיתוף ידע. היות והיתרונות ידועים לכולם, נציין מספר מצומצם בלבד החל מהזמן שחוסכים כיוון שלא ממציאים את הגלגל מחדש, המשך בשחזור הצלחות ומזעור טעויות וכלה באחידות שהארגון משקף כלפי פנים וכלפי לקוחות חיצוניים. לאור יתרונות אלו, ברורה החשיבות של שיתוף בידע. כיוון שזמן אף פעם לא יהיה, יש ליצור שגרת עבודה שתבטיח שהשיתוף יתקיים.

בשלב זה נציג מספר נקודות שכדאי להתייחס אליהן לפני תחילת כל פעולה:

• בבואך לבנות תהליך חדש או להניע תהליך שטרם התנסית בו – בדוק אולי מישהו כבר עשה זאת לפניך? אולי תוכל ללמוד מניסיונם של אחרים? למה להשקיע זמן בהמצאה מחדש של הגלגל, כשאפשר להשתמש בידע שממילא כבר קיים? את הזמן שתשקיע באיסוף החומר ובעשיית טעויות, נצל ללימוד מניסיונם של אחרים, ולהפקת לקחים מטעויות שבוצעו בעבר. אתה עשוי להיווכח שניתן להסתמך על מידע שעובד אחר תיעד בעבר כדי לחסוך זמן, כמו שעובד אחר יוכל להיעזר בעתיד בתהליך שאתה תיעדת. הניסיון עשוי לייצר תוצאות טובות יותר בזמן קצר יותר.
  
• בבואך לבצע תהליך שכבר ביצעת בעבר – ראה האם קיימים טיפים או תובנות מניסיונות קודמים. כמו בתהליך חדש, גם תהליך שנעשה דרך קבע בארגון יכול להשיג קפיצת מדרגה משמעותית באמצעות יישום לקחי עבר, ראייה ביקורתית של "עין" נוספת ושימוש בניסיונם של שותפים לתהליך.

• כל אחד מאיתנו עתיר ניסיון או מומחה בתחום כלשהו – גם אתה ודאי חש כי חלק ניכר מזמנך מוקדש למענה על שאלות של אחרים, הרוצים ללמוד מניסיונך ומהמומחיות שלך. עכשיו, תאר לעצמך כמה זמן תחסוך אם תעלה על הכתב את הידע שלך, ותאפשר לכל אחד לגשת אליו? אחת מהמטרות של פורטל היא לאפשר גישה לתחומים ולתכנים, מבלי לדעת בהכרח מיהו מומחה התוכן בהם.
• 
  הסר דאגה מליבך- השיתוף אינו גורע מהמומחיות שלך אלא מפנה לך זמן לעסוק בדברים הייעודיים לעבודתך ומוריד ממך עומס שאלות. אחרי ששיתפת, יתפנה לך זמן כדי לפתח את הרעיונות שרצים לך בראש ועד כה התקשית למצוא את הזמן לעסוק בהם.
  ומה לגבי פעילות או תהליך שגם כך מתועדים במקום כלשהו? ברוב המקרים אתה שומר את תוצרי הניסיון שלך בכונן משותף או שולח אותם לנמען דואר. אם כך, מדוע לא לחשוף אותם לעיניים נוספות? (זכור- גם את השיתוף ניתן לבצע תוך שמירה על מגבלות הרשאות).

אם כן, כאשר תסגלו לעצמכם תפיסה הדוגלת בשיתוף בידע ותביאו אותה לידי ביטוי בעבודה היומיומית שלכם, תגלו שה"טרחה" של היום היא ההכרח של מחר וחשוב מזה, תגלו איך שיתוף בידע חוסך זמן ולא מבזבז זמן.

ונסיים בסיפור: בספרו של א.א. מילן, פו הדב, מתואר כריסטופר רובין יורד במדרגות ואחריו פו הדב. ראשו החבול של פו נגרר, ובכל ירידת מדרגה מקבל מכה נוספת מהמדרגה החדשה. הוא חושב לעצמו: כל כך כואב לי, בטח יש דרך אחרת לרדת במדרגות, אך אני עסוק מידי וכואב מידי. לו רק היה לי קצת זמן, הייתי מנסה לברר...

הגידול המתמיד בפער שבין הקיבולת והיכולות של מערכות האחסון ואחזור הנתונים, לבין היכולת של המשתמשים לנתח בצורה מועילה את המידע ולפעול לפי מסקנות הניתוח, מונע פעמים רבות ניצול יעיל של גודש המידע שקיים בארגון. כיום, כאשר המידע הוא המשאב הקריטי ביותר בתחומי פעילות רבים וכמעט בכל ארגון נאגרות כמויות עצומות של מידע, גובר והולך הצורך בכלים חכמים שיאפשרו הפקת תועלת מרבית מן המידע הגולמי שנאגר. תהליך הזיקוק של הידע הרלוונטי מתוך הכמויות האדירות של הנתונים הקיימים, חיפוש של מגמות, של קשרים ושל תבניות בעלות עניין, נקרא בלשון מקצועית Data Mining - "כריית נתונים", שם המרמז על כך שמתוך הר עצום של נתונים מחלצים כמה גרגירי ידע.
כריית המידע מוגדרת כפעולה של חשיפת מידע, של ניבוי ושל מציאת קשרים סמויים מתוך מאגרי נתונים גדולים. כריית המידע מכונה לפעמים גם בשם "גילוי ידע בבסיסי נתונים" (Knowledge Discovery in Databases - KDD).

כריית מידע או כריית נתונים היא הפעלת אלגוריתם - ידני או ממוחשב - לצורך גילוי ידע הטמון בבסיסי נתונים ובתכנים רכים, והסקת מסקנות מהם. כריית המידע היא אלגוריה לפעולת הכרייה באדמה לצורך איתור אוצרות טבע.

מטרת הכרייה היא חקר וניתוח הנתונים והמידע, מסביבות שונות, באמצעים אוטומטיים ככל שניתן, לצורך גילויים של דפוסים. על המידע המופק להיות תקף, מחדש, שימושי ובעל משמעות כך שמקבלי ההחלטות בארגון יוכלו לשפר תהליכים קיימים, לאתר חולשות וחוזקות, ולאפשר החלטה מושכלת ביחס להמשך דרך הפעולה והאסטרטגיה הארגונית.
כריית המידע מאפשרת גילוי קשרי גומלין שלא היו ידועים מראש בתוך הארגון. ראוי לציין כי כריית המידע היא שלב אחד בתהליך יצירת הידע והבנתו. התוצר הסופי של התהליך כולו מהווה ידע שחשיבותו ראשונה במעלה, אם בתחום המודיעין העסקי ואם בתחומים ארגוניים רבים אחרים. הוא מאפשר שקיפות פנים ארגונית ורמת חשיפה גבוהה להנהלה הבכירה. ללא מידע קשה מאוד להגיע לידע.

דוחות כריית נתונים מסוגלים למצוא בנתונים דפוסים מעניינים שלא ניתן לגלות אותם באמצעות דוחות "רגילים". דוחות "רגילים" הם דוחות שמופקים ע"י מחולל דוחות, כמו המחולל שנמצא בתוכנות כגון Cognos, Business Objects וכד'. דוחות אלו מופקים ע"י חיתוך הנתונים, ע"י מיון וע"י הפעלה של פעולות אריתמטיות . דוחות אלו עונים על צרכים רבים של המשתמשים בתוכנה, אולם לא ניתן להפיק בדרך זו דוחות שעונים לשאלות הבאות: מה מאפיין לקוחות? מה מאפיין אצוות פגומות בתהליך יצור? וכד'. כדי להשיב לשאלות אלו יש צורך לבצע ניתוחים במסמכים על ידי כריית נתונים.

בתוך עולם כריית המידע קיים תחום כריית מידע מטקסטים, תחום הנקרא Text Mining. זהו התחום שמעניין אותנו כמנהלי ידע, שכן הנו בתחום אחריותנו. כריית מידע מטקסט מוגדרת כתהליכי ניתוח טקסט ואיפיון תבניות שפה לצורך מיצוי המידע הקיים בטקסטים. המידע המופק בתהליך זה יכול להיות שם מחבר, כותרת המאמר, תאריך פרסום המידע, אך גם: תוכן המאמר, זיהוי מגמות, קשרים בין יישויות ועוד. כמו כן יכול המידע המופק לשמש כבסיס ליצירת טקסונומיה ומיון מסמכים דומים לקטגוריות משותפות בעץ הנושאים ההיררכי. יעילות מיצוי המידע מהטקסט נמדדת במדדי כיסוי ודיוק.

תחום זה הוא אחד התחומים המתפתחים ביותר בכריית נתונים. הבעיה הפשוטה, ואולי גם הנפוצה ביותר שמטופלת בתחום היא קטגוריזציה של מסמכי טקסט. השיטה הבסיסית ביותר לנ"ל היא מציאת המילים והמושגים המאפיינים את המסמך הנבדק (מושגים שמופיעים במסמך יותר פעמים מ"המצופה") וקטלוג המסמך לקבוצת האפיון שלו ע"י שימוש במידע זה בטכנולוגיות מתחום ה TEXT MINING.

למרות שקטגוריזציה בלבד היא משימה מוגבלת למדי זוכה התחום לפריחה הן בגלל המגוון הגדול של השימושים הדורשים טיפל כזה (מנועי חיפוש, מערכות מודיעיניות ועוד) והן בגלל הכמות העצומה של המידע השמור כטקסט בעולם יחסית לכמות המידע השמור בטבלאות.

עם הצטברות המידע נוצר גם הצורך להעניק לו משמעות עבור הארגון, ולשכלל את יכולת האיסוף שלו, ניתוחו, והטמעתו. הרצון הוא להפוך מידע שהוא בגדר רחש סטטי כמעט - לידע. ידע המעניק יתרון תחרותי ויכולת שליטה בארגון פנימה. ידע המאפשר ראיית תמונה נכונה ועדכנית של השוק ומקנה את היכולת להגיב בזמן לשינויים המתרחשים בו.

טכנולוגיית ה- TEXT MINING עדיין בחיתוליה, ועם זאת, מגוון היכולות שהיא מעמידה לנו, מנהלי הידע, משמעותיות לצורך איסוף מדויק יותר של ידע שקיים כבר בארגונים.

ההערכה היא, שבעתיד הקרוב, עם התפתחותן של טכנולוגיות נוספות ניתן יהיה להרקיע לשחקים נוספים בתחום

הפיכת המידע הקיים במסמכים לנכס של כלל הארגון.

ניהול ידע אינה משימה של אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה. אחד מהתנאים הקריטיים להצלחה (CSF- Critical Success Factors) הנו מבנה ארגוני תומך.

על פי רוב, אנו מקימים ועדת היגוי, שתפקידה ללוות את המהלך מבחינה ניהולית, בעיקר בהיבטים של ניהול, בקרה והקצאת משאבים.

ועדת ההיגוי אינה דרג מבצע.

מאחר וקיימים היבטים רבים נוספים לפעילות, שמנהלים אלו אינם יכולים ובחלק מהמקרים אף אינם המתאימים ביותר לעסוק בהם, חשוב להקים "צוות משימה", שעיקר תשומת לבו מוקדשת לפעילות.

אין הכוונה לייצר תפקידים ו/או לגייס אנשים בצורה ייעודית, אלא להשתמש באנשים הקיימים בארגון.

מדובר בצוות, בראשותו של מנהל הידע, הכולל מספר בעלי תפקידים ואנשי מפתח בארגון.

חשיבותו של צוות המשימה מגיעה ממספר מקומות:

ראשית, תחום ניהול הידע הנו רב-תחומי (אינטר-דיסציפלינארי). מנהל הידע בא מתחום אחד, ויכול להיות בעל רקע בתחום נוסף. אנשי הצוות האחרים- משלימים את ההיבטים הנוספים. כמובן, ככל שנקודות המבט רבות יותר ומגוונות יותר, כך הסיכוי שהפיתרון שייושם יתאים למספר רב יותר של משתמשים פוטנציאליים.

שנית, שילוב אנשי מפתח מיחידות שונות בארגון מטרתו להגדיל את סיכויי ההצלחה של הפעילות, הן בהכרה הארגונית והלגיטימציה בביצוע מהלך ארגוני מקיף, והן לקראת העבודה מול המשתמשים (שלב ההטמעה). הוא עשוי להגביר את אמונם של הלקוחות והמשתמשים, שכן יש להם נציגות בצוות המשימה, ולהוות את הבסיס לסוכני השינוי. לצורך כך, חשוב מאוד לרתום את השותפים למהלך.

ניתן ואף מומלץ לשקול צירוף של מתנגדים פוטנציאליים לצוות המשימה, ובכך ליישם הלכה למעשה עיקרון חשוב של טיפול בהתנגדויות, לפיו הופכים את המתנגד לשותף.

כמובן, ככל שצוות המשימה מגוון וכולל שותפים מיחידות רבות, כך גדלה ההכרה הארגונית במהלך. חשוב, עם זאת, שלא לייצר צוות שהוא גדול מדי (מעבר לחמישה אנשים).

אם כן, מי מתאים להיות שותף בצוות משימה זה ?

תחומי ניהול הידע כוללים את התרבות הארגונית (נציג משאבי אנוש); את ההיבט התהליכי (נציג או"ש או איכות); את ההיבט הטכנולוגי (נציג מערכות מידע); ואת ההיבט התוכני (נציג מידענות מחד ונציגי תחומי התוכן הליבתיים של הארגון, מאידך).

לפני בחירת החברים, חשוב לבצע ניתוח, גם אם פשטני, של המציאות הארגונית, בעיקר בהיבט התרבותי. הכוונה היא לבחון מי מתאים, ובעיקר רוצה או מעוניין להיות שותף למהלך. חשוב לבחון את נקודות העצמה והחולשה בהיבטים התרבותיים ולתת להם ביטוי בהרכב הצוות.

להלן מספר מועמדים פוטנציאליים:

• עובד הנחשב למוערך במיוחד על ידי הקולגות שלו בשל מעורבותו הארגונית.
• עובד שיש לו ניסיון קודם בפעילויות דומות, אם בארגון ואם מחוץ לו.
• עובד אשר ידוע כי התנגדות שלו עלולה לסכן את המהלך.
• עובד הידוע בהיכרותו את הארגון (בעל ותק רב) ובהבנתו את המערכת והתרבות הארגונית.
• עובד הידוע בהיותו דמות מפתח בהיבט החברתי ומקושר למשתמשים רבים.
  

כמובן, חשוב לקבל את הסכמת חברי הצוות ישירות, ולגבות אותה באמצעות מנהליהם; זאת על מנת לתת תוקף לחברות בצוות, גם מהפן הרשמי.

• לצוות המשימה, לאחר שהרכבנו אותו, מספר תפקידים עיקריים:
• לתרום את חלקם השוטף- בהתאם לסוג התמחותם (כמפורט לעיל).
• להציף את הצרכים מהמשתמשים – בעיקר אלו שלא באו לידי ביטוי במסגרת המיפוי והאפיון, בעיקר כאלו המתבטאים בהיבטים א-פורמאליים.
• להוות משוב מנקודת המבט של הלקוח והמשתמשים הפוטנציאליים. הכוונה לבחינה האם ובאיזה אופן הפיתרון המתגבש עונה לצרכים של המשתמשים.
• לתכנן את אופן תקשור הפעילות בארגון:
   -  למי כדאי לתקשר בארגון, בנוסף לבעלי העניין המיידיים.
   -  מתי כדאי לתקשר – בחירת העיתוי הנה קריטית. לעיתים, יחידות לא יכולות להכיל את הפעילות, בשל      פעילויות אחרות או פוקוס ניהולי, ואף אקלים חברתי/תרבותי. צוות המשימה והידע שיביא עמו, בעיקר הבלתי פורמאלי, יסייעו לתכנן תקשור אופטימאלי.
   -  התאמת אופן התקשור – האם במיילים, האם בלוחות המודעות, ישיבות צוות וכו'. הכוונה היא לאתר את עוגני התקשור הקיימים ביחידה, כאשר אלו משתנים מיחידה ליחידה, בהתאם לאופייה המשתנה.
  

תפקידו של צוות המשימה חשוב במיוחד. גם אם חלקם נדרש רק בשלבים מאוחרים יותר, ובעיקר בשלב ההטמעה, חשוב לשלבם עוד בראשית הפעילות, וזאת על מנת להפכם לשותפים מהיום הראשון.

צוות זה יסייע לנו בהצלחת הפעילות, והרי לכך שואפים כולנו.

בהצלחה !

היסודות בניהול מערך לתמיכת לקוחות

בעבר, הטלפון היה האמצעי העיקרי לתקשורת בין הלקוח והעסק.

בנוסף לעלותו היקרה, תמיכה טלפונית הינה מוגבלת על ידי מספר מדדים כולל שעות הפעילות וכן הזמינות של נציג השירות או מומחה התמיכה.

היום, חברות יכולות להציע ללקוחותיהן מספר ערוצי שירות הכולל גם שירות חדשני של Web Self Service שהינו בסיס ידע מקוון.

לקוח יכול להתקשר למספר הטלפון של החברה, לשלוח לה דואל עם שאלה ובנוסף הוא יכול להיכנס לאתר תמיכת לקוחות מיוחד ולמצוא בו תשובות לשאלות ונושאים על מוצרי החברה, שירותיה או מידע על החשבון האישי שלהם.

פתרונות שירות עצמי אלו הם כלים בעלי ערך רב לחברות המעוניינות להקטין את עלויות השירות/תמיכה תוך כדי הרחבתו לתמיכת 24/7/365 ללקוחותיהן מסביב לעולם.

יתרונותיו של השירות העצמי ללקוח הם:

1.      לקוחות יכולים לאתר תשובות לשאלות/פתרונות לבעיות  במשך 24 שעות ביממה.

2.      לקוחות אינם צריכים להמתין שנציג החברה יגיב לדואל שלהם.

3.    מספר  השאילתות הנכנסות לחברה קטן על ידי כך שהחברות מאפשרות ללקוחות לאתר את התשובה בעצמם באתר האינטרנט של החברה.

4.   מספר  השאילתות הנכנסות לחברה קטן על ידי כך שהחברות מספקות מאגר תשובות (בבסיס הידע) לעומת הצורך לענות על אותה שאלה שוב ושוב.

5.   ירידה במספר הפניות למוקד השירות/תמיכה מביא לצמצום כוח האדם במוקד השירות (גיוס, הדרכה) וצמצום כמות רישיונות ה-CRM שיש לרכוש עבור כל Seat במרכז השירות/תמיכה.

6.   ירידה במספר הפניות למוקד מאפשר בניית צוות מוקד קטן, מקצועי ומתמחה המטפל רק בנושאים מורכבים ונותן להם מענה בצורה יעילה.

7.     הזמינות של טכנולוגיית שירות עצמי ללקוח מאפשרת לנציגי שירות/תמיכה לנצל כלים אלו על מנת לספק מענה מהיר ואיכותי לשאילתות של לקוחות.

האמצעים השונים לאספקת שירות עצמי מקוון ללקוחות

ישנן קטגוריות רבות של כלים מקוונים המאפשרים ללקוחות לאתר תשובות לשאלות כגון: בסיסי ידע, כלי FAQ (Frequently Asked Questions) חכמים, מילונים ארגוניים וכלי חיפוש אינטרנטיים.

אולם המפתח לשירות עצמי מקוון ללקוח מתחיל עם בסיס הידע (Knowledgebase).

בסיס הידע הינו מאגר מרכזי של מידע שניתן לגשת אליו באמצעות פורטל חיפוש WEB-י פשוט וקל לשימוש.

לקוחות יכולים לגשת לבסיס הידע באמצעות אתר האינטרנט של החברה, לחפש תשובות לשאלות המאפשרות להם לפתור בעיות בעצמם ללא הצורך להתקשר או לשלוח דואל לחברה. התוצאה היא חווית לקוח חיובית יותר.

בסיסי ידע רבים מכילים תשתית של FAQ המאפשרת ללקוחות לצפות ולחפש רשימה של FAQ והתשובות להן.

רוב מערכות ה FAQ מדרגים את ה 10-20 השאלות הפופולאריות ביותר וחלקן אף מסווג אותן לפי קטגוריות.

למרות שזהו כלי מוכח ושיטה יעילה לאיתור תשובות לשאלות שכיחות, כלי ה - FAQ לבדו אינו מספק מענה לכל השאלות של הלקוחות.

מערכות מומחה (הידועות גם כמערכות לאיתור וטיפול בבעיות) הן כלי מקוון נוסף שניתן להשתמש בו על מנת לעזור ללקוחות למצוא תשובות בצורה מקוונת.

מערכות מומחה מוליכות את הלקוח באמצעות מסלול מוגדר מראש של שאלות בכל שלב ומציעות רשימה של תשובות. בדרך זו הלקוח יכול להעמיק פנימה לתשובה הרלוונטית ביותר לשאלתו.

כאחד מכלי השירות העצמי האיכותיים ביותר, השימוש היעיל ביותר במערכות מומחה הינו הן עבור הצעת פתרונות לבעיות הנפוצות ביותר והן עבור הצעת פתרונות מורכבים, שכן ניתן לארגן אותן ולהציג אותן בצורה יעילה ומובנת ללקוח.

לעיתים קרובות, אספקת מילון מונחים ארגוני ללקוחות הוא כל מה שנדרש על מנת לענות על שאלות הלקוחות. לחברות רבות יש מונחים ארגוניים ספציפיים לתעשייה הורטיקאלית שלהן, ז'רגון טכני ושמות מוצרים או קטגוריות שאינן מובנות ללקוחות.

מילון מונחים פשוט המייצג את הטרמינולוגיה של החברה, מוצריה ושירותיה מוכח לעיתים קרובות ככלי עזרה חשוב ללקוחות.

חברות מעדכנות לעיתים קרובות את אתר החברה. אך ניווט באתר הינו תהליך מורכב  ומקשה על איתור תשובה הנדרשת ללקוח. לכן כלי חיפוש יעיל ופשוט הופך להיות בעל ערך רב בשירות עצמי מקוון.

כלי חיפוש פשוט ויעיל הממוקם בכל דף באתר יאפשר ללקוח למצוא את המידע הנדרש במהירות ובצורה יעילה.

הסביבה התחרותית בה אנו פועלים, מחייבת אותנו לפתח מוצרים ושירותים חדשניים על מנת להתבלט ולהצליח. ניהול ידע המעודד ותומך בחדשנות, יכול להוות גורם מסייע משמעותי מאוד ולהוביל להצלחה.  המאמר סוקר בקצרה,  מספר מתודולוגיות ניהול ידע שיעודדו צמיחה בארגון.

מומלץ מאוד!

אתר החודש, מכיל מידע מקיף ומגוון בנושאי ניהול ידע. האתר שהוקם ברוח שיתוף עם אחרים על מנת לעזור להם להצליח, מתיימר לעזור לארגונים המעוניינים להשיג יתרון תחרותי והכרה בינלאומית באמצעות ניהול ידע.

נחמד ומעניין.

אחד הכלים השימושיים ביותר בעיצוב דף באתר Sharepoint הנו השימוש בWebpart -  מסוג "עורך תוכן", אשר באמצעותו ניתן לשלב תמונות וטקסט זה לצד זה על פניWebpart  אחד. 

השימוש ב Webpart - מסוג עורך תוכן עשוי להיות בעייתי כיוון שקשה לארגן את הפריטים בצורה מסודרת.

כיצד ניתן לארגן את הפריטים בסדר הרצוי בתוך ה - Webpart?

על מנת לארגן את הפריטים עלינו ליצור טבלה  בעלת גבולות שקופים ובתוכה נסדר את הפריטים.

אופן הביצוע:

הבלוג החודשי מצביע על מספר סיבות בגינן הודו וסין עתידות לעקוף את מדינות המערב ובראשן ארה"ב, בתחומי ניהול הידע, כמו שעשו בתחום ניהול האיכות.

כדאי לקרוא!

"The more extensive a man's knowledge of what has been done, the greater will be his power of knowing what to do."

                                                                                       Benjamin Disraeli