מחזור 13 של קורס "לדעת יותר" מבית ROM Knowledgeware  יפתח ב 14/5/2008

קורס "לדעת יותר" הנו הקורס המתודולוגי הנרחב והמעמיק ביותר בישראל.

מטרת הקורס הנה הקניית כלים מעשיים ליישום פיתרונות ניהול ידע בארגון.

הקורס כולל לימוד של תכני הליבה, המתודולוגיות, האתגרים הקיימים וטיפים ליישומם בסביבת העבודה,
המבוססים על ניסיוננו רב השנים בארגונים בישראל.

לפרטים נוספים על הקורס לחצו כאן.

בתחרות MAKE השנתית ( Most Admired Knowledge Enterprises ) הוכרזו מצטייני ניהול הידע לשנת 2007.

להרחבה לחצו כאן.

שולחן עבודה מקצועי הנו פלטפורמה ייחודית להצגת נתונים, מידע וידע מעובדים לפי צרכיו של בעל ‏תפקיד ספציפי. הגדרה זו טומנת בחובה מספר מלים עליהן כדאי לתת את הדעת:‏

• מעובדים- בשונה מפתרונות ניהול ידע אחרים, יתרונו הגדול של שולחן העבודה המקצועי נעוץ ‏באינטגרציה המבוצעת בין נתונים ממערכות שונות והמוצגים במקום אחד. לדוגמא, כאשר מציגים את ‏אחוז התיקים שנסגרו על ידי נציג שירות מסוים בחודש האחרון, המערכת מתחשבת בסך כמות ‏התיקים שהתקבלו ובמספר התיקים שנסגרו. על ידי נוסחא מתמטית מחושב האחוז. כמו כן, ניתן גם ‏לחשב עמידה ביעד ומדדים נוספים.‏
• בעל תפקיד- שולחן עבודה מקצועי מתמקד בבעל תפקיד ספציפי ומוגדר, ונועד לספק תמיכה ומענה ‏כולל לדרישות סביבת העבודה המקצועית שלו. הנתונים, המידע והידע המוצגים על שולחן העבודה ‏מותאמים לפי חתך תפקיד (‏Customization‏) ולא לצרכים כלל-ארגוניים. ‏
• מילה מרכזית נוספת היא ויזואליות. הצגה ויזואלית של פרמטרים באמצעות מחוונים שונים הוא ‏מאפיין אינטגראלי של שולחן העבודה (עוד על ‏dashboards‏ ניתן לקרוא בגיליון ‏‎2know‏ מחודש ‏אפריל 2007).‏
• מאפיין נוסף הקשור לעיבוד הנתונים הוא יכולת ההתממשקות של שולחן העבודה למערכות ‏התפעוליות הפועלות בארגון. החשיבות של ההתממשקות היא שאיבת נתונים שהוזנו במערכת אחת ‏ושיקופם, לאחר עיבוד, בשולחן העבודה. כך מתאפשרת הנגשת מידע אינטגרטיבי הדרוש לעובד על ‏ידי שאיבתו מהמערכת הרלוונטית, ללא צורך בהזנתו פעם נוספת למערכת.‏

שולחן העבודה יכול להיות מיושם על גבי הפלטפורמה הטכנולוגית הקיימת בארגון (לדוגמא ‏SharePoint‏, ‏SAPortal‏ וכדומה), במידה והמערכת מאפשרת התממשקות למערכות התפעוליות. ‏ניתן לבסס את כל שולחן העבודה על  שאילתות השואבות מידע ממערכות תפעוליות, או להתבסס ‏בחלקו על הזנת תכנים "רכים" למערכת.‏

שולחן עבודה מקצועי הוא פתרון מתאים כאשר מתקיימים התנאים הבאים:‏

• ריבוי מערכות מידע- כאשר עבודת הארגון או היחידה הארגונית מבוססת על מערכות תפעוליות ‏רבות. לדוגמא, מערכת ניהול פרויקטים, מערכת ניהול מסמכים, מערכת מעקב החלטות וכן ‏הלאה. הגישה לכל המידע הנדרש מנקודת כניסה אחת, מבלי שהדבר משפיע על הזנת המידע, ‏מספקת ערך מוסף ממשי עבור העובד.‏
• שילוביות בין התכנים- כאשר יש חשיבות לאינטגרציה של נתונים, מידע וידע לצורך ביצוע עבודה. ‏לדוגמא, כאשר יש צורך בנתונים ממערכות שונות לשם קבלת החלטה, שילוב התכנים מייעל את ‏העבודה.‏
• קהל יעד מובחן- כאשר קיימת אוכלוסיה ספציפית, שעבודת חבריה דומה (לדוגמא, מנהלי ‏פרויקט, יועצי השקעות, פקידי תביעות) הפתרון יכול להתאים לה. רצוי שהקבוצה תעסוק בנושא ‏ליבתי ומרכזי עבור הארגון וכן שכמות העובדים ביחידה תהווה מסה (סביר כי לא יוקם שולחן ‏עובדה עבור יחידה המונה 4 עובדים).‏
• ערך מוסף משמעותי- ההנגשה והעיבוד יספקו ערך מוסף ייחודי לעבודת היחידה. העבודה ‏באמצעות הכלי תפחית טעויות ותייעל את העבודה.‏
•  ישימות חיבור טכנולוגית- קיימת אפשרות טכנולוגית לממשק את שולחן העבודה למערכות ‏התפעוליות האחרות בארגון.‏
• יחס עלות / תועלת- כאשר התועלת אשר צומחת מהיישום גבוהה מעלות התכנון וההקמה.‏
  

את היתרונות הטמונים שיישום שולחן עבודה ניתן לחלק לשניים- יתרונות לעובד ויתרונות לארגון.‏
היתרונות לעובד:‏

• גישה מהירה ומקוונת לכל המערכות הממוחשבות הנדרשות לו בקבלת מידע בזמן העבודה
• ריכוז ועיבוד של כל המידע והידע המקצועיים, הנדרש לצורך קבלת החלטות במסגרת העבודה ‏השוטפת, בחיתוך לפי מרכיבי התפקיד‏
• הצגה ויזואלית של ידע מקוון, המשקף בזמן אמת את הסטאטוס השוטף של העובד, ומאפשר לו ‏לתעדף את עבודתו בכדי לעמוד במדדים וביעדים‏
• חסכון בזמן חיפוש אחר מידע וידע מקצועי מבוזר בכלל הארגון‏

היתרונות לארגון:‏

• מצע המרכז את המידע והידע הארגוני בתחום ספציפי ‏
• הגברת הזהות והזיקה של בעלי התפקיד עם תחום ההתמחות‏
• שקיפות בהצגת מדדי ויעדי העבודה של בעל התפקיד, בצורה ויזואלית וידידותית
• הצגת המידע המעובד מהמערכות פותח ערוץ תקשורת חדש וישיר בין המטה לשטח (‏many 2 ‎many‏), ומחליף אמצעי תקשורת אחרים כמו מייל וטלפון
• כלי עזר התומך בתהליכי למידה והטמעת ידע במסגרת תהליכי העבודה השוטפים
  

למרות היתרונות הרבים שיש לשולחנות עבודה מקצועיים, חשוב לפרט את האתגרים הקיימים ‏בתהליך:‏

• מורכבות טכנולוגית- התממשקות לנתונים במערכות התפעוליות כרוכה בעלות גבוהה‏
•  מיקוד בקבוצה מקצועית- חלק גדול מהפתרונות הקיימים היום נתנו מענה לקבוצות מקצועיות ‏רחבות יחסית (קהילת פיזיותרפיסטים, קהילת מנהלי סניפים וכו') או לתחום מקצועי ממוקד ‏בנגיעה לקבוצה גדולה בארגון (פורטל ארגוני, קהילת בטיחות וכדומה). תקשור השקעת הזמן ‏והכסף עבור פתרון ייעודי לבעל תפקיד ספציפי, עלול להיות מורכב מעט.‏
•  מיפוי יעדים ומדדים בעבודה- בחלק מהארגונים המדידה והתגמול אינם מבוצעים לפי יעדים ‏ונוסחאות מוגדרות. שולחן העבודה, אשר מתבסס על חישובים מדויקים, מחייב יצירת תהליכי ‏מדידה ותגמול מוסדרים, פעולה מורכבת בפני עצמה.‏
• לוקח זמן- מיפוי עולם התוכן המקצועי ואיתור התהליכים שהתממשקותם תספק את הערך ‏המוסף הייחודי אורכת זמן.‏
• הטמעה- שימוש בפלטפורמה של שולחן עבודה מקצועי מצריכה שינוי בהרגלי העבודה בקרב ‏העובדים. שינוי זה הוא אחד המורכבים שיש והוא לוקח זמן ומצריך השקעה.‏
  

קיימות כמה רמות לממשק את שולחן העבודה למערכות התפעוליות השונות:‏

• שיקוף- העמדת חלונית שבה המערכת התפעולית מכניסה את תכניה. האחריות ללוגיקה של ‏התוכנית, כמו גם לתצוגה, בידי המערכת התפעולית. ‏
• WEB‏-יפיקציה- בדומה לשיקוף, עבור מערכת תפעולית שאינה ‏WEB‏-ית. ברמה זו עושים ‏שימוש בתוכנה מתווכת המאפשרת את השיקוף בחלונית ‏Explorer‏.‏
• WEB Service‏- הפורטל אחראי לתצוגת נתונים הנמצאים במערכת המידע. הוא מפעיל רוטינת ‏שירות הנקראת ‏WEB Service‏ אשר פונה לתוכנית התפעולית המקורית ו"מבקשת" ממנה את ‏הנתונים.‏

היתרון העיקרי של שימוש ב- ‏WEB Service‏ הוא היכולת להגדיר במסגרת אותו ‏WEB Service‏ ‏מספר שאילתות שונות, ובלתי מוגבל, לאותה מערכת. כך, במקום להגדיר שאילתא נפרדת לכל ‏תצוגה רצויה (דבר הכרוך בעלות כספית ניכרת), ניתן להגדיר שאילתת-על המתייחסת למערכת, ‏ובמסגרתה להגדיר פרמטרים שונים היוצרים שאילתות רבות. קיימת חשיבות רבה לתכנון חכם של ‏ה- ‏web services‏, כיוון שהשקעה בתכנון מוכלל ככל שאפשר חוסך עלות בפיתוח של הרבה ‏שאילתות נפרדות.‏
את ההבדל בעלות ניתן להדגים באמצעות שני ארגונים- ארגון אחד תכנן שאילתות נפרדות במסגרת ‏שולחן עבודה מקצועי לסוכני ביטוח, והשני תכנן שולחן עבודה מקצועי למתכנני תחבורה באמצעות ‏שאילתות על. הארגון הראשון, אשר פיתח שאילתא נפרדת לכל התממשקות, נדרש לשלם תשלום ‏נוסף עבור כל שאילתא, גם אם מדובר על שינוי מינורי בלבד. הארגון השני, אשר פיתח שאילתות-על, ‏נדרש לשלם רק כאשר הוא פיתח שאילתא למערכת נוספת.‏
מומלץ מאד ליישם את ההתממשקות למערכות התפעוליות בצורה מודולארית. הסיבה היא שכמו ‏שלא ניתן לבנות בניין ביומיים, כך קשה להקים שולחן עבודה מקצועי במכה אחת. רצוי להגדיר את ‏המערכות אליהן מעוניינים להתממשק, להגדיר את השאילתות הדרושות ולהתחיל ליישם בהדרגה. ‏בשלב ראשון יש להתחיל עם שתי המערכות המרכזיות ביותר, שיספקו את קפיצת המדרגה ‏העיקרית. לאחר שהתממשקות זו עברה בהצלחה, אפשר להפיק לקחים ולהתקדם עם שאר ‏המערכות.‏

חשוב לציין כי בעבר חשבו ששולחנות עבודה מקצועיים יהיו הבטחה גדולה, אולם בפועל מעטים הם ‏הארגונים אשר מימשו אותם. הסיבות המרכזיות לפער בין הציפיות למציאות הן המורכבות ‏הטכנולוגית והעלות הגבוהה של ההתקשרות למערכות התפעוליות. עם זאת, חשוב לציין שהכלים ‏הטכנולוגיים השתכללו והתפתחו בשנים האחרונות, ומאפשרים את ההתממשקות ביתר קלות.‏

לסיכום, למרות האתגרים הלא מבוטלים, אם בעבר שולחן עבודה מקצועי היה חזון רחוק, היום החזון ‏הופך למציאות!‏

מרגע ששמעתי על צאת ספרם החדש של נונקה ואיצ'יז'ו, קשה היה להתאפק עד קריאתו. נונקה, ללא ספק, הנו אחד ממעצבי ניהול הידע, וספרו, שנכתב עם טאקאוצ'י – The Knowledge Creating Company, הנו אחד המפורסמים בתחום ניהול ידע. בתחום כניהול ידע, בו החשיבה והמתודולוגיות מתפתחות כל הזמן, והטכנולוגיות מאפשרות יכולות מדהימות שלא היו לפני עשור, עד כדי השפעה על תרבות השיתוף (!), ספר משנת 2007, ועוד מפרי עטם של אנשים שכאלו, הנו בגדר אוצר.
הספר, הנו אסופת מאמרים, רבים מהם נכתבו, במיוחד לכבוד הספר. נונקה ואיצ'יז'ו בנו את מתווה הספר, ופנו למומחים, בעלי ניסיון בתחום ניהול הידע, וביקשו מכל אחד, מאמר על פי הנושא, בו חשבו שיוכלו לתרום את המיטב. מדובר פה, אם כן, בספר, שהנו בעל פוטנציאל לכלול את המיטב (בתוכן) של המיטב (במומחים).
הספר מחולק לשלושה חלקים עיקריים ובכל חלק ישנם מספר מאמרים רלוונטיים, הבונים יחד את המכלול. כל פרק הנו עולם ומלואו, ובקלות היה יכול להיות בסיס לספר בפני עצמו:

מקווה שתפיקו ערך מקריאת התקציר, וידע רלוונטי מעשי, כל אחד לצורכי ארגונו. קריאה מהנה!

נונקה וטוימה מציגים את העובדה שחברות שונות זו מזו, לא לפי הגישה המסורתית (כשל שיווקי או ביצועי), אלא על בסיס תיאורית חברות מבוססות ידע: א) חברות מבוססות על אנשים השונים זה מזה שטבע היותם אנשים, והידע אותו הם מחזיקים הנו סובייקטיבי. ב) תהליכי יצירת הידע משתנים מחברה לחברה (כשילוב של תהליכים אובייקטיביים וסובייקטיביים). מטרות החברות והאסטרטגיות שלהן, על כן, שונות זו מזו, גם אם הן עוסקות במגזרים זהים. אל לנו לשאוף לאחידות בין החברות!
נונקה וטוימה מציגים מודל לפיתוח חברות יוצרות ידע. המודל מבוסס על שבעה מרכיבים:
- חזון הידע: מבוסס על חזון החברה ועל השאלה "למה אנו עושים את שאנו עושים?"
- יעדים מובילים: אמצעים להגשמת החזון. קונספט מעשי, מטרה או נורמות המקשרות את תהליכי הידע לחזון.
- דיאלוג: סינתזה של מחשבות, היוצרת משמעות לעשייה.
- התנסות ושילוב עשייה: פתרון סתירות הנוצרות מהקשרים שונים ויצירת ידע מתוך הניסיון.
- נכסי ידע: נוצרים מהדיאלוגים ומתהליכי ההתנסות. מאד חשוב לשמור על דינאמיות ולא להתכנס בקיים.
- מנהיגות ידע: מנהיגות גמישה ומבוזרת, לא רק מהנהלת הארגון, אלא גם, ובעיקר, מרמות הביניים.

פרוסאק ווייס פותחים בניתוח תהליכי ניהול ידע בדור הראשון, ועל ההישגים שהושגו עד כה. ניתן לומר בבירור שניהול הידע זכה בהכרה (Legitimization), אם ע"י פרסום וכתיבה בנדון ואם ע"י כנסים בהם תוארו סיפורי הצלחה מעשיים. מניהול הידע בדור הראשון ניתן ללמוד גם מהשגיאות:
- אסטרטגית: One size fits all;
- תוכן: עיסוק יתר במסמכים וידע מובנה, ללא סינון ומיקוד;
- תרבות: התעלמות מחשיבות התמריצים וההתייחסות למשתמשים (פופולאריות התפיסה "אם יהיה- הם יבואו").
ניהול הידע צריך להתנהל מנקודת מבטו של עובד הידע, המשתמש. הסתכלות שכזו מובילה לעובד ידע יעיל ומועיל ולתפוקות משופרות ברמה ארגונית. עיקרים:
- דגש על רשתות וקישוריות; גם בין אנשים, גם בין מסמכים. ערוצים מרובים וחלופיים להגעה למסמך ולעמית.
- הקלה על שימוש בידע: ידע בפורמטים מגוונים, דוגמת וידיאו ובלוג (מ.ל.); הערות והסברים לידע המסבירים למה ומתי הוא חשוב (למשל Notes במצגות).
ניהול הידע, מנקודת מבטו של הארגון מובילה להתמקדות במספר כיוונים:
- הקטנת עלות עבודת הידע (הקטנת זמן פיזי, זמן פסיכולוגי, חסמי אמון, קשיים טכנולוגיים ועוד).
- הגברת הזיקה בין אסטרטגיה לניהול ידע. לא עוד פתרונות לכל דבר; לא עוד פתרונות אחידים.
והעתיד?
יתכן וניהול הידע יוטמע בתהליכים (דוגמת מה שקרה בנושאי איכות); יתכן וייעלם. המחברים מאמינים בשילוב של למידה וניהול ידע, שני עניינים מהותיים, עד כה נפרדים בחלקם, בתוך הארגון.

מאמרה של בטינה בוכל מתמקד בצוותי פיתוח. לא מקרי הדבר, שכן יצירת ידע הנו לב ליבו של החדשנות ושל פיתוח יתרון תחרותי ועל כן חשובים כל כך דווקא בצוותי פיתוח.
מחקרים מלמדים שאם צוותי פיתוח של מוצרים חדשים מצליחים לייצר רשת ידע צפופה בתוך הצוות וגשרים לארגון ומחוצה לו, הם יצליחו יותר ביצירת עסקים חדשים. ניתוח רשת הידע מתבסס על ההיבט של הון אנושי (Social Capital)  ועל יסודות הקישוריות.
ערך ההון האנושי והיכולת לביצועים משופרים של צוות הפיתוח נעוצים בשני מרכיבים:
- צפיפות הרשת הפנימית- בין חברי הצוות.
- מרכזיות חברי הצוות כפרטים ביצירת גשרים (מרובים) אל מול הצוות והארגון.
חשיבות הקשרים הפנימיים נעוצה ביצירת נורמות ואמון וחתירה משותפת טובה יותר למטרה.
חשיבות הקשרים החיצוניים הנה לייצר פרספקטיבות נוספות לזו המתגבשת בתוך הצוות.
אך התמונה מורכבת יותר; ישנה משמעות לזמן:
בצוותים מתחילים צופים קשר פנימי נמוך וקשרים חיצוניים שמתווספים יוצרים פרספקטיבות מנוגדות;
ככל שחולף הזמן הצוות יכול לשפר את ביצועיו באמצעות הקשרים הפנימיים והחיצוניים.
אך מגיע שלב, בו מתחילה סטגנציה והביצועים יורדים. כאשר הקבוצה בשלה מידי, היא סגורה בתוך עצמה, ומתקשה לשלב בתוכה את הפרספקטיבות החיצוניות הנוספות. זה כנראה השלב להחליף/לרענן את הצוות (מ.ל.).
אחד החידושים המרכזיים של מאמר זה הנו בחשיבות הקשרים החיצוניים, עד כדי רמת החשיבות של הקשרים הפנימיים ואפילו יותר (מדובר בקשרים רבים, אך לא צמודים). מנהיגות צוותית נדרשת לקידומם.
את המאמר מסיימת המחברת בתיאור חשיבות המיקוד בתהליכי שיתוף ופיתוח ידע אקטיביים: רק ידע בעל חשיבות גבוהה למשתמש; רק ידע בעל ערך חשוב לצוות הפיתוח בראייה ארגונית.

תום דבנפורט, המוכר לכולנו, סוקר במאמר זה את הטכנולוגיות תומכות ניהול הידע, תוך הצעת כיוון פעולה ייחודית, ואף מעט מפתיעה.
דבנפורט סוקר את הטכנולוגיות התומכות, תוך הצבעה על שיני צירים:
ציר מורכבות הידע: ממערכות פשוטות התומכות בטרנזקציות ותהליכי זרימה ועד מורכבות (שיפורטו להלן);
ציר השיתוף: מתמיכה בפרט ועד תמיכה בפעילות קבוצתית משותפת.
את המערכות התומכות בידע מורכב מחלק דבנפורט למספר קטגוריות:
- מערכות המשתלבות בסביבת העבודה המחשובית של העובד, דוגמת מערכת תומכת ידע המסייעת לרופא בעת טיפול בחולה פרטני המתריעה על תרופות סותרות, מערכת לתמיכה בהשקעות בנקאיות ועוד.
- פורטלים המוכוונים לבעלי תפקיד מסוים, דוגמת מנהל לקוח או מהנדס.
- מערכות (חצי אוטומטיות) תומכות החלטה למשל בנושא קבלת הלוואה מבנקים. לגבי מערכות אלו מדגיש דבנפורט את החשיבות בשימור המומחים למקרים הסבוכים ואת זהירות היתר שיש לנקוט מעודף אוטומציה היכולה להוות סיכון ארגוני עסקי.
- מערכות ייעודיות למקצוע מסוים דוגמת מנהלת או מחברות מעבדה ממוחשבות.
- מערכות בהתנסות (שימו לב לניסוח) שטרם הוכיחו את עצמן- דוגמת social networking ובלוגים. לגבי הבלוג, אמירתו של דבנפורט נחרצת ביותר, שמדובר בהכל חוץ מכלי תומך יעילות.

מכאן פונה דבנפורט לעיסוק בידע האישי. ניהול ידע מוצלח תלוי בהתנהגות הפרט. מאמץ ללמדם איך ליצור, לרכוש, לעבד ולהשתמש בידע ברמה האישית, יכול להיות לא פחות משמעותי מהעיסוק במערכות תומכות ידע ארגוניות. דבנפורט מונה שלוש רמות של ארגונים:
1. חברות שכבר "שם"- המאמצות טכנולוגיות תומכות ידע אך נותנות דגש על התנהגות הפרט והשימוש במערכות בהסתכלות עסקית ארגונית.
2. חברות ש"בדרך"- בהן עיקר המאמץ הוא בהטמעת הטכנולוגיה והעיסוק בה.
3. חברות ש"טרם"- המדברות על הנושא, מכירות בחשיבותו, אך טרם עשו את הצעדים בכיוון.
תוך שכך מזהה דבנפורט Masters כעובדי ידע ועומד על מאפיינים משותפים להם שעיקרם ארגון אישי של תכנים (מידע וידע), הסתייעות באחרים, לא הרבה הטפה/כפיה לאחרים, שימוש מושכל בכלים, שימוש ברשימות ככלי עזר לניהול עצמי וסינון קבוע של התכנים הרלוונטיים להם.
בהחלט, הדגש על הפרט, אפילו במידה מסוימת כתחליף לניהול הידע הארגוני, מחדשת ומעוררת חשיבה.

בעידן הנוכחי של חברות מבוססות ידע, ידע אישי וארגוני הנם הנכסים המרכזיים בחיי הארגון. חברות צריכות לגייס, לפתח ולשמר מנהלים הצוברים נכסי ידע. על החברות לנהל את הידע באופן אסטרטגי והוליסטי כדי להפכו ליכולת ליבתית ויתרון עסקי. אחריות המנהלים היא כפולה:
א. להפוך את הידע הארגוני לפעולות המייצרות ערך לחברה.
ב.  לוודא שהידע הציבורי הקיים, מנוצל טוב יותר מאשר על ידי המתחרים.
איצ'יז'ו שם דגש על כך שלא כל הידע בעל חשיבות אסטרטגית עסקית, ועל המנהלים לדעת לעלות מניהול הידע התפעולי, לניהול הידע האסטרטגי, ולנהל אותו ברמה אסטרטגית.

על ידע ייחודי של הארגון לענות על שלושה קריטריונים:
א. להיות בעל ערך.
ב. להיות קשה לחיקוי ע"י מתחרים.
 ג. להיות קשה להחלפה (פתרונות חלופיים לאותו צורך).
ידע ייחודי הוא הבסיס לידע אסטרטגי של הארגון.

איצ'יז'ו מפריד בין אסטרטגיית הישרדות לאסטרטגיית התקדמות.
אסטרטגיית הישרדות עוסקת ברווחיות הנוכחית ומטרתה להעצים רווחיות זו, מעבר לממוצע בשוק. האסטרטגיה כוללת שיתוף ידע בארגון תוך הגנתו. יש לדאוג לכך שהידע יהיה ערכי, קשה להעתקה (לכאורה סותר את ניהול הידע, אך לא, בניתוח מעמיק) וקשה להחלפה. היכולת להחזיק בידע באופן ייחודי חשובה; היכולת להעביר ידע באופן אפקטיבי, חשובה לעיתים יותר מהתוכן המועבר.
אסטרטגיית התקדמות עוסקת ברווחיות עתידית  ומטרתה לתמוך ברווחים עתידיים. אסטרטגיית ההתקדמות כוללת יצירת ידע והגנתו, אך בצד זה גם נטישת ידע. מתחייב אומץ כדי לשחרר ידע ישן, גם אם זה יכול לעכב מכניסה לאפיקים חדשים, מתחייב שכל כדי לנתח, עם מינימום סיכון, מהו ידע זה.
רוב המנהלים נוטים, מסיבות מובנות, להיצמד לאסטרטגיית התקדמות. ההחלטה בהחלט מבוססת גם על שיקולים רציונאליים, אולם, איצ'יז'ו סובר, שלא פחות, גם על פחדים וחששות. על הארגונים למצוא את שביל הזהב היוצר איזון בין אסטרטגיית הישרדות לאסטרטגיית התקדמות. יש חשיבות על כן, לא רק לשיתוף הידע, אלא גם לפיתוח ידע חדש.

האתגר הגדול ביותר בחדשנות מוצרים ושירותים הנו להתאים את מה שהלקוח יקנה למה שהארגון מייצר. מטרתם של מחקרי שוק לגעת בסוגיה זו.
המגבלות של כלי מחקר סטטיסטיים כיום, שהם מצליחים לאסוף ולהביא נתונים ומידע שיווקי, אך מתקשים בידע הקשור בצורכי הלקוחות. מחקרי שוק יכולים להיות טובים מאד לניתוח שימושיות של מוצר נתון, אך פחות טובים לפיתוח ובחינה רעיונית של מוצר או שירות חדשים.
הסיבות המרכזיות למגבלות אלו:
1. שאלונים מנוסחים באופן שלא פותח תמיד את המחשבה. אנשים העונים לסקרים טלפונים עסוקים במחשבותיהם במגוון נושאים אחרים ואינם מתפנים מחשבתית.
2. קבוצות מיקוד בדרך כלל גדולות ולכן, למרות שהן עדיפות על שאלונים, אינן מותירות מספיק זמן לרדת לעומק מחשבותיו וניסיונו של הפרט. בנוסף, יש בהן תופעות ידועות של עדריות וחוסר אמון בשיח עם אנשים שאינם מוכרים דיים.
3. ישנו הבדל בין הנאמר בפה להרהור שבלב.

המחברת מציעה מספר דרכים לא מסורתיות לביצוע מחקרי שוק למטרות של חדשנות במוצרים ושירותים. יש לציין, כי שיטות אלו יקרות יותר, ואינן נדרשות במחקרים שאינם חדשניים או אינם בוחנים ידע סמוי:
1. מחקר משתמשים מובילים. התחברות לאנשים המהווים מובילים טכנולוגיים, המפתחים לעצמם, פעמים רבות, מענה אישי לצורכיהם, עוד לפני שיש מוצר מסחרי. מוצרים אלו מנוסים על ידם, ולכן אימוצם יכול לחסוך תהליכים רבים של בחינה, סינון ושיפור. משתמשים כאלו מונעים ע"י התועלות האישיות (מענה לצרכיהם הם) ובדרך כלל, בגלל אופיים, הצורך מתעורר אצלם מוקדם יותר מאשר בשוק היעד.
2. מחקר מבוסס מטפורות. כבר בספרם "The Knowledge Creating Company" דיברו נונקה וטאקאוצ'י על מטפורות וסמלים כדרך להעברת ידע סמוי. שיחות עם לקוחות ובקשה מהם לתאר באמצעות מטפורות את רצונותיהם (כמו גם את דעתם על החברה במצבה הנוכחי) ויצירת מפת מטפורות על בסיס אלו, יכולה לתת לארגון כיוונים משמעותיים לשיפור ו/או לפיתוח מוצרים ושירותים חדשים.
3. תצפיות. לעיתים, הדרך הנכונה ביותר היא לתת למפתח ו/או למתכנן פשוט לצפות בהתנהגות צרכנים. ניתן להיעזר גם במדענים ממדעי החברה (אנתרופולוגים) המתמחים בתצפית ותיעוד התנהגות אנשים. חברות שהתנסו, דיווחו על הצלחה.
4. תיעוד עצמי ע"י המשתמשים. לעיתים, ניתן לבקש מהמשתמשים עצמם לתעד את פעילותם. יש לכך יתרון (מעבר לחסכון במשאבים), בהתנהגות שיותר אוטנטית, מאשר כאשר אחר מתצפת. כמובן, שיש גם חסרונות.
5. המפתח/מתכנן כמשתמשים.  הפיכת המפתח או המתכנן למשתמשים ובחינת הצרכים שלהם, הנה בעלת יתרון משמעותי: הידע המקצועי של המפתח והמתכנן משתלבים עם הידע ההתנהגותי כצרכנים, ונוצרות תובנות ייחודיות.
לפני סיום, מחזירה אותנו ליאונרד למציאות. אין מחקר שלא ניתן להשתמש בו באופן לא נכון או לכוונו לסיום לא רצוי. הכלים תוארו במאמר באופן ראשוני, ויש ללמדם לפני מעבר חד מהשימוש בדרכים המסורתיות למחקר שוק. מחקר שוק התנהגותי על צורכי משתמשים טומן בחובו ידע סמוי רב, ויש להתנסות על כן בכלים שפחות סטנדרטיים ופחות נלמדים ומוכרים בקורסי השיווק השונים.

אחד מתפקידיהם המרכזיים של משאבי אנוש לתגמל ולתמרץ את העובד להעלאת יעילותו ופריון תוצריו. בשנים האחרונות, עם התפתחות עובדי הידע ומשקלם הגובר בקרב עובדי החברות, נדרשות מחלקות משאבי אנוש לשנות את מערכת התגמולים והתמריצים. זאת, היות ו- א) הצרכים שונים מבעבר; ב) אופן התגמול האפשרי שונה מבעבר (קשה יותר לבודד את ההצלחה, וקשה יותר לבודד את האחראי לה).
ההבדלים המשמעותיים בין עובדי ידע לעובדי תעשיה מסורתיים:
א. עבודה ידע הנה בעיקרה צוותית.
ב. יעילות עבודת ידע צוותית נובעת משוני בידע של העובדים ולא מאחידות (חשבו לעומת זאת על צוות המרים משא משותף, שם מתחייבת עבודה אחידה).
ג. התוצר של עבודת ידע הנו ידע חדש של הארגון כולו.
ד. התלות בעובדי ידע גבוהה. קשה להחליפם באחרים.

עבודת ידע צוותית טובה, חשובה לא רק להגברת יעילות העובד, אלא גם ליצירת יתרון תחרותי לארגון.
היא אינה טריוויאלית (social dilemma) שכן ישנו חשש לחוסר רצון לתרום (תחושת ה"פראייר" שכולם נבנים  עליו). להלן הצעות לפתרונות ארגוניים מבניים ופתרונות הקשורים לשיפור המוטיבציה היכולים לסייע לנ"ל:
פתרונות מבניים:
- בניית יחסי עובד/ מעביד לטווח ארוך, למשל ע"י מתן אופציות או תגמולים עתידיים אחרים.
- העברת יותר סמכויות ועצמאות למרכזי הרווח. יוצר גם בעיות היות ואין מוטיבציה להעברת ידע בין מרכזי הרווח השונים, והידע שמועבר, קל כבר יותר להעתיקו אל מחוץ לארגון.
פתרונות מוטיבציה:
- הגברת המוטיבציה לעבודה בכלל- "אם רוצים שאנשים ירצו לעשות עבודה טובה, תנו להם עבודה טובה לעשות".
- עצמאות של העובדים.
- מתן תחושה לאנשים שהם מבינים מהם עושים; שיתוף ב"תמונה הגדולה" ולא רק בידע הנדרש לפעילותם הם.
- יצירת נורמות של חלוקה שוויונית של תגמולים, או לפחות חלוקה מבוססת צרכים ולאו דווקא מבוססת מעמד.
- הגברת תחושת הצדק התהליכי, לפיו גם אם החלטות לא מקובלות על הפרט, הוא מבין את הגורם להם, ובחלק מהמקרים אף יכול להביע את דעתו בזמן התהליך.
-  תשומת לב לגיוס אנשים שרוצים לשתף. רוב האנשים שמחים לתרום באופן מותנה- אם אחרים לא מתנהגים אחרת מהם.
- תקשורת בין העובדים. עדיפה תקשורת פנים אל פנים המעודדת שיתוף יותר מתקשורת וירטואלית.
- הנחיית העובדים לשתף. הנחיות לשיתוף מעלות (לפי מחקרים- עד 40%) את הנכונות לשיתוף.
- משכורות קבועות ולא תלויות ברמת התוצר/שיתוף (תחרות יוצרת רצון להתבלט אחד על חשבון השני).

אין ספק שחלק ממה שמוצע כאן, נוגד תפיסות ניהול משאבי אנוש מסורתיות. ובכל זאת, מומלץ לקרוא ולשקול בחיוב, אנו כבר לא בעידן שהעיקר הנם עובדי ייצור.

מאמר זה הנו בעיקרו כלכלי חשבונאי. נונקה חושף בפנינו, אנשי ניהול הידע, פן שלא הכרנו, תוך הצגת מחקר מעמיק על הקשר בין השקעה במו"פ (כמייצג מרכזי של נכסי ידע), רווחיות וערך מניות. לא נלאה כאן את הקוראים בהצגת המודלים המתמטיים המפורטים, אלא נסקור את תוצאות המחקר, על מרכיביו. הבסיס למחקר הנו הנחת יסוד שהשקעה נוכחית במו"פ מקטינה את ההכנסות אך יוצרת יכולות מו"פ ארגוניות כמו גם פוטנציאל לרווחים עתידיים ולכן יתכן ומשפיעה על העלאת ערך המניות. זו הטענה הנבחנת במחקר.
המחקר הוצע בשלב ראשון ביפן ומאוחר יותר גם בארה"ב, בריטניה, גרמניה, צרפת, יפן, קוריאה, טייוואן, הונג-קונג ואוסטרליה. נתוני קצה לא נלקחו בחשבון, כמו גם מקומות בהם היה חסר מידע מפורט על השקעות במו"פ. נבחנו ארבעה מגזרים: מידע ותקשורת; רכב ותעבורה; אלקטרוניקה; והמגזר הכימי (לרבות פרמצבטי).
עיקר הבחינה נעשתה אל מול נתוני שנת 2003, אם כי חלק נבחן גם אל מול תוצאות 2000-2002.
להלן הממצאים והמסקנות הנגזרות מהם:
- ביפן, חציון ההשקעה במו"פ הנו 50% מההשקעות בכלל.
- בארה"ב, בריטניה, גרמניה, יפן, קוריאה וטייוואן נמצא קשר חיובי בין רמת ההשקעות במו"פ לערך המניות על בסיס מודל GPM- Gross Profit Margin.
- בארה"ב, בריטניה, גרמניה, צרפת, יפן, קוריאה וטייוואן נמצא קשר חיובי בין רמת ההשקעות במו"פ לערך המניות על בסיס מודל ROE- Return On Equity.
- בהונג-קונג ובאוסטרליה לא היו ממצאים חד משמעיים, יתכן בגלל היעדר כמות מספקת של נתונים עם פירוט מספק על השקעות במו"פ.
- ההשקעה במו"פ הנה אדירה בעיקר בתעשיות עתירות ידע דוגמת מחשבים, תוכנה, סמי-קונדוקטורים, כימיה, טכנולוגיה ותקשורת, פרמצבטיקה וביו-טכנולוגיה. ההשקעה הגבוה ביותר באופן יחסי הנה בתעשייה הביו-טכנולוגית.

השורה התחתונה:
א. ישנו קשר חיובי סטטיסטי בין ההשקעה במו"פ להגדלת ערך המניה. זה אינו טריוויאלי, היות ומיעוט ההשקעות המו"פיות מצליח, בסופו של התהליך.
ב. הקשר נמצא במדינות רבות, וחוצה יבשות (אמריקה, אסיה ואירופה).
ג. במקביל להעלאת ערך המניה, יש לזכור שהשקעות המו"פ קודם כל מעלות את יכולות המו"פ הארגוניות, ולכן גם את ההכנסות העתידיות.

נקודה להתייחסות: יש להיזהר משאננות ועודף השקעה במו"פ. קיימים כיום מעט מודלים לניהול ובקרת ההשקעות, וברור שמיעוט ההשקעות מצליח. נונקה מציע עקרונות של מודלים אותם ניתן לאמץ, כדי להבטיח קיומה של השקעה, אך כזו המנוהלת בצורה חכמה.

ניהול ידע בחברות מתחיל להיות צורך ברור; ניהול ידע בחברות גלובליות, הנו צורך ברור עוד יותר, שכן הוא אחד הגורמים המרכזיים המאפשרים את יצירת הערך המוסף ולהפוך את רב הלאומיות לגלובליזציה.
התימה המרכזית של המאמר נוגעת לחשיבותו של הידע המקומי ולתהליך הגלובליזציה שלו. ארגונים רבים מידי חושבים שהידע קיים במטה ותפקידו של המטה להפיץ את התורה לשטח., ואילו תפקידו של השטח (הפזור ברחבי העולם) להתאים עצמו לידע זו ולראות שכאן האמת. גלובליזציה של ידע מקומי (התהליך ההפוך)- איסוף של ידע מקומי מיזוגו והפצתו המחודשת לצורכי יתר הסניפים, הוא הדרך הנכונה, עפ"י Gilbert למינוף הידע ומינוף הארגון. האתגר הנו לא רק לתת לגיטימציה לידע מקומי לידע מקומי, אלא לפרוס אותו מחדש כך שיוכל לשמש גם ברמה גלובלית. מחבר המאמר נותן כלים וטיפים שונים המסייעים לארגון ללמוד מהידע המקומי שלו, תוך התייחסות לתבניות למידה שונות. להלן מקצת מאלו (ללא הניתוח המעמיק של ההקשר התורתי לסוגי הלמידה השונים):
- החלטה על למידה גלובלית ומחויבות לה (כשלב מקדים לביצוע בפועל). שיתוף נציגי לאומים שונים בהנהלה הבכירה, הן כאמירה והן כגורם המאפשר התייחסות כנה ומעמיקה לידע שלהם.
- משוב, משוב, משוב (מהשטח) והתאמה של מהלכים גלובליים למשובים הלוקאליים שהתקבלו.
- תכנון קריירה בחברות גלובליות המחייב סבב עבודה בלאומים שונים והכרת ידע מקומי מגוונים שונים.
- מלחמה נגד סינדרום Not Invented Here. סדנאות לניתוח תרחישים בהם שותפים נציגי לאומים שונים.
- עידוד מנהלים בשטח להזמין משוב מיחידות מקבילות להם ממקומות אחרים.
- פיתוח תרבות של הצפת אתגרים מקומיים ככלי לעידוד רעיונות חדשים.
- הפקות לקחים המשלבות אנשים חיצוניים, בעלי ראיה שונה, בתהליך.

גלובליזציה של ידע מקומי אינה תהליך קל, לדברי מחבר המאמר. הוא מבוסס בעיקרו לא על כלים מרכזיים לניהול ידע, אלא על אנשים ותהליכי למידה, ובראש וראשונה, על הובלה ניהולית. ושוב, בהובלה עסקינן.

מאמר זה דן בידע הנדרש לדירקטוריונים כדי לקבל החלטות בחברות עתירות ידע. עם זאת, מה שנאמר בו, נכון מאד גם לחברות שאינן מנוהלות באמצעות דירקטוריון ותקף גם לתהליכים פנימיים, ולכן מומלץ לקריאה, לאנשים המתמודדים עם סוגיית הידע ברמות שונות.
שתי בעיות מרכזיות עומדות בפניו של חבר דירקטוריון ממוצע:
א. חסר בידע: היעדר ניגוד אינטרסים בינו לבין החברה, משמעו, פעמים רבות, שהוא אינו עוסק בנושא פעילות החברה בשוטף, ולכן הידע שלו חסר.
ב. חסר בזמן: דירקטורים חשופים זמן קצר לקורה בחברה עליה מפקחים. רוב זמנם הם נמצאים במקומות אחרים (בוודאי החיצוניים לחברה, ובמידה מסוימת גם הפנימיים העסוקים בחטיבה עליה מופקדים ופחות באחרות).
אלו, מקשים על הדירקטור להישאר עדכני בכל המידע הקשור בחברה. על אחת כמה וכמה בחברות עתירות ידע שם הידע סבוך והתלות בידע קריטית להצלחה.
Lorsch מתמקדת בסמן הימני של חברות הידע: יועצים, עורכי דין, רופאים וכדומה, שהידע הוא השירות הנמכר על ידם.

כדי להתמודד עם הבעיה, מביאה Lorsch מחקר שביצעה ב- 2002 עם Tierny בו הם ניתחו ומצאו שחברות עתירות ידע תלויות בשני גורמים מרכזיים להצלחתם:
- קשרים חסונים עם לקוחות. כאשר הלקוחות רוכשים שירות מחברת ידע, הם יודעים מעט מאד על השירות בעצמם, וזו הסיבה שהם רוכשים את הידע המקצועי. האמון וניהול הקשר הטוב חשובים להצלחה לא פחות מהידע המקצועי עצמו.
- עובדים מוכשרים ובעלי מוטיבציה מקצועית. עובדים אלו הם העושים את הרושם החיובי על הלקוח, לא רק בנקודת הכניסה, אלא ע"י עבודה איכותית, גם לאורך כל המהלך. פעמים רבות, חברות הידע מבוססות בעצמן גם על שירותים של עובדי ידע החיצוניים להם (מומחים ממומחים שונים). איתור עובדי הידע, משיכתם לעבודה, יצירת המוטיבציה להישאר ולהתקדם הם האתגרים המרכזיים העומדים בפני ההנהלה. אלו נעשים במגוון שיטות שלא כאן המקום לפרטם.

הידע שעל הדירקטוריונים לקבל בשוטף, נוגע בראש וראשונה, אם כך, לשני תחומים אלו: לשביעות רצון של הלקוחות ושביעות רצון של העובדים. ידע זה הנו סובייקטיבי ואין שום דרך פשוטה לאוספו, אך עם כל המגבלות הקשורות בכך, יש כנראה להיעזר במשובים וסקרים ככלי להתמקדות אמיתית במצבה של החברה.

הרשתות הבנויות מקשרי אמון בלתי פורמאליים, אותן אנו מכנים רשתות חברתיות, הנן התשתית של כל ארגון לשיתוף ופיתוח ידע. הידע עובר באופן אפקטיבי ביותר במסלולים המפותלים של רשתות אלו, והוא למעשה לב ליבו של הקשרים החברתיים.
ההון החברתי, על כן, הנו בעל ערך גבוה מאד לכל ארגון, ובוודאי לארגונים המבוססים על שיתוף ידע. השקעה בהון זה צריכה להיות מתועדפת בכל ארגון ידע, וחלק מרכזי בכל פרויקט ניהול ידע באשר הוא. וכאן מתחילה הבעיה. לא ניתן לצוות על ייצורו של הון חברתי. הדרך הטובה ביותר לבנותו היא על בסיס הון חברתי שכבר קיים. אך ניתן לטפח אותו. הטיפוח חייב להיות אמיתי ולא מן השפה ולחוץ (כלומר, נדרשת מנהיגות) ועליו לכלול מרכיבים בוני אמון:
-  מפגשי פנים אל פנים (כן, גם במאה ה- 21).
- מפגשים וירטואליים, ככלי המעצים את האמון הנוצר במפגשי פנים אל פנים (לא תחליף לו).
- איתור והעצמת אזורי אמון קיימים.
- שקיפות ופתיחות.
- שיתוף ידע ברבים.
- אמון בפרט. יורגש למשל, ע"י מתן אוטונומיה בעבודה.
- הגינות.
- ניתוח רשתות חברתיות קיימות (Social Network Analysis)  כגורם בו יש להתחשב לשימור והעצמה.

אחד הארגונים המוזכרים, למשל, חברה בשם W.L. Gore and Associates מגדירה את היקפן של היחידות הארגוניות בהתאם: גדולות מספיק כדי שתוכלנה להיות אוטונומיות מחד, אך קטנות מספיק כדי לאפשר היכרות אישית ואמון בין חבריה מאידך. וזו רק דוגמא אחת מיני רבות, איך ניתן לקחת מרכיבים אלו, ולממשם הלכה למעשה. ככל שארגונים ישכילו למצוא דרך לבנות את האמון ולטפח אותו, כך יזכו בפירות ההצלחה של ידע אפקטיבי והצלחה ארגונית בכלל. מדובר בהשקעה ארוכת טווח, אך בהשקעה שבהחלט משתלמת.

מאיזה רקע בד"כ מגיע מנהל הידע ? באיזה פורטל נוהגים רוב הארגונים להשתמש ? האם יש ארגונים שכבר מיישמים בפועל כלי Web 2.0 ? שאלות אלו ונוספות מסוג "מה נהוג בארגונים אחרים?" נשאלות לא אחת. העיסוק בשאלות אלו נובע הן מהרצון של הארגון להכיר את הסביבה בה הוא פועל והן מהצורך למקם את הפעילות המתבצעת בפועל על סקלה כזו או אחרת (איך הארגון שלי ביחס לארגונים אחרים במגוון מדדים). מאמר זה ינסה להציג מגמות בתחום ניהול הידע לשנת 2008. מגמות אלו מתבססות על נתוני סקר ניהול הידע שנערך בשיתוף של חברת האנשים וחברת רום. סקירה זו תתייחס הסקירה הן לנתונים הנכונים לשנה הנוכחית והן למגמות שנצפו לאורך ארבע השנים בהם מתקיים הסקר.
כמה נתונים טכניים: הסקר נערך במהלך חודשים פברואר-מרץ 2008 וכלל 116 משיבים מ 78 ארגונים שונים. הנחת המוצא היא שמספר הארגונים הוא אף רב מזה המצוין, היות ולא כל המשיבים ציינו את שם ארגונם.
יש לציין שסקר זה אינו מהווה מדגם מייצג של כלל הארגונים במדינת ישראל היות ודגימת המשתתפים והארגונים לא הייתה אקראית. יחד עם זאת המשתתפים והארגונים הינם כולם בעלי זיקה משמעותית לתחום ניהול הידע ולכן אנו מניחים כי נתונים אלו מאפשרים שיקוף נאמן של מצב ניהול הידע במדינת ישראל.  
חלוקת הארגונים למגזרים (באחוזים מכלל המשיבים)

בחינת הנתונים בהשוואה לאלו של סקרי 2005-2007 מעלה מגמה אחת מרכזית:
ניתן לראות כי קיימת מגמת יציבות במגזרי ממשלה, צבא וביטחון, בנקאות ופיננסים ותעשייה. מגזרים אלו שומרים באופן מסורתי על נתח שוק יציב הנע בין 8%-12%. מגמה זו אך הגיונית היות ומדובר בארגונים גדולים הנחשבים ל"שחקנים ותיקים" בתחום שכבר הראו הצלחות מוכחות ולכן ממשיכים לשמור על נתחם.

על פניו ניכרת גם התחזקות בולטת של ניהול הידע בארגונים המגיעים מתחום האלקטרוניקה וההייטק המהווים כיום למעלה מרבע מהארגונים המנהלים ידע. (2005 – 19% , 2006 – 17%, 2007 – 20%, 2008 – 26%). למרות המספרים המוצגים אנו סבורים כי  יחד עם זאת יש להתייחס לנתונים המוצגים כאן בזהירות מרבית היות והמדגם הוא התנדבותי ולכן ייתכן שכמות ארגוני ההייטק המשיבים לסקר יכולה להיות מעט גבוהה יותר מחלקם באוכלוסיית העוסקים בניהול הידע
גודל הארגון לפי כמות עובדים (באחוזים מכלל המשיבים)

בחינת גודל הארגון לפי כמות עובדים מחזקת במבט ראשון את הנחת היסוד שניהול ידע אכן מיועד לארגונים גדולים. ניתן לראות בבירור ש 54% מהארגונים המנהלים ידע הינם ארגונים הכוללים 1000 עובדים ומעלה.  בצורה מסורתית נחשבים ארגונים אלו לארגונים מהסוג המנהל ידע, הן בשל הצורך הבולט יותר לתיעוד ושיתוף ידע והן בשל היכולת להקצות משאבים לטובת הפרויקט. יחד עם זאת בחינת צדה השני של העוגה מגלה תמונת מצב מעודדת בה 15% מתוך הארגונים המנהלים ידע הם ארגונים קטנים (עד 50 עובדים בארגון). מציאות זו מחייבת אותנו "לתפור" פתרונות שיוכלו לתת מענה בזמנים קצרים, באיכויות גבוהות ובתקציב מוגבל - פתרונות קטנים ומהירים.
האם קיים פרויקט ניהול ידע ממוסד בארגון (באחוזים מכלל המשיבים)

ניתן לראות מגמת יציבות ברורה בשלוש השנים האחרונות, בה ב 62% מתנהל פרויקט ניהול ידע ממוסד. נשאל את עצמנו מה הם 38% הנותרים ? הרי ציינו בפתיחה כי כל המשיבים לסקר הינם מארגונים בעלי זיקה גבוהה לתחום ניהול הידע. הנחת המוצא שלנו היא כי מילת המפתח היא ממוסד. אומנם לא כל ארגון הגדיר את ניהול הידע המתבצע בו כפרויקט ממוסד בראשו עומד מנהל ידע, המתנהל לפי מתודולוגיות סדורות. יחד עם זאת ניתן לראות הרבה יוזמות מקומיות המתנהלות בארגונים במחלקות כאלו או אחרות והנותנות מענה בעיקר לצרכים מקומיים. הנחתנו היא כי בבוא היום יוכלו יוזמות אלו לצמוח לכדי ניהול ידע ממוסד במידה ויוכיחו את עצמן בארגון.
האם קיים מנהל ידע בארגון (באחוזים מכלל המשיבים)

על אף שלא ניתן להצביע על מגמות משמעותיות לאורך השנים בהחלט ניתן להתייחס לתמונת המצב הנוכחית ולציין כי נכון לשנת 2008 בקרוב ל 70% מהארגונים ישנו מנהל ידע במשרה חלקית, מלאה או אפילו צוות של ניהול ידע. עובדה זו משקפת לטעמנו את החשיבות שארגונים מקצים לתחום זה ובנכונותן להקצות לטובת העניין לא רק משאבים טכנולוגיים אלא אף משאבי אנוש.
 
היחידה הארגונית האחראית על ניהול הידע (באחוזים מכלל המשיבים)

למיקומה של יחידת ניהול הידע במבנה הארגוני חשיבות גבוהה. החשיבות של המיקום נובעת מכך שמדובר בפעילות אסטרטגית המטפלת בחשוב שלאו דווקא הנו הדחוף. היות וניהול הידע עוסק באנשים, מיקום זה או אחר יכולים להיות גורמים מסייעים או גורמים מעכבים לגבי:
1) היותו של ניהול הידע תומך ברמה האופרטיבית בלבד או ברמה האסטרטגית.
2) היכולת של יחידת ניהול הידע לקשר ולגשר בין קבוצות שונות בעלות אינטרסים הקשורים לידע.
3) היכולת של יחידת ניהול הידע להיות משולב בהתנהלות הארגונית (כדרך חיים) ולא להישאר פעילות עצמאית.
4) הגושפנקא של יחידת ניהול הידע להנעת תהליכים בארגון.
המגמות המעניינות שניתן לראות בסקר בהקשר זה הינן:
א) המשך הטרוגניות בשיוך.
ב) היחלשותו של השיוך למערכות מידע (צניחה ב- 9%). בעולם השייכות למערכות מידע קטנה כבר לפני שנים ועומדת על מספרים נמוכים יותר.
ג) היחלשותו של השיוך לתחום המידענות והארגון ושיטות
ד) מגמה חדשה (ב- 2008) , אם כי עוד לא משמעותית, לשיוך ישיר להנהלה או לאסטרטגיה (יחד 11%).
טיפ בנושא מיקום יחידת ניהול הידע בתוך הארגון תוכלו למצוא באחד הגיליונות הקרובים של 2Know
הרקע של מנהל הידע בארגון (באחוזים מכלל המשיבים)

תחום ניהול הידע הנו תחום אינטר-דיסציפלינארי. הוא דורש מהאדם והיחידה המובילים אותו, תכונות של חזון מחד ושל מעשיות מאידך; תכונות המשלבות הבנה של התרבות הארגונית והתנהלות חכמה בה; הבנת תהליכים וחכמה להשתלב בהם בלי לשנותם כמעט כלל; תכונות של סדר לארגון תכנים, תוך הבנה חכמה איך לבצע סדר זה מנקודת מבטם של המשתמשים; תכונות של הבנה טכנולוגית, ומעל לכל יכולת הקשבה, אך גם יכולת הנעה. גישור ותקשור. לאור האמור לעיל מעניין לראות מי הוא מנהל הידע האוחז בתכונות המבוקשות מאיזה רקע מגיע מנהל זה ?. ככלל ניתן להצביע על מספר מגמות מעניינות בהקשר זה:
1. תאימות בין הרקע ממנו מגיע המנהל לבין היחידה הארגונית אליה שייך התחום. כך למשל ניתן לראות מגמת ירידה בתחום המידענות ולעומתה מגמת עליה בתחום המחשוב, מגמות  המשתקפות כמעט אחת לאחת ברקע ממנו מגיע המנהל לעומת מיקום היחידה הארגונית.
2. נתח לא מבוטל של מנהלי ידע (כ 25%) המגיעים מרקע המוגדר כאחר. גם לאחר עיון במלל החופשי אותו ציינו המשיבים לא ניתן היה לפלח תחום זה לתתי תחומים מוגדרים לאור הגיוון הרב שבו, החל מרקע עיתונאי וכלה ברקע של עבודה סוציאלית. עובדה זו יכולה ללמדנו הן על האינטר-דיסציפלינאריות של התחום והן על הפלורליזם הקיים בו והיכולת להגמיש את גבולותיו ולקבל אליו גם אנשים מרקע שונה שאינו נחשב למסורתי.  
אופי פעילות ניהול הידע בארגון (באחוזים מכלל המשיבים)

עיון בנתונים מאפשר לנו להצביע על מגמה אחת ברורה וחזקה מאוד, הפסקה כמעט מלאה של שימוש בייעוץ חיצוני כמקור בלעדי לטובת יישום משולב של ייעוץ פנימי וחיצוני או יישום פנימי בלבד. עובדה זו יכולה לנבוע מהיטמעות של העוסקים במלאכה בארגונים להם שימשו כיועצים, כמו גם בשל הבנת הארגונים שזהו תחום מפתח שלא מומלץ לבצע לו Outsourcing. לא ניתן להתעלם מהדרך המשמעותית אותה עברו הארגונים, כאשר לאורך השנים של העיסוק בתחום רכשו אף הם כלים המאפשרים להם לבצע פעילות עצמאית. אין בכך בכדי להמעיט בערכו של הידע והניסיון המיובא לארגון ע"י יועצים חיצוניים, אדרבא ואדרבא, אנו מניחים כי התקציב מצומצם שעומד לרשות חלק נכבד מהיחידות (כפי שנראה בסעיף הבא) בעיקר אלו הקטנות או  החדשות בתחום משפיע על יכולת השימוש ביועצים חיצוניים ובהסרתו היינו רואים תמונה הנוטה יותר לכיוון של יישום משולב

תקציב ניהול הידע (בדולרים)

בחינת תקציב ניהול הידע מעלה שתי מגמות מרכזיות
1. יציבות של התקציבים הגבוהים לאורך השנים (300,000$ ומעלה)
2. נתח שוק של קרוב ל 45% מהתקציבים הוא בסכומים נמוכים יחסית (עד 10,000$). מגמה זו יכולה לנבוע הן מכמות הולכת וגדלה של ארגונים קטנים המנהלים ידע (15% מהארגונים המונים עד 50 איש), הן מכמות "השחקנים החדשים" שהחלו לעסוק בתחום ניהול הידע בשנים האחרונות (36% מתוך כלל המשיבים החלו לנהל ידע בשנת 2006 ואילך), אשר עדיין צריכים לספק הוכחות בשטח בטרם יוקצו להם תקציבים גבוהים יותר ולחילופין מקרב המשיבים אצלם אין פעילות ניהול ידע ממוסדת אלא כפי ששיערנו בסעיף הנוגע לכך המקיימים פעילות ניהול ידע הנותנת מענה לצרכים לוקאליים בלבד. כמובן שתיתכן מידת חפיפה לא מבוטלת בין אוכלוסיות אלו שצוינו.

פתרונות ניהול ידע הממומשים כיום (רב ברירה)

ניתן לסכם את המגמה המרכזית אותה רואים בשתי מילים "עוד" ו "מהכל". ארגונים מיישמים בשכיחות גבוהה יותר, מגוון רב יותר של פתרונות ואכן המגמה המרכזית שאנו רואים היא של עליה ביישום כמעט כל סוגי הפתרונות. הבולטים שבין הפתרונות הינם בסדר יורד : פורטלים – 67.6%, אתרים – 45%, ניהול מסמכים – 41.4% וקהילות 40.5%. יוצא דופן לאמירה מעלה הוא פתרון שולחנות העבודה המקצועיים בו לא ניתן להבחין בעלייה ברורה. הסיבות לכך נעוצות לדעתנו בקושי הטכנולוגי של החיבור והשילוב של מערכות המידע השונות (להרחבה בנושא ניתן לפנות לסקירה העוסקת בשולחנות עבודה מקצועיים בגיליון זה). מעניין לראות כי חרף הבאז הקיים לגבי יישומי Web 2.0, מיעוטם של ארגונים בלבד מיישמים אותם בשלב זה. 
פתרונות ניהול ידע עתידיים למימוש (רב ברירה)

כאשר שאלנו ארגונים אילו פתרונות ניהול ידע הם מתעתדים לממש ב 18 חודשים הקרובים ניתן לראות את המשך הדומיננטיות הברורה של פתרון הפורטל הארגוני (48.4%) ולאחריו בסדר יורד מנוע חיפוש מתקדם (42.1%), הפקת לקחים (40%) וניהול מסמכים (38.9%). מניסיון של 4 שנים אחורה, לא תמיד ממומשות המגמות המוצהרות, אך יש כאן הצהרה ברורה על חשיבות החיפוש, מרכזיות הפורטל והמשך רצון לכניסה לעולם הלקחים.

סוג פורטלים בארגונים בהם קיים פורטל (באחוזים מכלל המשיבים)

לאור שכיחותו של פתרון הפורטל הארגוני מצאנו לנכון מה הן הפלטפורמות המרכזיות המיושמות בארץ.
ניתן לציין שתי מגמות מרכזיות :
1. מגמת עלייה ברורה של פורטלים המבוססים על פלטפורמות מובנות המאפשרות שימוש ברכיבי Out of the box לעומת דעיכה של שימוש בכלים אחרים (מערכות פנים ארגוניות יעודיות, פיתוחים פנים ארגוניים לאתרי אינטראנט וכו')
2.  דומיננטיות של פלטפורמת ה SP (יישום בקרוב ל 55% מהארגונים). אנו מניחים כי דומיננטיות זו אף תלך ותגדל בשל כניסתצ ה Office System המשלב את ה  Moss וה Office 2007 לחבילה אינטגרטיבית.

תפוקות ניהול הידע
המשיבים לסקר נתבקשו לציין מה הן התפוקות המרכזיות שהם רואים לניהול הידע. בחינה של התשובות שניתנו מאפשרת לראות כי קיימות תועלות מוחשיות לפעילות ניהול הידע כפי שמדווחות ע"י ארגונים. להבדיל משנים קודמות בהן ארגונים התמקדו בפן התהליכי כאשר תיעוד ידע קיים ושיתופו הוגדרו כתפוקה המרכזית הרי שבשנת 2008 התשובות נגעו ברובן לתועלות העסקיות הקונקרטיות ואילו התיעוד והשיתוף נתפסים כאמצעי להשגת המטרה. להלן פירוט חלק מהתועלות עליהן הצהירו ארגונים: 
    מענה מהיר יותר ללקוחות
    צמצום עלויות תקשורת וטלפוניה
    חפיפה מהירה לעובדים
    חיזוק קשרים עסקיים
    יכולת קבלת החלטות מהירה יותר 
    צמצום זמן הטמעת מערכת מידע
    העלאת שביעות רצון עובדים
    קיצור משך טיפול ללקוח
    חסכון בעלויות ביטוח
    ירידה עקבית בכמות תאונות עבודה
    חיסכון בזמן רישום מוצרים חדשים 
    שיפור מקצועיות העובדים

לסיכום: אין ספק כי תחום ניהול הידע בארץ עבר לא מעט שינויים בשנים האחרונות – טכנולוגיים, תפיסתיים ומבניים. שינויים אלו מתבטאים בעיקר בהרחבתו של התחום והגיוון המתמשך שלו: סוגי פתרונות חדשים המיושמים בארגונים, שילובן של יחידות שלא הוגדרו באופן מסורתי כאחראיות על ניהול ידע, גיוון ברקע ממנו מגיע ניהול הידע, התווספות של ארגונים חדשים לתחום ועוד. אין ספק כי התחום אינו קופא על שמריו ונכונו לנו עוד שינויים רבים עתידיים.

הבלוג החודשי מתאר את תהליך ניהול הידע בבתי ספר בעיר לוד.

מעניין, מומלץ ובעברית!

בכל ארגון ישנם עובדים שעוזבים. עזיבה היא תהליך טבעי. ועם זאת, יש תקופות בחיי ארגון שבהם ישנה עזיבה מסיבית. זה יכול להיות ארגון יציב שקם לפני 40 שנה, ועכשיו מייסדיו עומדים לפני גיל פרישה; זה יכול להיות ארגון העומד בפני רה-ארגון ותכנית פרישה מרצון המלווה את המהלך; זה יכול להיות המצב הכללי בפניו ניצבת התעשייה האמריקאית, שבו  דור ה- Baby-boom עומד לקראת פרישה; ויכולים להיות מצבים רבים ארגוניים אחרים. המשותף לכולם- שינוי משמעותי במצבת כוח האדם, וחשש מוצדק מאובדן ידע ואובדן ביצועים כתוצאה מכך.
תוכניות ניהול ידע רגילות, אחראיות על שיתוף הידע והפיכתו לנכס ארגוני. אם בידינו חמש שנים לתכנון מהלך של עזיבת עובדים, יתכן וזה יהיה המענה המרכזי לסוגיה- שימור הידע דרך תיעודו ושיתופו. כדי שאכן שיתוף הידע יהיה המענה המרכזי, נדרש תנאי נוסף- חשיבותו של הידע לקבוצה גדולה של משתמשים היכולים לחלוק בו. בחיים, רק לעיתים נדירות, מתקיימים שני התנאים גם יחדיו. לכן, נדרש מענה מסוג נוסף- "העברת תפקיד". העברת תפקיד הנה כלי השימושי גם לארגונים המגייסים כמות גדולה של עובדים, אך נתרכז בה כאן, כחלק מתכנית שימור הידע בעת עזיבת עובדים.
ההיערכות לעזיבת עובדים כוללת ארבעה שלבים מרכזיים:

א. שלב הכנת התשתיות: הכנת תכנית עבודה כוללת ובניית הכלים המלווים (טפסים, דוחות ואתר מלווה) המאפשר את ניהול התהליך כולו.
ב. שלב תכנון ה"מה": אחת הבעיות המרכזיות בכל העברת תפקיד הנה להגדיר איזה ידע נעביר. לכאורה, הכל. באופן מעשי, לא ניתן להעביר את כלל הידע ,או אפילו את רובו, ואנו מוצאים את עצמנו פעמים רבות, שאפילו וביצענו חפיפה, נותרנו בחסר משמעותי. שלב תכנון המה פורש את הידע המרכזי אותו יש להעביר (על הטכניקה אם מנתחים מידע זה, במאמר אחר). החלק המאתגר בשלב זה הנו התעדוף: מה הידע שיועבר, ולא פחות חשוב, מהי רשימת הנושאים / תת-נושאים שלא תועבר. שיקולים שונים יכולים לסייע בקביעת רשימות אלו: מהו ידע שקל לרכוש מבחוץ, או לקראו באופן עצמאי; מהו ידע חשוב, אך כזה שעיקר השימוש שלו מן העבר ולא מן העתיד; ועוד. כדי לבצע את תהליך התעדוף, יש לתת הערכת זמנים להעברת כל נושא ידע, כלי המסייע מאד להבנת הבעייתיות בהעברה כוללת. מנהלי יחידות הנם האחראים לשלב זה. נדרשת ראייה ניהולית כדי לבצע את התעדוף. ניתן כמובן להיעזר בעובד העוזב כדי להרכיב את הרשימה הכוללת, אך התעדוף- באחריותו של המנהל.
ג. שלב תכנון ה"איך": שלב זה פורט תוכנית עבודה מפורטת לכל מקבל ידע. יש לזכור, שבמצב של עזיבות מסיביות, לא תמיד כנגד כל עובד עוזב מעמידים עובד מקבל. לכן, יש לערוך את תכניות העבודה שני רבדים: רובד אחד הקשור למוסרי הידע (העוזבים) ובו פירוט מה מועבר למי; רובד שני הקשור למקבלי הידע (הנשארים/חדשים) ובו פירוט מה הידע שהוא צריך לקבל, ממי, ובאיזה סדר.
ד. שלב הביצוע, ניהול ובקרה: האתגר המרכזי בשלב הביצוע הוא בקרת ההתקדמות. מאד קשה לראות שהספינה כולה נוסעת, הידע מועבר ובקצב מתאים. כדי להבטיח את ההתקדמות נדרש דיווח (המלצתנו- שבועי עד חודשי תלוי בקצב סיום המהלך כולו). דיווח ההתקדמות יבוצע ע"י מקבלי הידע ויועבר למנהלים וליחידה מרכזית המנהלת את המהלך כולו. היחידה המרכזית תערוך דוחות מסכמי התקדמות המתמקדים ברמת השינוי מהדוח הקודם (שוב- פרטים, במאמר מפרט אחר). בדרך זו ניתן יהיה לנהל יחידות שאינן מתקדמות דיין, עובדים שעוזבים והידע בסיכון ועוד. כמובן, שניתן יהיה לראות גם מי המצטיינים, ואולי להחליט במשותף על הוספת נושאי ידע להעברה. מדובר בתהליך ניהולי קלאסי, אך יש להבטיח ניהולו באופן מספרי כמותי ולא רק איכותי, אחרת קשה לבקר את ההתקדמות עצמה.
מה עוד חשוב לומר?
שיש מספר הנחות יסוד / עקרונות עבודה על פיהם נתכנן את המהלך כולו. כמובן ניקח בחשבון רמת התנגדות צפויה למסירת הידע (תלוי בנסיבות המהלך); ניקח בחשבון שלמקבל הידע מוטיבציה גבוהה יותר מאשר למוסר; ניקח בחשבון שמעגל למידה מחייב הפנמה של הידע ע"י המקבל, ועוד.

עזיבה מסיבית של עובדים אינה תהליך "שמח" בארגונים. אנו נקשרים לאנשים שעמם עבדנו ומרגישים חשש מפני השינוי הארגוני ואי הודאות לגבי מחר. ובכל זאת, יש להבטיח תהליך סדור, רציונאלי ומנוהל של שימור הידע לקראת עזיבת העובדים. תהליך שכזה יכול להיות כל ההבדל בין ארגון קורס, לארגון שמנצל את ההזדמנות, ממנף את עצמו ומצליח עם פניו לעתיד.

בהצלחה.

המונח KM 2.0 מציג דור חדש של ניהול ידע, המבוסס על עקרונות ויישומי ה- WEB 2.0, ומכאן שמו.

רשת האינטרנט בעידן WEB 2.0 אימצה זירות שיתוף כגון בלוגים, פורומים, רשתות חברתיות ואתרי שיתוף וידאו אשר שמים את הגולש במרכז ומאפשרים לו לכתוב על חוויותיו ולתרום מניסיונו באופן חופשי. הגולשים גילו את הפוטנציאל הגלום בפנייה לזירות השיתוף הנ"ל לשם איתור המידע הרלוונטי, העדכני והמהימן ביותר עבורם.

KM 2.0 שואף להטמיע את תפיסת השיתופיות הטבעית והיומיומית שהתהוותה באינטרנט בעידן ה- WEB 2.0 בעולם ניהול הידע הארגוני. מנהלי ידע בארגונים יוכלו לרתום את ההרגלים המושרשים של פנייה למאגרי ידע שיתופיים לשם הטמעת ניהול הידע בארגון. הארגון ירוויח מחד, משתמשים פעילים אשר תורמים ערך מוסף לתכנים ומאידך משתמשים אשר מכירים בחשיבות מאגר מידע והידע המושתת על ניסיונם של עמיתיהם.

• הקמת רשתות חברתיות - Social Networking - רשת חברתית מהווה תשתית משותפת לכלל יישומי ניהול הידע, ומקלה על יצירת האמון בין האנשים שמאחורי הידע. בבסיס הקמת רשת חברתית בארגון עומדת הסברה  שכאשר אנשים מתערים חברתית, קל להם יותר לשתף בנושאי עבודה מקצועיים. הרשת החברתית יכולה לסייע במימוש מטרות עסקיות על ידי הפיכתה למפת מומחים המספקת פרופיל של מומחיות העובד ושטח ההתמחות ומאפשרת איתור עובדים בעלי ידע מסוים באופן פשוט וידידותי.

• Wiki - WIKI הנו פתרון ניהול תוכן מובנה (כלומר, אוסף דפים בעלי מבנה אחיד על בסיס תבניות), בו המשתמשים יכולים, בקלות יחסית, להיות שותפים: לערוך תכנים, להוסיף תכנים ואפילו להשפיע על הגדרת התבניות. פתרון זה אידיאלי לתחומים בהם המידע והידע מגיעים bottom up וביזור האחריות להזנת ועריכת התכנים מהווה ערך מוסף ותורם לטיבם. לדוגמא, WIKI יכול לשמש ככלי לניהול תקלות ע"י טכנאים, ושיתוף ידע ביניהם, WIKIPEDIA ארגונית הכוללת מודיעין עסקי על מתחרים, מוצרים וטכנולוגיות ועוד.
  

• בלוגים – הם אזורים אישיים בו מאפשרים לעובדי ידע/מנהלים בארגון לשתף באופן בלתי אמצעי בידע. בלוג שנכתב על ידי עובד ידע מאפשר לו לשתף מניסיונו, ואף לרכז סביבו קבוצה של מומחים מאותו התחום ובכך להביא ליצירת ידע חדש. בלוגים ניהוליים מאפשרים לעובדים הבנה של הפן האישי העומד מאחורי קבלת ההחלטות בארגון ובכך מפחיתים התנגדות אליהם. ככלל, הפעלת בלוגים פנימיים מסייעת לפיתוח תקשורת יעילה ובלתי מתווכת, המעודדת פתיחות בארגון.
  

KM 2.0 מנסה לרענן את כלי ניהול הידע המסורתיים, המושתתים על שליטה ריכוזית וזרימת מידע top to bottom. אולם, ניהול ידע השואף לתת מענה לצרכים פנים ארגוניים אינו יכול להתנהל ללא שליטה וללא הכוונה ארגונית. משמעות הדבר היא שגישת ה KM 2.0 משלבת את רוח השיתופיות והיישומים החדשים יחד עם הפתרונות הקלאסיים (ניהול מסמכים, פורטלים וכו) הממקדים את ניהול הידע באותם נושאים ששיתופם ושימורם ישפר את השגת יעדי הארגון. 

אתר החודש שונה מקודמיו.

החודש האתר אינו עוסק ישירות בניהול ידע אלא מיועד לכלל עובדי הידע ולמנהלי הידע בפרט.

האתר מכיל טיפים להכנת מצגות, העברת מסר אפקטיבי והכנות לקראת קריאתה והעברתה.

מומלץ ושימושי.

We always know more than we can say, we can always say more than we can write down. David Snowden

בטיפ זה נלמד כיצד לקשר Web Part מסוג טופס לפריט רשימה בדף.
קישור זה מאפשר לנו לחפש בצורה ממוקדת ברשימה מסוימת והוא נכון כאשר הנתון אשר אותו מחפשים הוא קבוע ומוכר למשתמש (כגון שמו הפרטי). ניתן להשתמש בפריט זה על מנת להציג סידור משמרות, הצגת אירועי רווחה על פי חודש, סינון פריטים על פי מחיר ועוד.

כך יוצרים את הקישור:

1. ניכנס לדף ריק ונבחר ב:

2. ניצור רשימה אשר נוכל להשתמש בה או לחלופין נמצא רשימה בה נוכל להשתמש (במקרה זה עבור ישירות לשלב 3). עבור תרגיל זה יצרתי רשימת תפקידים. 

3. נעבור חזרה לדף וניכנס למצב עריכה

4. נלחץ על הוסף Web Part ונבחר ברשימה הרלבנטית.

5. לאחר שהוספנו את הרשימה נקליק שוב על הוסף Web Part ונבחר בפריט מסוג טופס

6. כעת נקבל את שני ה- Web Parts שהוספנו אחד מתחת לשני (לא חובה, ניתן למקם את שני החלקים במקומות שונים בדף אך עדיף לשמור על קונסיסטנטיות על מנת שלא לבלבל את המשתמשים).  כעת נבחר ב"ערוך"  "חיבורים" "ספק ערכי טופס אל" "שם הרשימה בה בחרנו"

7. לאחר מכן נקבל תיבות דיאלוג אשר בהם נידרש לבחור לאילו ערכים לבצע את הקישור. בתיבה הראשונה נבחר בערך  T1

8. בתיבה השנייה נבחר את הערך אשר ברצוננו לקשר לשדה הטופס במקרה  שלי בחרתי בשדה "שם פרטי" .

9. לאחר לחיצה על כפתור "הבא" החלון ייסגר ואנו נוכל לצאת ממצב העריכה ולבדוק את הקישור בין הרכיבים על ידי זה שנרשום ערך כלשהו בשדה הטקסט ונלחץ על "חפש"

10. אם הכול עובד בצורה תקינה נוכל לראות כי הוחזרו לנו הרשומות המתאימות לערך אשר חיפשנו

כנסים בארץ

כנסים בחול