מרגע ששמעתי על צאת ספרם החדש של נונקה ואיצ'יז'ו, קשה היה להתאפק עד קריאתו. נונקה, ללא ספק, הנו אחד ממעצבי ניהול הידע, וספרו, שנכתב עם טאקאוצ'י – The Knowledge Creating Company, הנו אחד המפורסמים בתחום ניהול ידע. בתחום כניהול ידע, בו החשיבה והמתודולוגיות מתפתחות כל הזמן, והטכנולוגיות מאפשרות יכולות מדהימות שלא היו לפני עשור, עד כדי השפעה על תרבות השיתוף (!), ספר משנת 2007, ועוד מפרי עטם של אנשים שכאלו, הנו בגדר אוצר.
הספר, הנו אסופת מאמרים, רבים מהם נכתבו, במיוחד לכבוד הספר. נונקה ואיצ'יז'ו בנו את מתווה הספר, ופנו למומחים, בעלי ניסיון בתחום ניהול הידע, וביקשו מכל אחד, מאמר על פי הנושא, בו חשבו שיוכלו לתרום את המיטב. מדובר פה, אם כן, בספר, שהנו בעל פוטנציאל לכלול את המיטב (בתוכן) של המיטב (במומחים).
הספר מחולק לשלושה חלקים עיקריים ובכל חלק ישנם מספר מאמרים רלוונטיים, הבונים יחד את המכלול. כל פרק הנו עולם ומלואו, ובקלות היה יכול להיות בסיס לספר בפני עצמו:

מקווה שתפיקו ערך מקריאת התקציר, וידע רלוונטי מעשי, כל אחד לצורכי ארגונו. קריאה מהנה!

נונקה וטוימה מציגים את העובדה שחברות שונות זו מזו, לא לפי הגישה המסורתית (כשל שיווקי או ביצועי), אלא על בסיס תיאורית חברות מבוססות ידע: א) חברות מבוססות על אנשים השונים זה מזה שטבע היותם אנשים, והידע אותו הם מחזיקים הנו סובייקטיבי. ב) תהליכי יצירת הידע משתנים מחברה לחברה (כשילוב של תהליכים אובייקטיביים וסובייקטיביים). מטרות החברות והאסטרטגיות שלהן, על כן, שונות זו מזו, גם אם הן עוסקות במגזרים זהים. אל לנו לשאוף לאחידות בין החברות!
נונקה וטוימה מציגים מודל לפיתוח חברות יוצרות ידע. המודל מבוסס על שבעה מרכיבים:
- חזון הידע: מבוסס על חזון החברה ועל השאלה "למה אנו עושים את שאנו עושים?"
- יעדים מובילים: אמצעים להגשמת החזון. קונספט מעשי, מטרה או נורמות המקשרות את תהליכי הידע לחזון.
- דיאלוג: סינתזה של מחשבות, היוצרת משמעות לעשייה.
- התנסות ושילוב עשייה: פתרון סתירות הנוצרות מהקשרים שונים ויצירת ידע מתוך הניסיון.
- נכסי ידע: נוצרים מהדיאלוגים ומתהליכי ההתנסות. מאד חשוב לשמור על דינאמיות ולא להתכנס בקיים.
- מנהיגות ידע: מנהיגות גמישה ומבוזרת, לא רק מהנהלת הארגון, אלא גם, ובעיקר, מרמות הביניים.

פרוסאק ווייס פותחים בניתוח תהליכי ניהול ידע בדור הראשון, ועל ההישגים שהושגו עד כה. ניתן לומר בבירור שניהול הידע זכה בהכרה (Legitimization), אם ע"י פרסום וכתיבה בנדון ואם ע"י כנסים בהם תוארו סיפורי הצלחה מעשיים. מניהול הידע בדור הראשון ניתן ללמוד גם מהשגיאות:
- אסטרטגית: One size fits all;
- תוכן: עיסוק יתר במסמכים וידע מובנה, ללא סינון ומיקוד;
- תרבות: התעלמות מחשיבות התמריצים וההתייחסות למשתמשים (פופולאריות התפיסה "אם יהיה- הם יבואו").
ניהול הידע צריך להתנהל מנקודת מבטו של עובד הידע, המשתמש. הסתכלות שכזו מובילה לעובד ידע יעיל ומועיל ולתפוקות משופרות ברמה ארגונית. עיקרים:
- דגש על רשתות וקישוריות; גם בין אנשים, גם בין מסמכים. ערוצים מרובים וחלופיים להגעה למסמך ולעמית.
- הקלה על שימוש בידע: ידע בפורמטים מגוונים, דוגמת וידיאו ובלוג (מ.ל.); הערות והסברים לידע המסבירים למה ומתי הוא חשוב (למשל Notes במצגות).
ניהול הידע, מנקודת מבטו של הארגון מובילה להתמקדות במספר כיוונים:
- הקטנת עלות עבודת הידע (הקטנת זמן פיזי, זמן פסיכולוגי, חסמי אמון, קשיים טכנולוגיים ועוד).
- הגברת הזיקה בין אסטרטגיה לניהול ידע. לא עוד פתרונות לכל דבר; לא עוד פתרונות אחידים.
והעתיד?
יתכן וניהול הידע יוטמע בתהליכים (דוגמת מה שקרה בנושאי איכות); יתכן וייעלם. המחברים מאמינים בשילוב של למידה וניהול ידע, שני עניינים מהותיים, עד כה נפרדים בחלקם, בתוך הארגון.

מאמרה של בטינה בוכל מתמקד בצוותי פיתוח. לא מקרי הדבר, שכן יצירת ידע הנו לב ליבו של החדשנות ושל פיתוח יתרון תחרותי ועל כן חשובים כל כך דווקא בצוותי פיתוח.
מחקרים מלמדים שאם צוותי פיתוח של מוצרים חדשים מצליחים לייצר רשת ידע צפופה בתוך הצוות וגשרים לארגון ומחוצה לו, הם יצליחו יותר ביצירת עסקים חדשים. ניתוח רשת הידע מתבסס על ההיבט של הון אנושי (Social Capital)  ועל יסודות הקישוריות.
ערך ההון האנושי והיכולת לביצועים משופרים של צוות הפיתוח נעוצים בשני מרכיבים:
- צפיפות הרשת הפנימית- בין חברי הצוות.
- מרכזיות חברי הצוות כפרטים ביצירת גשרים (מרובים) אל מול הצוות והארגון.
חשיבות הקשרים הפנימיים נעוצה ביצירת נורמות ואמון וחתירה משותפת טובה יותר למטרה.
חשיבות הקשרים החיצוניים הנה לייצר פרספקטיבות נוספות לזו המתגבשת בתוך הצוות.
אך התמונה מורכבת יותר; ישנה משמעות לזמן:
בצוותים מתחילים צופים קשר פנימי נמוך וקשרים חיצוניים שמתווספים יוצרים פרספקטיבות מנוגדות;
ככל שחולף הזמן הצוות יכול לשפר את ביצועיו באמצעות הקשרים הפנימיים והחיצוניים.
אך מגיע שלב, בו מתחילה סטגנציה והביצועים יורדים. כאשר הקבוצה בשלה מידי, היא סגורה בתוך עצמה, ומתקשה לשלב בתוכה את הפרספקטיבות החיצוניות הנוספות. זה כנראה השלב להחליף/לרענן את הצוות (מ.ל.).
אחד החידושים המרכזיים של מאמר זה הנו בחשיבות הקשרים החיצוניים, עד כדי רמת החשיבות של הקשרים הפנימיים ואפילו יותר (מדובר בקשרים רבים, אך לא צמודים). מנהיגות צוותית נדרשת לקידומם.
את המאמר מסיימת המחברת בתיאור חשיבות המיקוד בתהליכי שיתוף ופיתוח ידע אקטיביים: רק ידע בעל חשיבות גבוהה למשתמש; רק ידע בעל ערך חשוב לצוות הפיתוח בראייה ארגונית.

תום דבנפורט, המוכר לכולנו, סוקר במאמר זה את הטכנולוגיות תומכות ניהול הידע, תוך הצעת כיוון פעולה ייחודית, ואף מעט מפתיעה.
דבנפורט סוקר את הטכנולוגיות התומכות, תוך הצבעה על שיני צירים:
ציר מורכבות הידע: ממערכות פשוטות התומכות בטרנזקציות ותהליכי זרימה ועד מורכבות (שיפורטו להלן);
ציר השיתוף: מתמיכה בפרט ועד תמיכה בפעילות קבוצתית משותפת.
את המערכות התומכות בידע מורכב מחלק דבנפורט למספר קטגוריות:
- מערכות המשתלבות בסביבת העבודה המחשובית של העובד, דוגמת מערכת תומכת ידע המסייעת לרופא בעת טיפול בחולה פרטני המתריעה על תרופות סותרות, מערכת לתמיכה בהשקעות בנקאיות ועוד.
- פורטלים המוכוונים לבעלי תפקיד מסוים, דוגמת מנהל לקוח או מהנדס.
- מערכות (חצי אוטומטיות) תומכות החלטה למשל בנושא קבלת הלוואה מבנקים. לגבי מערכות אלו מדגיש דבנפורט את החשיבות בשימור המומחים למקרים הסבוכים ואת זהירות היתר שיש לנקוט מעודף אוטומציה היכולה להוות סיכון ארגוני עסקי.
- מערכות ייעודיות למקצוע מסוים דוגמת מנהלת או מחברות מעבדה ממוחשבות.
- מערכות בהתנסות (שימו לב לניסוח) שטרם הוכיחו את עצמן- דוגמת social networking ובלוגים. לגבי הבלוג, אמירתו של דבנפורט נחרצת ביותר, שמדובר בהכל חוץ מכלי תומך יעילות.

מכאן פונה דבנפורט לעיסוק בידע האישי. ניהול ידע מוצלח תלוי בהתנהגות הפרט. מאמץ ללמדם איך ליצור, לרכוש, לעבד ולהשתמש בידע ברמה האישית, יכול להיות לא פחות משמעותי מהעיסוק במערכות תומכות ידע ארגוניות. דבנפורט מונה שלוש רמות של ארגונים:
1. חברות שכבר "שם"- המאמצות טכנולוגיות תומכות ידע אך נותנות דגש על התנהגות הפרט והשימוש במערכות בהסתכלות עסקית ארגונית.
2. חברות ש"בדרך"- בהן עיקר המאמץ הוא בהטמעת הטכנולוגיה והעיסוק בה.
3. חברות ש"טרם"- המדברות על הנושא, מכירות בחשיבותו, אך טרם עשו את הצעדים בכיוון.
תוך שכך מזהה דבנפורט Masters כעובדי ידע ועומד על מאפיינים משותפים להם שעיקרם ארגון אישי של תכנים (מידע וידע), הסתייעות באחרים, לא הרבה הטפה/כפיה לאחרים, שימוש מושכל בכלים, שימוש ברשימות ככלי עזר לניהול עצמי וסינון קבוע של התכנים הרלוונטיים להם.
בהחלט, הדגש על הפרט, אפילו במידה מסוימת כתחליף לניהול הידע הארגוני, מחדשת ומעוררת חשיבה.

בעידן הנוכחי של חברות מבוססות ידע, ידע אישי וארגוני הנם הנכסים המרכזיים בחיי הארגון. חברות צריכות לגייס, לפתח ולשמר מנהלים הצוברים נכסי ידע. על החברות לנהל את הידע באופן אסטרטגי והוליסטי כדי להפכו ליכולת ליבתית ויתרון עסקי. אחריות המנהלים היא כפולה:
א. להפוך את הידע הארגוני לפעולות המייצרות ערך לחברה.
ב.  לוודא שהידע הציבורי הקיים, מנוצל טוב יותר מאשר על ידי המתחרים.
איצ'יז'ו שם דגש על כך שלא כל הידע בעל חשיבות אסטרטגית עסקית, ועל המנהלים לדעת לעלות מניהול הידע התפעולי, לניהול הידע האסטרטגי, ולנהל אותו ברמה אסטרטגית.

על ידע ייחודי של הארגון לענות על שלושה קריטריונים:
א. להיות בעל ערך.
ב. להיות קשה לחיקוי ע"י מתחרים.
 ג. להיות קשה להחלפה (פתרונות חלופיים לאותו צורך).
ידע ייחודי הוא הבסיס לידע אסטרטגי של הארגון.

איצ'יז'ו מפריד בין אסטרטגיית הישרדות לאסטרטגיית התקדמות.
אסטרטגיית הישרדות עוסקת ברווחיות הנוכחית ומטרתה להעצים רווחיות זו, מעבר לממוצע בשוק. האסטרטגיה כוללת שיתוף ידע בארגון תוך הגנתו. יש לדאוג לכך שהידע יהיה ערכי, קשה להעתקה (לכאורה סותר את ניהול הידע, אך לא, בניתוח מעמיק) וקשה להחלפה. היכולת להחזיק בידע באופן ייחודי חשובה; היכולת להעביר ידע באופן אפקטיבי, חשובה לעיתים יותר מהתוכן המועבר.
אסטרטגיית התקדמות עוסקת ברווחיות עתידית  ומטרתה לתמוך ברווחים עתידיים. אסטרטגיית ההתקדמות כוללת יצירת ידע והגנתו, אך בצד זה גם נטישת ידע. מתחייב אומץ כדי לשחרר ידע ישן, גם אם זה יכול לעכב מכניסה לאפיקים חדשים, מתחייב שכל כדי לנתח, עם מינימום סיכון, מהו ידע זה.
רוב המנהלים נוטים, מסיבות מובנות, להיצמד לאסטרטגיית התקדמות. ההחלטה בהחלט מבוססת גם על שיקולים רציונאליים, אולם, איצ'יז'ו סובר, שלא פחות, גם על פחדים וחששות. על הארגונים למצוא את שביל הזהב היוצר איזון בין אסטרטגיית הישרדות לאסטרטגיית התקדמות. יש חשיבות על כן, לא רק לשיתוף הידע, אלא גם לפיתוח ידע חדש.

האתגר הגדול ביותר בחדשנות מוצרים ושירותים הנו להתאים את מה שהלקוח יקנה למה שהארגון מייצר. מטרתם של מחקרי שוק לגעת בסוגיה זו.
המגבלות של כלי מחקר סטטיסטיים כיום, שהם מצליחים לאסוף ולהביא נתונים ומידע שיווקי, אך מתקשים בידע הקשור בצורכי הלקוחות. מחקרי שוק יכולים להיות טובים מאד לניתוח שימושיות של מוצר נתון, אך פחות טובים לפיתוח ובחינה רעיונית של מוצר או שירות חדשים.
הסיבות המרכזיות למגבלות אלו:
1. שאלונים מנוסחים באופן שלא פותח תמיד את המחשבה. אנשים העונים לסקרים טלפונים עסוקים במחשבותיהם במגוון נושאים אחרים ואינם מתפנים מחשבתית.
2. קבוצות מיקוד בדרך כלל גדולות ולכן, למרות שהן עדיפות על שאלונים, אינן מותירות מספיק זמן לרדת לעומק מחשבותיו וניסיונו של הפרט. בנוסף, יש בהן תופעות ידועות של עדריות וחוסר אמון בשיח עם אנשים שאינם מוכרים דיים.
3. ישנו הבדל בין הנאמר בפה להרהור שבלב.

המחברת מציעה מספר דרכים לא מסורתיות לביצוע מחקרי שוק למטרות של חדשנות במוצרים ושירותים. יש לציין, כי שיטות אלו יקרות יותר, ואינן נדרשות במחקרים שאינם חדשניים או אינם בוחנים ידע סמוי:
1. מחקר משתמשים מובילים. התחברות לאנשים המהווים מובילים טכנולוגיים, המפתחים לעצמם, פעמים רבות, מענה אישי לצורכיהם, עוד לפני שיש מוצר מסחרי. מוצרים אלו מנוסים על ידם, ולכן אימוצם יכול לחסוך תהליכים רבים של בחינה, סינון ושיפור. משתמשים כאלו מונעים ע"י התועלות האישיות (מענה לצרכיהם הם) ובדרך כלל, בגלל אופיים, הצורך מתעורר אצלם מוקדם יותר מאשר בשוק היעד.
2. מחקר מבוסס מטפורות. כבר בספרם "The Knowledge Creating Company" דיברו נונקה וטאקאוצ'י על מטפורות וסמלים כדרך להעברת ידע סמוי. שיחות עם לקוחות ובקשה מהם לתאר באמצעות מטפורות את רצונותיהם (כמו גם את דעתם על החברה במצבה הנוכחי) ויצירת מפת מטפורות על בסיס אלו, יכולה לתת לארגון כיוונים משמעותיים לשיפור ו/או לפיתוח מוצרים ושירותים חדשים.
3. תצפיות. לעיתים, הדרך הנכונה ביותר היא לתת למפתח ו/או למתכנן פשוט לצפות בהתנהגות צרכנים. ניתן להיעזר גם במדענים ממדעי החברה (אנתרופולוגים) המתמחים בתצפית ותיעוד התנהגות אנשים. חברות שהתנסו, דיווחו על הצלחה.
4. תיעוד עצמי ע"י המשתמשים. לעיתים, ניתן לבקש מהמשתמשים עצמם לתעד את פעילותם. יש לכך יתרון (מעבר לחסכון במשאבים), בהתנהגות שיותר אוטנטית, מאשר כאשר אחר מתצפת. כמובן, שיש גם חסרונות.
5. המפתח/מתכנן כמשתמשים.  הפיכת המפתח או המתכנן למשתמשים ובחינת הצרכים שלהם, הנה בעלת יתרון משמעותי: הידע המקצועי של המפתח והמתכנן משתלבים עם הידע ההתנהגותי כצרכנים, ונוצרות תובנות ייחודיות.
לפני סיום, מחזירה אותנו ליאונרד למציאות. אין מחקר שלא ניתן להשתמש בו באופן לא נכון או לכוונו לסיום לא רצוי. הכלים תוארו במאמר באופן ראשוני, ויש ללמדם לפני מעבר חד מהשימוש בדרכים המסורתיות למחקר שוק. מחקר שוק התנהגותי על צורכי משתמשים טומן בחובו ידע סמוי רב, ויש להתנסות על כן בכלים שפחות סטנדרטיים ופחות נלמדים ומוכרים בקורסי השיווק השונים.

אחד מתפקידיהם המרכזיים של משאבי אנוש לתגמל ולתמרץ את העובד להעלאת יעילותו ופריון תוצריו. בשנים האחרונות, עם התפתחות עובדי הידע ומשקלם הגובר בקרב עובדי החברות, נדרשות מחלקות משאבי אנוש לשנות את מערכת התגמולים והתמריצים. זאת, היות ו- א) הצרכים שונים מבעבר; ב) אופן התגמול האפשרי שונה מבעבר (קשה יותר לבודד את ההצלחה, וקשה יותר לבודד את האחראי לה).
ההבדלים המשמעותיים בין עובדי ידע לעובדי תעשיה מסורתיים:
א. עבודה ידע הנה בעיקרה צוותית.
ב. יעילות עבודת ידע צוותית נובעת משוני בידע של העובדים ולא מאחידות (חשבו לעומת זאת על צוות המרים משא משותף, שם מתחייבת עבודה אחידה).
ג. התוצר של עבודת ידע הנו ידע חדש של הארגון כולו.
ד. התלות בעובדי ידע גבוהה. קשה להחליפם באחרים.

עבודת ידע צוותית טובה, חשובה לא רק להגברת יעילות העובד, אלא גם ליצירת יתרון תחרותי לארגון.
היא אינה טריוויאלית (social dilemma) שכן ישנו חשש לחוסר רצון לתרום (תחושת ה"פראייר" שכולם נבנים  עליו). להלן הצעות לפתרונות ארגוניים מבניים ופתרונות הקשורים לשיפור המוטיבציה היכולים לסייע לנ"ל:
פתרונות מבניים:
- בניית יחסי עובד/ מעביד לטווח ארוך, למשל ע"י מתן אופציות או תגמולים עתידיים אחרים.
- העברת יותר סמכויות ועצמאות למרכזי הרווח. יוצר גם בעיות היות ואין מוטיבציה להעברת ידע בין מרכזי הרווח השונים, והידע שמועבר, קל כבר יותר להעתיקו אל מחוץ לארגון.
פתרונות מוטיבציה:
- הגברת המוטיבציה לעבודה בכלל- "אם רוצים שאנשים ירצו לעשות עבודה טובה, תנו להם עבודה טובה לעשות".
- עצמאות של העובדים.
- מתן תחושה לאנשים שהם מבינים מהם עושים; שיתוף ב"תמונה הגדולה" ולא רק בידע הנדרש לפעילותם הם.
- יצירת נורמות של חלוקה שוויונית של תגמולים, או לפחות חלוקה מבוססת צרכים ולאו דווקא מבוססת מעמד.
- הגברת תחושת הצדק התהליכי, לפיו גם אם החלטות לא מקובלות על הפרט, הוא מבין את הגורם להם, ובחלק מהמקרים אף יכול להביע את דעתו בזמן התהליך.
-  תשומת לב לגיוס אנשים שרוצים לשתף. רוב האנשים שמחים לתרום באופן מותנה- אם אחרים לא מתנהגים אחרת מהם.
- תקשורת בין העובדים. עדיפה תקשורת פנים אל פנים המעודדת שיתוף יותר מתקשורת וירטואלית.
- הנחיית העובדים לשתף. הנחיות לשיתוף מעלות (לפי מחקרים- עד 40%) את הנכונות לשיתוף.
- משכורות קבועות ולא תלויות ברמת התוצר/שיתוף (תחרות יוצרת רצון להתבלט אחד על חשבון השני).

אין ספק שחלק ממה שמוצע כאן, נוגד תפיסות ניהול משאבי אנוש מסורתיות. ובכל זאת, מומלץ לקרוא ולשקול בחיוב, אנו כבר לא בעידן שהעיקר הנם עובדי ייצור.

מאמר זה הנו בעיקרו כלכלי חשבונאי. נונקה חושף בפנינו, אנשי ניהול הידע, פן שלא הכרנו, תוך הצגת מחקר מעמיק על הקשר בין השקעה במו"פ (כמייצג מרכזי של נכסי ידע), רווחיות וערך מניות. לא נלאה כאן את הקוראים בהצגת המודלים המתמטיים המפורטים, אלא נסקור את תוצאות המחקר, על מרכיביו. הבסיס למחקר הנו הנחת יסוד שהשקעה נוכחית במו"פ מקטינה את ההכנסות אך יוצרת יכולות מו"פ ארגוניות כמו גם פוטנציאל לרווחים עתידיים ולכן יתכן ומשפיעה על העלאת ערך המניות. זו הטענה הנבחנת במחקר.
המחקר הוצע בשלב ראשון ביפן ומאוחר יותר גם בארה"ב, בריטניה, גרמניה, צרפת, יפן, קוריאה, טייוואן, הונג-קונג ואוסטרליה. נתוני קצה לא נלקחו בחשבון, כמו גם מקומות בהם היה חסר מידע מפורט על השקעות במו"פ. נבחנו ארבעה מגזרים: מידע ותקשורת; רכב ותעבורה; אלקטרוניקה; והמגזר הכימי (לרבות פרמצבטי).
עיקר הבחינה נעשתה אל מול נתוני שנת 2003, אם כי חלק נבחן גם אל מול תוצאות 2000-2002.
להלן הממצאים והמסקנות הנגזרות מהם:
- ביפן, חציון ההשקעה במו"פ הנו 50% מההשקעות בכלל.
- בארה"ב, בריטניה, גרמניה, יפן, קוריאה וטייוואן נמצא קשר חיובי בין רמת ההשקעות במו"פ לערך המניות על בסיס מודל GPM- Gross Profit Margin.
- בארה"ב, בריטניה, גרמניה, צרפת, יפן, קוריאה וטייוואן נמצא קשר חיובי בין רמת ההשקעות במו"פ לערך המניות על בסיס מודל ROE- Return On Equity.
- בהונג-קונג ובאוסטרליה לא היו ממצאים חד משמעיים, יתכן בגלל היעדר כמות מספקת של נתונים עם פירוט מספק על השקעות במו"פ.
- ההשקעה במו"פ הנה אדירה בעיקר בתעשיות עתירות ידע דוגמת מחשבים, תוכנה, סמי-קונדוקטורים, כימיה, טכנולוגיה ותקשורת, פרמצבטיקה וביו-טכנולוגיה. ההשקעה הגבוה ביותר באופן יחסי הנה בתעשייה הביו-טכנולוגית.

השורה התחתונה:
א. ישנו קשר חיובי סטטיסטי בין ההשקעה במו"פ להגדלת ערך המניה. זה אינו טריוויאלי, היות ומיעוט ההשקעות המו"פיות מצליח, בסופו של התהליך.
ב. הקשר נמצא במדינות רבות, וחוצה יבשות (אמריקה, אסיה ואירופה).
ג. במקביל להעלאת ערך המניה, יש לזכור שהשקעות המו"פ קודם כל מעלות את יכולות המו"פ הארגוניות, ולכן גם את ההכנסות העתידיות.

נקודה להתייחסות: יש להיזהר משאננות ועודף השקעה במו"פ. קיימים כיום מעט מודלים לניהול ובקרת ההשקעות, וברור שמיעוט ההשקעות מצליח. נונקה מציע עקרונות של מודלים אותם ניתן לאמץ, כדי להבטיח קיומה של השקעה, אך כזו המנוהלת בצורה חכמה.

ניהול ידע בחברות מתחיל להיות צורך ברור; ניהול ידע בחברות גלובליות, הנו צורך ברור עוד יותר, שכן הוא אחד הגורמים המרכזיים המאפשרים את יצירת הערך המוסף ולהפוך את רב הלאומיות לגלובליזציה.
התימה המרכזית של המאמר נוגעת לחשיבותו של הידע המקומי ולתהליך הגלובליזציה שלו. ארגונים רבים מידי חושבים שהידע קיים במטה ותפקידו של המטה להפיץ את התורה לשטח., ואילו תפקידו של השטח (הפזור ברחבי העולם) להתאים עצמו לידע זו ולראות שכאן האמת. גלובליזציה של ידע מקומי (התהליך ההפוך)- איסוף של ידע מקומי מיזוגו והפצתו המחודשת לצורכי יתר הסניפים, הוא הדרך הנכונה, עפ"י Gilbert למינוף הידע ומינוף הארגון. האתגר הנו לא רק לתת לגיטימציה לידע מקומי לידע מקומי, אלא לפרוס אותו מחדש כך שיוכל לשמש גם ברמה גלובלית. מחבר המאמר נותן כלים וטיפים שונים המסייעים לארגון ללמוד מהידע המקומי שלו, תוך התייחסות לתבניות למידה שונות. להלן מקצת מאלו (ללא הניתוח המעמיק של ההקשר התורתי לסוגי הלמידה השונים):
- החלטה על למידה גלובלית ומחויבות לה (כשלב מקדים לביצוע בפועל). שיתוף נציגי לאומים שונים בהנהלה הבכירה, הן כאמירה והן כגורם המאפשר התייחסות כנה ומעמיקה לידע שלהם.
- משוב, משוב, משוב (מהשטח) והתאמה של מהלכים גלובליים למשובים הלוקאליים שהתקבלו.
- תכנון קריירה בחברות גלובליות המחייב סבב עבודה בלאומים שונים והכרת ידע מקומי מגוונים שונים.
- מלחמה נגד סינדרום Not Invented Here. סדנאות לניתוח תרחישים בהם שותפים נציגי לאומים שונים.
- עידוד מנהלים בשטח להזמין משוב מיחידות מקבילות להם ממקומות אחרים.
- פיתוח תרבות של הצפת אתגרים מקומיים ככלי לעידוד רעיונות חדשים.
- הפקות לקחים המשלבות אנשים חיצוניים, בעלי ראיה שונה, בתהליך.

גלובליזציה של ידע מקומי אינה תהליך קל, לדברי מחבר המאמר. הוא מבוסס בעיקרו לא על כלים מרכזיים לניהול ידע, אלא על אנשים ותהליכי למידה, ובראש וראשונה, על הובלה ניהולית. ושוב, בהובלה עסקינן.

מאמר זה דן בידע הנדרש לדירקטוריונים כדי לקבל החלטות בחברות עתירות ידע. עם זאת, מה שנאמר בו, נכון מאד גם לחברות שאינן מנוהלות באמצעות דירקטוריון ותקף גם לתהליכים פנימיים, ולכן מומלץ לקריאה, לאנשים המתמודדים עם סוגיית הידע ברמות שונות.
שתי בעיות מרכזיות עומדות בפניו של חבר דירקטוריון ממוצע:
א. חסר בידע: היעדר ניגוד אינטרסים בינו לבין החברה, משמעו, פעמים רבות, שהוא אינו עוסק בנושא פעילות החברה בשוטף, ולכן הידע שלו חסר.
ב. חסר בזמן: דירקטורים חשופים זמן קצר לקורה בחברה עליה מפקחים. רוב זמנם הם נמצאים במקומות אחרים (בוודאי החיצוניים לחברה, ובמידה מסוימת גם הפנימיים העסוקים בחטיבה עליה מופקדים ופחות באחרות).
אלו, מקשים על הדירקטור להישאר עדכני בכל המידע הקשור בחברה. על אחת כמה וכמה בחברות עתירות ידע שם הידע סבוך והתלות בידע קריטית להצלחה.
Lorsch מתמקדת בסמן הימני של חברות הידע: יועצים, עורכי דין, רופאים וכדומה, שהידע הוא השירות הנמכר על ידם.

כדי להתמודד עם הבעיה, מביאה Lorsch מחקר שביצעה ב- 2002 עם Tierny בו הם ניתחו ומצאו שחברות עתירות ידע תלויות בשני גורמים מרכזיים להצלחתם:
- קשרים חסונים עם לקוחות. כאשר הלקוחות רוכשים שירות מחברת ידע, הם יודעים מעט מאד על השירות בעצמם, וזו הסיבה שהם רוכשים את הידע המקצועי. האמון וניהול הקשר הטוב חשובים להצלחה לא פחות מהידע המקצועי עצמו.
- עובדים מוכשרים ובעלי מוטיבציה מקצועית. עובדים אלו הם העושים את הרושם החיובי על הלקוח, לא רק בנקודת הכניסה, אלא ע"י עבודה איכותית, גם לאורך כל המהלך. פעמים רבות, חברות הידע מבוססות בעצמן גם על שירותים של עובדי ידע החיצוניים להם (מומחים ממומחים שונים). איתור עובדי הידע, משיכתם לעבודה, יצירת המוטיבציה להישאר ולהתקדם הם האתגרים המרכזיים העומדים בפני ההנהלה. אלו נעשים במגוון שיטות שלא כאן המקום לפרטם.

הידע שעל הדירקטוריונים לקבל בשוטף, נוגע בראש וראשונה, אם כך, לשני תחומים אלו: לשביעות רצון של הלקוחות ושביעות רצון של העובדים. ידע זה הנו סובייקטיבי ואין שום דרך פשוטה לאוספו, אך עם כל המגבלות הקשורות בכך, יש כנראה להיעזר במשובים וסקרים ככלי להתמקדות אמיתית במצבה של החברה.

הרשתות הבנויות מקשרי אמון בלתי פורמאליים, אותן אנו מכנים רשתות חברתיות, הנן התשתית של כל ארגון לשיתוף ופיתוח ידע. הידע עובר באופן אפקטיבי ביותר במסלולים המפותלים של רשתות אלו, והוא למעשה לב ליבו של הקשרים החברתיים.
ההון החברתי, על כן, הנו בעל ערך גבוה מאד לכל ארגון, ובוודאי לארגונים המבוססים על שיתוף ידע. השקעה בהון זה צריכה להיות מתועדפת בכל ארגון ידע, וחלק מרכזי בכל פרויקט ניהול ידע באשר הוא. וכאן מתחילה הבעיה. לא ניתן לצוות על ייצורו של הון חברתי. הדרך הטובה ביותר לבנותו היא על בסיס הון חברתי שכבר קיים. אך ניתן לטפח אותו. הטיפוח חייב להיות אמיתי ולא מן השפה ולחוץ (כלומר, נדרשת מנהיגות) ועליו לכלול מרכיבים בוני אמון:
-  מפגשי פנים אל פנים (כן, גם במאה ה- 21).
- מפגשים וירטואליים, ככלי המעצים את האמון הנוצר במפגשי פנים אל פנים (לא תחליף לו).
- איתור והעצמת אזורי אמון קיימים.
- שקיפות ופתיחות.
- שיתוף ידע ברבים.
- אמון בפרט. יורגש למשל, ע"י מתן אוטונומיה בעבודה.
- הגינות.
- ניתוח רשתות חברתיות קיימות (Social Network Analysis)  כגורם בו יש להתחשב לשימור והעצמה.

אחד הארגונים המוזכרים, למשל, חברה בשם W.L. Gore and Associates מגדירה את היקפן של היחידות הארגוניות בהתאם: גדולות מספיק כדי שתוכלנה להיות אוטונומיות מחד, אך קטנות מספיק כדי לאפשר היכרות אישית ואמון בין חבריה מאידך. וזו רק דוגמא אחת מיני רבות, איך ניתן לקחת מרכיבים אלו, ולממשם הלכה למעשה. ככל שארגונים ישכילו למצוא דרך לבנות את האמון ולטפח אותו, כך יזכו בפירות ההצלחה של ידע אפקטיבי והצלחה ארגונית בכלל. מדובר בהשקעה ארוכת טווח, אך בהשקעה שבהחלט משתלמת.