ספר זה, Working Knowledge, נכתב ע"י שניים ממובילי ניהול הידע בעולם- Larry Prusak ו- Thomas Davenport. הספר נכתב ה- 1998, ומהדורה רכה, הכוללת תוספת של הקדמה, נכתבה בשנת 2000. אם צריך לתמצת את הספר במשפט קצר: הקלאסיקה של ניהול הידע. הספר הנו אחד הראשונים שנכתב, כאשר ניהול הידע כבר הפך לתחום בפני עצמו, והספר פורש מתודולוגיות עבודה הנוגעות לשלבים השונים של מחזור החיים של הידע. הספר אינו מתואר כ- Case study, ועם זאת, כולל דוגמאות רבות בדרך. למרות שעבר קרוב לעשור מאז כתיבתו, יתכן והטכנולוגיה השתנתה, יתכן ותרבות העבודה השתנתה עקב חשיפתנו לעולם האינטרנט והמחשוב, אך הבסיס הארגוני הליבתי הנו אותו בסיס, ותוקפו של הספר לא נגרע גם היום.

מאמר זה סוקר את עיקרי הספר. כמו גם בספרים אחרים, אנו מזהירים: אין הוא מהווה תחליף לעושר, לפרטים ולדוגמאות הרבות הנמצאות בין דפי הספר, ומטרתו למשוך קוראים נוספים לספר מחד, ולתזכר קוראים עברו, מאידך. המאמר נכתב באופן שיהיה נוח לקריאה רציפה מלאה, אך יקל גם על אלו המבקשים לחזור ולהתמקד בנושא מסוים בלבד לצורך עבודתם השוטפת.

הוא בנוי על פי סדר הספרים שבספר:

•       כשאנחנו מדברים על ידע, למה אנחנו מתכוונים?
•       ההבטחה והאתגר שבשווקי הידע
•       יצירת ידע
•      הבניית ידע ותיאומו
•      העברת ידע
•      תפקידים וכישורים הקשורים לידע
•       טכנולוגיות ניהול ידע
•       פרויקטים של ניהול ידע הלכה למעשה
•       המעשיות בניהול הידע. 
  

המחברים בוחרים לפתוח ולהגדיר את הידע, בדרך הקלאסית: על ידי הגדרת שלושת המושגים הקרובים- נתונים, מידע וידע.

נתונים הם אוסף עובדות אובייקטיביות לגבי אירועים.

מידע הוא מסר (message) של נתונים- יש לו שולח ויש לו מקבל. הוא עובר בארגון דרך רשתות תקשורת פיזיות ורשתות תקשורת רכות. ניתן להתייחס למידע כאל נתונים בעלי משמעות ("שעושים הבדל"). הפיכת נתונים למידע מתבצע ע"י הוספת ערך. הנ"ל נעשה בחמש דרכים (שימו לב ל-C):

• הקשר Contextualization;
•  תיוג Categorization;
• חישוב Calculation;
• טיוב Correcting;
• תמצות Condensed;

ידע נובע ממידע, כמו שנתונים נובעים ממידע. המעבר נובע מהוספת ערך באחד מארבעה היבטים, כולם תלויי אדם ובינתו (שוב, שימו לב ל-C):

• השוואה Comparison.
• מסקנות ומשמעויות נובעות Consequences
• קשים Connection
• שיח Conversation

ידע הוא ערבוב של ניסיון, ערכים, מידע בהקשר ותובנות המאפשר מסגרת להערכה ושילוב ניסיון חדש ומידע. בארגון, הידע משולב לא רק במסמכים ובמאגרים, כי אם גם בתהליכים, רוטינות, פרקטיקות ונורמות.

ידע מתפתח במהלך הזמן, דרך ניסיון הכולל את שאנחנו קולטים מקורסים, ספרים ומנטורים, כמו גם מלמידה לא-פורמלית. לא מקרי הוא שבאנגלית המילים ניסיון (Experience) ומומחה (Expert).

במהירות או באיטיות, ביעילות או תוך בזבוז, הידע עובר בארגון. הוא נקנה, מוחלף, נמצא, נוצר או נעשה בו שימוש בארגונים.

שוק ניהול הידע, כולל מספר בעלי תפקידים, הקובעים יחד את הביקוש וההיצע של הידע; טכנולוגיה לא מחליפה בעלי תפקידים אלו, אלא רק תומכת את התנהלות השוק. השוק גם מונע מפוליטיקה ארגונית.  בעלי התפקידים העיקריים השופים הנם:

הקונים

קוני ידע הנם בדרך כלל אנשים המנסים לפתור עניין, בו הסיבוכיות ואי הודאות מונעים שימוש בתשובה קלה ומיידית. קוני ידע אינם מחפשים נתונים. הם מחפשים תובנות, שיפוט והבנה. הידע מסייע להם בביצוע משימותיהם ועבודתם טוב יותר.

המוכרים

אנשים בארגון בעלי מוניטין, המחזיקים בידע משמעותי לגבי תהליך או נושא. הם מוכרים פיסות ידע, או לעיתים קרובות "חבילו" של ידע.

לא כל מי שמחזיק ידע הנו מוכר. חלקם, מבקשים לשמור את הידע לעצמם; אחרים, מתקשים בהעברת הידע (היזכרו בחלק מהמרצים באוניברסיטה מ.ל. ). אחד מאתגרי ניהול הידע הוא להבטיח ששיתוף הידע מתוגמל דיו, כדי שהידע אכן ישותף ולא ייאגר אצל המוכרים.

המתווכים

מתווכי הידע אחראים על יצירת הקשרים בין מוכרי הידע לקונים. הם יודעים, לגבי נושאים שונים, מי צריך את הידע, ומי מחזיק בו. הם נהנים לחקור את הארגון, לדעת מה אנשים עושים ומי יודע מה. הם אוהבים לראות התמונה הגדולה, ולכן הם יודעים איך זורם הידע הארגוני.

מערכת התשלום

כל שוק כולל מערכת תשלום. מערכת התשלום, בשוק הידע, כוללת את המרכיבים הבאים:

 הדדיות             Reciprocity
 מוניטין              Repute
רוח התנדבות     Altruism
אמון                 Trust

שלושה גורמים מרכזיים יכולים לעכב התנהלות יעילה של שווקי הידע:

•       חוסר במידע (מי יודע, מהי מערכת התשלום);
•       חוסר סימטריה בהעברת הידע בארגון (ישנם המרגישים שהם נותנים יותר מאשר הם מקבלים);
•       מידע מקומי (קל לבקש משכן ידע בינוני מאשר ידע טוב מגורם רחוק).
  

כל ארגון בריא יוצר ועושה שימוש בידע. ישנם חמישה אופנים שונים ליצירת הידע:

1.       רכישת ידע Acquisition

 רכישת ידע ע"י ארגון יכולה להתבצע במספר ערוצים;

• רכישת חברות (זהירות- רכישת החברה אינה מבטיחה רכישת הידע שבה);
• רכישת עובדים (זהירות- העובדים יכולים גם לעזוב);
• שכירת שירותי ייעוץ (זהירות- יש לדאוג שהידע יישאר בחברה).

2.       משאבים ייעודיים Dediceted Resources  

ארגונים מייחדים משאבים או קבוצות ייעודיות האחראיות לפיתוח הידע שבהם. הדרך המקובלת ביותר הנה כמובן הקמת קבוצת מחקר ופיתוח (מו"פ) ייעודית. ישנו יתרון בהקמת קבוצה ייעודית, בחופש שהם מקבלים ללימוד וחשיפת רעיונות חדשים רעיונות ללא אילוצים (זמן וכסף) המקובלים במחלקות אחרות. ישנו חסרון בהקמת קבוצה ייעודית הנובע מהקושי בהעברת הידע וגישורו ליתר גורמי הארגון.

3.       התכה Fusion

שילוב של אנשים ממקומות שונים. תפקידים שונים ונקודות מבט שונות יוצר את כור ההיתוך המאפשר פיתוח יצירתי של ידע חדש. העיקרון תואר כבר בספרם של  Nonaka ו- Takeuchi, "החברה יוצרת הידע", שם דיברו גם על הכאוס היצירתי וגבולותיו.

להלן חמישה עקרונות היכולים לסייע להתכה בתהליכי ניהול ידע:

טיפוח מודעות לידע והשקעה בתהליכים ליצירתו.
זיהוי מועמדים טובים לשיתוף ידע בקבוצות בתהליכי התכה.
שימת דגש ואפשור ממגוון ושונות והבנת המורכבות שבצרכים.
העמדת הצורך בפיתוח ידע ברור ומוגדר כמטרה.
הגדרת אבני דרך ומדדים המבטיחים הצלחה הקשורה בערך הידע.
4.       הסתגלות Adaptation 

יכולת הסתגלות לשינויים: מוצרים חדשים של מתחרים, טכנולוגיות חדשות, שינויים חברתיים וכלכליים. קושי ביכולת להסתגל מעכב פיתוח ידע חדש.

5.       רשתות Networks     

ידע מתפתח לא רק במשאבים ייעודיים, כי אם גם ברשתות א-פורמאליות של הארגון, שבמהלך חיי הארגון ניתן גם להפכן למובנות בו.

המשותף לכל  האופנים שהוזכרו, שכולם מחייבים הקדשת זמן ומקום (פיזי או וירטואלי) למימושם. הם לא יתנהלו מעצמם ועל המנהלים להבין את חשיבותם להצלחת הארגון ולטפח אותם לאורך זמן.

המטרה של הבניית ידע הנה השמתו של הידע הארגוני בפורמט שיהיה נגיש למי שצורך אותו. אחד האתגרים המרכזיים הנו איך לא לאבד את תכונותיו המרכזיות בעת תהליך ההבניה. ברור שמעט הבניה נדרשת, אך עודף הבניה הורגת את הידע.

ישנם סוגים שונים של ידע, וכל אחד יש להבנות באופן מתאים:

ידע סמוי >> לידע גלוי וברור

ידע שלא ניתן ללמד >> לידע בר לימוד

ידע שאינו רהוט ושוטף >> לידע ברור

ידע שקשה להבחנה בשימוש >> לידע ברור בשימוש

ידע עשיר >> לידע סכמטי

ידע מורכב >> לידע פשוט

ידע שאינו מתועד >> לידע מתועד.

ברור שלא פשוט לממש זאת. ידע סמוי, לדוגמא, לעולם יקשה להבנותו באופן יעיל. לכן, בצד ההבניה, שברור שלא תהיה מלאה ושלמה, מומלץ להבנות מפת מומחים (דפי זהב ארגוניים) ולהפנות אל בעלי הידע להשלמת התמונה.

כאשר מבנים ידע סמוי (כפתרון משולב עם מפת מומחים, או לקראת פרישה/עזיבה) יש לשים לב:

א.      לחשיבות הסיפורים (Narratives, Storytelling)

ב.      לידע שמשולב או מוטמע במוצרים ושירותים של הארגון.

ישנה היסטוריה ארוכה של ארגונים שניסו להבנות ידע בתוך מערכות (מחשוב), אולם ההצלחות הן נקודתיות או חלקיות מאד. קשה להראות לאורך זמן שמדובר בשיטה שניתן להפעיל אותה באופן גורף לידע מסוגים שונים וצרכים מגוונים.

העברת ידע הנה לכאורה משימה פשוטה. שוכרים אנשים חכמים ונותנים להם לדבר זה עם זה. אולם, החיים מורכבים יותר, ומימוש משפט זה, אינו פשוט כלל ועיקר. כפי שכבר נאמר, קל לנו פעמים רבות, לדבר עם אדם בסביבה המיידית הקרובה ולא עם בעל הידע המעמיק ביותר הנמצא בחברה.

אסטרטגיות: בין יתר האסטרטגיות להעברת ידע בארגון, ניתן למנות גם-

1.       פינות שתייה וחדרי ישיבות

מאפשר שיחות אישיות והעברות ידע אחד-על-אחד או בקבוצות קטנות. מהווה פן לא פורמאלי (שכן אין הכוונה לישיבות עבודה מובנות). המשלים את התהליכים הפורמאליים הארגוניים הקיימים לשיתוף ידע והעברתו. בכלל אסטרטגיה זו יש לכלול ארוחות ערב לאחר העבודה, נסיעות משותפות בהסעות (בישראל- מ.ל.) ועוד.

2.       ירידי ידע

יריד ידע הנו דרך מומלצת לעידוד שיתוף ידע חוצה ארגון, הנעשה באופן ספונטאני. עצם קיומו של היריד הנו מתוכנן, אך מי נפגש עם מי, מהו הידע העובר ומהי הדינאמיקה המלווה, כל אלו נקבעים על ידי העובדים עצמם. הארגון אחראי, בעצם קיום היריד, לייצר את האפשרות לשיתוף. בישראל אנו עדים למספר ירידי ידע, המרכזי שבהם נערך כל שנה ע"י משרד הרווחה (מ.ל.).

תרבות העברת הידע:

אי העברת ידע יכולה לנבוע ממספר סיבות:  חוסר אמון, תרבויות והקשרים שונים, טקסונומיה לא אחידה, חוסר בזמן ו/או במקום לשתף; הערכה ותגמול יתרים לבעלי ידע; קושי בקבלה; אמונה בהתאמתו של הידע לקבוצות מסוימות; חוסר יכולת הכלה של שגיאות או צורך בקבלת עזרה.

פיתוח הטקסונומיה האחידה והאמון בין האנשים הנה קריטית להעברת הידע. לעיתים אין תחליף לקשר הישיר בין הנותן למקבל.

גורמים נוספים המשפיעים על העברת הידע כוללים:

• סטטוס נותן הידע- אנשים שופטים ידע על פי בעליו.
• היכולת לספוג ולקלוט- העברת ידע כוללת תמיד שליחת/הצגתו וקליטתו. אם ידע לא נקלט, לא ניתן יהיה לעשות בו שימוש.
• מהירות ועושר- עד כמה מהר ניתן להשיג ידע שחסר ועד כמה הוא עשיר (כמה אנו קולטים).

יש לזכור, כמו גם במרכיבי ניהול הידע האחרים להשאיר זמן ומקום להעברה. יש להיזהר, ולא לעסוק רק בהעברת מסמכים, אלא גם בשיחות, שעושר ההעברה בהן עמוק יותר.

אם ניהול ידע אמור להתקיים לאורך זמן, שומה על הארגון להגדיר בעלי תפקידים וכישורים מתאימים להבטחת תהליכי הלכידה, הפצה ושימוש בידע.

בעלי תפקידים הקשורים לידע, כוללים:

עובדי ידע          Knowledge-oriented personnel

כל עובד המייצר, משתף, מפגש ומשתמש בידע לצורכי עבודתו, בין אם מדובר במנהל, מזכירה, מנהל, מהנדס או כל בעל תפקיד אחר. בארגונים או גופים עתירי עובדי ידע, ועתירי ידע, כדוגמת חברות ייעוץ, מומלץ:

א.      לקיים מבנה ארגוני שטוח במידת האפשר;

ב.      להבנות באופן שוטף למידה, בין אם פורמאלי (הדרכות) ובין אם תוך כדי עבודה (OJT);

ג.       לעודד לקיחת סיכונים;

ד.      לבחור את העובדים בהתאם ליכולות הלמידה והתייחסותם ללמידה;

ה.      להמעיט בשעוני נוכחות; להרבות בתגמול על רווחים.

עובדי צוות ניהול ידע      Knowledge Management Workers

בעלי יכולות מגוונות הכוללות:

א.      כישורים "קשים"- הבניית ידע (ארגון תכנים), יכולות טכניות (דוגמת הקמת אתרים או כתיבה) וניסיון מקצועי;

ב.      כישורים "רכים"- להבטחת ההיבטים האישיים, הפוליטיים ארגוניים והתרבותיים של הנושא.

מנהלי פרויקטי ידע         Managers of Knowledge Project

מנהלי פרויקטי ידע מוגדרים כמובילי פעילויות ניהול ידע ספציפיות, בדרך כלל מטעם הצרכנים.

מנהלים שכאלו צריכים כמובן כישורים של כל מנהל פרויקט רגיל, אך גם שילוב לא טריוויאלי של הבנה טכנולוגית (לעבודה עם מערכות ניהול ידע), הבנה פסיכולוגית (להבנת האתגרים, תמרוץ השותפים וניהול השינוי) והבנה עסקית (לחידוד הכיוונים).

מנהל הידע הארגוני       Chief Knowledge Officer

תפקידו של מנהל הידע מורכב ורב פנים. להלן מספר יכולות "חובה" לכל מנהל ידע ארגוני:

• מטיף ומסנגר לידע ולמידה;
• מתכנן, מיישם ורואה את התמונה השלמה של תשתית ניהול הידע הארגונית;
• מנהל שיתופי פעולה עם ספקי מידע וידע חיצוניים לארגון;
• מספק קלט קריטי לפיתוח ושימוש בידע בארגון;
• מודד ומנהל את ערכו של הידע;
• מנהל את צוות ניהול הידע והשותפים הפנימיים; בונה סטנדרטים מקצועיים;
• מוביל פיתוח אסטרטגיית ניהול הידע וממקדה בתהליכים העונים על פערי הידע המרכזיים.

בכל אלו ישנם שלושה רכיבים קריטיים לתפקיד:

א.      בניית תרבות משתפת ידע;

ב.      בניית תשתית ניהול ידע בארגון;

ג.       והבטחת כדאיות התהליך כולו (כלכלית).

מיקומו של מנהל הידע בארגון יכול להשתנות. המחברים מתייחסים לשלוש אפשרויות קלאסיות:

• במשאבי אנוש
• במערכות מידע
• כתפקיד עצמאי (כפוף למנכ"ל). אפשרות זו מומלצת ביותר.

אם יש עקרון אחד שיש להבטיח בנושא התפקידים, הריהו שהתפקידים יהיו אמיתיים, תחומי האחריות ברורים והמשאבים ניתנים.

פרק זה, נכתב לפני קרוב לעשור. אין ספק שהפן הטכנולוגי של ניהול הידע התפתח מאד מעת כתיבת השורות. ועם זאת, נשתדל להביא את המתאים ביותר גם לימינו אנו.

ראשית, חשיבות הטכנולוגיה ברורה לשיתופו של הידע וניהולו. טכנולוגיה הנה חלק מניהול ידע.

מערכות מומחה ומערכות בינה מלאכותית שניסו לתת פתרון מלא, לא צלחו לאורך זמן, ובוודאי שלא באופן גורף. מערכות CBR (Case Based Reasoning)  התאימו רק לצרכים מוגדרים מאד. קשה להגדיר באופן חד וברור, לגבי עיקר שדרת מערכות ניהול הידע, היכן גבולותיו. האם טלפונים ומערכות Video Conference נמנות עליו? מתי מערכות מידע הופכות למערכות ניהול ידע ולהיפך (מ.ל.)? איך מבצעים קטגוריזציה בין המערכות הטכנולוגיות השונות שכן מוגדרות כמערכות ניהול ידע? ומהן המאפיינים המרכזיים המשפיעים על אופן בחירת משפחת כלים זו או אחרת?

המחברים מתייחסים למספר קטן של משפחות:

מאגרי ידע רחבים (Knowledge repositories), כלים ייעודיים (דוגמת מערכות מומחה), מערכות ידע זמן אמת (מנהלות מידע וידע) ומערכות ניתוח (דוגמת Data mining).

כיום, אנו ערים כמובן למשפחות רבות, בעיקר בתחום מאגרי הידע הרחבים החל מפורטלים, דרך קהילות, אתרים, מנעי חיפוש, מפות מומחים (שהוזכרו באחד הפרקים הראשונים), כלי ניהול לקחים ועוד (מ.ל.).

מה שבטוח הוא, שככל שהטכנולוגיות תתקדמנה, הן לעולם לא תהפוכנה ארגון לארגון המפתח ידע (ונסתכן ונאמר- גם לארגון משתף ידע. מ.ל.). הפן האנושי הנו הקריטי. ועם זאת, לא ניתן בלי הטכנולוגיה, וכמאמר המחברים, גם אם לא בטוחים באיזו טכנולוגיה להתחיל, עדיף להתחיל עם משהו, גם אם בעתיד, הטכנולוגיה תשתנה.

כאשר אנשים מדברים על ניהול ידע, הם מדברים, פעמים רבות, ברמות מופשטות ולעתים בהצהרות פילוסופיות. אך ניהול ידע הנו גם עולם מעשי- של תקציבים, לוחות זמנים, פוליטיקה ומובילות ארגונית. עולם של פרויקטים.

סקירה של 31 פרויקטי ניהול ידע מלמדת מהם סוגי הפרויקטים המרכזיים בהם עוסקים בעולם זה:

א.      מאגרי ידע         Knowledge Repositories

הקמת מאגרי ידע של אחד משלושה סוגים: ידע חיצוני (לדוגמא: ידע תחרותי); ידע פנימי מובנה (לדוגמא: מידע שיווקי); ידע פנימי לא פורמאלי- לדוגמא ( Discussion database, Lessons Learned).

ב.      הנגשת והעברת ידע      Knowledge Access and Transfer

בניגוד למאגרי הידע, הכוונה כאן, לדברי המחברים, הנה למפות ידע, וכלים משלימים נוספים המקלים על הנגישות לבעלי ידע.

ג.       סביבות ידע       Knowledge Environments

פרויקטים שעיקרם יצירת מודעות ותרבות משתפת ידע, הכרה בערך הידע ושיפור תהליכי שיתוף ידע קיימים.

מובן שקיימים פרויקטים משולבים, המערבים יותר מסוג אחד של פרויקט מאלו שהוזכרו.

כיום, סוגי הפרויקטים התפתחו והתרחבו. אך מאפיינים ההצלחה של פרויקטים, נשארה בעינה. מאפיינים אלו, היכולים להעיד על הצלחה, כוללים:

• גידול במשאבים הקשורים לניהול הידע;
• גידול בהיקף הידע והשימוש בו;
• הרחבת גבולות הפרויקט לתהליך ארגוני;
• נוחות בארגון עם קונספט הידע וקונספט ניהול הידע;
• ראיות חלקיות על החזר כספי להשקעה (ROI) בניהול הידע.

 גורמים המובילים להצלחת לפרויקטים לניהול ידע כוללים:

• תרבות מוכוונת ידע;
• תשתית ארגונית ומחשובית תומכים;
• תמיכה של ההנהלה הבכירה;
• קישור לערך עסקי או ארגוני;
• קורטוב של מוכוונות תהליכית;
• בהירות החזון, כמו גם השפה;
• סיוע ותמרוץ לא טריוויאליים;
• רמה מסוימת של ידע מובנה;
• ערוצים מרובים להעברת הידע.

הפרויקטים השונים שנבחנו היו שונים אלו מאלו, אך כולם שיתפו תכונה אחת: תמיכת הנהלה בכירה. בכל מקום בדרך אחרת, אך בכל פרויקט, הייתה הנהלה שהאמינה שניהול הידע אכן יסייע לארגון.

כפי שכבר נכתב, ניהול ידע מצליח כולל שילוב לא רגיל של כישורים אנושיים, מחשוביים ועסקיים. שילוב זה מתבטא לא רק במהלך כולו, אלא גם בכל פרויקט המבוצעים בפועל, אחד לאחד.

מספר עצות ביציאה המעשית לדרך:

מהיכן מתחילים?

• ממקום שיש בו ידע בעל ערך רב;
• מפיילוט ממוקד; הדרישות תכתבנה את המשך ההתפתחות;
• בפעילות רב דיסיפלינרית (תרבות, ארגון, מחשוב. ואנחנו מוסיפים- תהליך ותוכו. מ.ל.);
• לא דוחים את הבעיות הגדולות ביותר, עד שיהיה מאוחר מידי לטפל בהם;
• נעזרים בגורמים שונים בארגון, כמה שיותר מוקדם.

המלצה חמה: לא לדבר על הפרויקט, עד שיש משהו ששווה לדבר עליו.

מוקשים מקובלים שיש להיזהר לא ליפול בהם:

א.           אם נבנה פתרון טוב- אנשים יבואו.

ב.           עיקר התכנים בפורטל/אתר- נהלים ומבנה ארגוני.

ג.            חיפוש שמות חליפיים לניהול ידע, כדי לא לקרוא לילד בשמו.

ד.           אין צורך במנהל ידע, כי כולם מנהלי ידע.

ה.           מספיק שהמנהל מאמין בניהול ידע; אין צורך בהצדקה מעבר לכך.

ו.              התמקדות רק בהנגשת מידע קיים.

ז.            עבודה מלמטה למעלה, ללא צורך בתמיכת הנהלה.

ומעל לכל, נדרש איזון. איזון בין ניהול הידע למאמצים אחרים בארגון; איזון בין דיסציפלינות ניהול הידע השונות. איזון בין ידע ועשייה.